Управление аптекой критерии эффективного руководства

Обновлено: 23.04.2023

Любой руководитель аптечной организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. В настоящее время материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Очевидно, что люди, работая по найму в любой организации, трудятся, чтобы получить… Читать ещё >

Управление аптекой. Критерии эффективного руководства ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Так в ходе исследования установлено, что помимо определенного регламентами повышения квалификации (1 раз в 5 лет), специалисты считают необходимым дополнительно усовершенствовать свои знания для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Для специалистов, работающих непосредственно с населением, важными направлениями повышения квалификации являются фармакология, искусство продаж и психология поведения покупателей. Наиболее актуальными направлениями для повышения квалификации административно-управленческого персонала аптечных организаций, по их мнению, являются улучшение качества обслуживания потребителей и эффективное управление персоналом.

Денежное вознаграждение (собственно заработная плата) делится на две части в соответствии со следующими принципами:

— заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение делится на две части: постоянную — гарантированную (оклад), которая должна быть не ниже минимальной заработной платы (4330 руб.) и переменную, которую нужно заработать;

— заработная плата должна стимулировать работников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, для этого переменная часть жестко увязывается с результативностью работы (премиальная часть оговорена и измерима);

Бонусы выплачиваются в размере 5% от премии за выполнение установленных показателей и 5% от премии за выполнение личного плана.

1. Система оплаты и стимулирования труда ориентирует работника на достижение нужного организации результата, поэтому размер заработной платы связывается с показателями эффективности работы аптечной организации (объем продаж, прибыль, выполнение плана, улучшение качества обслуживания потребителей лекарственных средств и т. д. ), подразделения, самого работника.

2. Система оплаты и стимулирования труда сочетает в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней среды. Денежные выплаты выступают не только мотиватором трудовой деятельности, но средством управления, рычагом для руководителя. Руководитель аптеки имеет возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Система оплаты и стимулирования труда, с одной стороны не ухудшает положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы оплаты и стимулирования труда у работников должна появиться возможность увеличить свое денежное вознаграждение. С другой стороны, система оплаты и стимулирования труда не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия.

4. Внедрение системы оплаты и стимулирования труда сопровождается продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы.

Результаты тестирования сотрудников приведены в таблице 2.

Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать. 25 55 4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны. 45 35 5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени. 56 24 6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации. 39 41 7.

Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в фирме, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на фирму. 30 50 8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен. 68 12 9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна. 17 63 10. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

24 56 11. С выдержкой относится к победам и поражениям. 46 34 12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем. 33 47 13.

Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен. 59 21 14. Компетентен в специфических проблемах бизнес-управления. 72 8 15.

Переводит свои идеи на язык, понятный для людей. 44 36 16. Высказывает подчиненным только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально. 29 51 17. Дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе. 14 66 18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, жестко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм. 22 58 19.

Предоставляет подчиненным как можно больше свободы для действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности. 28 52 20. Способен вызвать к себе расположение. 60 20 21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчиненных. 43 37 22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого.

22 58 23. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами. 56 24 24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее. 49 31 25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах фирмы.

33 47 26. Способен нести ответственность за порученное дело. 70 10 27. Открыт для общения со всеми подчиненными. Внимателен к их деловым предложениям.

Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей. 22 58 30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. 67 13

— руководитель компании не способен построить систему коммуникаций в организации и получать надежную информацию и эффективно ее оценивать (среднее значение — 9,38 баллов);

— не поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, не способен отказаться от своей точки зрения, даже если она не оптимальна (среднее значение — 6,38 баллов);

— не способен обсуждать свои качества, принимать замечания, но при этом сохранять уверенность в себе (среднее значение — 9,00 баллов);

— не дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе (среднее значение — 5,25 баллов);

— не прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, не пресекает попытки нанесения им морально-психологических травм (среднее значение — 8,25 баллов);

— не служит примером в эффективности использования рабочего времени, не делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого (среднее значение — 8,25 баллов);

— закрыт для общения со всеми подчиненными, не внимателен к их деловым предложениям. Благодарность выражает в редких случаях (среднее значение — 9,00 баллов);

— не продумывает работу по созданию условий для профессиональной самореализации подчиненных, обеспечению условий для их карьеры. Для него не приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей (среднее значение — 8,25 баллов).

Таким образом, подведем итоги всей проделанной работы.

Определено, что процесс управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. Имеющиеся у компании ресурсы часто ограничены (время, финансы, нехватка специалистов и т. д. ). Определение ясной миссии, четких целей, планирование стратегии развития, анализ разнообразных процессов внутри и вне организации позволит предприятию быть не только конкурентоспособным в постоянно изменяющихся условиях общества, но и эффективно и успешно осуществлять свою деятельность на протяжении долгого периода времени. От анализа внутренней среды организации и учета факторов внешней среды во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.

Список использованных источников

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Р. И. Акмаева . — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация [Текст]: учебное пособие / В. Н. Андреев . — СПб.: ПИМаш, 2006. — 96 с.

Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В. Р. Веснин . — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский , А. И. Наумов . — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко , А. П. Панкрухин . — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент [Текст] / Л. И. Дорофеева . — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов , О. К. Хан , П. В. Богаченко , А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Коротков, Э. М. Менеджмент [Текст]: учебник / Э. М. Коротков . — М.: Юрайт, 2010. — 640 с [«https://referat.bookap.info», 15].

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин . — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

Лукичева, Л. И. Менеджмент [Текст]: учебное пособие/ под ред. Ю. П. Анискина . — М.: Омега-Л, 2005. — 360с.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент [Текст]: курс лекций / В. Д. Маркова , С. А. Кузнецова . — М.: ИНФРА-М, 2006. — 288 с.

Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Молодчик, А. В. Менеджмент : стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие [Текст] / А. В. Молодчик , М. А. Молодчик . — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

Полукаров, В. Л. Основы менеджмента [Текст] / В. Л. Полукаров . — М.: Кнорус, 2008. — 240 с.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией [Текст]: учебник / З. П. Румянцева . — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.

Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А. Н. Петрова . — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Теория управления [Текст]: учебник / А. Л. Гапоненко , А. П. Панкрухин . — М.: Издательство РАГС, 2010. — 560 с.

Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , И. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Экономика и управление фирмой [Текст]: учебное пособие / под ред. И. В. Мишуровой . — М.: ИКЦ «Мар

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , Н. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 6.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. — СПб.: ПИМаш, 2006. — С. 6.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. — СПб.: ПИМаш, 2006. — С. 4.

Лукичева, Л. И. Управление организацией / под ред. Ю. П. Анискина . — М.: Омега-Л, 2005. — С. 6.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 582.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , Н. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 91.

Виханский, О. С. Менеджмент . — М.: Экономистъ, 2003. — С. 23.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , Н. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 23.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 236.

Молодчик, А. В. Менеджмент : стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — С. 117.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. — СПб.: ПИМаш, 2006. — С. 8.

Экономика и управление фирмой / под ред. И. В. Мишуровой . — М.: ИКЦ «Мар

Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. — 2008. — № 6. — С. 46−52.

Веснин, В. Р. Менеджмент . — М.: ТК Велби , Проспект, 2007. — С. 165.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 490.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент . — М.: Эксмо, 2007. — С. 124.

Кравченко, А. И. История менеджмента. — М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. — С. 136.

Веснин, В. Р. Менеджмент . — М.: ТК Велби , Проспект, 2007. — С. 166−169.

Руководители, в том числе руководители аптечных организаций, – это категория работников, выполняющих функции управления организациями и структурными подразделениями и занимающих соответствующие должности. Для осуществления фармацевтической деятельности в сфере обращения лекарственных средств для медицинского применения руководителю аптеки требуется наличие высшего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее трех лет либо среднего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее пяти лет, а также сертификата специалиста.

Вправе ли руководитель при наличии вышеназванных требований исполнять в аптеке обязанности провизора-технолога или провизора-аналитика?

Лицензирование фармацевтической деятельности в части деятельности аптечных организаций осуществляет Росздравнадзор. Постановлением Правительства РФ от 22.12.2011 № 1081 утверждено Положение о лицензировании фармацевтической деятельности, которым установлены лицензионные требования к образованию и стажу руководителя, а также к работникам аптеки. Первое требование заключается в наличии у руководителя, деятельность которого непосредственно связана с розничной торговлей лекарственными препаратами, их отпуском, хранением, перевозкой и изготовлением для осуществления фармацевтической деятельности в сфере обращения лекарственных средств для медицинского применения:

• либо высшего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее трех лет;
• либо среднего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее пяти лет;
• сертификата специалиста.

Второе требование – наличие у аптеки работников, заключивших с ней трудовые договоры, деятельность которых также непосредственно связана с розничной торговлей лекарственными препаратами, их отпуском, хранением и изготовлением, имеющих для осуществления фармацевтической деятельности:

• высшее или среднее фармацевтическое образование;
• сертификат специалиста.

Обратите внимание:

Номенклатура специальностей работников, имеющих высшее медицинское и фармацевтическое образование, утверждена Приказом Минздрава России от 07.10.2015 № 700н .

• директор (заведующий, начальник);
• заместитель директора (заведующего, начальника);
• заведующий (начальник) структурного подразделения (отдела).

Аналогичные разъяснения представлены в Письме Минздрава России от 07.12.2017 № 2128744/25‑4.

В заключение напомним, что на сегодняшний день в области фармации утвержден ряд профессиональных стандартов, а именно:

Наименование профессионального стандарта

Нормативный правовой акт, утвердивший стандарт

Специалист в области управления фармацевтической деятельностью

Приказ Минтруда России от 22.05.2017 № 428н

Приказ Минтруда России от 22.05.2017 № 427н

Приказ Минтруда России от 09.03.2016 № 91н

Каждый из названных выше стандартов представляет собой характеристику квалификации, необходимую работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции. Иными словами, каждый стандарт содержит конкретные требования к образованию, обучению и опыту практической работы специалиста в соответствующей области.

Читайте также:

  

• Литература 18 19 века реферат

  

• Космический туризм в россии реферат

  

• Демографическая стабильность как основа устойчивого развития социальной сферы реферат

  

• Україна космічна держава реферат

  

• Реферат на тему удар

Любое аптечное учреждение, будь то аптечный киоск в торговом центре, небольшой пункт в соседнем подъезде или огромный двухэтажный фарммаркет, – это организация с множеством разнообразных бизнес-процессов. Если работа четко отлажена, потери выручки значительно уменьшаются. Соответственно, первый вопрос, который возникает у руководителя аптеки: а как правильно выстроить систему управления бизнес-процессами в аптеке?

Ответ на этот вопрос многогранен и сложен. Чтобы его получить, руководителю придётся проанализировать основные блоки своей деятельности: работу с персоналом, организацию продаж, работу с ассортиментом.

 

Роль персонала в аптеке трудно переоценить. В продовольственном магазине человек делает выбор исходя исключительно из личных предпочтений; в аптеке же это затруднительно, если только покупатель сам не специалист в медицине. В аптеке персонал напрямую влияет на продажи путём специфического консультирования клиентов. Поэтому для руководителя крайне важно, во-первых, разработать эффективную систему мотивации; во-вторых, организовать процесс непрерывного повышения квалификации первостольников (например, с помощью фармкружков); и, в-третьих, выстроить хорошие отношения со всеми сотрудниками, создать и поддерживать тёплую атмосферу в коллективе. Грамотный руководитель понимает, что успеха может добиться только сплочённая команда; он умеет найти и воодушевить лидеров. Не стоит забывать, что в работе аптеки, как в любом бизнесе, возможны изменения, следовательно, руководитель должен обладать знаниями в области управления изменениями. Правильно формулировать цели, уметь делегировать полномочия – вот ещё необходимые навыки в работе с персоналом.

 

Следующий блок деятельности руководителя – организация сбыта или процесса продаж. Здесь стоит обратить внимание в первую очередь на планирование основного финансово-экономического показателя – товарооборота аптеки. От него будет зависеть, насколько «жизнеспособна» аптека, какую прибыль она сможет принести. Но при этом недостаточно просто поставить план первостольникам – нужно их мотивировать на его выполнение. Наряду с разработкой эффективной системы мотивации можно использовать так называемое «согласованное планирование». Его суть заключается в следующем: рассчитав цифру планового показателя товарооборота аптеки, руководитель обсуждает с коллективом, как именно они будут достигать этой цели. Как правило, когда сотрудники «принимают» план, шансы на его выполнение значительно повышаются. Также руководитель должен уметь правильно формировать ценообразование, знать основные принципы ценового стимулирования продаж.  Другой важный момент – качество обслуживания покупателей. Руководителю тут могут помочь стандарты обслуживания и их контроль. На продажи влияет и мерчендайзинг, следовательно, сотрудников необходимо обучить его правилам.

