Уходят не из компаний а от руководства

Источник: Управление персоналом

Прежде всего, говоря о хороших и плохих боссах, надо понимать, что все мы люди и даже начальникам ничто человеческое не чуждо. Другое дело, что на руководителей возлагается огромная ответственность не только за экономический успех предприятия, но и за атмосферу в трудовом коллективе. Поэтому каждый босс должен задумываться о своих подчиненных, в конце концов всю работу один он сделать не сможет.

В книге Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс» описывается, чем отличается хороший начальник от просто компетентного. Роберт Саттон четко проводит грань между плохим и отличным руководителем и показывает, как можно стать лучше, если подходить к руководству людьми профессионально. Обилие примеров успешных и не очень успешных компаний, большое количество результатов исследований, личные примеры из писем и блога автора помогли мне яснее представить себе разницу. Все способы повышения качества руководства больше похожи на какие-то общие правила поведения в обществе. Например, мысль о том, что «люди, обеспеченные властью, часто становятся эгоцентриками и перестают обращать внимание на нужды, действия и слова подчиненных». Они «берут, не стыдясь, больше одного печенья с тарелки». Прочитав об этом, я сразу вспомнила одну непреложную истину: не возгордись. Умение признавать свои ошибки, относиться к себе критично, перестать болтать попусту, научиться слушать других — одни из важнейших правил хорошего босса, да и хорошего человека тоже.

Очень интересно рассуждение о том, что руководитель должен быть внимателен к себе. Часто подчиненные копируют его действия, манеру поведения, одежду, как, например, было в случае с «новым узлом у шарфа» начальницы. Наиболее точно, по мнению Саттона, эту идею выражает совет Дэвида Паккарда: «Следите за своей улыбкой, за своим голосом, за тем, как вы смотрите на окружающих, как здороваетесь с ними. Запоминайте лица, имена и даты. От этих мелочей зависит, насколько успешно вы будете работать с людьми». Естественно, служащие чувствуют себя комфортно в компаниях, где босс выглядит хорошо, относится ко всем человечно, не перекладывает неудачи на плечи коллег, держит все под контролем, создавая свою собственную реальность. Уверенность руководителя в своих силах или иллюзия, успешно им создаваемая, «позволяет обрести контроль над деятельностью своих сотрудников, их настроением и тем, насколько позитивно воспринимают их работу окружающие». Осознание того, что твой начальник может принимать решения, когда это необходимо, а не ждать прояснения ситуации, дает ощущение защищенности, позволяет сосредоточиться на работе полностью, безбоязненно работать в команде. В конечном итоге такая работа и руководителя, и подчиненных дает наилучший результат, приносит выгоду компании и, что немаловажно, удовлетворение каждому из сотрудников коллектива. Саттон описал много методов и способов, как сделать условия труда благоприятнее, тем самым повышая эффективность работы. Но Саттон не устает повторять, что «волшебной тропы к успеху не существует и любой, кто попытается соблазнить вас обманчивой простотой, — лжец». Необходимо постоянно совершенствоваться, стремиться учитывать нюансы коллектива, специфику организации, общее состояние дел и окружающую действительность. Важно все!

Читая книгу, я воспринимала ее с точки зрения подчиненного, сравнивая идеалы боссов с теми руководителями, которых мне пришлось повидать за время моей работы. Должна вам сказать, выводы сделала не в пользу большинства руководителей. Несколько лет назад я работала в одной организации, начальник которой собрал в себе мыслимые и немыслимые минусы, выделенные Робертом Саттоном. Но самым ужасным было то, что этот начальник вел себя как человек, больной анорексией. Чужие пороки и ошибки он видел ясно, зато от своих собственных убегал быстрее кролика. В конечном итоге с начальником благополучно попрощались хорошие сотрудники и бог знает, кто остался рядом. Для подобных случаев автор книги нашел очень простой способ решения проблемы: копируйте лучших из руководителей в вашей сфере, присматривайтесь к ним и повторяйте их действия. На мой взгляд, совет отличный и элементарный для применения. Пока вы не осознали, как себя нужно вести, пока не разработали свой собственный план действий, достаточно прилежно копировать лучших. Позже вы всему научитесь, было бы желание. А вот желания у наших руководителей, как правило, нет.

