Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.
Что понимают под циклом управления
Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.
В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.
Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.
При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).
Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.
Из каких этапов состоит
Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:
- Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
- Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
- Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
- Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
- Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
- Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
- Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
- Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.
Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления.
Общие функции управления компанией
Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.
Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.
Планирование
Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.
В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:
- Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
- Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
- Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.
Эти три направления планирования входят в общие планы компании.
Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.
Организация
Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы.
Мотивация
Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации.
Контроль
Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:
- предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
- текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
- итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.
На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.
Специальные функции
Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.
Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:
- торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
- регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
- вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
- маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
- инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников.
Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)
На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.
- Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
- Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
- Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
- Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
- Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.
Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.
Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.
В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. От того, как она сформируется, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает, прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем.
На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.
На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.
Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.
Функции управления – это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда. Функции управления носят объективный характер, поэтому их применение должно быть основано на познании принципов управления и учете конкретной обстановки. Они универсальны, т.к. характеризуют любой процесс управления.
Общие функции управления осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления: планирование, организация, мотивация и контроль.
1. Функция планирования – представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
2. Функция организации – представляет собой управленческую деятельность, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.
3. Мотивация – процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.
4. Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
Планирование включает в себя 2 основных аспекта: определение цели и распределение времени и ресурсов для достижения этой цели.
МИССИЯ
Современный мир очень быстро меняется. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос, где должна оказаться организация или компания через несколько лет, чтобы при этом ее деятельность не потеряла своей актуальности. Это тем более сложно сделать из-за того, что мир не просто меняется, а меняется непредсказуемо. То, что сегодня – главный тренд, завтра – безнадежное прошлое. В этих условиях стратегические цели организации должны пересматриваться достаточно часто. Но при этом желательно, чтобы не происходило кардинального изменения направления движения. Один из возможных вариантов добиться этого – определять свою стратегию, опираясь на миссию организации.
Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие организации, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.
Миссия Банка России сформулирована так: «Обеспечение финансовой и ценовой стабильности. Содействие развитию конкурентоспособного финансового рынка»
Миссия является основой для разработки стратегических целей организации.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегические цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и являются общими, общеорганизационными, долгосрочными или среднесрочными, дополняющими друг друга, направленными на достижение глобальной цели.
Стратегические цели БР:
Ценовая стабильность
Обеспечение устойчивости финансового рынка
Доступность финансовых продуктов/услуг для населения и бизнеса
Развитие национальной платежной системы
Развитие технологий и поддержка инноваций на финансовом рынке
Тактические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они могут быть средне- и краткосрочными и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.
Оперативные цели (задачи) выводятся из тактических, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
Процесс разбиения целей более высокого порядка на цели и задачи более низкого порядка называется декомпозицией целей. При декомпозиции важно, чтобы выполнение целей более низкого порядка позволяло достигать целей более высокого порядка.
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
Принципы управления по целям:
· Объекты управления, цели которых не могут быть описаны – неуправляемы
· Правильное понимание работником своих целей создает возможность их достижения
· Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления)
· Цели должны быть описаны по технологии SMART
· Объект лучше всего описывать в 3-5 целях
· Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи
Одним из инструментов управления по целям является система ключевых показателей эффективности (КПЭ)
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Важно при разработке КПЭ постоянно держать в фокусе внимания основные цели организации. Потому что неправильно выбранные КПЭ могут свести на нет все усилия сотрудников. В истории есть немало примеров того, как неправильно поставленные цели приводили к прямо противоположному результату. Например, в Китае в период культурной революции для борьбы с саранчой правительство стало платить крестьянам за количество убитой и сданной саранчи. Вопреки ожиданиям, количество саранчи не только не уменьшилось, а наоборот увеличилось – крестьяне стали разводить саранчу специально чтобы сдавать ее на пункты приема и получать за это вознаграждение.
Долгосрочные цели сотрудника складываются из целей, инициированных вышестоящим руководством, и целей, инициированных самим сотрудником. Для руководителя примерами целей, полученными сверху, могут быть КПЭ, комплексные сложные задачи, долговременные проекты и т.п. Примерами целей, инициированных самим руководителем, могут быть развитие персонала и саморазвитие самого руководителя, работа с вовлеченностью персонала и т.п.
