Управление это руководство по выполнению конкретных действий

Принципы управления – Обзор

В сегодняшней нестабильной экономике каждая организация нуждается в сильных менеджерах, чтобы вести своих людей к достижению бизнес-целей. Основная задача менеджера – решать проблемы творчески и эффективно планировать. Таким образом, менеджеры выполняют много ролей и несут различные обязанности на разных уровнях организации.

Менеджмент начал воплощаться в практику во время промышленной революции, так как крупные корпорации начали появляться в конце 19-го века и развивались и расширялись в начале 20-го века. Управление рассматривается как наиболее важная из всех видов человеческой деятельности. Это можно назвать практикой сознательного и непрерывного формирования организаций.

Что такое менеджмент?

Управление – это универсальное явление. Каждое физическое или юридическое лицо требует постановки целей, составления планов, работы с людьми, координации и контроля действий, достижения целей и оценки эффективности, направленной на достижение целей организации. Эти действия связаны с использованием переменных или ресурсов из окружающей среды – человеческих, денежных, физических и информационных.

К человеческим ресурсам относятся управленческий талант, труд (управленческий талант, труд и предоставляемые ими услуги), денежные ресурсы (денежные инвестиции, которые организация использует для финансирования своей текущей и долгосрочной деятельности), физические ресурсы (сырье, материалы и производство). средства и оборудование) и информационные ресурсы (данные и другие виды информации).

По сути, управление – это объединение этих ресурсов внутри организации для достижения целей организации.

Управление определено

Управление было определено различными авторами / властями по-разному. Ниже приведены несколько часто цитируемых определений.

Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что основная задача менеджмента включает в себя как маркетинг, так и инновации. По его словам, Управление является многоцелевым органом, который управляет бизнесом и управляет менеджерами, а также управляет работниками и работой.

Гарольд Кунц определил управление как искусство выполнения дел с людьми в формально организованных группах.

Все эти определения делают акцент на достижении целей / задач организации путем развертывания процесса управления (планирование, организация, руководство и т. Д.) Для наилучшего использования ресурсов организации. Управление делает человеческие усилия более плодотворными, таким образом, влияя на улучшения и развитие.

Управление – это процесс планирования, организации, руководства и контроля человеческих, финансовых, физических и информационных ресурсов организации для эффективного и действенного достижения целей организации.

Управление – это процесс планирования, организации, руководства и контроля человеческих, финансовых, физических и информационных ресурсов организации для эффективного и действенного достижения целей организации.

Принципы управления – это средство, с помощью которого менеджер фактически управляет, то есть выполняет задачи через других – индивидуально, в группах или в организациях.

Формально определенные, принципы управления – это действия, которые планируют, организуют и контролируют операции основных элементов [людей], материалов, машин, методов, денег и рынков, обеспечивая руководство и координацию и руководя человеческими усилиями, с целью достижения поставленных целей предприятия.

Управление – это искусство или наука?

Как и любая другая дисциплина, такая как юриспруденция, медицина или инженерия, управление – это искусство – по крайней мере, так думают большинство людей. Концепции управления должны быть художественно подходить и практиковаться для достижения успеха. Понятно, что управление делает вещи художественно в свете реалий ситуации.

Если мы посмотрим на это поближе, то менеджмент, если его практиковать, определенно является искусством, но его основные приложения, методы и принципы – это наука. Также считается, что менеджмент – это искусство, борющееся за то, чтобы стать наукой.

Управление как искусство

Личная гениальная и творческая сила менеджера дает руководству подход искусства. Эта творческая сила менеджера обогащает его мастерство исполнения. На самом деле искусство управления включает в себя концепцию упорядоченного целого, созданного из хаотических частей, а также коммуникации и достижения этого видения. Управление можно назвать искусством искусства, потому что оно организует и использует человеческий талант, который является основой любой художественной деятельности.

Управление как наука

Менеджмент – это совокупность систематизированных знаний, которые накапливаются и устанавливаются со ссылкой на практику и понимание общей истины, касающейся управления. Это правда, что наука, лежащая в основе управления, не является настолько точной или всеобъемлющей, как физические науки (такие как химия или биология), которые имеют дело с нечеловеческими сущностями.

Участие в человеческом ракурсе делает управление не только сложным, но и спорным, как чистая наука. Тем не менее, изучение научных элементов в методологиях управления, безусловно, может улучшить практику управления.

Менеджмент как наука и искусство

Наука побуждает нас наблюдать и экспериментировать с явлением, а искусство учит нас применять человеческое мастерство и воображение к тому же. Чтобы быть успешным, каждый менеджер должен делать вещи эффективно и результативно. Это требует уникального сочетания науки и искусства. Можно сказать, что искусство управления начинается там, где останавливается наука управления. Поскольку наука об управлении несовершенна, менеджер должен обратиться к художественной управленческой способности выполнять работу удовлетворительно.

Принципы управления – Роль менеджеров

В каждой организации есть «Менеджеры», на которых возложена ответственность за руководство и руководство организацией для достижения ее целей.

