Участие руководства организации в управлении процессом изменений призвано основываться

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

1. A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
2. D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
3. K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
4. A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
5. R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

1. Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
2. Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
3. Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
4. Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
5. Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
6. Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
7. Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
8. Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

1. Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
2. Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
3. Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

1. Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
2. Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
3. Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
4. Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях.  Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли. 

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам. 

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход. 

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов. 

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений. 

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

1. Предыдущие изменения не дали положительного результата.
2. Изменения внезапны и неожиданны.
3. Отсутствие обратной связи от руководства.
4. Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
5. В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
6. Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию. 

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям. 

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии. 

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

• Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.    

• Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

• Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

• Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

• Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com

Изменения являются важным элементом, помогающим организации достигать успеха. По мере роста неизбежно приходится внедрять новые инструменты, пробовать новые стратегии, осваивать новые рынки и принимать многие другие изменения. И если мелкие новшества, касающиеся небольшого количества людей, легко реализовать, то что вы будете делать, когда придётся осуществлять масштабные преобразования на уровне организации?

Без надлежащего планирования все попытки организационных изменений могут закончиться хаосом, сумятицей и снижением эффективности работы компании. Чтобы процесс их реализации прошёл как можно более гладко, необходимо тщательно планировать и готовить изменения ещё до начала их внедрения.

Проще говоря, вам требуется управление изменениями.

Если вам доводилось испытать на себе все сложности организационных преобразований или вы только собираетесь реализовать изменения в масштабах компании и размышляете над тем, как лучше всего к этому подойти, эта статья для вас.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями — это процесс подготовки к реализации новых решений на уровне организации и контроля этой работы. Как правило, в рамках управления изменениями осуществляется подготовка к их принятию, организация сопровождения этого процесса и планомерное внедрение изменений.

Самое важное в управлении изменениями — это продуманность и всесторонняя проработка принимаемых изменений. Прежде чем менять что-либо в организации, необходимо подумать, как такие перемены отразятся на участниках и подразделениях компании на разных уровнях. Именно поэтому методологии управления изменениями зачастую предусматривают стратегии, помогающие принимать изменения в организации постепенно, с предварительным тестированием на небольшой части компании, а также позволяющие заручиться поддержкой заинтересованных сторон, прежде чем приступать к реализации новых инициатив.

Управление изменениями — это и процесс, и методология. Возможно, вам никогда не приходилось тратить столько времени на размышления о том, как лучше реализовать инициативу по внесению изменений. И это нормально. Следуя процедуре управления изменениями, вы сможете наилучшим образом подготовить свой коллектив и компанию к грядущим переменам.

Планировать проекты с помощью Asana

Преимущества управления изменениями

Эффективное управление изменениями позволяет внедрять новые процессы, не нарушая работу коллектива и организации. Нам свойственно привязываться к привычному способу ведения работы, даже если новый вариант объективно лучше. План управления изменениями помогает команде осознать ценность новшеств и принять их без ущерба работе.

Эффективные процессы управления изменениями дают возможность:

• Придать новый импульс работе компании

• Снизить сопротивление изменениям

• Повысить вероятность успешности изменений

• Сократить потенциальное отрицательное воздействие со стороны изменений

Традиционные модели управления изменениями

История процессов управления изменениями уходит своими корнями в 1960-е годы. С тех пор появилось несколько моделей управления изменениями. В этой статье рассказывается о трёх традиционных моделях общего управления изменениями.

Модель изменений Левина

Курт Левин, немецкий и американский психолог, внёсший большой вклад в прикладные исследования в области практической коммуникации. В модели изменений Левина процесс управления изменениями делится на три стадии:

1. Разморозка. На стадии разморозки вы помогаете своему коллективу или компании преодолеть психологический барьер, первоначально вызывающий неприятие изменений. Вы не просто анализируете любые возражения против изменений, но и начинаете убеждать команду в их необходимости. На этой стадии модели изменений Левина основное внимание уделяется подготовке коллектива к нововведениям.

2. Изменение. На этой стадии осуществляется реализация изменений в организации. Помните, что внедрение изменений может происходить не за один раз, поскольку вам неизбежно придётся устранять непредвиденные препятствия и постепенно подключать всех сотрудников к новой системе, какой бы она ни была.

3. Закрепление. После внедрения изменений самое время закрепить их, чтобы новый метод работы стал нормой.