У любого человека ограниченный ресурс времени и сил. Поэтому важно расставлять приоритеты для получения максимального эффекта от усилий. Колесо баланса – это один из инструментов анализа ситуации и расстановки приоритетов в своей жизни.
КОЛЕСО БАЛАНСА (ЗОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ)
«Колесо жизненного баланса» — прием, который помогает понять, что вы хотите изменить в своей жизни. «Колесо» изобрел Пол Дж. Майер для определения того, в каком направлении нужно прилагать усилия в данный период жизни.
Замысел этого приема в том, что анализировать свои жизненные приоритеты удобно с помощью рисунка, где основные направления и ценности жизни представлены как радиусы жизненного круга.
АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЕСА БАЛАНСА
Шаг 1: НАРИСОВАТЬ КОЛЕСО
Нарисуйте колесо от руки (в качестве трафарета хорошо подойдет чашка или блюдце большого радиуса) или распечатайте форму на компьютере.
В традиционном варианте колеса баланса, как правило, 8 секторов. В нашем случае комфортная цифра, скорее всего, находится в интервале 6 +/-2.
Шаг 2: НАЗВАТЬ СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ
Существует несколько вариантов подхода к определению секторов:
можно называть роли (менеджер, наставник, лидер команды, представитель функции, переговорщик, PR-менеджер, и т.д.),
можно говорить о сферах деятельности (управление коллективом, развитие приоритетных проектов, взаимодействие с контрагентами и т.д.).
Вы можете выбрать один из подходов или проанализировать, из каких активностей складывается ваша рабочая деятельность (рабочий день – неделя – месяц – год) — так тоже могут родиться названия. Главное, чтобы подход вы выбрали сами, и он был для вас гармоничен.
Шаг 3: НАПОЛНИТЬ СЕКТОРА КОНКРЕТНЫМИ ЗАДАЧАМИ
Спросите себя последовательно по каждому из секторов – Что для вас реализация этого сектора на десять из десяти? Например: «Как выглядел бы этот сектор через год, если бы он был идеальным?», «Если бы в этом секторе все получилось на 10 из 10, с помощью чего Вы измерили бы этот успех?». Задача – вписать в сектор основные критерии, по которым Вы точно сможет понять, что это максимально возможный эффективный результат.
Когда Вы заполните сектора, оцените описание от 1 до 10, если цифра ниже 9-10, подумайте, что еще можно туда вписать.
Шаг 4: ОЦЕНИТЬ СИТУАЦИЮ В КАЖДОМ СЕКТОРЕ «НА СЕЙЧАС»
Подумайте и искренне ответьте себе на вопрос: «А сейчас, в данную минуту – насколько реализован этот сектор в моей профессиональной жизни от 1 до 10?»
Отметьте эту точку на шкале каждого сектора. Обозначьте цифру.
Шаг 5: ОБВЕСТИ И ЗАКРАСИТЬ КОЛЕСО
Соедините все точки реализации каждого сектора. Возможно, это будет выглядеть так, как на картинке.
Шаг 6: НАЙТИ ВЕКТОРНЫЙ СЕКТОР РАЗВИТИЯ
Подумайте и выберите тот сектор, изменения в котором сразу же повлекут за собой изменения к лучшему во всех секторах. Это векторный сектор.
Шаг 7: НАМЕТИТЬ ПЕРВЫЕ ШАГИ
Когда выбран векторный сектор (тот, изменения в котором приведут к росту других сфер профессиональной жизни), то становится понятно, что сейчас можно приложить усилия в одном направлении, и это сразу даст значительный эффект.
Задайтесь вопросом: «Каковы три первых шага, которые я могу сделать в самое ближайшее время, чтобы сдвинуть этот сектор и, соответственно, все остальные?
Управленческий процесс – это организация всех видов хозяйственной деятельности предприятия. Исходя их этого определения, управление не может быть отделено от его объекта, а характер функций управленческого цикла зависит от специфики производственного или торгового процесса.