Менеджеры эффективно и результативно управляют и координируют ресурсы, чтобы направить свою энергию на успешное достижение целей организации. Менеджеры требуются во всех видах деятельности организаций. Их опыт жизненно важен для всех отделов организации.

Роль менеджеров

Менеджеры являются основной силой в росте и расширении организации. Крупные организации особенно сложны из-за их размера, процесса, людей и характера бизнеса. Однако организации должны быть единым целым, охватывающим каждого сотрудника и его талант, направляя их на достижение поставленных бизнес-целей. Это чрезвычайно сложная задача, требующая высокоэффективных менеджеров, которые развили навыки управления людьми и общения.

Топ менеджмент

Руководители высшего звена направляют организацию к достижению ее целей и способствуют формированию видения и миссии организации. Они являются стратегическим мозговым центром организации.

Руководство

Генеральный директор несет ответственность за все аспекты деятельности компании. Он отвечает за управление отчетом о прибылях и убытках компании. Генеральные менеджеры, как правило, подчиняются совету директоров или руководству компании и получают от них указания по управлению бизнесом.

Функциональный менеджер отвечает за отдельную организационную единицу или отдел внутри компании или организации. Ему, в свою очередь, помогает супервайзер или группы менеджеров в его подразделении / отделе. Он отвечает за прибыльность и успех отдела.

Линейные и штатные менеджеры

Линейные менеджеры несут прямую ответственность за управление отдельным сотрудником или группой сотрудников. Они также несут прямую ответственность за услугу или линейку продуктов компании. Например, линейный менеджер в Toyota отвечает за производство, хранение, маркетинг и прибыльность линейки продуктов Corolla.

Менеджеры по персоналу часто наблюдают за другими сотрудниками или подчиненными в организации и, как правило, возглавляют отделы по потреблению или поддержке доходов, чтобы предоставить линейным менеджерам информацию и рекомендации.

Менеджеры проекта

У каждой организации есть несколько проектов, работающих одновременно на протяжении всего жизненного цикла. Руководитель проекта в первую очередь отвечает за руководство проектом с момента его создания до его завершения. Он планирует и организует ресурсы, необходимые для завершения проекта. Он также определит цели и задачи проекта и решит, как и через какие промежутки времени будут достигнуты результаты проекта.

Меняющиеся роли менеджеров и менеджеров

Каждая организация имеет три основные межличностные роли, которые связаны с межличностными отношениями. Менеджер в роли главного представителя представляет организацию во всех вопросах формальности. Менеджер высшего уровня юридически и социально представляет компанию перед внешним миром, с которым организация взаимодействует.

В роли наблюдателя менеджер представляет свою команду высшему руководству. Он выступает в качестве связующего звена между высшим руководством и его командой. Он также поддерживает контакты со своими коллегами за пределами организации.

Набор десяти ролей Минцберга

Профессор Генри Минцберг, выдающийся исследователь в области менеджмента, после изучения менеджеров в течение нескольких недель пришел к выводу, что для удовлетворения многочисленных требований выполнения своих функций менеджеры выполняют несколько ролей.

Он утверждал, что роль представляет собой организованный набор поведений. Он выделил следующие десять ролей, общих для работы всех менеджеров. Эти роли были разделены на три группы, как показано на следующем рисунке.

Межличностная роль

• Подставное лицо – имеет социальные, церемониальные и юридические обязанности.

• Лидер – обеспечивает руководство и руководство.

• Связь – Сеть и общается с внутренними и внешними контактами.

Подставное лицо – имеет социальные, церемониальные и юридические обязанности.

Лидер – обеспечивает руководство и руководство.

Связь – Сеть и общается с внутренними и внешними контактами.

Информационная роль

• Мониторинг – поиск информации, касающейся вашей организации и отрасли, а также мониторинг внутренних групп с точки зрения их производительности и благополучия.

• Распространитель – сообщает потенциально полезную информацию внутри страны.

• Пресс-секретарь – Представляет и говорит от имени организации и передает информацию об организации и ее целях людям за ее пределами.

Мониторинг – поиск информации, касающейся вашей организации и отрасли, а также мониторинг внутренних групп с точки зрения их производительности и благополучия.

Распространитель – сообщает потенциально полезную информацию внутри страны.

Пресс-секретарь – Представляет и говорит от имени организации и передает информацию об организации и ее целях людям за ее пределами.

Решающая роль

• Предприниматель – создает и контролирует изменения в организации – решает проблемы, генерирует новые идеи и реализует их.

• Disturbance Handler – устраняет и управляет неожиданными препятствиями.

• Распределитель ресурсов – выделяет средства, выделяет персонал и другие организационные ресурсы.

• Переговорщик – участвует в прямых важных переговорах внутри команды, отдела или организации.

Предприниматель – создает и контролирует изменения в организации – решает проблемы, генерирует новые идеи и реализует их.

Disturbance Handler – устраняет и управляет неожиданными препятствиями.

Распределитель ресурсов – выделяет средства, выделяет персонал и другие организационные ресурсы.