 

Работа с ассортиментом – ещё один важный блок управленческой деятельности. Он складывается из анализа рынка, изучения потребностей покупателей, формирования принципов введения позиций в ассортимент, анализа ассортимента по группам.

 

Конечно, удержать в голове абсолютно все обязательные процедуры крайне сложно. Поэтому создание системы бизнес-процессов – это необходимый шаг. Такая система не только поможет оптимизировать управление аптекой, но и сделает более лёгким процесс открытия новых аптек. Каждый алгоритм или, по-другому, чёткая последовательность действий,  должен быть понятен первостольникам. Следует учитывать, что в процессе работы аптеки неизбежно будут возникать изменения, которые должны отражаться в системе управления бизнес-процессами. При этом само наличие системы не гарантирует правильное выполнение всех процедур сотрудниками – необходим регулярный контроль со стороны руководителя.

 

Руководителю, в свою очередь, следует правильно выстраивать свою собственную работу. Это означает, что без навыков тайм-менеджмента ему не обойтись. Руководитель также должен постоянно повышать свою квалификацию, чтобы оставаться примером для своих подчинённых. Ему нужно быть «играющим тренером» – время от времени показывать мастер-класс. И тогда его авторитет, безусловно, поможет в разрешении спорных и конфликтных ситуаций.

 

Автор     Емельянова Екатерина

 

Современная аптека: все секреты эффективного управления

Фармакология

Тэги: 

Олег Гончаров: Добрый день. Канал «Медиаметрикс», программа «Фармакология» и я, Олег Гончаров, в очередной раз буду исполнять функции ведущего на этот раз этой программы. Тема нашего выпуска – «Современная аптека: секреты эффективного управления». Из года в год мы наблюдаем устойчивый миф, который гласит о том, что в большинстве своем все считают аптеку местом необыкновенным, где можно заработать достаточно серьезный доход, то есть она несет в себе заведомо очень высокую доходность, обладает способностью зарабатывать много денег. Это приводит к тому, что каждый год мы видим новую волну предпринимателей, которые приходят на наш рынок и открывают все новые и новые аптеки. Постигает ли их разочарование потом, по исходу некого периода времени, нам это неведомо, но кто-то уходит с рынка, кто-то остается.

Также мы замечаем, что представители достаточно крупных отраслей, которые достигли небывалых высот, очень высокого результата, будь то рынок FMCG, продуктовые рынки, еще что-то, оттолкнувшись уже от собственной экспертности, от понимания того, что они уже знают своего покупателя, на базе своих магазинов начинают открывать сразу масштабные аптечные сети. Понятно, что с течением времени ограничение этого рынка, те возможности, которые он несет, но и те ограничения, которым он отвечает, приводят к осознанию того, что надо все более и более эффективно управлять этой историей.

С точки зрения доходности, какие бы мифы не были, здесь у нас есть 2 помощника, в кавычках. Есть государство, которое очень пристально следит за общей доходностью аптечного сегмента. Ни для кого не секрет то, что есть так называемый список жизненно важных и необходимых лекарственных средств, наценка на которые в розничном сегменте, и не только в розничном, фиксирована, и поэтому доходность весьма ограничена. С другой стороны, постоянное открытие новых аптек приводит к тому, что нарастает общая коммерческая конкуренция между аптеками. Это сказывается на доходности. Наценка сокращается, и поэтому повысить эффективность деятельности аптеки за счет работы с доходной частью становится все сложнее.

Следующий шаг, о чем наверняка думает большинство управленцев, это как меньше тратить. И здесь все не сложно, потому что любая аптека имеет две основных статьи затрат: это затраты, связанные с арендой помещения, и какие бы кризисные явления не проходили, мне кажется, это последний форпост, который претерпевает какие-то изменения.

И следующая статья затрат – это персонал. Структура персонала в любой аптеке достаточно проста, всегда есть управляющий или управляющая, которую принято называть заведующая аптекой, и есть сотрудники, которых также принято называть работниками первого стола, или по-другому – первостольники. Как правило, там трудятся провизоры и фармацевты. Если вторая категория сотрудников связана непосредственно с общением с покупателями, и как-то оптимизировать их не представляется порой возможным, то первая категория, заведующие, как раз вызывает очень много споров, потому что уровень технологии, появление достаточно современных систем автоматизации, различных электронных сервисов, которые напрямую работают с покупателем и управляются централизовано, та же система ассортиментного управления, ценообразования, приводит к осознанию того, что заведующие аптеками – это некий пережиток прошлого, то есть можно уже от этого отказаться, и с помощью гаджетов управлять всеми бизнес-процессами, аптеками непосредственно из офиса, несмотря на масштаб той или иной аптечной сети. Так ли это на самом деле, давайте разберемся. И я уверен, сегодня мы обнаружим некий секрет эффективного управления отдельно взятой аптекой, а как следствие, и аптечной сетью. У нас в студии сегодня гости. Первый гость – это Вадим Черняк. Здравствуйте, Вадим.

Вадим Черняк: Добрый день, Олег.

Олег Гончаров: Редкий вид, потому что мы привыкли, что заведующая аптекой –это, как правило, лицо женского рода. Вадим как раз является заведующим аптекой. Я думаю, что его участие в сегодняшней дискуссии поможет нам прояснить истинную ценность и значимость такой категории управленцев непосредственно в аптеке.

И второй гость – Владислав Утенин, кандидат медицинских наук, практикующий бизнес-тренер, генеральный директор компании «Эффективные технологии управления». Граней у него много, ликов тоже, но одна из граней, исходя из его практического опыта и образования, я думаю, в нашей дискуссии будет очень важна и интересна – это организационная психология. Владислав, здравствуйте.

Владислав Утенин: Добрый день, уважаемые коллеги. Но у меня диплом МГУ появился уже после того, как я наработал практический опыт в управлении. Поэтому думаю, что буду однозначно полезен.

Олег Гончаров: Вадим у нас в студии первый раз, поэтому мы попросим, по нашей традиции, рассказать несколько слов о себе. Как давно Вы в рынке, какой у Вас опыт работы?

Вадим Черняк: Спасибо, Олег. Я закончил Пятигорскую государственную фармацевтическую академию, работал длительное время в частных маленьких аптеках. Где-то с 2011 года я работал в сети «Сердечко» в должности старшего провизора, а в последующем управляющим пятью аптеками. В настоящее время я работаю в аптечной сети «Аптека 24», дежурные аптеки в должности заведующего двух аптек.

Олег Гончаров: Вы даже поработали и поуправляли пятью аптеками одновременно?

Вадим Черняк: Да, у меня есть такой опыт.

Олег Гончаров: Потому что это один из трендов сейчас. Часто говорят: «Да, мы не готовы отказаться от сущности заведования, но мы готовы попробовать, чтобы у нас заведующая одна управляла двумя, тремя, пятью, может быть, пятьюдесятью аптеками. Имеет ли это какой-то эффект, приносит ли это ожидаемый результат? Я думаю, Вадим нам прояснит очень много по этому вопросу.

Наше обсуждение я предлагаю строить в формате дискуссии. Вадим, свой вопрос я направлю сначала Вам. Как Вы считаете, действительно возможно с помощью гаджета управлять аптекой? Допустим, я владею пятью, десятью, пятьюдесятью, а может быть, пятьюстами аптеками, и у меня есть магический гаджет. И я, находясь в совершенно произвольном месте, могу зайти туда и посмотреть, что у меня в аптечной сети происходит. Возможно ли это?

Вадим Черняк: Олег, представьте себе беспилотник, которым можно управлять, сидя дома, за компьютером, необязательно находиться в нем, соответственно, и авиалайнер, который перевозит пассажиров, что подразумевает как минимум наличие двух пилотов. При возникновении внештатных ситуаций наличие пилота необходимо. Если весь этот пример применить к аптечному сегменту, аптечный пункт с одной кассой и с минимальным трафиком – пожалуй, да, им можно управлять централизованно, тем более, что программное обеспечение это позволяет. Программа позволяет сделать заказ удаленно, произвести расценку товара и так далее. Если мы будем говорить про крупную аптеку, где две и более кассы, где высокий трафик, где хорошая наполняемость чека, для того чтобы избежать вот этих внештатных ситуаций, и нужен заведующий.

Олег Гончаров: Здесь получается прекрасная метафора. То ли ты выбираешь формат беспилотника, то ли, если уже это серьезная история, где есть достаточно серьезная ответственность за пассажиров, за покупателей, которые приходят в эту аптеку, у которых есть потребность поддержания необходимого уровня здоровья либо избавления от каких-то недугов, возникает потребность неких командиров этого, условно, воздушного судна. Владислав, что скажете Вы на этот счет?

Владислав Утенин: Вопрос интересный. Дело в том, что я имею опыт работы с разными рынками, не только с фармацевтическим. И человеческий фактор, о котором мы сейчас говорим, почему его хотят как-то автоматизировать, снизить? Большинство собственников думают о том, как мы можем это минимизировать, и понятна идея, потому что сложности управления, особенно при масштабе, сложности тиражируемости. А если мы говорим про аптеку, это заведующая, как было уже сказано, в основном женщина. Есть своя особенность, эмоциональная подача материала. И вот этот человеческий фактор в том числе способен убить любое, самое великое начинание, но он же является и двигателем процесса.

Я просто сейчас слушал внимательно ответ Вадима и подумал о том, что мы же сейчас живем во время очередной технологической революции, когда меняется отношение к людям, меняется отношение к человеческому фактору, идет автоматизация очень многих процессов. Метафора с беспилотником просто великолепная. Но я бы перевел вопрос в плоскость того, что является результатом работы аптеки. Здесь особая специфика, все ли процессы мы можем автоматизировать, роботизировать. И в силу того, что мы находимся на стыке социально-экономических параметров, в полном смысле определенная социальная функция есть. Но и экономику никто не отменял. Поэтому я думаю, что если мы говорим про серьезный формат от десяти точек и выше, вряд ли мы сможем полностью отказаться от этой функции. Но нужно понимать, какую стратегию для себя закладывает собственник. Я задаюсь вопросом, можем ли мы создать такой автомат по продаже лекарство, сможем ли мы полностью исключить человеческий фактор? Вопрос требует дискуссии, потому что точек зрения может быть много, и даже у меня их уже три.

Олег Гончаров: Техническая возможность существует уже давно. Даже я слышал о том, что какие-то наши коллеги пытались это делать, внедрять эту историю в работу аптеки, когда устанавливали автоматы, где можно подойти и без каких-либо консультаций, ненужного взаимодействия со специалистом осуществить покупку необходимого лекарства. Но как-то не приживается.

Более того, наблюдая за тем, что аптек становится все больше и больше, и общаясь со своими коллегами по цеху, я также слышу, что в большинстве случаев все сейчас во главу угла ставят такое понятие, как сервис, которое складывается из живого общения специалиста с покупателем. И ожидания наших горячо любимых покупателей тоже находится в этой же плоскости. В аптеку приходят за консультацией, в первую очередь. Мы хорошо знаем особо умных и хитрых покупателей, которые выбирают аптеку, где очень высокий уровень сервиса, чтобы получить там консультацию, а после этого идут в соседнюю аптеку, где можно купить дешевле. Но что первично? Все-таки получить необходимый объем знаний, некую уверенность в том или ином назначении, понимание, как с этим надо поступать, и только после этого уже совершать покупку. Получается, что мы никогда не уйдем от человеческого фактора? Все равно специалист определяет судьбу аптеки, а рядом с ним стоит заведующий аптекой. Как Вы считаете, какое влияние оказывает заведующий аптекой на вовлечение сотрудников в формирование желания постоянно удивлять наших покупателей, удивлять в хорошем смысле этого слова, то есть удивлять знаниями, своим профессионализмом и вызывать ощущение того, что специалисты в аптеке не равнодушны к проблеме покупателя?

Пытались устанавливать автоматы, где можно подойти и без каких-либо консультаций, ненужного взаимодействия со специалистом осуществить покупку необходимого лекарства. Но как-то не приживается

Вадим Черняк: Структура аптечной сети состоит по определенной вертикали – это функциональный менеджмент, заведующий аптекой и, собственно, первый стол. Заведующий аптекой – это золотая середина, которая несет в себе коммуникативную функцию. Все те маркетинговые мероприятия, которые зарождаются на высшей ступени, заведующий должен донести именно до первостольника. Первостольник имеет возможность влиять на выбор покупателя. Не секрет, что процентов 80 посетителей аптеки, минуя все витрины, все полки с красивыми выкладками, идут напрямую к первостольнику. И от того, как отнесется первостольник, что он предложит, будет зависеть результат работы всей аптеки.