Общие и специальные функции управления
В процессе организации хозяйственной деятельности компании реализуется два вида функций: относящиеся к общим (которые могут касаться всех систем) или характерные только для данной системы.
Общие функции касаются тех сфер, которые на разных предприятиях организованы сходным образом, например, контроль доставки почты, уборки офисных помещений, ремонта офисной техники. Специфические функции присущи управленческому процессу на конкретном предприятии (поиск специалистов для программирования роботов-упаковщиков или ремонта конвейерной ленты).
Управленческий цикл организации
В целом управление компанией предусматривает осуществление таких задач:
- Разработка перспективных и текущих планов.
- Организация и регулирование производственной (торговой, консалтинговой или другой) деятельности.
- Мотивирование и координация персонала.
- Контролирование и учет результатов производственного процесса.
Эти группы функций составляют этапы управленческого цикла, который выражается в планировании, организации, мотивации и контроле.
Циклом менеджмента его называют потому, что эта последовательность управленческих действий характеризуется непрерывностью. Она имеет начало, затем должна повторяться в течение определенного периода времени (неделя, декада, месяц, квартал, год).
Значение планирования в разрезе деятельности предприятия
Эту функцию по праву называют наиболее важной во всем процессе управления. Ее выполнение обеспечивает пропорциональные объемы производства, бесперебойную работу различных подразделений, а также рациональное использование имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Актуальное и грамотное планирование необходимо для организации правильного хода производства, то есть для динамического равновесия внутреннепроизводственных процессов.
Фактически, планированием можно назвать постановку целей и определение путей для их достижения.
Виды планирования: стратегическое
Разработка планов, как первая из стадий управленческого цикла, предшествует всем остальным. Для каждого уровня организации характерен конкретный вид планирования.
На высшем уровне разрабатывают стратегические планы. В сфере производства стратегией называют оптимальную совокупность правил и приемов, способствующих реализации миссии, а также достижению общих и частных целей компании. Главной задачей стратегического планирования становится определение основного курса, то есть стиля поведения компании в занятой рыночной нише.
Определение путей для обхода кризисных ситуаций или для занятия новых позиций на рынке также включает в себя такое управление. Управленческий цикл, этапом которого выступает стратегическое планирование, как правило, довольно продолжителен. Обычно разработка глобальных планов происходит раз в один, три или пять лет.
Что такое тактическое и оперативное планирование
На среднем и низшем уровнях управления разрабатывают соответственно тактические и оперативные планы.
Тактическим планированием называют определение промежуточных целей, призванных обеспечить осуществление стратегических задач. Этот тип деятельности входит в управленческий цикл менеджеров среднего звена.
Результат оперативного планирования – это те цели, которые разрабатывают управленцы непосредственно на местах выполнения. В их обязанности входит постановка ежедневных задач (краткосрочная тактика).
Описанные типы планирования представляют собой общую систему — генеральный или общий план (бизнес-план работы предприятия). Планирование – единственный способ снизить уровень рыночных рисков и неопределенности.
Принципы планирования
Исходя из того, что весь управленческий цикл зиждется на планировании, оно должно осуществляться с позиций:
- Комплексности. Это значит, что в процессе должны быть учтены все значимые события и ситуации.
- Точности. Построение актуальных и реальных планов становится возможным при использовании всех доступных средств, тактик, процедур и методов прогнозирования, которые предоставляет современная техника.
- Непрерывности (взаимосвязь перспективного и текущего планирования).
- Гибкости (иногда для достижения приоритетных целей необходимо отказаться от балласта).
- Экономичности. Соблюдение пропорциональности расходов на планирование с получаемым в результате выигрышем позволяет избежать неоправданно высоких издержек.
Принцип целостности, объединяющий процесс разработки перспективных и текущих планов, считается главным условием, необходимым для непрерывности производственного процесса, бесперебойной работы предприятия и стабильности его хозяйственных контактов.
Стадия организации
Организация – это следующий после планирования этап, который продолжает управленческий цикл. На этой ступени задачей менеджера становится создание оптимальных условий для того, чтобы деятельность всех участников коллектива была эффективной. Ему нужно скоординировать усилия персонала и направить их на достижение поставленных целей.
