Управленческая роль руководства

Роль руководителя
одна из главных ролей в управленческих
отношениях. Слово руководитель буквально
означает «ведущий за руку». Смысл этого
лучше выражает слово надсмотрщик. Для
организации оказалось нужным иметь
человека, отвечающего за надзор за всем
подразделением в целом, а не только
полностью поглощенного выполнением
специализированных задач. Этот вид
деятельности – следить за целым –
составляет суть работы руководителя.

Слово «менеджер»
первоначально обозначало умение
объезжать лошадей и править ими. Термин
«менеджмент» буквально означает
«руководство людьми». Практически все
известные зарубежные энциклопедии
трактуют понятие «менеджмент» как
процесс достижения цели организации
руками и головой других людей. Функции
и методы деятельности, типы менеджеров
исторически меняются.

Общие ролевые
требования к руководителю (менеджеру)
включают ряд функций, направленных на
отбор, выполнение групповых производственных
задач, а также на поддержание и активизацию
деятельности сотрудников и отдельных
групп.

Ролевая модель
руководителя
заключается в выполнении следующих
задач:

1) определение
целей и задач деятельности организации,
подчиненных;

2) постановка задач
перед подчиненными;

3) стимулирование
работы подчиненных;

4) координация
деятельности внутри организации;

5) контроль за
выполнением работы;

6) оценка исполнения.

Психологические
характеристики деятельности руководителя:

1) большое разнообразие
содержания профессиональной активности;

2) повышенная
ответственность за состояние ресурсов
и результаты деятельности;

3) творческий
характер работы при обычном дефиците
информации, времени и средств;

4) особая роль
коммуникативных функций, поскольку
управленческая деятельность протекает
посредством общения;

5) высокая общая
нервно-психическая напряженность.

Поведенческая
реализация управленческой роли
складывается из двух процессов:

1) управленческое
общение; 2) управление собой как процесс
совершенствования своих личностных
качеств.

Управленческое
общение, в
свою очередь, может реализовываться в
двух формах:

1) в форме ситуационных
взаимодействий с подчиненными;

2) в форме
производственных совещаний, собраний,
конференций, т.е. формализованных и
организованных встреч руководителей
с коллективом.

Управление собой
предполагает, что руководитель должен
осознавать себя как личность, которой
будут подражать, он должен подвергать
себя самооценке и создавать свой образ,
соответствующий представлениям об
эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию.
Под управлением собой понимают развитие
характерных черт руководителя, позволяющих
ему эффективно трудиться. Эти черты
можно сгруппировать следующим образом:
1) поддержание физического здоровья, 2)
рациональное распределение сил, 3)
преодоление трудностей, 4) рациональное
распределение времени.

Еще одним результатом
управления собой при выполнении роли
руководителя является формирование
управленческого менталитета –
определенного мироощущения, мировосприятия
руководителя. Управленческий
менталитет – определенная система
образов и представлений руководителя
о себе, своих подчиненных, об эффективности
своей работы. Все элементы данной системы
образов тесно взаимосвязаны и выполняют
функцию регулирования поведения
руководителя.

В различные периоды
существования и развития организации
роль руководителя может выполняться
по-разному. Рассмотрим содержание
некоторых ролей.

Разновидности
роли руководителя:

1. Руководитель
как предприниматель-новатор.
Предпринимательские и новаторские
навыки у руководителя должны быть
направлены на решение следующих
организационных задач:

1. быть первым среди
   равных, а значит предприимчивым.

2. Помнить, что успех
   на рынке рождается в конкуренции.

3. Поддерживать
   свободу творчества и энтузиастов в
   коллективе

4. Уметь учитывать
   коньюктуру рынка и перестраивать
   оргструктуру организации.

2. Руководитель
как коммерсант.
Ролевая функция выполняет две задачи:

1. обеспечение
   эффективных коммерческих переговоров
   руководителя с деловыми партнерами.

2. Формирование у
   торговых сотрудников инновационного
   поведения.

3. Руководитель
как администратор.
Эта роль направлена на формирование
персонала фирмы. Процесс планирования
людских ресурсов включает в себя три
этапа: оценка наличных ресурсов, оценка
будущих потребностей, разработка
программы удовлетворения будущих
потребностей.

4. Руководитель
как лидер-мотиватор.
Задачи этой деятельности:

1. завоевание
   психологического неформального
   авторитета среди сотрудников.

2. Умение лучше
   других видеть цель совместной деятельности
   группы.

3. Выработка
   индивидуального стиля общения и
   руководства подчиненными.

4. Обеспечение
   эффективной мотивации работников,
   содействующей эффективному достижению
   групповых целей.

5. Руководитель
как практический психолог-воспитатель.
Деятельность направлена на решение
следующих задач:

1. познание и
   формирование необходимых деловых и
   личностных качеств сотрудников

2. обеспечение
   эффективных управленческих воздействий
   на трудовое поведение работников.

3. Создание условий
   для трудовой самореализации работников.

4. Развитие персонала
   (в т.ч. оказание помощи по
   самосовершенствованию).

6. Руководитель
как создатель организационной культуры.
Ролевые задачи:

1. формирование и
   развитие организационной культуры в
   организации.

2. обеспечение
   идентификации работников с организационной
   культурой.

3. Развитие «духа»
   предпринимательства и новаторства в
   коллективе.

7. Руководитель
как координатор
решает следующие задачи:

1. создание оптимальной
   организационной структуры управления
   предприятием.

2. Организация
   эффективной совместной трудовой
   деятельности сотрудников в каждом
   первичном коллективе.

3. Обеспечение
   делегирования подчиненным полномочий
   и ответственности.

4. Систематическое
   осуществление комплексной и объективной
   оценки результативности трудовой
   деятельности работников.

8. Руководитель
как коммуникатор
обеспечивает эффективное взаимодействие
членов организации. Его роль заключается
в следующем:

1. организация
   эффективных деловых коммуникаций
   (осуществление приема и распространения
   информации)

2. обеспечение сбора
   и переработки информации для обоснования.

3. Развитие
   межличностных коммуникаций.

9. Руководитель
как социальный контролер.
Эта роль связана с выявлением слабых
мест и ошибок в управлении, а также
своевременным исполнением. Сущность
социального контроля в сфере труда
выражается в следующих функциях:

1. оценочной,
   заключающейся в оценке социально
   значимых поступков работников и в
   сравнении их с действующими в коллективе
   нормами поведения.

2. Стимулирующая,
   состоящая в регулировании как позитивной.
   Так и негативной модели поведения
   работников (при этом санкции понимаются
   как антистимул).

10. Руководитель
как дипломат.
Среди различных навыков и умений
руководителя значимым является умение
налаживать выгодные контакты, умение
ладить с людьми.

Особенности
личностных качеств руководителя,
понимание, усвоение и выполнение им
своей роли определяют и его управленческий
стиль.

Индивидуальный
стиль выполнения роли
складывается из:

1) потребностей,
интересов, мотивов личности;

2) ответственности
личности;

3) уровня притязаний
человека;

4) самооценки
личности.