Олег Гончаров: Но часто же бывает, что нас обвиняют, нам говорят: «Я зашел в аптеку, и меня встретил неравнодушный работник первого стола, и он начал мне предлагать дополнительные товары. У меня сразу возникает внутреннее ощущение, что он продал душу дьяволу, он, скорее всего, предлагает то, за что ему заплатил производитель». С другой стороны, а если сотрудник просто обслужил Ваш запрос и ни слова лишнего не сказал, возникает тоже негативное ощущение, что он равнодушен, что ему все равно. И я скорее выберу аптеку, где услышу профессиональное мнение, пусть оно даже будет отличаться от моего. То есть все-таки важно, чтобы первостольник вел себя достаточно активно?

Вадим Черняк: Это и есть внимание. Вы правильно сказали, очень многие покупатели заходят, получают консультацию в одной аптеке и идут покупают совершенно в другой, где дешевле, но нет того внимания, того сервиса, который предлагает аптека.

Олег Гончаров: Владислав, вопрос к Вам: как Вы считаете, где эта разумная грань? Потому что вопросы здоровья – вопросы серьезные. Где та грань, когда доверие приобретается, а не теряется к специалисту?

Владислав Утенин: С заведующими очень часто я встречался лично. Я и с коллегами, и с партнерами, то есть очень хорошо представляем себе и специфику, в которой находится заведующая, и то, что помимо социальной функции у нас еще есть, к счастью или к сожалению, экономический компонент, который никто не отменял. И желание управляющих на уровне собственников, топ-менеджмента, необходимость просто выживать. Я по многим рынкам могу это сказать, это время закончилось, оно просто ушло. И сейчас мы все сталкиваемся с необходимостью использовать технологии, естественным образом конкурировать и двигаться только благодаря этому вперед. Поэтому когда я вижу маркетинговый план на уровне аптеки, которая имеет еще массу разновидностей и желание туда засунуть как можно большее количество препаратов, я экономическую идею понимаю, но есть психологические особенности, в которые мы упираемся. И сервис, если брать по результату, разбивается просто вдребезги, и мы теряем лояльность не только наших пациентов или посетителей аптеки, но мы негативно влияем и на саму заведующую, и на первый стол, потому что знаменитое правило 7 плюс-минус 2, я видел сети, где оно многократно превышается.

Поэтому моя позиция заключается в том, что всегда есть место для профессиональной рекомендации, что можно действительно посоветовать человеку, если в фокусе желание помочь ему искренне. Исходя из этого можно предложить выполнить ту же функцию увеличения среднего чека, наполняемости чека, но которая будет уместна и естественна. А здесь мы упираемся в уровень зрелости, грамотности и заведующей, и сотрудников, которых она взращивает. Потому что кто-то это воспринимает, как идею получить как можно больше денег из всего этого, а кто-то действительно понимает, что мы можем совмещать и социальную функцию, и сервис, и при этом экономика страдать не будет. Но как мы все знаем, довольные посетители возвращаются. Поэтому грань в зрелости, в разумности. И опять же, мы упираемся в стратегию управления сетью, чего мы хотим.

Всегда есть место для профессиональной рекомендации, что можно действительно посоветовать человеку, если в фокусе желание помочь ему искренне

Олег Гончаров: Получается, что у нас возникает достаточно интересная и новая характеристика нашего предложения в адрес покупателя – это искренность. Вадим, к Вам вопрос: мы много сказали о работниках первого стола, об их личном отношении, об их желании совершать подобную коммуникацию с посетителями аптек, и тем самым превращать их в достаточно приверженных покупателей. Роль заведующих здесь какая, что они делают магического и что без них может не получиться в этом вопросе?

Вадим Черняк: По своему опыту могу сказать, большинство первостольников, когда сталкиваются с какой-то маркетинговой активностью, это вызывает у них массу возражений, если не сказать больше – отрицаний. Для человека, который получил фармацевтическое образование и которого в альма-матер учили, что мы должны лечить и не вредить, выступать в роли продавца – это обидно. Огромное количество посетителей аптеки обращаются к первостольнику именно как к продавцу. И заведующий может действительно индивидуально выстроить систему мотивации для этих первостольников, потому что, как Владислав правильно сказал, не продавать – это не получать определенную прибыль. Аптека позволить себе этого не может.

Олег Гончаров: Именно заведующий или заведующая аптекой способен порой, когда ставится какая-то задача и появляется новый препарат в аптеке, сначала сформировать правильное к нему отношение, показать те возможности, которые он несет, и именно заведующий или заведующая аптекой проводит первую демонстративную продажу. Всегда возникает слово «нет, это продаваться не будет». Ассортимент и без того уже широк, многогранен, мы уже знаем самые эффективные способы и приемы лечения, и тут появляется какая-то новинка. И роль заведующей складывается в том, чтобы сначала обеспечить, чтобы это знание вошло в сознание, а после этого чтобы это знание трансформировалось в практический навык, чтобы сотрудник, который работает в аптеке, не боялся это предлагать, понимал, в каких случаях это уместно, обладал необходимой аргументацией и понимал, что он сейчас не выступает в роли продавца, а выступает в роли эксперта, который гораздо больше знает о проблеме и способах ее решения. И тогда, показывая всю глубину своей экспертизы, он формирует то самое отношение к себе, как к профессионалу. В этом роль заведующего?

Вадим Черняк: Да, это своего рода, как бы громко ни звучало, но это некое наставничество.

Олег Гончаров: Тогда роль заведующей в получении информации о новых препаратах? Не секрет, что сейчас существует масса способов и возможностей узнать о новинках. Каким-то сетям везет больше, к ним приходят представители производителей и проводят различные фармкружки. Каким-то везет меньше, потому что производители, их ресурсов не всегда хватает для того, чтобы охватить все аптеки. В Вашей практике, где Вы черпаете информацию о новых препаратах и как обеспечиваете, чтобы эта информация преломлялась в некоторое практическое действие?

Вадим Черняк: Повышение квалификации происходит постоянно. Вы упомянули медицинских представителей, которые приходят в аптеки и, как правило, приходят не с пустыми руками, приносят сладости или всевозможные сувениры. И в момент этих коротких лекций мысли первостольников обычно заняты именно этими сувенирами.

Олег Гончаров: Предстоящим поеданием тортика?

Вадим Черняк: Да. В нашей сети все сотрудники, как заведующие, так и первостольники, проходят обучение на портале фармакадемия.рф. Это курс видеолекций, которые они просматривают и потом проходят тестирование. В своей аптеке лично я провожу. Также помимо некоторых тренингов мы постоянно с коллективом обсуждаем не только все новинки, но и препараты маркетинговой активности, которые необходимо продавать усиленно.

Олег Гончаров: Здесь роль заведующего аптеки незаменима – с одной стороны, обеспечить, чтобы в процессе получения знаний о новом продукте, который украшен достаточно вкусно пахнущим тортиком, у сотрудника возникало желание и понимание того, что потом будут заданы вопросы: а знание было усвоено? А как потом это практически применить и преломить в свою деятельность? После этого, даже если случаются некие неудачи, первые в предложении, то всегда рядом находится профессиональный наставник, который может выйти и собственным примером, личными продажами убедить, что это все имеет точку приложения, а самое главное – приводит к эффективному результату.

Владислав Утенин: Коллеги, я тут тоже скажу пару слов. Это не громкое слово – наставник, потому что большинство заведующих, которые понимают уровень зрелости, соответствующий рынку или требующий от него вот этих функций, вынуждены это выполнять. Но тут не только наставник, тут и мама, и папа, и директор, и бухгалтер, и коммерческий директор, и маркетолог, такой Шива, многорукий бог. Вот такую же функцию заведующая аптекой выполняет с точки зрения ролей, потому что помимо подхода еще к каждому из своих сотрудников, она еще участвует в разруливании сложных ситуаций с определенным типом посетителей, которые приходят не всегда в хорошем настроении. И если исходить из суровой реальности, в которой мы находимся сегодня в Российской Федерации, человеческий фактор заведующей востребован и будет востребован еще долго.

Помимо подхода к каждому из своих сотрудников, заведующая еще участвует в разруливании сложных ситуаций с определенным типом посетителей, которые приходят не всегда в хорошем настроении

Олег Гончаров: Заведующая или заведующий аптек выполняет очень сложную и непростую функцию, потому что есть профессиональные эксперты своего дела, это работники первого стола, но часто все равно в силу отсутствия желания, непонимания, что может это принести, непонимания, что активная позиция позволит сделать аптеку банально бессмертной, то есть аптека будет долго жить и работать и будет иметь устойчивый пул своих верных покупателей. Это понимание появляется благодаря умелому выполнению тех или иных функций со стороны заведующего. Получается, что заведующий – это очаг внутренней культуры в каждой отдельно взятой аптеке. Внутренняя культура в каждой аптеке: Вадим, что это такое, на Ваш взгляд, поделитесь своим практическим опытом, и как это влияет на результаты, почему этим нужно заниматься?

Заведующий – это очаг внутренней культуры в каждой отдельно взятой аптеке

Вадим Черняк: Каждая аптека по-своему уникальна. В любом коллективе есть безусловные лидеры, есть сотрудники, которые показывают более скромные результаты. Лично я приверженец той идеи, что абсолютные лидеры должны являться локомотивом для отстающих и работать непосредственно в команде, чтобы это все работало, как единый целый механизм. Мы – сетевая аптека, и нам доступна информация по тем же маркетинговым продажам других аптек. У себя в аптеке мы проводим практику обмена.

Олег Гончаров: Опытом?

Вадим Черняк: Обмена опытом. Я направляю сотрудников в те аптеки, где есть более высокий результат, чем у нас, для того, чтобы они посмотрели, как можно продавать.

Олег Гончаров: Лучше и больше?

Вадим Черняк: Если кто-то продает много, почему мы не можем продавать еще больше?

Олег Гончаров: Вы порождаете эффект соревновательности. То есть мы, отдельно взятая аптека, хороши, но есть кто-то, кто вдруг начинает работать лучше, чем мы. И поэтому мы должны прикоснуться к этому опыту, подсмотреть и забрать с собой эту лучшую практику.

Вадим Черняк: Используя, может быть, шпионаж…

Олег Гончаров: Шпионаж даже?

Вадим Черняк: Да, даже так, использовать некий шпионаж.

Олег Гончаров: Честно и открыто.

Вадим Черняк: Бенчмаркинг никто не отменял. Можно назвать это как угодно, но всегда подсмотреть. Первый шаг к успеху какой – посмотреть, как уже хорошо умеют делать другие и сделать еще лучше.

Владислав Утенин: Я тоже не могу тут не сказать пару слов. Иногда встречаются такие люди, на этих позициях разочаровавшиеся в профессии, в жизни, тяжело с ними работать, тем более, тяжело говорить о сервисе. Если мы видим такой потухший огонь в глазах заведующей, понятно, что культура будет соответствующая. И в то же время мы видим сразу людей, которые ориентированы на рост, поиск чего-то нового – технологий, новых факторов успеха, они открыты. Радует то, что таких людей, стремящихся к чему-то, гораздо больше. Но бывает всякое, и чисто из практики видно, что заведующая – это основополагающий фактор, создающий культуру и проводником ее являющаяся.

Вадим Черняк: Олег, Вы в самом начале сказали о том, что, как правило, в аптеках работают женские коллективы, поэтому своей задачей я вижу, чтобы вверенные мне аптеки работали, как некий музыкальный инструмент. Если этот инструмент не настроен, он будет играть невпопад, но если его откалибровать и настроить, то он будет выдавать исключительно замечательные мелодии.

Олег Гончаров: Получается, что любая аптека становится бессмертной, только если в этой аптеке есть хотя бы один неравнодушный человек. Желательно, чтобы этот человек обладал формальной властью, а самое главное – и неформальной властью, был оплотом и признанным со стороны всех сотрудников аптеки, что обладает необходимым опытом, умениями, навыками, коммуникативными способностями. И это заведующий или заведующая аптекой.