Осуществление этой функции становится возможным благодаря формированию организационной структуры на предприятии. Для успешного воплощения запланированных мероприятий менеджеры определяют ответственных лиц и назначают исполнителей на конкретные задания. Кроме того, в их обязанности входит забота о том, чтобы на протяжении всего технологического процесса не было недостатка в ресурсах (обеспечение оборудованием, финансами, рабочей силой).
Несколько слов о мотивации
Неотъемлемым компонентом каждого успешного предприятия становится заинтересованность персонала в выполнении своих трудовых функций. Побуждение сотрудников к активной деятельности, их вовлечение в совместное достижение корпоративных целей, а также поиск путей для качественного повышения их работоспособности называется мотивацией.
Наиболее распространенными методами, способствующими укреплению «боевого духа» работников организации, становятся поощрения:
- Материальные.
- Моральные.
К средствам материальных поощрений относятся премии, бонусы и льготы, дополнительные выплаты и подарки.
Поощрения морального характера – это похвала, публичное выражение благодарности, размещение фотографии на доске почета и другие.
Контроль – завершающая стадия управленческого цикла
После того как были предприняты действия по достижению целей, их результат должен быть измерен, оценен и сопоставлен с плановыми показателями.
Суть контроля, которым заканчивается управленческий цикл, в том, чтобы проанализировать данные и откорректировать дальнейшие указания.
В практике менеджмента различают контроль трех видов:
- Предварительный.
- Текущий.
- Заключительный.
Изменение принятых ранее решений и внесение корректировок в алгоритмы, инструкции и правила становятся началом нового управленческого цикла. Ведь необходимо заново спланировать деятельность с учетом новых параметров, распределить задания и проследить за их выполнением. Результат нового цикла также в обязательном порядке подвергается изучению и анализу.
Длительность цикла менеджмента
Основные управленческие циклы характеризуются протеканием в пространстве и времени. Длительность их может составлять от нескольких минут до месяцев, местом применения становятся группы, бригады исполнителей и сама компания.
Поэтому можно говорить о двух видах измерения цикла управления:
- Время.
- Пространственные рамки.
Хороший менеджер заинтересован в том, чтобы максимально сократить время, затраченное на каждый цикл. При детальном рассмотрении можно увидеть, что на длительность управленческого процесса оказывает влияние скорость выполнения основных действий: сбор, передача и обработка информационных данных, цикл управленческих решений (выработка и принятие), а также организация исполнения.
Экономия временных ресурсов возможна при упрощении организационных и документальных процедур, использовании технических средств в процессе выполнения ряда процедур, а также при сокращении времени, предназначенного для отдельных операций.
Управление предприятием ― сложный и многогранный процесс, имеющий четкую последовательную структуру, которая включает в себя этапы управленческого цикла.
Руководство организацией представляет собой повторяющуюся схему. По завершению одного круга начинается следующий.
Управленческий цикл: понятие и функции
Управленческий цикл представляет собой комплекс мероприятий, направленных на руководство предприятием в целом, объединенных одной целью. Он базируется на принципах последовательности, централизации, справедливости, четкой иерархии, инициативности, единства и повторяемости.
Принцип последовательности означает то, что каждую фазу реализуют по четко принятой структуре, не перепрыгивая с одного шага на другой. Нельзя разработать концепцию, а затем сразу приняться за анализ ее влияния на деятельность компании.
Все поручения должны быть согласованы с планом. Несмотря на то, что их раздают управляющие звенья, исходят они от высшего руководства. Это и предполагает принцип централизации.
Мероприятия, выполняемые на каждой стадии в обязательном порядке должны быть справедливыми, направленными на достижение единой цели.
Управленческий цикл включает в себя следующие функции:
- планирование ― разработка целей и задач руководства организации, подбор инструментов для их реализации;
- организация ― установление взаимоотношений между всеми структурными подразделениями, координация их действий;
- мотивация ― побуждение сотрудников к достижению максимального результата;
- контроль ― получение информации о деятельности компании, внесение в нее изменений.