Выделяют следующие
стили управления. Авторитарный
(директивный) стиль
управления: характеризуется высокой
централизацией руководства, доминированием
единоначалия. Руководитель требует,
чтобы обо всех делах докладывали именно
ему. К мнению коллектива не прислушивается,
решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы.
Наказания, замечания, выговоры.

Демократический
(коллегиальный) стиль
управления характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
выясняет мнения подчиненных по важным
вопросам. Принимает коллегиальные
решения. Методы управления: просьбы,
пожелания, рекомендации, советы,
поощрения, реже – приказы.

Либеральный
(попустительский) стиль
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Руководитель «плывет по
течению», предпочитает не рисковать,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек. Редко контролирует. Такой стиль
управления предпочтителен в творческих
коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и индивидуальностью.

Подлинным
критерием оценки
деятельности руководителя служит
конечный результат
труда всего коллектива, в котором
органически соединены
результаты труда и руководителя, и
исполнителей.
Результаты труда с экономической точки
зрения проявляются
как прибыль предприятия, качество и
количество
продукции, экономичность (себестоимость),
новизна
продукции. Но помимо указанных критериев,
эффективность
деятельности руководителя
оценивается через пси­хологические
критерии.

Психологические
критерии эффективности деятельности
руководителя:

1)
удовлетворенность членов коллектива
различными аспектами членства в нем
(например,
удовлетворенность отношениями с
коллегами, с руководителем,
условиями труда, заработной платой и
т. д.), что проявляется
в благоприятном либо неблагоприятном
психологическом климате коллектива, в
степени стабильности либо «текучести»
кадров;

2)
мотивация членов коллек­тива
(желание людей трудиться и сохранять
членство в коллективе);

3) авторитет
руководителя в коллективе;

4)
самооценка коллектива своей сплоченности,
своей успешности
функционирования.

Вопросы для
самопроверки:

1. Что такое
«социальная роль»?

2. Какие факторы
влияют на усвоение и выполнение социальной
роли?

3. Каковы основные
задачи ролевой модели руководства?

4. Из каких процессов
складывается поведенческая реализация
управленческой роли?

5. Охарактеризуйте
разновидности роли руководителя в
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Управленческая роль руководителя

Введение

В
современных условиях хозяйствования особое внимание стало уделяться вопросам
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. Успешное руководство
требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени
осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности.
Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть
подходом к руководству. Необходимость изучения подходов к роли руководителя и
стилю руководства обусловлена тем, что именно за счет «человеческого ресурса»
можно достигнуть высоких результатов в бизнесе, не прибегая к дополнительным
финансовым издержкам.

Объектом
исследования выбрано торговое унитарное предприятие «Универсальная база»
Гродненского Облпотребсоюза, занимающееся оптовой торговлей. Предметом
исследования являются управленческие роли руководителя данной организации.

Целью
исследования является изучение и оценка управленческой роли руководства,
администрации ТУП «Универсальная база» Гродненского Облпотребсоюза. Также
значительное внимание уделяется теоретическим аспектам данного вопроса.

Общими
методами исследования, применяемыми в работе, выступают системный подход к
изучаемым процессам, анализ и синтез, позволяющие сформировать наиболее
существенные черты изучаемых процессов.

При
написании работы использовалась литература отечественных и зарубежных авторов.

1. Сущность и виды управленческих ролей руководителя.
Стиль руководства

Определяя
цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый
руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько
типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют
две.

Первая
из них — психологическая ролевая типология, созданная Л.Д. Кудряшовой. Она
включает восемь ролевых типов:

1.
«Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности
подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

2.
«Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы
размытого контроля.

3.
«Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся
ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости
от конъюнктуры.

4.
«Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами
управленческой системы.

5.
«Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения
вопросов.

6.
«Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости
от того, насколько он необходим, завышение требований.

7.
«Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка
кадров, планирование и техническое обеспечение.

8.
«Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение
представлений об уровнях руководства. [8, c.73-74]

Необходимо
отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных
целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве
которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других
подразделений и т.д.

Совершенно
иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В
основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди
всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

—
межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения
отношений;

—
информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;

—
функциональные роли, связанные с принятием решений.

На
основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли
руководителей:

1.
Межличностные роли:

—
руководитель — «первое лицо»,

—
лидер,

—
связующее звено.

2.
Информационные роли:

—
собиратель информации,

—
распространитель информации,

—
эксперт.

3.
Функциональные роли:

—
предприниматель,

—
корректор,

—
распределитель ресурсов,

—
переговорщик.

Рассмотрим
функциональные роли руководителя более подробно.

На
основе выделения управленческих (функциональных) ролей выделяются следующие роли
руководителей [12]:

1.
Предприниматель (инициатор)

Описание действий	Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли
Ищет возможности для совершенствования как процессов внутри организации, так и системы взаимосвязей с другими подразделениями и структурами, является инициатором внедрения новшеств, направленных на улучшение положения дел и работников.	Участие в заседаниях с обсуждением и принятием перспективных решений, совещания, посвященные ходу внедрения тех или иных новшеств.

2.
Устранитель проблем (стабилизатор)

Описание действий	Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли
Заботится об организации, вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя, когда возникают факторы, угрожающие существованию и нормальной деятельности организации.	Обсуждение и принятие решений по стратегическим текущим вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций.

3.
Распределитель ресурсов

Описание действий	Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли
Определяет, как будут расходоваться материальные, финансовые и трудовые ресурсы организации.	Составление и утверждение графиков, планов, смет, бюджетов, контроль за их исполнением.

4.
Ведущий переговоры (посредник)

Описание действий	Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли
Представляет организацию на всех значительных переговорах.	Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами.

По
мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от
актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно
сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной
адаптации руководителей.

Американские
специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого
самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами
являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству
(результату).

Индивидуальный
набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют
управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции
К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на
группу людей на три типа: авторитарный, демократический, анархичный.

Одна
из концепций стилей управленческой деятельности представлена разработками
университета штата Огайо (США). Работы сотрудников этого учреждения показали,
что для определения стиля руководства необходимо оценить два независимых друг
от друга фактора — стимулирование и предупредительность. Стимулирование
предполагает систему активного воздействия на сотрудников, ориентирующего их на
конкретные формы поведения. Предупредительность представляет ориентацию на систему
ограничений деятельности при предоставлении сотрудникам права самостоятельно
определять формы деятельности с учетом заданных ограничений.

Американские
психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили двухпараметрическую модель
стилей руководства. Эта модель, называемая также сеткой (решеткой) стилей
руководства и уточненная в 1985 г., учитывала две главные, по мнению авторов,
стороны в руководстве: заботу о производстве и заботу о людях. [1, c.61]

Танненбаум
и Шмидт в своей работе в отличие от Блейка и Моутона предложили иной подход к
объяснению стиля руководства. Их подход заключается в том, что применяемый
стиль руководства определяется четырьмя параметрами:

1)
«руководитель» — его личность и предпочитаемый им стиль;

2)
«подчиненные» — их потребности, отношения и навыки;

3)
«задание» — требования и цели работы, которую надо выполнить;

4)
«ситуация» — организация, ее ценности. [1, c.64]

Отметим,
что существует и ряд иных концепций.