Модель ADKAR

Автором модели ADKAR является Джефф Хайатт. Аббревиатура ADKAR расшифровывается следующим образом:

• Awareness — осознание необходимости изменений

• Desire — желание участвовать в процессе реализации изменений и поддерживать его

• Knowledge — знание того, что необходимо для успешности изменений

• Ability — способность реализовать изменения

• Reinforcement — поддержание реализованных изменений в долгосрочной перспективе

Восемь шагов процесса направления изменений

Этот метод изобрёл доктор Джон Коттер. Он описал его в своей книге «Впереди перемен». У Коттера предусматриваются восемь шагов:

1. Создание чувства безотлагательности, подчёркивающего важность незамедлительного осуществления действий

2. Формирование влиятельной команды специалистов, которые будут направлять, координировать и распространять организационные изменения

3. Создание стратегической концепции и инициатив, помогающих понять, чем будущее будет отличаться от прошлого

4. Набор добровольцев, которые будут пропагандировать изменения

5. Создание условий, устранение препятствий и обеспечение свободы, необходимой вашей организации для достижения желаемого результата

6. Обеспечение краткосрочных успехов, вдохновляющих организацию на дальнейшую реализацию изменений

7. Поддержание темпа и неустанное инициирование изменений вплоть до полной реализации новой концепции

8. Закрепление новшеств до той степени, при которой они смогут вытеснить старые привычки

Когда следует применять управление изменениями

Процесс управления изменениями в полной мере применяется не ко всем организационным изменениям. Его уместно применять, только когда существует вероятность серьёзного сопротивления в масштабах всей компании. Помните, что людям свойственно противиться изменениям. Мы предпочитаем привычные нам методы (даже если они далеко не лучшие). Зачастую людям бывает трудно представить, что можно работать по-другому.

Ниже приводятся несколько примеров изменений на уровне организации, при реализации которых уместно применить процесс управления изменениями:

• Внедрение нового корпоративного инструмента или технологии

• Изменения в составе руководства или в структуре организации

• Изменения в культуре труда или системе ценностей

• Обновление внутренних правил компании, кадровых программ или системы льгот

• Слияние или поглощение

Самое важное в процессе управления изменениями — это чётко понимать, когда и каким образом вы будете реализовывать изменения в организации.

Наши службы профессионального обслуживания и сопровождения клиентов Asana часто помогают коллективам разрабатывать стратегии управления изменениями при внедрении нового корпоративного инструмента или технологии. Благодаря Asana у команд не только появляется есть инструмент для организации и выполнения работы, но и новый подход к взаимодействию посредством управления работой. Применение процесса управления изменениями помогает обеспечить успешность внедрения новшеств.

Чтобы новым коллективам было проще внедрять Asana, наши службы профессионального обслуживания и сопровождения клиентов создали процесс управления изменениями на основе восьми шагов по методу доктора Коттера и учли передовой опыт других клиентов, успешно внедривших Asana у себя в организации. В результате получилась уникальная методология — «Дорога перемен Asana», помогающая коллективам развёртывать новые инструменты и технологии на уровне организации.

«Дорога перемен Asana» состоит из шести шагов:

1. Описать свои мотивы

2. Определите текущее состояние

3. Создать первый рабочий процесс

4. Помогать команде и отмечать успехи

5. Закрепить установку на успех в будущем

6. Оценить результаты и расширять применение новинки

Будь то внедрение Asana или какого-нибудь другого нового инструмента или технологии, применить методологию «Дорога перемен Asana» в вашей компании можно изложенным далее способом.

Методология «Дорога перемен Asana»: пример успешного применения

Предположим, ваш коллектив переходит на централизованную платформу управления работой, чтобы трудиться более эффективно и слаженно. В этом случае методология «Дорога перемен Asana» для реализации этих организационных изменений применяется в следующем порядке:

1. Опишите свои мотивы

Прежде чем внедрять те или иные изменения в организации, сначала необходимо понять, зачем это нужно. Какие проблемы решают эти изменения? Поскольку далеко не все участники вашей организации будут в восторге от нововведений (ибо всем нам свойственно сопротивляться переменам), вам нужна будет конкретная и понятная причина, почему вы это делаете.

Процесс определения этих причин состоит из трёх элементов:

Первым делом сформулируйте мотивационное заявление

Для начала опишите, зачем вы принимаете то или иное организационное изменение. Такое мотивационное заявление будет вашим компасом на всём предстоящем пути.