С другой стороны, они позволяют в локальном коллективе создать свою маленькую культуру, которая дарит некое отличие, ощущение нужности, полезности, важности среди деятельности всех сотрудников отдельно взятой аптеки. И мы поняли, что это заведующая или заведующий, потому что в аптеке может существовать признанный и очень успешный специалист и работник первого стола, но захочет ли он сохранить свою привязку к аптеке – большой вопрос. Наверное, функция заведующей или заведующего – это удержать лучших сотрудников. Культура сначала формирует их, она превращает людей обычных в людей страстных, а после этого нужно сделать так, чтобы они не покинули эту аптеку. Мы работаем не на рынке работодателя, а на рынке работника, и ротация между аптеками – вещь достаточно обыденная. И здесь мне кажется, Вадим, роль заведующей или заведующего тоже весьма важна?

Вадим Черняк: Да, безусловно. На сегодняшний день в Москве каждый день открывается новая аптека.

Олег Гончаров: И не одна, я думаю.

Вадим Черняк: И кадровый дефицит действительно есть. Моя первоочередная функция, как заведующего – это мало того, что обучить сотрудника, его нужно еще и удержать, создать максимально благоприятные и комфортные условия для сотрудника. 70% активной своей фазы жизни многие первостольники проводят на работе, и работа становится вторым домом.

70% активной своей фазы жизни многие первостольники проводят на работе, и работа становится вторым домом

Олег Гончаров: Если не первым, исходя из цифр.

Вадим Черняк: К сожалению, может быть, к счастью, не знаю – да.

Олег Гончаров: Таким образом, заведующий формирует некий формат сети?

Вадим Черняк: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Когда есть понимание, есть отдельные характеристики каждого отдельно взятого специалиста, и это все учитывается, организовывается для совместной эффективной деятельности.

Вадим Черняк: Ведется работа с первостольником, и я прекрасно отдаю себе отчет, что хорошего, грамотного специалиста могут просто схандить те же конкуренты, пообещав более высокий уровень зарплаты и отпуск в Гаграх. Поэтому моя задача, как заведующего – не упустить этот золотой потенциал, который есть у нас.

Олег Гончаров: Объяснить, что отпуск в Гаграх не принесет ожидаемого эффекта.

Вадим Черняк: Безусловно.

Олег Гончаров: Какие основные причины неудач в продажах существуют у первостольников? Вы очень хорошо сказали о том, что слово «Продажи» своеобразное, нелюбимое или даже матерное для аптеки, и желательно никогда не называть их продавцами. Они скорее эксперты. Но Вы также хорошо и четко обозначили, что все мы занимаемся продажами. И можете Вы выделить основные причины неудач в продажах и на что или на какие из этих причин способен оказать влияние заведующий аптекой или заведующая аптекой?

Слово «Продажи» своеобразное, нелюбимое или даже матерное для аптеки, и желательно никогда не называть их продавцами. Они скорее эксперты

Вадим Черняк: Самая распространенная неудача – это банально незнание ассортимента, когда первостольник просто не знает продукт, который продает. Еще одной из причин является внутренний тормоз или личная внутренняя установка, что ты делаешь что-то плохое, предлагая при этом продукт, некая стереотипность оценки покупательской способности, когда первостольник с порога сам для себя решает, способен ли человек приобрести продукт или же нет.

Олег Гончаров: Он еще даже рта не открыл, а уже есть диагноз его покупательской способности.

Вадим Черняк: Да. И вот именно с этими стереотипами приходится бороться на практике, доказывая своим же примером, что нет ничего невозможного.

Олег Гончаров: Владислав, Вы, как организационный психолог, что скажете на этот счет?

Владислав Утенин: Я поделюсь своей тренерской экспертизой. Мы проводим тренировки по коммуникациям и по коммерческим перекоммуникациям, по продажам в том числе, на разных рынках. И один из первых факторов, который мы видим, – это внутренняя установка, внутренний стереотип, ограничивающий убеждение, которое человеку проводит внутренний водораздел, что хорошо и плохо, на основании которого он часто принимает решения за своего оппонента, партнера, кого угодно, что он может себе позволить, а что он не может себе позволить. И поэтому отрадно видеть, когда уделяется большое внимание развитию этих компетенций.

Заведующая здесь является примером, потому что тот самый пример на лонче, например, на запуске чего-то нового, здесь является определяющим, потому что другим способом спозиционировать себя, как эксперта в глазах своего персонала просто не получается физически. И я скажу по опыту, заведующая тоже всегда открыта для нового. Мы проводим несколько тестов вдвоем, им всегда это интересно понять, как мы можем подобрать те самые ключи, как нам более эффективно взаимодействовать с первым столом. И просто иногда диву даешься, насколько этот семейный фактор, эта приверженность, любовь, если в бизнесе такое слово возможно, к своим собственным сотрудникам, насколько пронизана заведующая вот этим фактором. Здесь не только женщины попадают в эту аудиторию, но и сидящий рядом с нами Вадим, я так понимаю, тоже любит бизнес.

Олег Гончаров: Любит бизнес и своих сотрудников.

Владислав Утенин: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Заведующая аптекой, в данном случае заведующий аптеки – маленькая хозяйка, но глядя на Вас сложно сказать, что Вы можете быть маленьким хозяином. Хозяин аптеки или менеджер среднего звена?

Вадим Черняк: Я бы использовал союз «и» – и хозяин, маленький или большой, аптеки, и менеджер среднего звена. От заведующего зависит как внутренний климат аптеки, внутренняя работа, так и работа с ассортиментом, это соблюдение фармацевтического порядка, то есть набор функций, которые лежат в должностных обязанностях заведующего.

От заведующего зависит как внутренний климат аптеки, внутренняя работа, так и работа с ассортиментом

Олег Гончаров: Получается некий микс. Все равно надо по-хозяйски относиться к аптеке. С другой стороны, есть определенный функционал, который надо выполнять. И даже с учетом систем автоматизации, ассортиментного управления, ценообразования роль заведующей или заведующего здесь незаменима, потому что хорошо, когда бизнес уже налажен, он работает не первый год, уже есть накопленная статистика и более-менее место так подобрано, что рядом не открываются заклятые друзья – аптеки-конкуренты. Тогда можно довериться автоматизированной технологии расчета. Но если вдруг что-то идет не так, то здесь все будет в ручном режиме, как в ситуации авиалайнера, уходить в руки капитана, который должен эти все нюансы и особенности учитывать. Ведь так получается?

Вадим Черняк: Да, безусловно. Та же мотивация. Если мы говорим про мотивацию сотрудников, она может быть финансовая, эмоциональная, психологическая. Заработная плата в аптеке складывается из двух составляющих – это оклад и премиальная часть, так называемая активность на кассе. Во многих сетях эта пропорция разная, где-то оклад процентов 60, процентов 40 – премия. В таких сетях, как правило, не работают заведующие, потому что принято считать, что первостольник сам уже замотивирован для того, чтобы получить какую-то конечную сумму. Я лично работаю в сети, где оклад составляет процентов 90 и лишь 10 премиальная часть. Но мы выполняем все маркетинговые соглашения, которые заключаются в отделе менеджмента.

Заработная плата в аптеке складывается из двух составляющих – это оклад и премиальная часть, так называемая активность на кассе

Олег Гончаров: Потому что в этой сети есть Вы и Ваши коллеги.

Вадим Черняк: Безусловно.

Владислав Утенин: Вопрос, который поднимает Вадим, крайне сложный с точки зрения мотивации, потому что можно поспорить с соотношением и этими смыслами. Я бы сказал, что это зависит от философии. Безусловно, часто позиция у персонала: «Дайте нам хорошую фиксированную часть и оставьте все премии себе, мы будем работать». К сожалению, чудес не происходит. Это удел людей с вершины бизнеса, поэтому игра с этими составляющими особая. Такое не часто увидишь, когда 90% составляющей эффективной части. Это говорит о том, что персонал очень сильный. Но опять же, заслуга в этом заведующей, заведующего в данной ситуации.

Олег Гончаров: Вадим, еще вопрос: возможности карьерного роста. Когда Вы рассказывали о себе, Вы сказали, старший провизор, потом заняли позицию заведующего аптекой, достаточно крупной аптекой, насколько мне известно. А что дальше? Есть ли какие-то возможности для дальнейшего карьерного роста и как Вы для себя это видите?

Вадим Черняк: Я отношусь к этой должности, как к некому трамплину в будущем. На самом деле, карьерный рост возможен, это и работа в отделе маркетинга, и исполнительный директор, и генеральный директор, такие случаи бывают. То есть тот багаж знаний, тот колоссальный опыт, который ты получаешь, работая с первостольниками в должности заведующего, в дальнейшем помогает по жизни очень хорошо. Никто не отменял открыть свое собственное дело.

Олег Гончаров: Речь только об ограничивающих своих собственных убеждениях?

Вадим Черняк: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Если их нет, то можно двигаться дальше. Владислав?

Владислав Утенин: Я с точки зрения психологии скажу так, что карьера или движение по карьере, желание двигаться – это один из тех самых нематериальных мотиваторов, о которых говорит Вадим. Вы должны хорошо представлять, у кого какие мотиваторы и, в частности, мотиватор по карьере, потому что очень часто мы видим ситуацию, когда нет возможности двигаться по карьере наверх, и в этом случае мы действительно теряем очень сильных людей, которые быстро находят себя на топовых позициях у конкурентов. Поэтому нужно знание нематериальных мотиваторов.

Олег Гончаров: По традиции, Вадим, несколько пожеланий, несколько слов Вашим коллегам.

Вадим Черняк: Я уже говорил сегодня про вертикаль управления и хотел бы пожелать, чтобы мы научились прислушиваться друг к другу. Все маркетинговые соглашения, которые заключаются менеджментом, в конечном счете выполняются на передовой первостольниками, и свою роль в этом исполняют заведующие.

Олег Гончаров: Вы хотите сказать, что маркетинг, когда выставляет или формирует ту или иную инициативу, рискует только либо получить, либо не получить результат. А работники первого стола, заведующая аптекой, в принципе, аптека рискует потерей имиджа, снижением доверия, если вдруг что-то пойдет не так. Здесь риски более высокие.

Вадим Черняк: Безусловно, да.

Олег Гончаров: Владислав, Ваше пожелание нашим коллегам.

Владислав Утенин: Заведующие, вам всем большой привет и поддержка, по крайней мере, моральная в вашем нелегком труде, но нужном. Вашим сотрудникам, собственникам, всем, кто работает на рынке фармацевтическом и на других рынках, я хочу пожелать адекватной постановки себе собственных задач. Хочу пожелать, чтобы меня правильно поняли, не делать каких-то великих прорывов глобально один раз в жизни, а делать такие маленькие прорывы, но каждый день, регулярно, улучшайте и становитесь лучше.

Олег Гончаров: Мне лишь остается сформировать пожелание в адрес собственников, управленцев и великолепных менеджеров аптечных сетей. Желательно, чтобы вы не попадали в ситуацию, потому что любой эффективный менеджер может попасть в ситуацию, когда он почувствует себя маленьким мальчиком, который держит на поводке огромную собаку. Размер собаки можно напрямую связать с размером вашей аптечной сети. И, к сожалению, собака тянет поводок, а маленький мальчик вынужден идти за ней, когда его собака тянет за поводок. Поэтому у вас должны быть ваши помощники, ваши соратники, ваши агенты влияния, которые будут помогать управлять этой огромной собакой. Спасибо большое, до свидания.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в фармации имеет свои специфические особенности, обусловленные сложностью, многоаспектностью, социально — экономическим характером отрасли. Здесь можно говорить об управлении в широком понимании: управление поиском, разработкой или созданием, исследованием, производством, стандартизацией, хранением и реализацией лекарственных препаратов. Кроме лекарственных средств, предметом деятельности фармацевтических и аптечных предприятий являются также биологические пищевые добавки (парафармацевтики, нутрицевтики, эубиотики), изделия медицинского назначения (ИМН), детское питание, парфюмерно — косметические средства, индивидуальные диагностические приборы, предметы ухода за больными, санитарно-гигиенические средства, минеральные воды и т.п.

Для фармацевтических и аптечных предприятий характерны как производственные (технологические), так и коммерческие процессы, и функции с учетом особенностей лекарственных средств как товара, к которому предъявляются повышенные требования контроля со стороны государства.

Особенность менеджмента фармацевтических предприятий связана с совмещением функций лекарственного обеспечения с научной, производственной, контрольно-аналитической, коммерческой, медицинской, информационной, контрольной и вспомогательными функциями.