Цикл-менеджмент должен быть всеохватывающим, то есть распространяться на каждую отдельную категорию: производство, реализацию, маркетинг, инновации, закупки, бухгалтерию, качество продукции.
Это означает, что под управление попадают абсолютно все сферы деятельности предприятия одновременно, в рамках реализации каждого отдельного этапа.
Этапы
Начинающие менеджеры часто путают функции управления и цикл управления. На самом деле это два взаимосвязанных, но разных понятия.
Функции управления ― это опции, которые нужны для руководства компанией, то есть, к какому результату фирма стремится при помощи системного менеджмента.
Цикл управления ― это структурный план мероприятий по оказанию воздействия на деятельность предприятия с целью повышения продуктивности.
Управленческий цикл состоит из нескольких последовательных и связанных между собой этапов:
- анализ;
- планирование;
- разработка стратегии и ее внедрение;
- организация;
- внесение коррективов;
- контроль и оценка.
На каждой стадии менеджер реализует комплекс мероприятий, согласно заранее разработанному плану. Главная цель ― улучшение качества работы предприятия. Однако существование одной фазы без другой невозможно.
По времени реализации управленческий цикл может быть краткосрочным и долгосрочным. В первом случае все этапы завершаются в течение 2-3 часов, а иногда и за несколько минут.
Но в перспективе управленец предполагает системный подход к руководству, который продолжается от постановки задачи до ее реализации.
1. Анализ.
Менеджмент реализуется путем выполнения мероприятий, в рамках последовательных этапов. Структура управленческого цикла взаимосвязана. Без осуществления первой фазы невозможно начало второй и последующих.
Цикл управления всегда начинается с анализа. Исследование проводят для выявления сильных и слабых сторон руководства. В процессе обнаруживают факторы, влияющие на падение значимости менеджмента в компании.
Анализ помогает понять, какие сферы деятельности приносят больше прибыли, куда расходуются доходы, насколько качественно сотрудники выполняют свои обязанности.
Он делится на 3 стадии: подготовительную, исследовательскую и завершающую.
На первом этапе менеджер ставит цели, определяет инструменты. На втором проводит оценку, на третьем составляет отчет.
Анализ реализуется путем наблюдения, опроса, проведения экспериментов или при помощи детального исследования документации.
2. Планирование.
Этапы цикла управления взаимосвязаны между собой. Однако реализация некоторых из них может проводиться одновременно.
Следом за анализом всегда идет планирование. Оценив ситуацию, выявив главные показатели, сильные и слабые стороны менеджмента, управленец составляет план руководства.
Эта стадия, как и другие фазы затрагивает производство, сбыт, трудовые и материальные ресурсы, финансы.
В процессе составления плана руководствуются одной из типологий:
- реактивной (ориентация на прошлые показатели);
- инактивной (менеджер опирается на настоящие результаты);
- преактивной (при подготовке стратегии основой выступают прогнозы);
- интерактивной (слияние двух или нескольких типологий).
Планирование как функция управления базируется на принципах единства, непрерывности, участия и гибкости.
В процессе планирования используют такие инструменты, как творчество, адаптивный поиск, бухгалтерский учет, предельный анализ, дисконтирования, а также применяют экономико-математические модели.
3. Разработка стратегии.
Последовательность функций управленческого цикла объясняется тем, что выполнение последующего этапа невозможно до завершения предыдущего.
После анализа и планирования обычно менеджер занимается разработкой стратегии. Он выстраивает план, основываясь на данных, полученных во время реализации предыдущих этапов.
Менеджер обязан помнить, что стратегия должна быть согласована внутри компании. Поэтому ее нужно обсудить с каждым управленцем, который будет заниматься ее выполнением.
Процесс разработки стратегии делится на несколько стадий:
- постановка цели;
- разработка подходов и выбор инструментов;
- подбор методов управления;
- объединение способов менеджмента, подходов и инструментов;
- формирование отчета.
В рассматриваемом случае исключен этап анализа, так как предполагается, что исследование выполнено в рамках предыдущего этапа управленческого цикла.