«[Название группы или организации] внедряет этот новый инструмент управления работой, чтобы [вести такие-то проекты и процессы]. При этом мы надеемся [устранить такие-то проблемы] и [достичь таких-то целей]».

Например, в случае внедрения инструмента управления работой можно написать следующее:

«Наша компания внедряет этот новый инструмент управления работой, чтобы повысить прозрачность и улучшить взаимодействие между подразделениями. При этом мы надеемся повысить производительность компании и выполнить ещё больше проектов в установленные сроки».

Затем следует определить критерии успешности

Вам обязательно понадобятся какие-то критерии, по которым можно будет судить об успешности процесса управления изменениями. Соберитесь с коллегами, которые отвечают за внедряемые изменения, и выработайте подобные метрики. К числу таких критериев относятся:

• В какие сроки должны быть реализовано это изменение

• Оценка прогресса (в процентах) в освоении нового инструмента

• Интенсивность использования в компании на определённую дату

Например, при внедрении инструмента управления работой у вас могут быть следующие показатели:

• С 3 марта начинаем внедрять инструмент в масштабах небольшой группы. Сотрудники получат возможность присоединяться к процессу с середины июня. А уже к 17 июля все сотрудники нашей компании должны будут освоить этот инструмент.

• Группы должны будут раз в неделю направлять отчёты о состоянии проектов в инструменте управления работой, причём вся деятельность должна будет контролироваться исключительно в этом инструменте.

• К 30 июля освоить новый инструмент должны все сотрудники.

И наконец, соберите альянс внедрения

Внедрение организационных изменений не под силу одному человеку. Вам понадобится команда — отряд добровольцев по внедрению. В состав такой группы входят участники трёх типов:

• Ответственный за правила. Это специалист, который готовит сотрудников к нововведениям на рабочем месте. Ответственные за правила помогают определить, как использовать новый инструмент управления работой в масштабах компании. В процессе они могут проводить обучение и отвечать на вопросы сотрудников.

• Ответственный за информирование. Это участник (или участники) альянса из числа руководителей. Ответственные за информирование могут не так близко работать с внедряемыми новшествами, но они формируют положительное отношение к ним. Они разъясняют мотивы реализуемых изменений, повышая тем самым поддержку среди сотрудников.

• Апологеты продукта. Это наиболее активные энтузиасты, готовые идти в авангарде реализуемых изменений.

2. Определите текущее состояние

При реализации масштабных изменений следует начинать с малого. Для начала выберите один рабочий процесс и реализуйте его в новой системе, с тем чтобы ваш альянс внедрения мог сформулировать практические методы и примеры для последующего полномасштабного развёртывания. В идеале следует выбрать рабочий процесс, подразумевающий совместную работу и широкий охват. Это позволит проработать все возможные помехи ещё до реализации изменений.

Например, в случае внедрения нового инструмента управления работой можно выбрать такую службу или подразделение, как отдел маркетинга. Прежде чем развернуть новый инструмент в отделе маркетинга, подумайте, как наглядно продемонстрировать преимущества от его использования. Например, можно показать, как новый инструмент способствует совместной работе в рамках маркетинговых кампаний.

3. Создайте первый рабочий процесс

Это возможность протестировать нововведения на одном рабочем процессе или процедуре. Ответственному за правила нужно будет провести обучение отобранной группы использованию выбранного рабочего процесса. Позаботьтесь о том, чтобы ваши активные сторонники внедрения нового продукта не забывали отмечать успехи и фиксировать эффективную работу процесса.

На этом этапе у вас, скорее всего, появятся вопросы, о которых вы ещё даже не думали. Обязательно фиксируйте часто задаваемые вопросы (и ответы на них), а также вносите их в документацию, которая пригодится вам при последующей, более масштабной, реализации изменений.

Например, при внедрении нового инструмента управления работой вы уже создали средства наглядной демонстрации для отдела маркетинга. Осталось лишь провести обучение сотрудников, чтобы они поняли, как работает этот инструмент. Поощряйте планирование междисциплинарных инициатив, таких как маркетинговая кампания, на примере которой вы показывали работу этого инструмента. Почаще проверяйте, как идёт процесс внедрения, и отвечайте на вопросы, возникающие у ваших коллег. Кроме того, на протяжении всего процесса фиксируйте все достижения, чтобы вдохновить другие отделы на внедрение этого инструмента.