В аптечных предприятиях широко применяются приемы торгового менеджмента в сочетании со знаниями организационно-правовых вопросов работы аптек, технологии лекарств, фармацевтического анализа и контроля, фармакологии, фармакотерапии, фармацевтической опеки, фармацевтической этики и деонтологии, психологии и др. Важным является процесс реализации лекарственных средств и других товаров, предполагающий непосредственный контакт с потребителями. Следует подчеркнуть особенность контингента посетителей аптек. Это, как правило, больные или их родственники, инвалиды, пенсионеры, требующие бережного, корректного отношения. Работа провизора по отпуску лекарственных препаратов требует профессиональных знаний, творческого подхода, а ее результативность во многом определяется личными качествами, уровнем консультативных услуг, знаниями в области психологии продаж.

Аптечные предприятия являются конечным звеном в цепи товародвижения фармацевтической продукции. Это определяет такие задачи менеджмента как формирование информации о рынке, спросе на лекарственные препараты и другие товары аптечного ассортимента, о предпочтениях потребителей. С ростом конкуренции между аптеками важное значение приобретают организационные формы работы, привлечение покупателей, расширение дополнительных услуг, контакты с лечебно-профилактическими и другими организациями-потребителями, формирование и сохранение имиджа аптеки.

Специфика менеджмента аптечных предприятий обусловлена социально-психологическими особенностями преимущественно женских коллективов, отсюда – проблемы организационных и межличностных коммуникаций, повышение их эффективности, урегулирование конфликтов. С целью повышения квалификации персонала сегодня все большее значение приобретают, наряду с плановым обучением на курсах, участие или проведение тренингов, тематических семинаров.

Целью курсовой работы является рассмотрений функций менеджмента в аптечной организации.

Задачи работы:

1. Рассмотреть функции менеджмента.
2. Проанализировать применение функций менеджмента на примере конкретной аптечной организации.
3. Предложить пути совершенствования менеджмента аптечной организации.

Объектом исследования в рамках данной работы является аптечная сеть ООО «Витафарм».

Предмет исследования: функции менеджмента в управлении аптечной сетью.

Научной и методической основой послужили работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам менеджмента, публикации в специализированных периодических изданиях, статистические данные, данные управленческой отчетности предприятия, данные проведенных исследований.

В работе нашли применение следующие методы исследования: диалектический, монографический, аналитический, статистический, сравнения, относительных величин, графического анализа, табличный.

ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Особенности функций менеджмента в аптечной организации

Основными функциями менеджмента фармацевтической деятельностью являются:

плакирование, организация, контроль, координация.

Эти функции тесно взаимосвязаны между собой и могут вытекать одна из другой. Так, например, чтобы определить стратегию развития своего предприятия, необходимо провести анализ состояния фармацевтического рынка вообще, и в месте функционирования вашей структуры в частности, динамики его развития и в соответствии с полученными данными составить прогноз целей организации, запрет времени, сил и средств для достижения поставленных целей. Реализация плана на практике есть суть функции организации.

Взаимосвязь между функциями можно представить диаграммой.

Рисунок 1 — Взаимосвязь функций менеджмента [7]

Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них. Оно предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование решает задачи завтрашнего дня и строится на долгосрочную перспективу. Такой план усиливает уверенность в будущем.

Тактическое планирование решает текущие задачи и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Оперативные планы включают описание конкретных работ, выполнение которых обеспечивает достижение общих и главных целей организации.

Разработка долгосрочных прогнозов, среднесрочных и оперативных планов позволяет обозначить наиболее предпочтительное и стратегически оправданное направление развития организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от полноты исходной информации о состоянии и динамике развития фармацевтического рынка, точности прогноза, ясности целей, непрерывности во времени я экономичности, т.е. соблюдения основных принципов планирования. Планирование позволяет уменьшить неопределенность, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план [14].

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования.

Это прежде всего определение типа структуры управления, состава и количества подразделений по уровням управления, численность административно-управленческого персонала, определение характера соподчинённости между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата управления. Устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и конкретных работников.

Любая организация должна иметь три основных элемента: руководителя, подчиненного (подчиненных) и работу, которую необходимо выполнить. Для решения поставленных задач и достижения цели организации необходимы;

1. Ресурсы:

-трудовые

-финансовые

— материальные

-информационные

2. Технология — это сочетание специалистов, имеющих соответствующие знания и квалифицированные умения и навыки, оборудования я инструментов, необходимых для осуществления производственного процесса.

3. Внутренняя среда — структура организация, размер, цель.

4. Подразделения (отделы)

5. Горизонтальное разделение труда — закрепление конкретной работы за специалистами.

6. Вертикальное разделение труда — создание уровней управления (высшего, среднего и низового звена)

7. Взаимосвязь с внешней средой [8]

Составной частью организации является мотивация сотрудников. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определенных целей, решение конкретных задач. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направлений можно разделить на 2-е группы:

1) содержательные творим мотивации, основанные на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей);

2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания в процессе осуществления трудовой деятельности.

Менеджер (управленец) должен управлять функцией мотивации работников, исходя из их профессиональных, характерологических, социальных и прочих особенностей.

Современный руководитель для достижения поставленных целей я задач, наряду с умелой организацией труда подчиненных, обязан обеспечить эффективную мотивацию своих работников на основе знания их потребностей я умения удовлетворять их. Понимая, какие мотивы оказывают наибольшее влияние на поведение конкретного человека, руководитель может правильно распределить задания, умело сочетать материальные и моральные стимулы.

Политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду [12].

Функция контроля. Эффективность функционирования всего учреждения, достижения поставленных целей зависит от четкости организации контроля.

Контроль обозначает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Только оперативный и глубокий контроль над достижением запланированных результатов и своевременная корректировка, возникающих отклонений от плана повышает вероятность достижения поставленных целей. В практике управления существует своего рода технология контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования:

1) Выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения достигнутых результатов с запланированными либо с установленными стандартами. Например, можно проконтролировать соблюдение технологии изготовления лекарств, сравнивая с требованиями ФС (фармакопейная статья), или же объем выполненных работ, а единицу времени, с учетом установленных нормативов времени на работы, выполняемые в аптеках. Также в аптеке периодически сравнивают сумму фактически полученной валовой выручки от реализации товаров аптечного ассортимента с плановыми показателями с целью контроля за выполнением плановых заданий и т.п.

2) Эффективность контроля — выясняется вопрос, способствует ли контроль выработке эффективных решений; вызывает ли у работников положительные стимулы и, как следствие, повышение производительности труда, творчества, ответственности, инициативы, или же негативные стрессовые реакции (демотивацию труда).

3) Экономичность контроля — уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль.

4) Определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничения. Длина проверяемых отрезков должка позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления. На практике такого конечного пункта не существует вообще, то каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе плакирования, организации и мотивация сотрудников [9].

Следствием проведенного контроля может быть координация тех или иных управленческих отношений. Функция координации или регулирования заключается в действиях, направленных на пересмотр целей и задач, сил и средств, привлеченных к их выполнению, на установление, изменение или прекращение тех или иных отношений, складывающихся между участниками системы управления, участниками фармацевтического рынка, на упорядочение их поведения, на изменение финансовых потоков, издержек и др. Благодаря регулированию модернизируется установленная организация, пересматриваются существующие связи между различными элементами системы управления, своевременно ликвидируются возможные отклонения от программы заданий. Потребность в регулировании обусловливается также переходом системы в новое состояние и другими факторами.

Регулирование системы управления осуществляется различными способами, которые выбираются исходя из специфики объекта управления. К их числу относятся: разработка правил, регламентирующих поведение объекта управления (органов, организаций и др.), стандартов, инструкций и т.п.

1.2 Принципы менеджмента

Менеджмент — динамичный процесс, который постоянно корректируется с учетом изменений в жизнедеятельности общества, региона, собственной структуры, но можно выделить основные принципы менеджмента, т.е. наиболее важные закономерности, фундаментальные правила, основные требования, на которых основано управление.

1. Принцип единоначалия и коллегиальности — сущность единоначалия трактуется в менеджменте двояко: с одной стороны, руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию; с другой стороны, у подчиненного должен быть один непосредственный начальник, от которого он получает поручения и отвечает за выполненную работу ему же. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, инициативы снизу, а также исполнителей конкретных решений [4].

2. Принцип разделения труда — это распределение всего объема работы на задания и закрепление их выполнения в указанные сроки за конкретными исполнителями. Основан на специализации при выполнении работ. Конечная цель разделения труда — выполнение большего объема и лучшего качества при тех же условиях.

3. Принцип правильного подбора и расстановки кадров — по деловым качествам на основе правил профессионального отбора, с учетом возможностей, способностей и желания работника.

4. Принцип мотивации — отработанная структура поощрений и наказаний, побуждающих работника к достижению определенных целей.

5. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — предполагает, что каждый подчиненный должен выполнить возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач. Кто получает больше полномочий, тот несет большую ответственность.

6. Принцип единства цели — каждый член организации работает на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации (предполагает подчиненность индивидуальных принципов общим) — интересы одного человека или группы не должны доминировать над общими интересами организации.

7. Принцип обратной связи — это контроль на основе получения оперативной информации о состоянии дел вообще и в частностях.

8. Принцип экономичности.

Процесс управления должен быть ориентирован на достижение поставленных целей при минимальных затратах. Прибыль — это не только доход, но и разумные расходы.

9. Принцип лидерства.

Менеджер должен руководить коллективом на уровне современных требований, быть лидером, т.е. человеком, оказывающим влияние на отдельные личности и группы.

Официальный авторитет руководителя определен самой должностью, реальный авторитет завоевывается профессионализмом, упорным трудом, личными качествами [8].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СЕТИ АПТЕК «ВИТАФАРМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организация

Аптечная сеть «Витафарм» – предприятие очень молодое по сравнению с другими аптечными сетями. В настоящее время ООО «Витафарм» – это сеть аптек города Москвы, состоящая из 9 аптечных организаций в различных частях города.

Основные направления деятельности предприятия:

–  изготовление лекарственных средств по рецептам врачей и требованиям;

– реализация лекарственных препаратов, изделий медицинского назначения, оптики, ортопедической продукции и других товаров для здорового образа жизни;

–  участие в тендерах и аукционах на поставку лекарственных препаратов;

– реализация товаров аптечного ассортимента юридическим лицам по безналичному расчету.

Все аптеки работают по принципу обслуживания посетителей фармацевтами через первый стол. Ассортимент аптечной сети насчитывает большое количество лекарственных форм, биологически активных добавок, медицинского оборудования.

Ассортимент предлагаемых ООО «Витафарм» товаров чрезвычайно широк и включает в себя:

– медикаменты;

• изделия медицинского назначения;
• биологически-активные добавки;
• шовный материал;
• дезинфицирующие средства;
• гомеопатические средства;
• детская косметика и детское питание;
• бытовая химия.

В числе представленных в аптеке товаров есть как зарубежные, так и отечественные марки. В аптеке работает система предварительного заказа лекарств, отсутствующих в аптеках города, а также редких, новых и дорогостоящих препаратов. При этом ассортимент лекарственных средств постоянно увеличивается. Большое значение придаётся формированию у посетителей здорового образа жизни, предоставляется широкий выбор превентивных препаратов, направленных на оздоровление организма, предупреждение болезней. Особое внимание уделяется детскому ассортименту. В аптеке много товаров для будущих мам, предметов ухода за малышами, детской косметики, детского и диетического питания.

На рисунке 2 представлена структура продаж по товарным группам.

Рисунок 2 – Структура продаж ООО «Витафарм» в 2017 году

Как видно из представленных в диаграмме данных, наибольший удельный вес в выручке ООО «Витафарм» 31% – занимает группа «медикаменты». Вызвано это специализацией предприятия в полном удовлетворении населения медикаментозными препаратами.

Второе место по объемам продаж занимают биологически – активные добавки, включающие в себя добавки к пище лекарственного назначения, витаминные комплексы, превентивные препараты, направленные на формирование здорового образа жизни.

В таблице 1 представлен горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Витафарм» в 2015-2017 годах.