В
заключение вопроса еще раз подчеркнем, что каждый руководитель в процессе своей
деятельности предстает в особой профессиональной роли, выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле.

Изучение
этого вопроса ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к
настоящему времени немалый материал по данной проблеме. Поэтому существует ряд
концепций управленческих ролей руководителя и стиля руководства.

2. Оценка управленческой роли руководства ТУП
«Универсальная база» Гродненского Облпотребсоюза

Рассмотрим
организационную структуру ТУП «Универсальная База» Гродненского ОПС.

Рис.2.1.
Структура управления

ТУП
«Универсальная База» Гродненского Облпотребсоюза

Во
главе всей базы стоит директор. В подчинении директора находятся главный
бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); заместитель директора, кассир
(отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер
(инженер-технолог инженер-механик), начальник производственной лаборатории
(зав. производства, зав. центрального склада).

Директор
руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и
эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных
подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких
темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности
труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого
внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления.
Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по
наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и
благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления,
распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих
органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и
особенности структуры предприятия; технологию производства продукции
предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

На
директора предприятия возлагаются следующие функции:

1.
Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью предприятия;

2.
Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и
производственных единиц.

3.
Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств.

4.
Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных
форм управления и организации труда.

5.
Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6.
Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

7.
Защита имущественных интересов предприятия в суде и органах государственной
власти и управления.

Для
выполнения возложенных на него функций директор предприятия обязан:

1.
Руководить в соответствии с действующим законодательством всеми видами
деятельности предприятия.

2.
Организовывать работу и эффективное взаимодействие производственных единиц,
цехов и других структурных подразделений.

3.
Обеспечивать выполнение предприятием заданий согласно установленным
количественным и качественным показателям, всех обязательств перед
государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками.

4.
Организовывать производственно — хозяйственную деятельность предприятия на
основе применения методов научно обоснованного планирования материальных,
финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства,
добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического
уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов
ресурсов.

5.
Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему
использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных
условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране
окружающей среды.

6.
Осуществлять меры по социальному развитию коллектива предприятия, обеспечивать
разработку, заключение и выполнение коллективного договора; проводить работу по
укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию
творческой инициативы и трудовой активности рабочих и служащих.

7.
Обеспечивать сочетание экономических и административных методов руководства,
единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и
моральных стимулов повышения эффективности производства.

8.
Решать все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручать выполнение
отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам —
заместителям директора, руководителям производственных единиц, а также
функциональных и производственных подразделений предприятия.

9.
Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия, активное
использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления
договорной дисциплины и хозяйственного расчета.

Таким
образом, в соответствии с перечисленными функциями и должностными
обязанностями, директор в той или иной мере выполняет все описанные в первом
разделе управленческие роли.

Так,
директор проявляет инициативу в принятии перспективных решений, является
заинтересованным лицом в активном процессе внедрения новшеств.

В
компетенцию директора также входит принятие решений по стратегическим и
оперативным вопросам, за последствия которых директор предприятия несет
ответственность в соответствие со своими должностными обязанностями, нормами
законодательства Республики Беларусь. Кроме того, директор не освобождается от
ответственности за действия, произведенные лицами, которым он делегировал свои
права.

Составление
и утверждение основополагающих и ряда текущих документов (планов, смет и т.д.)
также возлагается на директора, который осуществляет контроль за их исполнением
и несет ответственность.

Ведение
переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими
фирмами также осуществляется директором (или секретарем по его поручению).

Анализируя
значение каждого из вышеперечисленных блоков должностных обязанностей, его долю
в затратах рабочего времени, автор пришел к выводу, что основная роль
руководителя рассматриваемого предприятия характеризуется в соответствии с
классификацией Минцберга как «Устранитель проблем (стабилизатор)».

Согласно
типологии Л.Д. Кудряшовой ролевой тип руководства директора можно оценить как
«Регламентатор». В этом проявляется стремление директора к исчерпывающей
регламентации деятельности подчиненных, составление четких должностных
инструкций, ориентация на формальные процедуры и документы.

Стиль
управления директора, по мнению автора, приближен к производственно-командному.
Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и
производстве. Практикуется частичное делегирование прав и обязанностей своим
заместителям. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает
степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними.

В
заключение вопроса необходимо отметить, что, если суммировать стили всех высших
руководителей предприятия, то в целом стиль руководства предприятия можно
отнести к т.н. инструментальному (или ориентированному на задачу), т.е. стилю,
при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.).

Заключение

Определяя
цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый
руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько
типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляет
психологическая ролевая типология, созданная Л.Д. Кудряшовой (включает восемь
ролевых типов) и ролевая типология, созданная Г. Минцбергом (включает десять
ролевых типов). И если в основе первой лежит разнообразие индивидуальных целей
управления, то в основе второй — представление о видах социальных ролей.

Рассматривая
различные стили управления, отметим, что все они основаны на различных формах
взаимоотношений руководителя и коллектива: от авторитарного до либерального, в
основе которых лежит либо стремление любой ценой достигнуть высоких результатов
в предпринимательской деятельности, либо обеспечить заботу о членах трудового
коллектива.

Структура
анализируемого предприятия (ТУП «Универсальная База» Гродненского ОПС)
характеризуется четкой иерархией и наличием отделов, подчиненных
непосредственно руководителю.

В
соответствии с изученными функциями и должностными обязанностями, можно
констатировать, что директор в той или иной мере выполняет все описанные в
первом разделе управленческие роли. Однако, анализируя значение каждого из
вышеперечисленных блоков должностных обязанностей, его долю в затратах рабочего
времени, автор пришел к выводу, что основная роль руководителя рассматриваемого
предприятия характеризуется в соответствии с классификацией Минцберга как
«Устранитель проблем (стабилизатор)». Согласно типологии Л.Д. Кудряшовой
ролевой тип руководства директора можно оценить как «Регламентатор». В этом
проявляется стремление директора к исчерпывающей регламентации деятельности
подчиненных.

Стиль
управления директора, по мнению автора, приближен к производственно-командному.
Хотя, если суммировать стили всех высших руководителей анализируемого
предприятия, то в целом стиль руководства можно отнести к т.н.
инструментальному (или ориентированному на задачу).

Список литературы

Аникин
Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. -М.: Инфра-М, 2000.

Бураканова
Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики
управления. -2003. -№ 4. -C.112-117.

Дафт
Р.Л. Менеджмент: пер с англ. -Спб.: Питер , 2000. -829с.

Зубра
А.С. Формирование управленческой культуры современного руководителя // Проблемы
управления. -2003. -№ 1. -C.59-68.

Менеджмент:
Учебник / Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. -М.: ФБК-ПРЕСС,1999. -504с.

Основы
менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. -М.: Дело,
1992. -702с.

Розанова
В.А. Психология управления: Учебное пособие. -М.:ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-синтез», 2000. -384с.