Один из важнейших элементов разработки стратегии ― это создание информационного поля. Менеджер обязан сформировать оптимальную систему сведений, которая будет доступна управленцам на каждом уровне.
4. Внедрение стратегии.
Управленческий цикл включает в себя фазу внедрения стратегии. Сначала менеджер проводит анализ, составляет план, выставляет цели, приоритеты, разрабатывает стратегию, а затем внедряет ее.
Внедрение ― это первый шаг к реализации отобранных мероприятий, связанных с руководством компанией или отдельными ее элементами.
Микроинкорпорирование стратегии осуществляется на каждом уровне. Менеджеры знакомятся с планом и реализуют его в рамках своих компетенций.
Внедрение означает, что в компании создаются все условия для успешной реализации стратегии. Для этого нужно разработать соответствующие нормативно-правовые и локальные акты, закупить специализированное оборудование, обучить сотрудников. Без этого успешное выполнение обозначенных задач невозможно.
5. Руководство.
Пиковая фаза цикл-менеджмента ― это руководство или организация. На этой стадии происходит непосредственное управление всеми сферами деятельности предприятия.
План составлен, стратегия разработана, инструменты найдены. Этого хватит для успешного менеджмента организации.
6. Контроль.
Процесс управления предприятием подлежит постоянному контролю. Менеджер должен понимать, насколько успешно реализуется управленческая стратегия, поможет ли она прийти к положительным результатам и достичь поставленной цели.
Во время контроля проводят анализ. Но не нужно путать его с первичным исследованием. Несмотря на то, что процедура аналогична, ее цель ― выявление слабых сторон стратегии, а не разработка нового плана.
Контроль осуществляют на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляют адаптацию системы, принимая оптимизирующие решения.
7. Оценка и внесение коррективов.
Результаты, полученные в процессе контроля, подлежат оценке. Если анализ показал наличие каких-либо недостатков, менеджер обязан незамедлительно их устранить путем внесения коррективов в ранее разработанную и внедренную стратегию.
Если план вообще не работает, то предстоит заняться разработкой нового. Именно поэтому менеджмент как наука подразумевает, что цикл управления начинается с анализа и заканчивается им же.
Оценку проводят путем сравнения предыдущих ключевых показателей деятельности с настоящими. При этом важно применять коэффициент допустимого отклонения от нормы.
Это связано с тем, что работа предприятия осуществляется в отличающихся условиях окружающей среды.
Как внедрить систему менеджмента
Система менеджмента есть на каждом предприятии. Отличие заключается лишь в том, что небольшие компании редко занимаются разработкой план-менеджмента, а осуществляют руководство в режиме реального времени.
Чтобы внедрить систему менеджмента как отдельную часть деятельности компании, необходимо подготовить ресурсы:
- обучить сотрудников;
- делегировать полномочия и задачи;
- закупить необходимое оборудование;
- выделить финансовые средства;
- привлечь инвестиции (если свободных денег на внедрение системы менеджмента не хватает).
Один из важнейших этапов внедрения системы менеджмента ― это подготовка нормативно-правовой документации. Именно с ее помощью в дальнейшем происходит регулирование процесса.
Сведения о внедрении системы управления необходимо довести до менеджера каждого звена и отдельных сотрудников. Персонал должен понимать, в каком формате придется трудиться в будущем.
Заключение
Этапы и функции управленческого цикла тесно связаны между собой. Это связано с тем, что каждая стадия системы посвящена реализации одной или нескольких поставленных задач.
Система менеджмента имеет четкую последовательную структуру, но рядом стоящие фазы могут быть объедены в зависимости от типа менеджмента. Такое происходит, если руководство осуществляют в краткосрочной перспективе.
Цикл-менеджмент имеет свойство постоянно повторяться. После выполнения одной цели компания ставит другую.
Руководство осуществляется не только в глобальном смысле всей компании в целом, но и в отношении отдельных звеньев. Однако важно помнить, что микроменеджмент не может противоречить целям объемного управленческого цикла.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 1 Средний рейтинг: 5]
«Управленческая восьмерка», или Другой взгляд на цикл управления
Page load link
Go to Top