Таблица 1 – Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Витафарм» в 2015-2017 годах

Показатель	2015 год, тыс. руб.	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Изменение за анализируемый период от 2017 к 2015 году
тыс. руб.	%
Выручка	410419	278178	272472	–137947	–33,61
Себестоимость	214458	195795	181207	–33251	–15,50
Валовая прибыль (убыток)	195961	82383	91265	–104696	–53,43
Коммерческие расходы	142925	39066	121	–142804	–99,92
Управленческие расходы	21771	21509	25326	3555	16,33
Прибыль (убыток) от продаж	31265	21808	65818	34553	110,52
Проценты к уплате	3177	1784	2895	–282	–8,88
Прочие доходы	1821	1092	7506	5685	312,19
Прочие расходы	24116	15967	48671	24555	101,82
Прибыль (убыток) до налогообложения	5793	5149	21758	15965	275,59
Текущий налог на прибыль	6	134	10 358	10352	в 100 раз
постоянные налоговые обязательства (активы)	0	–1107	0	0	0,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	–1415	–2187	6005	7420	–524,38
Изменение отложенных налоговых активов	–2071	39	15	2086	–100,72
Чистая прибыль (убыток)	2301	2867	17420	15119	657,06
Совокупный финансовый результат периода	2301	2867	17420	15119	657,06

Данные таблицы 1 позволяют сделать следующие выводы:

– выручка ООО «Витафарм» к 2017 году сократилась на –137947 или на 33,61%, по причине выведения части аптечных организаций на самостоятельные балансы;

– себестоимость продаж сократилась лишь на 33251 тыс. руб. или 15,5%, что повлекло снижение валовой прибыли на 104696 тыс. руб. или 53,43%;

– однако снижение коммерческих расходов на 142804 тыс. руб. или 99,92% повлекло за собой рост прибыли от продаж на 34553 тыс. руб. или на 110,52%;

– в результате быстрого темпа роста прочих расходов на 101,82% прибыль до налогообложения в 2017 году составила 21758 тыс. руб., что выше аналогичного значения 2015 года на 15965 тыс. руб.

– рост чистой прибыли к 2017 году составил 15119 тыс. руб. или 657,06%.

Далее в таблице 2 рассмотрим более подробно технико-экономические показатели деятельности ООО «Витафарм» и структуру ассортимента.

Таблица 2 — Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Витафарм» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	Темп роста, %	2017	Темп роста, %	Прирост в 2017 по сравнению с 2015, %
1.Товарооборот в действующих ценах, тыс .руб.	410419,00	278178,00	67,78	272472,00	97,95	-33,61
2.Валовой доход, тыс. руб.	145069,04	48723,46	33,59	56388,58	115,73	-61,13
3.Валовой доход к товарообороту, % (пок.2/пок.1*100)	35,35	17,52	-17,83	20,70	3,18	-14,65
4.Издержки обращения, тыс. руб.	50891,96	33659,54	66,14	34876,42	103,62	-31,47
5.Издержки обращения к товарообороту, % (пок.4/пок.1*100)	12,40	12,10	-0,30	12,80	0,70	0,40
6.Прибыль от продаж, тыс. руб.	31265,00	21808,00	69,75	65818,00	301,81	110,52
7.Рентабельность продаж, % (пок.6/пок.1*100)	7,62	7,84	0,22	24,16	16,32	16,54
8.Рентабельность деятельности, % (пок.6/пок.4*100)	61,43	64,79	3,36	188,72	123,93	127,28
9.Среднесписочная численность сотрудников, чел.	81	86	106,17	89	103,49	9,88
10.в т.ч. фармацевтов	68	71	104,41	72	101,41	5,88
11.Удельный вес фармацевтов в общей численности работников, %	83,95	82,56	-1,39	80,90	-1,66	-3,05
12.Товарооборот, приходящийся на 1 сотрудника, тыс. руб./чел.	4888,81	3369,48	68,92	3368,06	99,96	-31,11
13.Товарооборот, приходящийся на 1 фармацевта, тыс. руб./чел.	6035,57	3918,00	64,92	3784,33	96,59	-37,30
13.Торговая площадь, кв.м	272,00	272,00	100,00	272,00	100,00	0,00
14.Товарооборот, приходящийся на 1 кв.м. торговой площади, т.руб./ кв.м.	1508,89	1022,71	67,78	1001,74	97,95	-33,61
15.Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.	348856,15	233669,52	66,98	226151,76	96,78	-35,17

Можно сделать вывод о том, что товарооборот в сопоставимых ценах растет медленнее, т.е. рост товарооборота больше обусловлен ростом цен, чем увеличением объемов продаж.

В таблице 3 приведена динамика товарооборота ООО «Витафарм» по отдельным группам товаров за 2015-2017 гг.

Таблица 3 — Динамика товарооборота ООО «Витафарм» по отдельным группам товаров за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	Темп роста, %	2017	Темп роста, %	Прирост в 2017 по сравнению с 2015, %
Медикаменты	76009,6	55413,06	72,90	57709,57	104,14	-24,08
Изделия медицинского назначения	39318,14	29013,97	73,79	39344,96	135,61	0,07
БАДы	41944,82	29347,78	69,97	45039,62	153,47	7,38
Медицинские средства ухода	63738,07	48152,61	75,55	49262,94	102,31	-22,71
Дезинфицирующие средства	30822,47	17413,94	56,50	10353,94	59,46	-66,41
Гомеопатические средства	30124,75	17664,3	58,64	10517,42	59,54	-65,09
Детская косметика	29427,04	18471,02	62,77	12261,24	66,38	-58,33
Детское питание	37881,67	15828,33	41,78	10490,17	66,27	-72,31
Средства ухода за больными	31602,26	21391,89	67,69	18119,39	84,70	-42,66
Бытовая химия	29591,21	25481,1	86,11	19400,01	76,13	-34,44
Итого	410419	278178	67,78	272472	97,95	-33,61

Ассортиментная политика в компании ООО «Витафарм» достаточно стабильна.

В 2017 году положительное изменение в общем объеме продаж произошло только по двум товарным группам:

– изделия медицинского назначения – на 26,82 тыс. руб. или на 0,7%,

– бады – на 3094,8 тыс. руб. или на 7, 38%.

По остальным товарным группам наметилось снижение в связи с общим снижением выручки от продаж.

Основную долю в структуре ассортимента компании занимают медикаменты с общей долей 21,18% в структуре продаж 2017 года, изделия медицинского назначения с долей продаж 14,4% в 2017 году, БАДы с 16,53% в общем объеме продаж 2017 года. Можно заключить, что основными направления оптимизации товарной политики компании является увеличение доли товаров перспективных товарных групп, обладающих стабильным спросом.

В целом можно заключить, что аптечная сеть ООО «Витафарм» обладает развитой инфраструктурой, стабильной материально-технической базой, широким ассортиментом реализуемых лекарственных препаратов. К негативным моментам деятельности предприятия можно отнести падение объемов продаж, что требует пристального внимания руководства аптечной сети.

2.2 Анализ реализации функций менеджмента ООО «Витафарм»

Миссия аптечного предприятия: Мы делаем качественные медикаменты доступнее.

У нас полный ассортимент товаров для красоты и здоровья всей семьи, более 9000 наименований аптечной продукции и сопутствующих товаров. Мы предлагаем постоянное наличие полного ассортимента лекарственных средств, большой ассортимент биологически активных добавок, товаров для мам и малышей, медицинской техники, средств гигиены, только известные марки французской элитной косметики (Lierac, Aven, Galenic, PHYTO, Roc, Vichy и т.д.).

Во многих аптеках открыты Центры красоты и здоровья кожи, которые являются гордостью нашей сети.

Мы доставим Вам покупки.

На нашем сайте Вы можете выбрать нужную Вам продукцию и сделать заказ на доставку в пределах МКАД и Московскую область.

Мы предлагаем качество по низким ценам.

Качество товаров гарантируется поставками от крупнейших национальных дистрибьюторов и производителей, и подтверждено сертификатами и паспортами качества.

Наши цены действительно самые низкие в Московском регионе. В среднем на 20%-25% ниже средних московских за счет низкой торговой наценки и прямых закупок. Все аптеки ВИТАФАРМ имеют статус социальных.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Организационная структура аптечной сети «Витафарм»

В настоящее время в компании работает 89 сотрудников, около 20 человек постоянно находятся с компанией в отношениях по гражданско-правовым договорам. Средний возраст 27-32 года. Преобладающее большинство работающих имеет высшее образование. В аптеках работают высококвалифицированные специалисты и руководители подразделений, среди которых практически отсутствует текучесть кадров. Руководители аптек работают с директором в течение нескольких лет, некоторые с момента основания. В коллективе существует благоприятный нравственно-психологический климат, четко выраженная сплоченность и взаимопонимание. Сотрудники постоянно проходят переподготовку, курсы повышения квалификации, некоторые получают второе высшее образование.

Руководитель аптеки является материально-ответственным лицом, он действует от имени ООО «Витафарм», представляет его интересы во всех предприятиях различных форм собственности. По хозяйственной деятельности заключает договоры, открывает расчетный счет в банке, выдает доверенности.

Провизор — занимается сбором и анализом информации: вопросами расширения ассортимента фармпредприятия, изучением продукции конкурентов, разработкой маркетинговых планов.

Фармацевт — готовит лекарства по рецептам врачей, обеспечивает хранение медикаментов, отпускает готовые лекарства без рецептов, комплектует заказы на медикаменты, оказывает первую доврачебную помощь, проверяет подлинность хранения медикаментов.

Далее рассмотрим ценовую политику компании.

Главной задачей цен и ценовой политики ООО «Витафарм» является:

– разработка эффективной ценовой политики на основе контроля, анализа,

– разработки рекомендаций,

– расчета и корректировки текущих цен с целью обеспечения надежной адаптации предприятия к колебаниям рыночной конъюнктуры,

– разработка ценовой политики к изменениям внешней среды и внутренних факторов для обеспечения рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

Так, ценовая политика ООО «Витафарм» строится следующим образом:

1. Цены исходя из фактической себестоимости, с учетом цен конкурентов, применяющиеся для внутреннего рынка.

2. Зачетные цены, формируемые по принципу «все равно возьмут», учитывающие неблагоприятное положение покупателей.

ООО «Витафарм» использует затратный метод ценообразования, основанный преимущественно на учете издержек обращения и себестоимости, т.е. все затраты, подтвержденные бухгалтерскими документами, включаются в себестоимость.

Итак, ценовая политика ООО «Витафарм» строится следующим образом: цена товаров и работ формируется как сумма калькулируемой (полной) себестоимости и, выбранной для каждого вида товаров и работ нормы прибыли с учётом цен конкурентов и исследований спроса.

Ценовая политика, проводимая на предприятии, способствуют сохранению положения на рынке, максимизации прибыли по всей номенклатуре, максимальное увеличение сбыта товара, завоевания лидерства на рынке.

В ООО «Витафарм» сформированы разные торговые надбавки к разным товарам, это объясняется суммарными затратами, средним уровнем цен в городе, спросом на товар и законодательным регулированием, наличием ограничений по скидкам.

В соответствии с разработанной в ООО «Витафарм» политикой, отпускные цены утверждаются руководителем в соответствие с действующим законодательством организации, помещаются в прайс-листы и хранятся на бумажных носителях.

ООО «Витафарм» при реализации продукции имеет право предоставлять покупателю скидки со сформированной отпускной (розничной) цены исходя из условий договора, ограничений по скидкам, а также акций и распродаж, которые действуют в аптеке на данный момент.

Сбытовая политика компании ориентирована на несколько групп клиентов.

Основные потребители ООО «Витафарм» делятся на следующие категории:

– розничные потребители лекарственных средств;

– ключевые клиенты предприятия – крупные сетевые розничные торговые предприятия города Москва, имеющие в своем составе не менее 3 торговых точек;

– клиенты off-trаde – розничные и мелкооптовые торговые предприятия вне зависимости от их размеров;

– клиенты on-trаde – муниципальные и государственные предприятия.

Доли потребителей в общем объеме продаж продукции ООО «Витафарм» представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Доли потребителей в общем объеме продаж продукции

Таким образом, данные рисунка 4 свидетельствуют о том, что основными потребителями продукции в общем объеме продаж являются розничные потребители. Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО «Витафарм». В качестве основных конкурентов аптечной сети ООО «Витафарм» будут выбраны аптечные сети города Москва с более чем 7 аптеками в сети, это: «Еврофарм»; «Аптемир». В таблице 4 представлен расчет показателей конкурентоспособности ООО «Витафарм».

Таблица 4 – Расчет показателей конкурентоспособности ООО «Витафарм»

Наименование показателя	Способ расчета	Результат
1.Ассортимент	КСас–нт = (1 × 100) + (0,5 × 0) + (0 × 0) :100	1,00
2. Уровень цен	Ксцен = (1 × 42) + (0,5 × 58) + 0 × 0 :100	0,77
3. Месторасположение аптеки	Ксмест =(1 × 100) + (0,5 × 0) + (0 × 0) :100	1,00
4.Режим работы аптеки	Ксреж = (1 × 100) + (0,5×0) (0 × 0) :100	1,00
5. Профессионализм работников и быстрота обслуживания	Ксбыстр = (92 × 1) + (8 × 0,5) (0 × 0) :100	0,96
6. Этические нормы поведения обслуживающего персонала	Ксэтич = (75 × 1) + (25 × 0,5) + (0 × 0) :100	0,88
7. Интерьер торгового зала и оформление витрин	Ксинт = (1 × 100) + (0,5 × 0) + (0 × 0) : 100	1,00
8. Услуги, предоставляемые аптекой	Ксусл = (1 × 100) + (0 × 0,5) + (0 × 0) :100	1,00
9. Конструкция здания, площадь торгового зала, удобный вход в аптеку	Ксконст = (1 × 100) + (0 × 0,5) + (0 × 0) : 100	1,00

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность аптеки по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции сети аптек на рынке.

Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы» отражены в таблице 5.

Таблица 5 – Внешние преимущества аптеки и их «вес»

Внешние преимущества аптеки	«Вес» преимущества
1. Ассортимент	0,15
2. Уровень цен	0,20
3. Месторасположение	0,20
4. Этические нормы поведения провизоров	0,15
5. Быстрота обслуживания покупателей	0,10
6. Режим работы аптеки	0,05
7. Интерьер торгового зала и оформление витрин	0,05
8. Услуги	0,05
9. Конструкция здания	0,05
Всего	1

Таблица 6 – Сводная таблица показателей конкурентоспособности

Внешние преимущества аптеки	Показатели конкурентоспособности
ООО «Витафарм»	«Еврофарм»	«Аптемир»
Ассортимент	1	0,96	0,99
Уровень цен	0,77	0,99	0,83
Месторасположение	1	0,83	0,97
Режим работы	1	0,93	0,97
Быстрота и профессионализм обслуживания	0,96	0,99	0,98
Этические нормы поведения персонала	0,88	0,86	0,91
Интерьер торгового зала и оформление витрин	1	0,91	0,88
Услуги	1	1	1
Конструкция здания, удобный вход в аптеку, площадь торгового зала	1	0,41	0,99
Интегральный показатель конкурентоспособности	0,94	0,91	0,93

Данные таблицы 6 указывают на то, что интегральные показатели конкурентоспособности по анализируемым аптекам схожи и варьируются в незначительных пределах.

Это объясняется тем, что все три сети аптек имеют существенные недостатки в организации своей хозяйственной деятельности, т. е. слабые стороны, и они нейтрализуют друг друга при расчете показателя.

Из таблицы 6 видно, что сеть аптек ООО «Витафарм» имеет достаточно высокий интегральный показатель конкурентоспособности. Однако, как было отмечено, он практически не отличается от аналогичных показателей аптек-конкурентов.

Несмотря на высокий потенциал сети аптек ООО «Витафарм» и на множество ее сильных сторон, она имеет три слабые стороны.

Это, прежде всего, высокий уровень цен на лекарственные средства и парафармацевтические товары.

Анализ цен на лекарственные средства в сравниваемых аптеках показал, что цены на товары сети аптек ООО «Витафарм» значительно выше цен на аналогичные товары в аптеках-конкурентах.

Второй слабой стороной аптечной сети ООО «Витафарм» является скорость обслуживания. Ситуация сложилась таким образом, что потребители лекарственных средств затрачивают много времени на их приобретение. Это вызывает недовольство у некоторых посетителей.

Результаты анализа и сам семантический дифференциал изображен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Семантический дифференциал внешних конкурентных преимуществ аптечных организаций

Еще одним недостатком в обслуживании покупателей сети аптек ООО «Витафарм» являются этические нормы поведения обслуживающего персонала, т. е. провизоров и кассира.

Подготовка персонала по данному аспекту оставляет желать лучшего. Данный вопрос актуален и для всех остальных аптек. И это очень печально, поскольку посетители оценили данный критерий как очень важный для них при выборе аптеки.

Поэтому заведующие аптек должны уделять подготовке персонала по данному аспекту достаточно внимания. Задачей заведующих является подбор и подготовка таких провизоров, которые бы имели не только хорошую профессиональную подготовку, но и обладали такими личными качествами, как коммуникабельность, общительность, воспитанность, были приветливыми и дружелюбными, знали основы этики, психологии и деонтологии.

Семантический дифференциал наглядно отражает сильные и слабые стороны аптек. Результаты рисунка согласуются с данными таблицы 5. Из рисунка видно, что среди анализируемых аптек идеальной нет.

Анализируемые аптеки наряду с преимуществами имеют серьезные недостатки в организации обслуживания населения, т. е. слабые места. Однако каждая из аптек нашла свою нишу на рынке и обслуживает те сегменты, потребности которых она может максимально удовлетворить.

Подводя итоги анализа конкурентоспособности сети аптек ООО «Витафарм», можно заключить, что аптеки имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как ассортимент (более 4 тысяч наименований), месторасположение, режим работы, интерьеры торгового зала, конструкция зданий.

Однако сильный урон конкурентной позиции аптек, а, следовательно, ее конкурентоспособности, наносят высокие цены на лекарственные средства, недостаточная подготовка персонала в плане хорошего тона поведения, а также недостаточно совершенный сервис.

Устранение отмеченных слабых сторон аптеки предусматривает разработку конкурентной стратегии, которая гарантирует рост конкурентоспособности и обеспечит ей перемещение из нынешней конкурентной позиции в более сильную. Анализируя внешнюю и внутреннюю среду, возможно, установить и оценить влияющие факторы, представляющие угрозу или способствующие развитию компании. Также, возможно определить и изучить изменения, влияющие на текущую деятельность компании.

Состав основных факторов макроокружения, характеристик его составляющих и их влияния на ООО «Витафарм», представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Факторы внутренней и внешней среды

Фактор	Проявление	Возможные ответные меры ООО «Витафарм»
1	2	3
Экономический фактор
Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений ООО «Витафарм»	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность денежных средств
Трудности в работе с юридическими лицами по безналичному расчету	Предварительное согласование курса пересчета с клиентом
Понижение покупательной активности физических лиц	Формирование кризисной ценовой политики компании, стимулирование продаж
Рост безработицы	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры компании
Установление высоких налоговых ставок	Отток денежных средств из сферы продаж в бюджет, сокращение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости и издержек, связанных с продажей и ее организацией, изыскание путей минимизации налогов
Социальный фактор
Рост мобильности населения	Отток квалифицированных работников на новые места работы	Совершенствование системы стимулирования работников, автоматизация труда
Повышение уровня образования	Повышение трудовой дисциплины, производительности и эффективности работников	Совершенствование системы стимулирования работников во избежание конфликтов их с руководством компании, поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
Правовой фактор
Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых средств для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
Политический фактор
Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора дополнительных направлений хозяйственной деятельности компании	Изыскание новых направлений деятельности компании, приносящих дополнительный доход
	Ослабление дисциплины и регулярности платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование клиентов и партнеров
Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальной дифференциации общества	Разработка новых маркетинговых программ в отношении различных групп потребителей
Международный фактор
Либерализация внешнеэкономических связей после вступления в ВТО	Дополнительный приток зарубежных фирм–продавцов	Использование ценового преимущества, удержание существующей доли рынка, снижение издержек

Продолжение табл. 7

1	2	3
Научно–технический фактор
НТП	Появление более совершенных видов товаров	Разработка маркетинговых программ продвижения в отношении новых видов товаров и услуг
Сокращение спроса на товары и услуги низшего технологического и научно–технического уровня	Разработка ценовой и сбытовой политик в отношении устаревших продовольственных товаров, распродажи, сокращение складских запасов устаревших товаров
НТП в социальной сфере	Рост уровня социальных потребностей населения	Улучшение условий труда и быта работников компании
Экологический фактор
Внутрифирменная экология	Повышение требований муниципалитета и работников фирмы к экологии компании	Выделение средств на организацию экологически чистых и безопасных условий труда, охрана прилегающей и территории компании окружающей среды
Демографический фактор
Старение населения	Снижение доли молодых людей в общей численности населения, невосприимчивость к появлению новых технологий, увеличение числа потенциальных потребителей	Разработка новой маркетинговой политики компании в отношении новых потенциальных потребителей, продвижение новых видов товаров, стимулирование продаж

Таким образом, отбирая наиболее важные факторы, оказывающие как положительное влияние (возможности), так и отрицательное влияние (угрозы), проведем анализ угроз и возможностей внешней и внутренней среды ООО «Витафарм», представленный в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ угроз и возможностей внешней и внутренней среды ООО «Витафарм»

Факторы составляющих макросреды	Характер влияния	Возможная реакция
Экономическая составляющая
Высокие темпы инфляции	(–) обесценивание денежных средств	Предусмотрение в договорах индексации платежей в случае их просрочки
(+) при выплате поставщикам по долгосрочным займам и товарным кредитам	Увеличение доли товарных кредитов компании поставщиками
(+) Возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют	Покупка и продажа валюты
Сокращение доходов потребителей	(–) падает покупательная способность населения, (–) затрудняется сбыт, вынужденное сокращение скорости оборачиваемости финансовых средств и складских запасов	Проведение маркетинговых исследований, стимулирование продаж, поиск новых рынков сбыта
Рост безработицы	(+) Удешевление рабочей силы, высвобождение квалифицированных работников	Формирование рациональной кадровой политики компании

Продолжение табл. 8

Научно–техническая составляющая
НТП	(+) Увеличение ассортимента	Разработка маркетинговых программ продвижения в отношении новых видов товаров и услуг
(–) Постепенное удешевление товаров низшего научно–технического уровня и падение спроса на них	Разработка ценовой и сбытовой политик в отношении устаревших товаров, распродажи, сокращение складских запасов
2.НТП в социальной сфере	(–) затраты, связанные с ростом уровня социальных потребностей работников компании (+) повышение эффективности и производительности труда вследствие повышения уровня социального обеспечения работников компании	Улучшение условий труда и быта работников компании, минимизация затрат, связанных с ростом уровня социальных потребностей
Экологическая составляющая
Экология	(+) получение дополнительной прибыли от продажи сертифицированного товара (–) удешевление моделей со старыми экологическими стандартами, оставшихся нереализованными	Сокращение складских запасов товаров со старыми экологическими стандартами, проведение гигиенической сертификации продаваемых товаров.

К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО «Витафарм», относятся экономические (составляющие 1, 2), научно-технические (составляющие 1, 2) и экологические (составляющая 1).

Анализируя эти факторы и выявив основные угрозы и возможности для ООО «Витафарм», необходимо отметить, что к наиболее вероятным угрозам следует отнести:

– ожидание высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов;

– снижение стабильности в обществе;

– сокращение доходов потребителей.

К наиболее значимым возможностям можно отнести:

– возможность свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности ООО «Витафарм»;

– возможность, во время резкого увеличения инфляции, получения дополнительных оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют;

– возможность получения дополнительной прибыли от продажи сертифицированных экологически-чистых товаров.

Подвести итоги анализа рыночных возможностей сети аптек ООО «Витафарм» поможет методика SWOT-анализа в таблице 9.

Таблица 9 – SWOT-анализ рыночной устойчивости ООО «Витафарм»

Сильные стороны:	Благоприятные возможности:
Высокое качество продукции Широкий ассортимент лекарственных форм Квалифицированный персонал Устойчивое финансовое положение Грамотная работа с поставщиками	Развитие методов продаж путем собственного интернет-магазина Оказание дополнительных сервисных услуг Совершенствование методов продаж и выход на новые рынки
Слабые стороны:	Угрозы:
Недостаточно высокая скорость обслуживания потребителей Несоблюдение персоналом этических норм Высокий уровень издержек обращения Отсутствие дополнительных видов сервиса	Организация конкурентами продаж аналогичной продукции на условиях дистрибьюции Появление новых конкурентов Изменение законодательства в сфере продаж бытовых товаров

Итак, подводя итоги анализа рыночных возможностей предприятия можно выявить сильные и слабые стороны в работе сети аптек ООО «Витафарм».

Предприятие имеет достаточно устойчивую материально-техническую базу, высокие объемы продаж и квалифицированный персонал.

Предприятие успело завоевать свое место в рейтинге сетевых аптечных организаций.

К недостаткам работы ООО «Витафарм» можно отнести отсутствие дополнительных видов сервиса.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА СЕТИ АПТЕК ООО «ВИТАФАРМ»

Менеджменту ООО «Витафарм» в целях привлечения клиентов и повышения доходности аптечного предприятия необходимо:

1.Разработать систему мотивации персонала в виде премирования при выполнении и перевыполнении плана.

2.Организовать обучение персонала, непосредственно работающего с покупателями, в виде тренингов.

3.Разработать проект по расширению ассортимента продукции.

4.Проработать возможность внедрения программы лояльности клиентов.