Закрыв книжку, я подумала: «Как все просто и понятно». Хочешь быть хорошим боссом, делай так-то и так. Почему же на практике большинство начальников плохие? Почему не все такие, как Стив Джобс, Дэвид Паккард или Алан Лафли? Что мешает руководителям поступать так же, как эти успешные люди?

А может быть, мы пока сами не готовы к таким боссам?

На мой взгляд, мы все слишком привыкли жаловаться, ныть, большинство из нас стоит в рядах «гнилых яблок» или «энергетических вампиров», что, по мнению автора, является балластом для любой организации. От таких людей нужно избавляться совсем либо потратить много времени и сил на их перевоспитание. Но стоит ли это того? Для большинства руководителей, имеющих подобных подчиненных, проще ориентироваться только на финансовый результат, намеренно забыв о комфорте служащих. Быть может, поэтому у нас столько много «гадских боссов», которые так дорого обходятся организациям? Быть может, нужно перестать быть «м*даками», и «вход будет разрешен», и боссы будут лучше?

Во всяком случае, Роберт Саттон создал варианты идеальных моделей руководителей и доказал, что в жизни такое имеет место. Значит, нам есть куда стремиться и на кого ориентироваться.

Очень часто эти причины лежат не во вне, а внутри самой компании. Люди бегут не из фирмы, люди бегут от плохого руководителя. Известный бизнес-консультант Трэвис Брэдбери в своей колонке на Linkedin рассказал, как ведут себя те самые боссы, от которых уходят лучшие из лучших.

1.   Они сваливают всю работу на лучших сотрудников

Давайте смоделируем ситуацию: ваш сотрудник прекрасно справляется со своей работой. Кроме того, он часто помогает коллегам и решает часть их задач. Так почему бы не завязать на нем еще несколько функций? Как правило, сотрудника такая политика дезориентирует, у человека появляется ощущение, что в качестве поощрения за свою хорошую работу он получает еще больше работы.

Кроме того, повышенная нагрузка на лучших приводит к контрпродуктивности сотрудника. Исследование Стэнфордского университета показало, что при продолжительности рабочей недели больше 50 часов эффективность труда снижается. Если работать свыше 55 часов, то она падает настолько сильно, что повышение нагрузки уже не приносит абсолютно никакого выигрыша.

Что же делать, если нагрузку на сотрудника не удается снизить? В таком случае, он должен быть хорошо мотивирован, например, денежными бонусами за каждую отдельно выполненную сверх своей работы задачу. Так он будет точно знать, что будет премирован, а не наказан дополнительными обязанностями.

2.   Они редко отмечают чужие заслуги

Многие руководители спустя какое-то время начинают управлять бизнесом по привычке. Им кажется нормальным, что сотрудник много работает и справляется со своими обязанностями. Они начинают забывать хвалить своих подчиненных. А ведь роль так называемых «похлопываний по плечу» нельзя недооценивать.

Если перестать подбадривать сотрудников и отмечать их заслуги, у них пропадает мотивация.

Хороший руководитель должен понять, кому из членов его команды важнее получать денежное вознаграждение, кому — общественное признание, и действовать исходя из этого. И да, лучших сотрудников придется вознаграждать за хорошую работу часто.

3.   Они не заботятся о команде

Кто такой плохой руководитель? Это человек, который относится к менеджерам и рядовым сотрудникам, как к расходному материалу. Уходишь? Ладно! Найдем другого.

Хороший босс должен разделять с сотрудником его успехи, поддерживать в трудные периоды, а когда нужно — ставить перед ним сложные, не самые приятные задачи. Плохой босс, которому все человеческое чуждо, обречен иметь высокую текучесть кадров. Невозможно долгое время со всей отдачей работать на того, кто не проявляет к тебе никакого участия и думает исключительно о собственных показателях.