Семиков
В.Л. Организационное поведение руководителя: Учебное пособие. -М.:
Академический Проект: Гаудеамус, 2004. -219с.

Смолкин
А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. -М.: ИНФРА-М,1999. -248с.

Теория
системного менеджмента / Янчевский В.Г., Седегов Р.С., Кривцов В.Н. и др. -Мн.:
Академия управления при Президенте РБ, 2001. -391с.

Уварова
Г. Новые технологии управления предприятием // Директор. -2003. -№1. -С.35-38.

Электронный
ресурс http://www.bashedu.ru/konkurs/ibatullina/rus/rules.htm

Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://socrat.info/

Дата добавления: 05.05.2008

По словам Питера Друкера, знаменитого авторитета в области менеджмента, для решения задач, стоящих перед руководителями, требуется четыре типа людей:

• человек мысли;
• человек дела;
• человек народа;
• человек переднего края.

К сожалению, в мире почти нет людей, в которых все эти качества присутствовали бы в одинаковой степени.

Этот вопрос волновал Ицхака Адизеса, который в конце концов разработал концепцию 4 стилей менеджмента, также известную под названием «витамины PAEI». Согласно его идее, долгосрочный успех бизнеса напрямую зависит от гармоничного сочетания четырех методов управления. А поскольку один человек – руководитель – не способен реализовать все эти способы, появляется необходимость в формировании управленческой команды. Кто-то из ее членов будет силен в одной области, кто-то в другой, третьей, четвертой, и таким образом концепция Адизеса начнет работать.

Состав управленческой команды

Какие типы людей должны управлять организацией?

1. Продюсер – человек дела. Он нацелен на достижение результатов. «Больше дела – меньше слов», – вот его девиз. Продюсер обладает настойчивостью и упорством, ради достижения цели он готов на что угодно. Но и такой человек не лишен недостатков. На совещаниях он часто раздражается и чувствует себя не комфортно. Обсуждение проблем – не его метод, Продюсеру нужны действия, а не разговоры. Долгосрочные планы его не привлекают, такой человек предпочитает простые и понятные задачи, которые можно реализовать здесь и сейчас. Роль Продюсера в этом и состоит – обеспечивать результат в краткосрочной перспективе. Ведь компания обязана удовлетворять потребности клиентов, это говорит о результативности ее работы. Продюсер определяет, какие продукты нужно производить, чтобы быстрее достичь конкретных финансовых результатов.
2. Администратор. Его роль состоит в разработке регламентов. Также этот человек следит за тщательностью их соблюдения, формирует отчетность, которая соответствует реальному положению дел, устанавливает показатели. При принятии решений Администратор опирается только на количественные данные и факты. Он должен обладать аналитическим складом ума, уметь структурировать задачи и выявлять связи. Этот человек отличается организованностью, собранностью и методичностью. Без Администратора в компании будет царить хаос и неразбериха. Главная его задача – направить энергию и ресурсы организации в правильное русло, без бессмысленных действий и ненужных финансовых затрат. Управляя издержками и устанавливая правила, Администратор добивается прибыльности компании и эффективности ее работы в краткосрочной перспективе.
3. Предприниматель. Он должен выступать в качестве инициатора изменений. Такой человек – настоящий генератор идей. Предприниматель обладает стратегическим мышлением и отлично видит перспективы своего начинания. Постановка долгосрочных целей – это его область деятельности. При этом он оценивает риски трезво и берет ответственность на себя. Предприниматель просто не выносит застоя в работе. Его роль – обеспечивать результативность в долгосрочной перспективе. Если в управленческой команде нет такого человека, то компания не развивается. Она не может двигаться вперед, идти на риск, что негативно сказывается на ведении бизнеса. Именно Предприниматель поможет организации в сложный период и проведет ее сквозь туман неопределенности, вовремя осуществив нужные изменения.
4. Интегратор. Это человек, который вдохновляет и мобилизует сотрудников ради достижения целей компании. Он стремится к выработке согласованных решений и к объединению. Его роль – создание корпоративной культуры, формирование общей системы ценностей, норм поведения. Интегратор не выплескивает на коллег свои негативные эмоции, он благоразумен, но при этом умеет слушать людей и отзывчив к их потребностям. У него получается организовать команду, которая сможет работать и без его участия. Таким образом, Интегратор отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе.

Управление – это процесс, обеспечивающий как результативность, так и эффективность компании на протяжении всего периода ее существования. Организация достигает своей цели, если она:

• нацелена на результат;
• контролирует процессы и ресурсы;
• гибко реагирует на изменения;
• является системой, которая работает как единое целое.

Все это становится возможным благодаря 4 стилям менеджмента:

• роли Продюсера и Администратора нужны, чтобы обеспечить краткосрочный результат;
• роли Предпринимателя и Интегратора направлены на долгосрочную перспективу;
• результативность компании зависит от Продюсера и Предпринимателя;
• эффективность – от Администратора и Интегратора.

В управленческой команде должны присутствовать представители всех этих ролей. Но, к сожалению, это не избавит от конфликтных ситуаций.

Конфликты в управленческой команде

Из-за разного подхода к менеджменту ситуации недопонимания неизбежны. Даже один руководитель может встать перед трудным выбором, если он является представителем двух разных ролей. При принятии решений он может склоняться то на одну сторону, то на другую. При этом доля правды стоит за каждым участником конфликта.

Продюсер – Предприниматель

Продюсер очень много работает, и у него нет времени на какие-либо дополнительные размышления. А вот Предприниматель стремится к улучшению и переосмыслению. Он может говорить: «Все, что мы делали раньше, – это неправильно. Нам нужно все переделывать», – и это приводит Продюсера в бешенство.

Продюсер – Администратор

Если Продюсер занимается улучшением правил, ему некогда работать. Однако Администратор настойчиво требует от него, чтобы тот регламентировал свою деятельность.

Продюсер – Интегратор

Продюсер не согласен что-либо обсуждать, ему нужны действия. Интегратор же не позволяет делать то, что противоречит убеждениям компании, даже если на данном этапе это может принести прибыль. Ценности важнее денег, но Продюсеру такие утверждения могут быть непонятны.

Администратор – Интегратор

Для Администратора важно лишь соблюдение правил, а отношения между сотрудниками второстепенны. Интегратор же утверждает: «Когда у компании есть общие ценности, правила уже не нужны».

Администратор – Предприниматель

Установленные Администратором правила могут мешать Предпринимателю реагировать на новые потребности рынка. Администратор же упорно защищает прописанный регламент. Если делать только то, что вздумается, можно легко потерять все, чего удалось достичь к настоящему моменту времени.

Предприниматель – Интегратор

Предприниматель боится, что из-за четко прописанных ценностей в компании перестанут появляться люди, способные внести новые идеи. Интегратор, в свою очередь, убеждает: «Если все без конца ставить под сомнение и разрушать, то будет невозможно достичь единения команды».

Внимательно изучив написанное выше, становится очевидно, что идеального руководителя не существует. Все эти роли едва ли можно совместить в одном человеке, поскольку в таком случае они снижают эффективность друг друга. Обычно побеждает какой-то один стиль управления.