4. Помогайте команде и отмечайте успехи

Ваша команда постепенно приноравливается к выбранному рабочему процессу. Обязательно почаще обсуждайте с коллегами происходящее и отмечайте все достижения, даже небольшие. Такой импульс не только подтолкнёт реализуемые изменения, но и создаст целую когорту людей, готовых к переменам и способных стать активными сторонниками использования нового продукта, когда вы будете внедрять его в более широком масштабе.

5. Закрепите установку на успех в будущем

На этом этапе ваша команда уже должна освоиться с работой в новом режиме. Старайтесь при любой возможности отмечать первые успехи, регулярно собирайте отзывы, контролируйте процесс внедрения инструмента и применяйте передовые методы. А успех в долгосрочной перспективе закрепит составляемая вами документация с часто задаваемыми вопросами, обучающие занятия и план постоянного освоения инструмента новыми сотрудниками.

6. Оценить результаты и расширять применение новинки

Когда вы почувствуете, что разобрались с изменениями на первом этапе, самое время реализовать их в более широком масштабе. Используйте обучающие занятия, справочную документацию и результаты подготовительной работы, проделанной в рамках внедрения первого рабочего процесса, чтобы помочь и другим сотрудникам освоить нововведения. Учитывая размеры вашей компании, выделяйте время на совещания альянса внедрения с целью поиска ответов на возникающие вопросы. Просите активных сторонников использования продукта регулярно отмечать и фиксировать успехи, чтобы придать импульс процессу развёртывания нового инструмента управления работой.

Не успеете оглянуться, как вы успешно выполните план управления изменениями!

Главное в организационных преобразованиях — это управление изменениями

Какие бы нововведения вы ни проводили и какую бы методологию управления изменениями ни использовали, ключом к успеху здесь является продуманная и контролируемая реализация. Помогите своим коллегам успешно адаптироваться к переменам, реализуя процесс управления изменениями.

Если вы планируете внедрить новую технологию или инструмент, попробуйте методологию «Дорога перемен Asana». Подробнее о том, как использовать процесс управления изменениями, можно прочитать в нашем руководстве, призванном помоч вам освоить Asana.

Планировать проекты с помощью Asana

Изменения – неотъемлемая часть большинства действий, связанных с ИТ. Если компания развивается или просто поддерживает уровень предоставляемых услуг, невозможно управлять и обслуживать ИТ статично. Часто контроль за изменениями выполняется формально, но если вы осуществляете переход на сервисную модель и глубокое внедрение ITSM, то без процесса управления изменениями не обойтись.

Цель управления изменениями

Главная цель управления изменениями заключается в повышении доступности ИТ-услуг, особенно тех, которые критичны для стабильной работы и роста бизнеса. Внедрение процесса управления изменениями позволяет свести к минимуму проблемы, возникающие при неудачных изменениях и приводящие к сбоям в предоставлении услуг. Вариант «ничего не трогать, пока работает» нежизнеспособен, так как для нормального функционирования инфраструктуры требуются периодические изменения (ремонт, модернизация, обновление и т. д.). А чтобы контролировать эти действия и не допускать катастрофичных последствий, необходимо внедрить управление изменениями.

Что такое управление изменениями

Определение изменений и процесса управления ими дает библиотека ITIL
, содержащая лучшие практики ITSM
.

ITIL выделяет следующие типы изменений:

• Стандартное изменение – изменение в услуге или инфраструктуре, которое предварительно авторизовано, имеет согласованные требования к изменению и установленную процедуру применения.
• Нормальное изменение – изменение, которое возникает по запросу инициатора (отдельный сотрудник или организационная группа).
• Экстренное изменение – срочное, безотлагательное изменение, которое должно быть применено как можно быстрее, но спроектировано и протестировано перед применением так, чтобы не вызвать еще более негативные последствия, чем первоначальный инцидент.

В зависимости от типа изменения отличаются сценарии их применения:

• Стандартное изменение имеет низкий уровень риска и предварительно авторизовано, не требует рассмотрения советом по изменениям (CAB). К таким изменениям относятся стандартные процедуры: текущее обслуживание, создание учетной записи, еженедельная перезагрузка сервера и т. п. Все действия для осуществления изменения известны и доказали свою эффективность.
• Нормальное изменение более редкое, имеет широкий охват или затрагивает важную часть инфраструктуры. Оно должно выполняться по определенному процессу управления изменениями и обязательно включать этап утверждения.
• Экстренное изменение выходит за рамки стандартного процесса проверки и согласования CAB. К такому изменению можно отнести срочную перезагрузку сервера для устранения проблемы, выявленной управлением событиями, или ошибки, которая значительно влияет на предоставление услуги. Такие изменения не рассматриваются CAB, но проходят проверку после применения, чтобы убедиться в правильности выполнения всех процедур.