4.   Они не выполняют обещания

Осторожнее с обещаниями. Сболтнув что-то просто так, можно навсегда лишиться не только уважения всего коллектива, но и лучших сотрудников. Люди часто сбегают от боссов, которые не держат слово и относятся к своим обещаниям халатно. Тем более, если вы регулярно нарушаете обещания, то почему подчиненные должны поступать иначе?

5.   Они неразборчивы в подборе команды

Лучшие хотят работать с лучшими — это закон. Когда руководитель не особо стремится к тому, чтобы все его сотрудники хотя бы приближались по уровню к самым талантливым, для последних это становится действенным демотиватором.

Возможны и другие неприятные последствия, если набирать слабых специалистов в команду к сильным. Представьте: вы трудитесь не покладая рук, а повышение получает более удачливый, но менее талантливый коллега. Разумеется, это вызывает огромное разочарование и порождает желание поискать справедливости на новом месте.

6.   Они губят инициативу на корню

Работать с неравнодушными специалистами – одно удовольствие. Как жаль, что многие руководители этого не ценят. С воодушевленными людьми необходимо работать по-особому, их нельзя запирать в рамках своих обязанностей. Позвольте им заниматься работой, от которой у них горят глаза, — и вы не только повысите их лояльность к компании и любимому начальнику, но и будете приятно поражены результатами.

Зачастую руководители побаиваются давать подчиненным больше свободы. На самом деле эти страхи беспочвенны. Исследования показывают, что увлеченный человек справляется с задачами в пять раз эффективнее, чем тот, кто воспринимает их как рутину.

7.   Они не занимаются развитием подчиненных

Упрекните руководителя в невнимательности к своей команде, и он начнет оправдываться, жонглируя такими понятиями, как «доверие», «автономность», «делегирование полномочий»… Все это полная ерунда.

Хороший управленец должен заниматься именно управлением, какими бы идеальными и способными к самостоятельной работе ни были его подчиненные. Нужно слушать их и всегда давать обратную связь. На плечах босса лежит ответственность за развитие команды, за поиск областей, в которых сотрудники могут совершенствоваться.

8.   Они подавляют чужую креативность

Талантливые люди стремятся улучшить буквально все, чего касаются. Если же вас устраивает статус-кво и вы лишаете подчиненных возможности творить и совершенствовать, они, в конце концов, возненавидят работу. К тому же, игнорируя творческие способности своих сотрудников, вы ограничиваете не только их, но и самого себя.

9.   Они не умеют мотивировать на великие подвиги

Образцовые руководители достигают со своими командами таких результатов, которые поначалу кажутся немыслимыми. Вместо того, чтобы двигаться вперед постепенно, шаг за шагом, они ставят амбициозные цели, выводящие талантливых специалистов из зоны комфорта. Но сформулировать сверхзадачу — это только полдела. Хороший управленец будет делать все, что в его силах, чтобы помочь подчиненным с ней справиться.

Определите масштабы

Всех сотрудников удержать не выйдет — люди меняют работу для увеличения доходов или карьерного развития, переезжают, берут творческий отпуск или открывают свое дело. Принимать меры стоит в случае, если персонал увольняется системно, то есть возникает текучесть кадров.

Рассчитать текучесть персонала можно, разделив количество ушедших сотрудников на общее количество сотрудников в салоне за один период. К примеру, за год или три с помощью отчетов CRM Арника. И получившуюся цифру умножить на 100. Дальше остается разобраться, какой уровень текучки считается нормальным для направления Вашего салона. В среднем, нормальным уровнем текучести считается показатель в 3-5%. Если показатель держится в районе 5-9%, то это еще свидетельствует об относительной стабильности в коллективе. 

3-5% и 5-9% — это усредненные цифры, так что вполне возможно, что для направления Вашего дела цифры в 20-25% также могут считаться “нормой”. 

Задача руководителя держать текучесть под контролем и постепенно ее снижать.