Искаженные формы управленческих ролей

Все хорошо в меру. Стили управления могут принимать и искаженные формы. При этом положительные качества, присущие каждой роли, теряются, а на первый план выходят негативные аспекты.

1. Герой-одиночка. Это роль Продюсера, доведенная до абсурда. Такой руководитель постоянно рвется к работе, ему некогда отвлекаться на ерунду. Упорный труд, по его мнению, – это стратегия успеха. Герою-одиночке проще справиться со всем самому, чем просить помощи. Он никому не доверяет. У таких людей обычно получается организовать малый бизнес, но дальше дело не идет. Собрать эффективную команду герой-одиночка не способен.
2. Бюрократ может получиться из Администратора. Здесь форма важнее содержания, а соблюдение правил – главная цель. Результат не имеет большого значения.
3. Поджигатель. Это Предприниматель, который без конца подбрасывает новые идеи, внося в организацию хаос. Как только запускается один проект, Поджигатель сразу же предлагает другой, третий, четвертый. В итоге ни одну идею не получается проработать до конца.
4. Горячий сторонник. Интегратор, который всегда ищет согласия. Он стремится со всеми поддерживать хорошие отношения и избегает конфликтов. Его деятельность больше напоминает политическую. Горячий сторонник далек от стремления к каким-либо высшим целям, он не учитывает интересы организации.

Есть еще и пятый вариант. Руководитель без достоинств, ничем не выделяющийся. Чаще всего таких людей можно встретить в государственных структурах. В живом бизнесе они долго не удерживаются.

Распределение ролей

В чем разница между простым руководителем и лидером? Руководителем может быть и Продюсер, и Администратор, и Предприниматель. Но лидером под силу стать только человеку с яркими качествами Интегратора, который обладает способностью объединять и вдохновлять людей. Если в команде нет Интегратора, это проблема.

В идеале на руководящих постах должны быть представители всех ролей. Но можно набрать команду из Интеграторов, если при этом каждый из них дополнительно обладает качествами Продюсера, Администратора или Предпринимателя. Эти свойства не будут выражены сильно, но все же их хватит, чтобы эффективно руководить компанией и вести за собой людей.

Есть вариант «семейная фирма». Один из руководителей при этом исполняет сразу 2 роли: Продюсера и Предпринимателя, его деятельность направлена на результат. Другой руководитель – Администратор, который следит за порядком и финансовыми издержками. Интегратора в такой команде нет. В данном случае он и не нужен, поскольку речь идет о семейном бизнесе. Там люди могут договориться между собой.

Представитель каждой роли видит ситуацию по-своему. Поэтому важно помнить: конфликтов не избежать. Их нужно принять, как норму. Более того, при позитивном решении конфликты, наоборот, идут на пользу. Они заставляют бизнес развиваться. Задача лидера – придать конфликтам конструктивную форму. Это возможно, только если в компании есть общие ценности. Доверие, честность, взаимное уважение – вот на чем должна строиться командная работа.

Управленческие роли руководителей

Содержание

Введение

1. Управленческие роли руководителей

2. Содержание деятельности руководителей. Типология
руководителей

3. Методика развития организации

4. Тест «Стиль управления» А.В. Журавлёв

Заключение

Литература

Введение

Психология управления – еще
сравнительно молодая отрасль психологической науки. Однако она уже положительно
зарекомендовала себя и в комплексных социально-экономических исследованиях, и
как учебная дисциплина в системе повышения квалификации руководящих кадров.

Психология управления формировалась и
развивалась на стыке ряда психологических дисциплин: инженерной психологии,
психологии труда, социальной и педагогической психологии. Объекты и проблемы
исследования рассматривались и решались с точки зрения организации
управленческих отношений. Объектами анализа становились личность в организации,
межличностные отношения в системе руководства-подчинения, стиль руководства в
зависимости от индивидуальных и личностных свойств.

На практике власть реализуется в
процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом
людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно
лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и
переосмысливая личный опыт.

Цель работы – изучить стили руководства.

Для достижения цели необходимо решить
ряд задач:

1.  
Определить управленческие
роли руководителей;

2.  
Раскрыть
содержание деятельности руководителей и изучить типологию руководителей;

3.  
Описать методику
развития организации.

4.  
Провести тест
А.В. Журавлева «Стиль управления».

1. Управленческие роли руководителей

Прежде чем обратиться к
управленческим ролям руководителя, напомним, как трактуется это понятие в
социальной психологии. Под ролью понимается функция, нормативно одобренный
образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Среди
ролей различают конвенциональные и межличностные роли. Ролевая функция личности
предполагает использование прав и выполнение определенных обязанностей.

Конвенциональные роли связаны со стандартизированными
правами и обязанностями руководителя, исполнителя. Во многом эти роли
определены должностью, которую занимает данное лицо. Межличностные роли так же,
как и конвенциональные, основываются на соблюдении социальных норм поведения,
но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных
особенностей людей, вступающих в процесс общения.

Социальные роли наиболее ярко
проявляются в совместной работе лиц, организованных в группы. От того, каким
образом выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной
личности.

Все руководители, независимо от того,
к какому уровню управления они относятся, выполняют различные социальные и
управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соответствуют
его реальному положению, т.е. статусу, в организации.

Управленческие роли руководителя не
идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика.

2. Содержание деятельности
руководителей. Типология руководителей

Основная задача менеджера — постоянно
руководить людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в
общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и получение определенных
результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима координация деятельности
многих людей, т.е. управление как процесс необходимо для достижения групповых
целей, с которыми не в состоянии справиться один человек. В современных
организациях от менеджера зависит решение целого ряда задач. Основные из них:

1) постановка целей;

2) мотивирование и стимулирование труда персонала;

3) определение методов получения производимой продукции.
Работа менеджера в современных организациях состоит в том, чтобы управлять не
только производством, но и руководить людьми. Каждый менеджер имеет необходимые
знания в экономической, технической и других областях деятельности. Но этого
недостаточно, чтобы эффективно управлять людьми. Эффективное управление
предполагает обязательное знание закономерностей человеческого поведения.

Очень важно, чтобы руководитель
организации понимал необходимость использования всех знаний, которыми владеют
сотрудники. По этому поводу были сформулированы Р. Лайкертом следующие варианты
учета этого фактора:

1. Использование знаний, которыми обладают работники
высшего уровня.

2. Использование знаний, которыми обладают работники
высшего и среднего уровней.

3. Использование знаний, которыми обладают работники всех
уровней в определенной ограниченной области.

4. Использование знаний, которыми обладают работники всех
уровней в широком плане.

С изменением конкретной
управленческой ситуации менеджер должен четко представлять реакции, характер и
поведение своих подчиненных. В этом случае он обязан прогнозировать, каким
образом будут вести себя отдельные подчиненные, а также целые работающие группы
(коллективы). Практические знания по психологии здесь крайне необходимы.

Однако совершенно несправедливо
требовать от руководителя знания всех своих подчиненных, участвующих в процессе
производства. Более важным для него является знание производства, а также
требований производства к человеку.