Нормальные изменения – основа управления изменениями

Нормальные изменения больше других отслеживаются и просматриваются, потому что именно они составляют основную массу и важность управления изменениями. Экстренные изменения должны появляться как можно реже, так как они связаны с возможной деградацией сервиса, а это недопустимо. Стандартные же изменения не требуют рассмотрения и согласования советом, выполняются по заранее утвержденным процедурам и совершенно прозрачны.

Последовательность событий при нормальном изменении:

• Определить, что требуется для изменения.
• Утвердить ресурсы для изменения.
• Разработать изменение. В зависимости от его специфики это могут быть правки кода, планирование действий с программным обеспечением, поиск и планирование решения проблемы и другие.
• Протестировать изменение, в том числе разработать план отката, если изменение вызовет отрицательный результат.
• Запланировать дату и время изменения, срок его проведения.
• Провести рассмотрение запроса на изменение и его оценку советом (CAB). Убедиться, что дата и время проведения не затрагивают другие изменения и не оказывают неблагоприятного воздействия на остальные бизнес-функции. Определить риски, которые возникают при проведении изменения.
• Выполнить согласованное изменение во время определенного окна изменения.
• Задокументировать изменения конфигурационной единицы (CI), внести их в базу CMDB
  .
• Просмотреть результаты выполнения изменения, чтобы убедиться в успешности выполнения поставленной задачи, а также в отсутствии новых инцидентов.

Перечень этих шагов необходимо внести в организационные требования при проведении изменений, так как они составляют основу процесса управления изменениями.

Внедрение управления изменениями

На первый взгляд внедрение процесса управления изменениями может показаться сложным, особенно если развитие ITSM в вашей компании только началось. Вот несколько шагов, которые позволят его упростить и сделают понятнее:

• Определите ответственного за управление изменениями и менеджера изменений.
• Разработайте процесс управления изменениями:
  1. Составьте план прохождения изменения внутри вашей компании. В интернете можно найти много документации по данному направлению, например здесь: http://wiki.en.it-processmaps.com/index.php/Change_Management.
  2. Определите, какие изменения будут стандартными и сразу получат предварительное одобрение.
  3. Решите, будет ли требоваться утверждение экстренных изменений и как они будут проверяться после выполнения.
  4. В случае неудачи применения нормальных изменений – каков будет порядок действий для возвращения в исходное состояние и проведения успешного процесса.
  5. Не делайте из процесса внедрения проблему и бремя – так он никогда не будет завершен.
• Начните процесс с определенного типа действий, направленных на изменение. Убедитесь, что все работает так, как вы запланировали. Не
• Определите, какие ключевые показатели эффективности (KPI) наиболее важны для вашей компании и как они будут контролироваться.
• Работайте в соответствии с KPI всей компании.
• Наблюдайте, как выполняется процесс управления изменениями, и улучшайте его в тех аспектах, которые повысят эффективность, используя постоянное улучшение услуг.

Оценка внедрения управления изменениями

Чтобы оценить эффективность внедрения управления изменениями, воспользуйтесь следующими метриками:

• Количество изменений, внесенных в услуги, согласно требованию клиентов.
• Сокращение числа сбоев, ошибок и инцидентов, связанных с внесением изменений.
• Сокращение количества несанкционированных изменений.
• Коэффициент успеха – процент изменений, которые были признаны успешными, от количества запросов на изменение (RFC).
• Число неудачных изменений.
• Среднее время применения изменений с учетом срочности, приоритета и типа изменения.
• Инциденты, связанные с применением изменений.

В данном материале мы разобрали важность процесса управления изменениями и подсказали вам первые шаги, которые необходимо сделать для его внедрения. Чтобы внедрение стало более легким, быстрым и эффективным, рекомендуем воспользоваться готовыми ITSM-инструментами платформы ServiceNow.

Чтобы испытать все возможности и преимущества популярной и успешной сервисной платформы ServiceNow уже сейчас, а также получить консультацию по внедрению процесса управления изменениями, вы можете обратиться к специалистам компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow.

Подписывайтесь на блог компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow, чтобы следить за новыми статьями, которые позволят вам достигнуть успеха, внедряя платформу.

* По материалам сайта www.itsm.tools