Попробуйте с помощью справочников Арники проверить как количество уволенных, так и нанятых сотрудников, чтобы ускорить процесс подсчета

Найдите ошибки в найме

Обратите внимание на то, как устроен процесс найма в Вашем салоне:

• В вакансии только правдивая информация

• Квалификация и ожидания кандидатов соответствуют возможностям и требованиям компании

• Все собеседования достаточно подробны и позволяют узнать максимум о соискателях

• Кандидаты разделяют ценности, заложенные в салоне

Общайтесь с коллегами

Возможная и частая причина увольнений — это недостаток поддержки со стороны руководителя. Некоторые руководители стараются как можно реже контактировать с мастерами, не интересуясь их делами.

Игнорировать общение не стоит по нескольким причинам: недоступность непосредственного начальства снижает вовлеченность персонала, повышает конфликтность на рабочем месте и мешает отслеживать проблемы в коллективе.

Налаживать контакт — это задача самого руководителя. Не затягивайте с ответами на вопросы и просьбы. Если у Вас есть отдельный кабинет, держите дверь открытой. Проводите командные встречи и не обесценивайте, и не критикуйте сотрудников за жалобы. Так Вы всегда будете в курсе происходящего.

Учитывайте личную мотивацию

Мотивация — это сложный феномен, которые произрастает из личных желаний и ценностей сотрудника и побуждает его к действию. Влияние управленца на мотивы сотрудников весьма ограничено. Но с мотивами можно работать, помогать коллективу достигать личных целей, пока они занимаются достижением целей салона.

Позволяйте сотрудникам быть самими собой

По данным исследований, компании, где сотрудники успешно интегрируют свои персональные ценности в миссию салона, удерживают персонал на 54% эффективнее.

«В условиях экономики жесткой конкуренции выгоднее развивать таланты и вкладываться в обучение сотрудников. Поиск новых кадров обойдется значительно дороже, а результат не обязательно будет лучше. Когда мы говорим, что важно давать сотрудникам возможность быть разными и быть самими собой, то важно заглянуть дальше формальных признаков вроде расы, пола или возраста, и обратить внимание на более тонкие различия — склад мышления и мировоззрение. 

Необходимо дать сотрудникам возможность и даже поощрять их использовать все это. Когда сотрудники видят, что работодатель ценит их уникальный опыт вместо, у них повышается вовлеченность, удовлетворенность от работы и понимание личной ответственности», — говорит профессор Лондонской школы бизнеса Роб Гоффи и профессор Мадридской школы бизнеса IE Гарет Джонс.

Встречайтесь перед увольнением

Надежный способ узнать, почему сотрудник принял решение уйти из компании — спросить его об этом прямо. Во время увольнения человек уже не опасается санкций работодателя и, скорее всего, честно ответит на этот вопрос.

Сделайте сбор обратной связи частью бизнес-процессов компании. Ищите в полученной информации закономерности. К примеру, если администраторы и мастера жалуются на плохую коммуникацию, вероятно, это будет системной проблемой, на которую нужно обращать внимание.

Обучайте своих менеджеров коммуникациям и лидерству

Салонам прямо необходимо внедрять систему обучения сотрудников, у которых есть руководящие функции. Например, это старшие администраторы, старшие мастера.

Персонал часто уходит не из компаний, а от своих руководителей. Научитесь сами и научите старших специалистов выстраивать отношения на работе, но также дайте им опору: систему обратной связи, доступ к руководству, пространство для принятия собственных решений, обучение лидерству, навыкам управления и работы с командой. Так вы создадите здоровую корпоративную культуру сразу на нескольких уровнях.

Выделяйте время в расписании на собрания и обсуждения. Для этого в Арнике поставьте перерыв работнику и задачу. Так Вы грамотно сможете интегрировать новую систему

На протяжении всей жизни компаниям приходится расставаться с одними работниками и искать других. Но всегда ли уход сотрудников — это естественный процесс? Где та грань, за которой руководителю пора начинать переживать, что в компании (или в нем самом) что-то не так? Office Life обсудил с бизнес-тренером по стратегическому менеджменту и управлению персоналом, преподавателем программы MBA Александром Мудриком, какая текучесть кадров для компании считается нормальной и как правильно расставаться с людьми?