Поскольку первые два предложения довольно стандартны, рассмотрим подробнее третье и четвертое мероприятия.

Расширение ассортимента продукции.

Терминами «эко», «био» и «органик» объединяются экологически чистые товары, которые производятся, выращиваются и перерабатываются без помощи искусственных химических веществ и в соответствии с экологическими стандартами.

Все органические, био- или экотовары проходят обязательную сертификацию и помечаются специальным знаком сертифицирующего или контролирующего органа. Такой знак гарантирует безопасность для здоровья и окружающей среды, подтверждает достоверность и прозрачность информации о производстве товаров.

Вообще, в российском ритейле экопродукция появилась не так давно. И во многом это связано с тем, что тема экологии становится все более популярной во всем мире. Соответственно, появляется и интерес со стороны потребителей.

В целях расширения ассортимента аптечной сети ООО «Витафарм», а также повышения престижа на аптечном рынке города Москва предлагается заключить дистрибьюторское соглашение с компанией Lavera на ее официальное представительство в ООО «Витафарм».

Lavera – это «контролируемая БИО-косметика». Соответствие продукции lavera стандартам качества проверяет независимая государственная организация контроля качества BDIH.

Уникальность БИО-косметики lavera – в том, что продукция не содержит ни грамма синтетики, химии и искусственных добавок. Эффективность БИО-косметики lavera доказана научным образом и 100% гарантирована. Оптимальное сочетание безопасности и эффективности делает lavera лучшими косметическими средствами на рынке.

Lavera совмещает в себе 100% натуральные ингредиенты с научными разработками и безупречным качеством производства. Например, БИО-лосьон для тела lavera Ванильно-кокосовый назван продуктом года на международной БИО-выставке.

В 2018 году предполагается, что при организации продвижения в сети Интернет будет подчеркиваться факт наличия статуса официального дистрибьютора марки lavera у ООО «Витафарм». В 2018 году по условиям договора дистрибьюции компании предлагается закупить несколько минимальных партий товаров. Средняя цена на единицу товара торговой марки lavera составляет 350 руб.

В таблице 10 приведен прогноз закупок товара торговой марки lavera на 2018 год.

Таблица 10 – Прогноз закупок товара торговой марки lavera на 2018 год

Наименование показателя	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
Количество закупаемой партии, шт.	1225	1280	1445	1610	5560
Закупочная стоимость единицы товара, тыс. руб.	0,35	0,35	0,35	0,35	0,35
Закупочная стоимость, тыс. руб.	428,75	448	505,75	563,5	1946

Таким образом, общий объем закупок на 2018 год составит 1946 тыс. руб. Финансирование закупок планируется осуществлять за счет нераспределенной прибыли прошлого года.

Торговая наценка на нижние товары будет установлена в размере 30%.

Таким образом, средняя цена единицы товара базовой коллекции будет составлять: 350 × 1,3 = 455 руб.

Планируется, что в 2018 году будет реализовано 95% закупленных товаров, поскольку торговая наценка будет установлена минимальная и к тому же, закупочные партии будут очень небольшими.

Таким образом, выручка от реализации составит в 2018 году:

(5560 × 0,95) × 0,455 = 2403,331 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от реализации на 2018 год составит:

2403,31 – 1946 = 457,31 тыс. руб.

Налог на прибыль составит: 457,31 × 20% = 91,46 тыс. руб.

Чистая прибыль увеличится на: 457,31 – 91,46 = 365,85 тыс. руб.

Программа лояльности клиентов.

Как показал проведенный анализ, у аптечной сети ООО «Витафарм» нет собственной дисконтной или бонусной системы для клиентов. Необходимо предпринимать усилия по внедрению более современных методов работы с покупателями в целях увеличения приверженности к аптечной сети.

Анализ конкурентов показал, что у большинства сетевых аптек есть собственные программы лояльности клиентов, заключающиеся в бонусных условиях покупок. К участию в бонусной системе будут привлечены потребители, делающие покупки в сети аптека ООО «Витафарм» как минимум раз в неделю, то есть 2200 человек. Альтернативой дисконтным являются бонусные программы, подразумевающие накопление клиентом специальных баллов, которые в дальнейшем он может обменивать на ценные для него подарки из каталога компании.

В рамках повышения качества обслуживания и формирования клиентской базы аптечной сети ООО «Витафарм» предлагается приобрести специализированную информационную CRM-систему, которая сформирует базу постоянных клиентов, позволит рассылать е-мейл уведомления об акциях, проводимых в сети аптек.

В таблице 11 приведен перечень затрат на внедрение SugarCRM CRM в аптечной сети ООО «Витафарм».

Таблица 11 – Перечень затрат на внедрение SugarCRM в аптечной сети ООО «Витафарм»

Показатель	Стоимость тыс. руб.
Серверная лицензия SugarCRM 4.0 Enterprise	87
Клиентская лицензия SugarCRM 4.0 Enterprise Device (полный доступ на устройство) 4 шт.	32,4
Итого	119,4

Бонусная система будет внедряться в три этапа. Срок внедрения бонусной системы рассчитан на июнь 2018 года. Таким образом, сумма затрат на технологическое обеспечение внедрения бонусной системы составит 119,4 тыс. руб. В таблице 12 представлены затраты на установку системы и обучение персонала.

Таблица 12 – Затраты на установку системы и обучение персонала

Показатель	Стоимость тыс. руб.
Доработка системы под требования сети аптек	10
Настройка и установка системы	10
Обучение персонала	15
Итого	15

Объем затрат на установку системы и обучение персонала составит 15 тыс. руб., а сумма затрат на покупку и установку CRM составит 154,4 тыс. руб. За первые 12 месяцев в рамках реализации бонусной системы планируется провести акции, представленные в таблице 13.

Таблица 13 – Акции аптечной сети ООО «Витафарм» в рамках бонусной системы для постоянных покупателей

Период	Наименование акции
Июль – август 2018 года	Средства профилактики вирусных заболеваний по 200 руб.
Сентябрь – октябрь 2018 года	Осенний марафон – антивирусные препараты 156 руб.
Ноябрь 2018–январь 2018 года	Акция от аптеки для красоты, косметика Виши по 351 руб.
Февраль – март 2019 года	Меряй давление и следи за здоровьем – аппараты для измерения давления напульсные по 1400 руб.
Апрель – май 2019 года	Любой лекарственный препарат от 195 руб.

В таблице 14 представлен прогноз дополнительного дохода сети ООО «Витафарм» в рамках бонусной системы для постоянных покупателей в случае, если все участники бонусной системы воспользуются специальными предложениями по акции.

Средняя цена товара по бонусной акции составит 460,4 руб.

Торговая наценка на товары будет установлена в сети аптек на минимальном уровне 20%, то есть себестоимость единицы товара составит 368,32 руб.

Таблица 14 – Прогноз дополнительного дохода сети аптек в рамках бонусной системы для постоянных покупателей

Показатель	Выручка, тыс. руб.	Себестоимость, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.	Налог на прибыль, тыс. руб.	Чистая прибыль, тыс. руб.
Средняя цена товара по акции 460,4 руб.	4051,52	3241,2	810,32	162,064	648,256

С учетом вложений в сумме 154,4 тыс. руб. затраты на внедрение бонусной системы окупятся через:

154,4 : 648,256 = 3 месяца.

Таким образом, внедрение бонусной системы является выгодным для сети аптек ООО «Витафарм».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные направления деятельности ООО «Витафарм»:

–  изготовление лекарственных средств по рецептам врачей и требованиям;

– реализация лекарственных препаратов, изделий медицинского назначения, оптики, ортопедической продукции и других товаров для здорового образа жизни;

–  участие в тендерах и аукционах на поставку лекарственных препаратов;

– реализация товаров аптечного ассортимента юридическим лицам по безналичному расчету.

Аптечная сеть ООО «Витафарм» – предприятие очень молодое по сравнению с другими аптечными сетями.

Предприятие имеет достаточно устойчивую материально-техническую базу, высокие объемы продаж и квалифицированный персонал.

Ассортиментная политика в компании ООО «Витафарм» достаточно стабильна.

В 2017 году положительное изменение в общем объеме продаж произошло только по двум товарным группам:

– изделия медицинского назначения – на 26,82 тыс. руб. или на 0,7%,

– бады – на 3094,8 тыс. руб. или на 7, 38%.

По остальным товарным группам наметилось снижение в связи с общим снижением выручки от продаж.

В целом можно заключить, что аптечная сеть ООО «Витафарм» обладает развитой инфраструктурой, стабильной материально-технической базой, широким ассортиментом реализуемых лекарственных препаратов. К негативным моментам деятельности предприятия можно отнести падение объемов продаж, что требует пристального внимания руководства аптечной сети.

ООО «Витафарм» использует затратный метод ценообразования, основанный преимущественно на учете издержек обращения и себестоимости, т.е. все затраты, подтвержденные бухгалтерскими документами, включаются в себестоимость.

В ООО «Витафарм» сформированы разные торговые надбавки к разным товарам, это объясняется суммарными затратами, средним уровнем цен в городе, спросом на товар и законодательным регулированием, наличием ограничений по скидкам.

ООО «Витафарм» имеет достаточно высокий интегральный показатель конкурентоспособности. Однако, как было отмечено, он практически не отличается от аналогичных показателей аптек-конкурентов.

Несмотря на высокий потенциал сети аптек ООО «Витафарм» и на множество ее сильных сторон, она имеет три слабые стороны. Это, прежде всего, высокий уровень цен на лекарственные средства и парафармацевтические товары. Анализ цен на лекарственные средства в сравниваемых аптеках показал, что цены на товары сети аптек ООО «Витафарм» значительно выше цен на аналогичные товары в аптеках-конкурентах.

Второй слабой стороной аптечной сети ООО «Витафарм» является скорость обслуживания. Ситуация сложилась таким образом, что потребители лекарственных средств затрачивают много времени на их приобретение. Это вызывает недовольство у некоторых посетителей.

Еще одним недостатком в обслуживании покупателей сети аптек ООО «Витафарм» являются этические нормы поведения обслуживающего персонала, т. е. провизоров и кассира.

Подготовка персонала по данному аспекту оставляет желать лучшего. Данный вопрос актуален и для всех остальных аптек.

К наиболее вероятным угрозам следует отнести:

– ожидание высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов;

– снижение стабильности в обществе;

– сокращение доходов потребителей.

К наиболее значимым возможностям можно отнести:

– возможность свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности ООО «Витафарм»;

– возможность, во время резкого увеличения инфляции, получения дополнительных оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют;

– возможность получения дополнительной прибыли от продажи сертифицированных экологически-чистых товаров.

В работе предложен комплекс мероприятий по совершенствованию менеджмента сети аптек ООО «Витафарм»:

Для повышения доходности необходимо совершенствовать систему мотивации персонала.

В целях привлечения клиентов необходимо улучшать качество обслуживания, для этого предлагается провести тренинги для пероснала, непосредственного общающегося к полупателями.

В целях расширения ассортимента аптечной сети ООО «Витафарм», а также повышения престижа на аптечном рынке города предлагается заключить дистрибьюторское соглашение с компанией Lavera на ее официальное представительство. Чистая прибыль увеличится 365,85 тыс. руб.

В рамках повышения качества обслуживания и формирования клиентской базы аптечной сети ООО «Витафарм» предлагается приобрести специализированную информационную CRM-систему, которая сформирует базу постоянных клиентов, позволит рассылать е-мейл уведомления об акциях, проводимых в сети аптек.

С учетом вложений в сумме 154,4 тыс. руб. и чистой прибыли 162,06 тыс. руб. затраты на внедрение бонусной системы окупятся через 2 месяца.

Таким образом, предложенные мероприятия выгодны для аптечной сети и рекомендуются к реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2013. — № 19. — С. 16 — 18.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

5. Ганич Я.В., Клиппенштейн Е.В., Мищенко Н.Г., Морозова Ю.С. Стратегическое управление в отрасли: Учебник. — М.: МОРКНИГА, 2014. — 309 c.

6. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 290 c.

7. Доброва К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Элит, 2013. — 368 c.

8. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. — 2015. — № 1. — С. 97 — 108.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 375 c.

11. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 132 c.

12. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 623 c.

13. Кузнецова О.В. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях. — М.: КноРус, 2013. — 176 c.

14. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

15. Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник для магистров. — М.: Дашков и К, 2015. — 235 c.

16. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 361 c.

17. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.

18. Молчанова О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 261 c.

19. Тумин В.М., Антонов Г.Д., Иванова О.П. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 239 c.

20. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: КноРус, 2013. — 320 c.