Управлять людьми в процессе
производства намного сложнее, чем физическими объектами, т.к. ответные реакции
человека, его желания, стремления и т.д. очень разнообразны. Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен
хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Законы и нормы
группового поведения людей призваны регулировать их деятельность, а в некоторых
случаях — ограничивать определенные нежелательные их действия. Не всегда
интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между
собой.

Совершенно необходимым является
умение оценивать своих подчиненных по их поведению, а не по эмоциональному
отношению к ним.

В силу особенностей человеческой
коммуникативной деятельности люди часто говорят не то, что думают. Это также
должен иметь в виду менеджер. Данное обстоятельство способствует тому, что
менеджер не всегда имеет правильную и надежную информацию о чем-либо в процессе
управления деятельностью людей, что вносит значительные искажения в сведения о
проблемах, задачах, которые приходится решать с помощью своих подчиненных.
Людям свойственно не просто сообщать сведения, которые они извлекают в процессе
работы, а интерпретировать виденное или слышанное. В связи с этим факты и
вымыслы бывает трудно отделить друг от друга.

Успешность управления в значительной
степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие
формулировки от менеджера. Немаловажным является также, насколько подчиненные
правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде
чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, менеджер обязательно
должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию.
Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и
доступных для понимания выражениях.

Одной из существенных трудностей в
управлении людьми является налаживание обратной связи. В обычном понимании под
обратной связью в практике управления понимается информация, которая поступает
от исполнителей. Она может быть как положительная, так и отрицательная.

Подчиненные не всегда в состоянии
понять, что результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям,
которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в сочетании с
положительным мотивирующим воздействием, идущим от менеджера, может стать
сильным средством побуждения работающего к положительному отношению и
выполнению своих обязанностей.

Люди не будут результативно
трудиться, если не заботиться о побуждении у них интереса к работе. В известном
смысле слово «интерес» может выступать в двух значениях. В первом он
понимается как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в
другом — как положительное эмоциональное отношение личности к предмету или
процессу деятельности.

Важнейшей задачей всех менеджеров
является установление чет-{сих и ясных целей для исполнителей. В западных
руководствах по менеджменту существует развитая философия менеджмента.

Руководитель в своей работе исходит
из определенных принципов. Во-первых, работник должен с помощью руководителя
четко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты,
которые он должен достигнуть.

Во-вторых, хороший руководитель
активно руководит деятельностью персонала. В этом отношении работнику нужно
дать понять, что он является активной личностью, обладает определенной
самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить
поддержку от своего руководителя.

Руководитель должен общаться со
своими работниками на профессиональном языке, четком и понятном. При хорошем
управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными
исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом
в работе руководителя является правильное соизмерение задачи и способностей
исполнителей.

Психологическое состояние работника в
процессе труда должно поддерживаться на должном уровне руководителем.
Руководить работниками менеджер должен таким образом, чтобы они высказывали
удовлетворение самой работой. Практики менеджмента считают, что вызывать
реакцию недовольства эффективное управление не допускает. Процесс работы персонала
должен контролироваться на всех стадиях.

Основное содержание деятельности
руководителей различных уровней управления

Высший уровень управления

Выбор основного направления
деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы.
Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования;
прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение
будущих результатов эффективности компании. Ответственность за все решаемые в
организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о
задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынке. Реализация
власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

Средний уровень управления

Знание полной информации о задачах
данного уровня. Руководство малыми (рабочими) группами. Ответственность за
деятельность этих групп. Осуществление лидерских функций. Управление
групподинамическими процессами. Ответственное поведение за сплоченность групп,
групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп
организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства.
Мотивирование отдельных работников, а также всей группы. Участие в выполнении
всех функций управления. Борьба с конфликтам.

Низовой уровень управления

Оперативное управление
функционирование производства. Непосредственный контакт с каждым членом рабочей
группы. Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника.
Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей.
Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов.
Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с персоналом.

3. Методика развития организации

Во многих работах по менеджменту
приводится методика развития организации, так называемая «решетка менеджмента».
Ее авторами являются американские ученые Роберт Блэйк и его сотрудница
Джейн С. Моутон. Методика описана в работе этих авторов «Психология
поведения на предприятии». Книга переведена на 25 языков мира и издана
большими тиражами.

Р. Блэйк и Дж. С. Моутон создали
оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего
обучения. Зная свое место в «решетке менеджмента», каждый менеджер в
состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою
квалификацию.

Таким образом, «решетка
менеджмента» имеет практическую направленность в целях улучшения работы
менеджеров. Она дает Возможность представить типологию современных менеджеров и
использовать ее в целях улучшения управления.

Р. Блэйк и Дж. С. Моутон выделили два
параметра — две «силовые линии», на основании которых построена
схема, представляющая пять типов менеджеров.
Одна силовая линия — это «внимание к человеку», другая силовая линия
— «внимание к производству».

Каждый тип менеджера обозначается
определенными цифрами. На каждой силовой линии выделено по пять характерных
типов управленческого поведения. Каждый из них имеет соответствующую цифру (см.
рис 1.).

Рис.1. «Решетка
менеджмента»

Так, цифра 9.1 означает стиль
управления, полностью ориентированный на производство, не уделяющий внимания
человеку с его особенностями. Этот тип менеджера соответствует жесткому курсу
администратора, для которого главное — результат работы, а не человек, для него
человек — никто. Основное направление работы такого менеджера — всеохватывающий
контроль. Исполнители при таком руководстве, как правило, отказываются от
инициативы в работе и стараются уйти от ответственности.

Следствием такого отношения к работе
со стороны персонала является обоюдная неприязнь. Менеджер такого стиля
управления часто находится в стрессовой ситуации, которую нередко сам
инициирует. Такой тип управления не считают эффективным.

Противоположный ему тип менеджера
обозначен цифрой 1.9. Главное внимание уделяется человеку. Он также не является
эффективным, поскольку не уделяет должного внимания задачам производства.
Главное для него — сохранение хороших отношений с работниками. Он по-настоящему
не мотивирует сотрудников на достижение успехов в работе. Результатом является
отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Такой тип управления не
является результативным.

В самом центре «решетки
менеджмента» находится цифра 5.5. Она означает тип управления, который
представляет собой «компромисс». Это — «золотая середина»,
когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам
труда, ни к установлению нормальных человеческих условий для труда. Можно
предположить, что в организациях, как правило, таких менеджеров почти не
встречается, поскольку они неэффективны и неперспективны.

В левом нижнем углу «решетки
менеджмента» находится цифра 1.1. Менеджер такого типа не стремится ни к
чему. Это «нуль», который равен «нулю». Такой менеджер не
стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих
отношений. Как правило, менеджеры такого склада не могут занимать руководящие
должности. Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не
хотят по-настоящему быть всерьез чем-то занятыми.

Особое место в «решетке
менеджмента» занимает код под цифрой 9.9. Это — идеальный тип менеджера,
который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся
получить наилучшие результаты сам и мотивирующий на это своих Подчиненных. Он
учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит
задания таким образом, чтобы работники могли видеть возможности самореализации
и подтверждение собственной значимости.