Общего критерия «нормальной текучести» персонала не существует, поясняет эксперт: она абсолютно разная для различных отраслей, сфер деятельности и особенностей ведения бизнеса.

— Для ретейла нормальной текучестью можно считать и 50%, а для банковской сферы и 15% — это очень много. Если сильно обобщить подход, то чем более интеллектуально емкая сфера деятельности компании, тем ниже должна быть текучесть персонала.

Но и стремиться к нулевой текучести тоже неправильно: любой компании нужна «свежая кровь», свежий и объективный взгляд на бизнес, а это возможно только благодаря приходу новых сотрудников из других бизнесов, отраслей и компаний.

Начинать переживать, когда в компании заметно увеличилась текучесть персонала, уже поздно, уверен Александр Мудрик.

— Проблему невозможно решить быстро, несмотря на то что время в ситуации оттока сотрудников из компании — это очень критический фактор. Во-первых, потому что люди, персонал, коллектив и управление ими — это инерционная система, неспособная к быстрым и мгновенным изменениям. Во-вторых, чтобы устранить базовые причины высокой текучести персонала в компании, нужны большие затраты ресурсов: финансовых, материальных, человеческих и временных. Чаще всего в моменте — а особенно в нынешнее непростое для бизнеса время — в компаниях этих свободных ресурсов нет.

Почему профессионалы уходят из компании?

Результаты недавнего исследования агентства ICRA демонстрируют, что основными причинами ухода из компаний являются (по важности):

• недостаточная заработная плата;

• размытые зоны ответственности и обязанностей;

• некомпетентное и неэффективное руководство;

• хаос в бизнес-процессах;

• отсутствие возможности карьерного развития.

— Если с первой (пусть и самой весомой причиной) еще как-то можно разобраться «прямо сейчас», чтобы удержать персонал, то на работу со всеми остальными потребуется не менее года. Невозможно быстро, но в то же время системно и качественно выстроить бизнес-процессы, заменить или хотя бы обучить менеджменту руководителей тех людей, которые недовольны и потому уходят, выстроить систему карьерного и профессионального развития персонала. Это сложно, дорого и небыстро.

Удерживать ли уходящих?

Удерживать профессионалов — особенно в актуальных условиях на рынке труда и в экономике страны — Александр Мудрик считает очень важным.

— Задача удержания персонала в компании должна быть более приоритетной, чем задача привлечения сотрудников.

Во-первых, удерживать все-таки менее затратно, чем привлекать новых, особенно в условиях количественного и качественного дефицита человеческих ресурсов на рынке.

Во-вторых, удерживать нужно, конечно, не всех, а только ключевых, талантливых, наиболее производительных и максимально лояльных к компании. Это ядро коллектива, и его нужно беречь.

Наиболее привлекательными факторами, удерживающими профессионала в компании, в белорусских компаниях сейчас можно выделить:

• личность руководителя и его адекватность;

• достойное денежное вознаграждение;

• сложные и интересные задачи (а сейчас время именно таких задач);

• возможности профессионального и карьерного развития;

• дружелюбная корпоративная культура.

Если люди уходят, виноват руководитель?

Чаще всего — да, говорит эксперт: причем речь может идти о руководителе любого уровня — от топа компании до непосредственного начальника конкретного сотрудника.

— Не зря же говорят, что человек приходит в компанию, а уходит — от руководителя. Но винить одного или нескольких человек в текучести кадров тоже неправильно: нужно системно работать с сотрудниками разных уровней с момента их прихода в компанию — тогда не придется никого удерживать. В компаниях с сильным внутренним HR-брендом сотрудники сами хотят работать как можно дольше, они максимально лояльны и вовлечены, делают все, чтобы результаты их работы были как можно лучше.

Справиться же с формированием сильного HR-бренда одному HR-отделу или даже менеджеру не под силу, предупреждает Александр Мудрик: это требует комплексной и системной работы не только эйчаров, но и — даже в большей степени — всех руководителей на всех уровнях управления компанией.

— К сожалению, в белорусском бизнесе до сих пор мало кто понимает, что руководитель — это не должность, а профессия, которой нужно не только учиться, но и постоянно совершенствоваться и повышать свою квалификацию.

Как узнать о «болях» сотрудников

Эксперт предлагает воспользоваться очень эффективным способом «поговорить напоследок» — провести exit-интервью.

— Это обязательный, на мой взгляд, инструмент в работе с персоналом — и он не менее важен, чем интервью на входе в компанию, — обращает внимание Александр Мудрик. — Поэтому проводить его нужно со всеми увольняющимися из компании — даже с теми, кто уходит по инициативе работодателя. Все знают о важности первого впечатления, но не стоит забывать о последнем. Именно от последнего впечатления и того, как вы расстанетесь с сотрудником, зависит, захочет ли он когда-нибудь вернуться в компанию на работу или же стать ее клиентом.

Лучше всего, считает эксперт, если exit-интервью будет проводить HR-специалист, а не непосредственный руководитель.

— Увольняющийся сотрудник эйчару расскажет гораздо больше о своих реальных причинах ухода из компании. Но это все равно обязательно должно дойти до руководителя: важно, чтобы HR-специалист обобщил результаты интервью, проанализировал их и довел до всех заинтересованных. Но еще важнее, чтобы каждый руководитель на каждом уровне сделал из этой информации правильные выводы и скорректировал работу с персоналом.

Если компания небольшая, руководитель хорошо знает всех подчиненных, может провести выходное собеседование сам либо делегировать задачу непосредственному начальнику увольняющегося (если, конечно, причиной увольнения не стало разногласие с тем самым начальником).

Что нужно узнать во время exit-интервью:

• что сотруднику нравилось в компании;

• с чем были трудности;

• возможно, у него возникали конфликты в команде;

• или были не выстроены процессы.

Во время выходного собеседования очень важно затронуть вопросы, которые касаются личности самого сотрудника (например, «Как проходила ваша адаптации, когда вы к нам присоединились?»), рабочих процессов («Сходятся ли обязанности, которые у вас были, с обязанностями, которые были указаны в вакансии?»), корпоративной культуры компании («Чувствовали ли вы свою ценность в компании?»), офиса и графика, техники и технологий и, в конце концов, зарплаты.

— Главное, чтобы у человека, с которым вы расстались, было ощущение, что с ним не попрощались — ему сказали «До свидания!».

«Шестьдесят процентов бывших сотрудников хотели бы вернуться обратно»

Если сегодня сотрудник ушел от вас, это не значит, что компания потеряла его навсегда, подсказывает эксперт.

— Если от вас уходят неэффективные сотрудники — любой бизнес в состоянии это пережить. Если же компания теряет ключевого — это своеобразная трагедия. Если вам действительно жаль потери, очень важно не терять сотрудника и не «вычеркивать» его из жизни компании: организовать ненавязчивое информирование либо по электронной почте, либо через соцсети об изменениях в компании, новых интересных проектах, корпоративных мероприятиях, новых бизнес-направлениях. По статистике, 60% бывших сотрудников желали бы вернуться обратно — а такие коммуникации очень помогут. Кстати, именно «бумеранги» впоследствии становятся самыми преданными и эффективными сотрудниками.

«Звук хлопающей двери в небольшой стране слышится везде»

И не забывайте о внешнем HR-бренде компании, советует Александр Мудрик. Если вы расстанетесь с людьми нехорошо, они будут обижены и сформируют негативный имидж: если вы уволили 50 недовольных человек и каждый из них рассказал о вас 10 коллегам-друзьям-приятелям, уже 500 человек на столичном рынке труда не будут рассматривать трудоустройство в вашу компанию.

— Такова психология человека: обиженный сотрудник расскажет о своей обиде и коллегам, и друзьям, и в соцсетях. Причем еще и приврет. А в итоге — выставит компанию в очень нелицеприятном виде. Это, естественно, скажется на репутации работодателя. Поэтому всегда надо расставаться красиво — и это касается обеих сторон. Звук хлопающей двери в нашей небольшой стране слышится везде.