1) ощущением вероятности достижения успеха;

2) мотивом поведения как личностного
фактора;

3) последствиями успеха или неуспеха в решении
управленческих ситуаций.

Руководители, как и подчиненные,
имеющие положительную мотивацию к труду, хотят получить удовлетворение от
работы. Можно выделить несколько факторов, определяющих эту удовлетворенность:

1. Осознание целей.

2. Достижение успехов в работе.

3. Уверенность в себе.

4. Положительная оценка своих возможностей.

5. Проявление интереса к работе.

6. Положительное отношение к работе.

4. Тест «Стиль управления» А.В. Журавлёв

Тест позволяет оценить стиль у
правления с точки зрения соотношения в нем демократических и
формально-организационных факторов.

С — явление наблюдается
систематически (в 80—100% случаев от того, насколько это вообще возможно);

Ч — явление наблюдается часто (60—80% случаев);

И — явление наблюдается иногда
(40—60%);

Р — явление наблюдается редко (20 —
40%);

Н — явление не наблюдается никогда (0
— 20%).

1. В критических ситуациях провожу в
коллективе своих специалистов или внешних консультантов обследования социально
психологического климата, мнений, настроений людей.

2. В работе коллектива используются,
где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие
управленческие документы.

3. Я обосновываю и отстаиваю мнение
коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством

4. Тщательно планирую работу аппарата
управления.

5. Прикладываю все усилия, чтобы
добиться от подчиненных выполнения плана.

6. Мои подчиненные четко знают свои и
общие задачи, стоящие перед организацией.

7. Я лично решаю, что и как должно
делаться в коллективе, достижения производственных целей, предоставляя
подчиненным исполнительские функции.

8. Допускаю в работе подчиненных
проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов
достижения стоящих перед ними целей.

9. Допускаю это не только в выборе
способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные об»
сковывают их.

10. Мне как руководителю приходится
идти на организацию к коллективе работ по выходным дням и сверхурочно.

11. Для обеспечения контроля за выполнением
планов и исполнения дисциплины требую, чтобы подчиненные информировали меня о
проделанной ими работе.

12. Допускаю, чтобы подчиненные
устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если
это не отражается на конечных результатах.

13. Осуществляю руководство,
консультируясь и советуясь с под чиненными.

14. Стараюсь поддерживать в
коллективе деловой этикет. Требую его соблюдения от подчиненных.

15. Планирую служебный рост
работников так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия,
требуемые для этого.

16. Считаю, что в условиях НТП лучшие
результаты в производстве и управлении достигаются, когда человек или коллектив
работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого
технологией или общей организацией трудового процесса.

17. В работе коллектива, которым я
руковожу, бывают сбои, авралы.

18. Информирую коллектив о событиях,
происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.

19. Поддерживаю свой внешний вид,
одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.

20. Оплата и стимулирование труда в
коллективе осуществляются в соответствии с реальными вкладом каждого в общий
результат.

21. Как руководитель я реализую
долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных,
известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).

22. Анализируя работу подчиненных,
прихожу к выводу, что они недостаточно знающие и умелые работники, у них не
хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

23. В руководстве использую личный
положительный пример как средство влияния на подчиненных и создания
благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

24. В коллективе, которым я руковожу,
бывают конфликты.

25. Создаю условия, при которых подчиненные могут
высказывать свои мнения и оказывать практическое влияние на производственный
процесс.

26. В руководстве использую
распределение полномочий (оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а
второстепенные делегирую на нижние уровни).

27. Читаю книги и слушаю лекции о
том, как работать с людьми к процессе руководства.

28. Как руководитель придерживаюсь на
практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с
людьми

29. Считаю, что для повышения отдачи
от людей в сфере управления ведущую роль должны играть
организационно-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты,
инструкции и т.п.), а на втором плане должны находиться
социально-психологические (доверие, морально-психологический климат и др.).

30. Производственные результаты
коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.

31. Как руководитель я создаю условия
для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждай
< их укреплять свое здоровье.

32. Для обеспечения высоких
производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления
творчества, новаторства, инициативы.

33. Требую от подчиненных точных
обоснований при формировании производственных планов и мероприятий.

34. Ради производственной
необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов
развития коллектива как анализ и улучшение социально-психологического климата,
поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться
от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого
распорядка дня.

36. Работа коллектива осуществляется
на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их
справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.

37. Для достижения высоких
производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба
и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

38. Большое внимание, как
руководитель, я уделяю контролю действий подчиненных по поддержанию высокого
темпа и качества их работы.

39. Стиль руководства, которого я
придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива,
их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное
влияние на производственные результаты коллектива.

Ответив на вопросы теста и рассчитав
значение количественной оценки стиля руководства, мы получили стиль 20.20. Это
идеальный стиль руководства. У руководителя с таким стилем в равной и притом
максимальной степени проявляются ориентированность на достижение высоких
производственных результатов и на заботу о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило,
позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с
условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов
коллектива

Заключение

Для руководителя коллектива в процессе управления
имеет первостепенное значение личный авторитет. Авторитетный руководитель – по
существу, лидер своего коллектива. Личный пример руководителя является
важнейшим условием формирования ценностно-ориентационного единства. Авторитет
руководителя складывается только на основе непротиворечивых действий и поступков,
если он проявляет свои положительные качества независимо от личных интересов,
давления, обстановки, одинаково доброжелателен и принципиален с людьми, от
которых зависит сам, и с теми, кто зависит от него. Другими словами, в основе
его поведения лежат истинные убеждения, дорогие ему взгляды.

Личный пример руководителя стоит на первом месте и по
силе воспитательного воздействия, потому что, во-первых, речь идет о
воспитательном воздействии на взрослых людей, которые достаточно развиты,
опытны и точно идентифицируют совпадение обещаний и реального поведения,
во-вторых, воспитательный процесс включен в повседневную трудовую деятельность
руководителя, и личный пример – наиболее естественный способ оказания влияния в
продолжение всего рабочего времени; в-третьих, личный пример – всегда наиболее
убедительное средство воздействия и потому, что с его помощью можно не только
рассказать, что сделать и как сделать, но и показать, как делать, как вести
себя.

Руководитель, который сумел
организовать контроль над людьми, старается сделать так, чтобы работа была
источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения. Он обладает
достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива; он
способен воспринимать надежды и нужды своих сотрудников, уважает их
достоинства. При этом хочет и может предоставить и получить взамен доверие и
преданность.

Литература

1.  
ЗигертВ., ЛаигЛ.
Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. — М.: Экономика, 1990.

2.  
Кунц Г.,
О’Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих
функций. Т. I и П / Пер. с англ. — М.: Прогресс.
1981.

3.  
Мескон М.,
Альберт М., Хелрури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1997.

4.  
Тейлор Ф.У.
Менеджмент/ Пер. с англ. — М.: Контроллинг, 1992.

5.  
Попов А.В. Теория
и организация американского менеджмента. — М.: Изд. МГУ, 1991.

6.  
Радугин А.Л.,
Радугин К.Л. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. —
Воронеж, 1995.

7.  
Розанова ВЛ. Психология
управления. Ч. I и II. — М.: ЗАО «Бизнес-Школа
«Интел-Синтез», 1996/97.

9.  
Файоль А. Общее и
промышленное управление / Пер. с франц. — М.: ЦИТ. 1923.

Библиографическое описание:

Аслаханова, С. А. Роль руководителя в системе управления организацией / С. А. Аслаханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 370-372. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24005/ (дата обращения: 23.04.2023).

В данной статье рассматривается актуальная проблема на сегодняшний день — это роль руководителя в системе управления организацией. В связи с нестабильностью экономики России в последнее время, организации и предприятия находятся в крайне сложном положении, за счет чего роль руководителя, как ведущего звена любой организации возрастает. В статье дается определение понятию руководитель, определяется его место в организации, а также некоторые моменты совершаемых ими ошибок в своей деятельности.

Ключевые слова: руководитель, организация, функции, человеческий фактор.

Руководитель (менеджер) — ключевой элемент в системе оценки персонала. Руководитель успешно добивается поставленной задачи, так как приумножает свои физические и интеллектуальные способности за счет совместных сил подчиненных и сознательно использует их. Это задача руководителя любого административного уровня.

Суть работы менеджера это реализовать ряд функций. Среди этих функций должны быть выделены, в первую очередь, в качестве основной стратегической функции, которая заключается в том, чтобы поставить на основе ситуационного анализа и прогнозирования цели организации, координировать разработки стратегии и создания плана.

Одной из основных функций руководителя является административная, состоящая из следующих подфункций:

Во-первых, контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо.

Во-вторых, организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

В-третьих, направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых.

В-четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала.

В-пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет функция связи. Она включает в себя различные деловые встречи, осуществлению совещаний, заседаний, принятием посетителей, телефонные звонки, ответы на письма, осуществлению деловых переговоров, бизнес-истеблишмента.

Возрастающая роль человеческого фактора проводит на одно из первых мест по значимости социальную функцию, главной чертой которой является создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и объединении.

Первостепенное место в системе управления завладевают функции, реализованные руководителем: разработать общий план действий в рамках всей организации; координирование всех подкомплексов управления; влияние на единицы низшего уровня управления и их руководителей; набор персонала в разнообразных областях управления. [1]

В то же время все руководители подразделяются на три категории:

                    Операционные руководители — самый низкий элемент в управленческой структуре. Они назначены для роли выполнения функций управления процессом производства, с применением потребных ресурсов. Эта категория включает в себя заведующего лабораторией, мастер цеха и т. д.

                    Менеджеры среднего звена призваны контролировать работу операционных руководителей. Вся информация, полученная ими, передается наверх — в руки руководителям высшего звена. Это может быть менеджер отдела, декан, и.т.п. Пост руководителя среднего уровня уже определяет нешуточную ответственность.

                    Руководители высшего уровня. Эта группа является самой наименьшей. Она подотчетна за все операции происходящие в организации достижению результатов. Высшее руководство осуществляет или одобряет все остроактуальные значимые решения в любой организации или предприятии. Этот тип включает в себя лидеров — президента, председателя правления, министров. Работа высшего руководства подразумевает большущую ответственность, значительные объемы, интенсивный темп. [2]

Одним из повседневных вопросов, реализуемых, можно сказать, большинством компаний является кадровый, а именно, менеджеров нижнего уровня и менеджеров среднего уровня. Еще недавно новоназначенный руководитель был высококвалифицированным специалистом, экспертом, умельцем и компания, находясь в заблуждении, что заняв более высокую должность, он организует высокую работу подчиненных, присваивает ему лидирующие позиции. Но не факт, что новый руководитель имеет знания и навыки управления. Управлению, тоже необходимо учиться.

Одной из значимых оплошностей при работе с подчиненными у приступающих к новым обязанностям руководителей является то, что они определяют всех по себе, полагая, что подчиненные думают так же, как они думают. Вполне может быть, что в свое время менеджеры время показали чудеса геройства на работе, выполняли по собственной воле весьма непростые задачи. Может быть они были промотивированы вызовом, однако ошибочным является дело искать новых героев. Работник обязан осуществлять только поставленные перед ним цели. Работник должен быть активным и целенаправленным, чтобы реализовать задачу, и руководитель не должен забывать их поставить. Необходим дисциплинированный персонал готовый мыслить за себя, а не менеджера. Глава компании надзирает за деятельностью работников, а не забрасывает их задачами иногда не совсем понятными и внятными. Чем наиболее точно определяется цель, тем более вероятно, что она будет доходчива для работников, разработана и реализована. Люди противятся, когда не лицезрят пути к осуществлению целей и задач.

Фактически цель — это способ показать человеку его путь. Сформулировать цель — это задача руководителя. При этом он должен четко описать ожидаемый результат, определить ресурсы, обговорить действия с клиентами, обсудить вопросы использования продуктовой линейки и т. п. Понимание возможности достижения цели делает сотрудника в целом лояльнее. При назначении нескольких ответственных по достижению цели обязательно назначается «старший». Ошибочным является предубеждение руководителя, что остальные сотрудники, кроме назначенного старшим, обидятся. А если даже и обидятся, это не повод оставлять группу подчиненных в безвластии. Не могут быть сотрудники равно ответственными. Один должен быть старшим на период выполнения задач по достижению цели. Стандартная ошибка — это фраза руководителя: «Вы теперь вдвоем (втроем, вчетвером и т. п.) должны это сделать». А дальше начинается некоторое подобие волчьей стаи, в которой выигрывает не самый профессиональный, а самый наглый, возможно самый ленивый. Сами в стае не разберутся. Будут проблемы взаимодействия. За достижение цели отвечают все и никто. Цель вряд ли будет достигнута и это не раз доказывается практикой. Нужно планирование работы. Как известно, час планирования экономит четыре часа пустой работы — это закон тайм-менеджмента. Нельзя экономить время на организации выполнения задач по достижению целей.

Подчиненным выгодно иметь систему хаоса в выполнении поручения. В ней он всегда найдет причину не выполнения задач по достижению целей. Систему хаоса создает сам руководитель, своевременно не обозначивший систему приоритетов. Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач. Это и есть управление взаимосвязанными задачами.

Грамотное управление основывается на знаниях по управлению и практическом опыте руководителя. Практический опыт накапливается в ходе ежедневной деятельности, а вот приобретению знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно начинающим руководителям. [3]

Таким образом, роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, способностями, и умениями, он концентрирует в любых сферах деятельности и управления организацией для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником организации. Всё это приведёт к отличному морально-психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей.

Литература:

1.                Вязгин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. — М.: Вершина, 2010
2.                Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М., 2009
3.                Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2012
4.                http://www.rusnauka.com/36_PWMN_2010/Economics/76859.doc.ht
5.                http://timesnet.ru/management/29/