Переговорщик – участвует в прямых важных переговорах внутри команды, отдела или организации.

Управленческие навыки

Анри Файоль, известный теоретик управления, которого также называют Отцом современного менеджмента, определил три основных управленческих навыка – технический навык, человеческий навык и концептуальный навык.

Технический навык

• Знания и навыки, используемые для выполнения конкретных задач. Бухгалтеры, инженеры, хирурги имеют свои специальные технические навыки, необходимые для их соответствующих профессий. Менеджеры, особенно на нижнем и среднем уровнях, нуждаются в технических навыках для эффективного выполнения задач.

• Технические навыки особенно важны для менеджеров первого уровня, которые проводят большую часть своего времени в обучении подчиненных и контролируют свои проблемы, связанные с работой.

Знания и навыки, используемые для выполнения конкретных задач. Бухгалтеры, инженеры, хирурги имеют свои специальные технические навыки, необходимые для их соответствующих профессий. Менеджеры, особенно на нижнем и среднем уровнях, нуждаются в технических навыках для эффективного выполнения задач.

Технические навыки особенно важны для менеджеров первого уровня, которые проводят большую часть своего времени в обучении подчиненных и контролируют свои проблемы, связанные с работой.

Человеческий навык

• Способность работать, понимать и мотивировать других людей как отдельных людей, так и в группах. По словам теоретика управления Минцберга, топ-менеджеры (и менеджеры среднего звена) проводят свое время: 59 процентов на совещаниях, 6 процентов на телефоне и 3 процента на турах.

• Умение работать с другими и получать сотрудничество от людей в рабочей группе. Например, знание того, что нужно делать, и способность передавать идеи и убеждения другим и понимание того, какие мысли другие пытаются донести до руководителя.

Способность работать, понимать и мотивировать других людей как отдельных людей, так и в группах. По словам теоретика управления Минцберга, топ-менеджеры (и менеджеры среднего звена) проводят свое время: 59 процентов на совещаниях, 6 процентов на телефоне и 3 процента на турах.

Умение работать с другими и получать сотрудничество от людей в рабочей группе. Например, знание того, что нужно делать, и способность передавать идеи и убеждения другим и понимание того, какие мысли другие пытаются донести до руководителя.

Концептуальный навык

• Способность визуализировать предприятие в целом, представить все функции, задействованные в данной ситуации или обстоятельствах, понять, как его части зависят друг от друга, и предвидеть, как изменения в любой из его частей повлияют на целое.

• Творчество, широкие знания и умение мыслить абстрактными идеями. Например, управляющий директор телекоммуникационной компании представляет важность улучшения обслуживания своих клиентов, что в конечном итоге помогает привлечь огромное количество клиентов и неожиданно увеличить абонентскую базу и прибыль.

Способность визуализировать предприятие в целом, представить все функции, задействованные в данной ситуации или обстоятельствах, понять, как его части зависят друг от друга, и предвидеть, как изменения в любой из его частей повлияют на целое.

Творчество, широкие знания и умение мыслить абстрактными идеями. Например, управляющий директор телекоммуникационной компании представляет важность улучшения обслуживания своих клиентов, что в конечном итоге помогает привлечь огромное количество клиентов и неожиданно увеличить абонентскую базу и прибыль.

Другие управленческие навыки

Помимо навыков, обсужденных выше, менеджер должен обладать двумя другими навыками, а именно навыками диагностики и аналитики.

Диагностический навык – диагностируйте проблему в организации, изучая ее симптомы. Например, конкретное подразделение может страдать от высокой текучести кадров. С помощью диагностических навыков менеджер может выяснить, что руководитель отдела имеет слабые навыки общения с сотрудниками. Эта проблема может быть решена путем перевода или обучения руководителя.

Аналитический навык – способность идентифицировать жизненно важные или базовые элементы в данной ситуации, оценить их взаимозависимость и решить, какие из них должны получить наибольшее внимание. Этот навык позволяет менеджеру определить возможные стратегии и выбрать наиболее подходящую для ситуации.

Например, при добавлении нового продукта в существующую продуктовую линейку менеджер может проанализировать преимущества и риски при этом и дать рекомендацию совету директоров, который примет окончательное решение.

Навыки диагностики позволяют менеджерам понять ситуацию, а аналитические навыки помогают определить, что делать в данной ситуации.

Навыки диагностики позволяют менеджерам понять ситуацию, а аналитические навыки помогают определить, что делать в данной ситуации.

Платформа POLC

Основная задача, стоящая перед организациями и менеджерами сегодня, заключается в творческом решении бизнес-задач. Принципы управления – это руководящие принципы, с помощью которых менеджеры могут решать бизнес-задачи.

Принципы управления были разделены на четыре основные функции: планирование, организация, руководство и контроль, широко известные как структура POLC.

Платформа POLC

планирование	Определение видения и миссии организации Постановка целей и задач вклад в будущее План действий по достижению целей
Организация	Сформулировать организационную структуру Распределение ресурсов Работа Дизайн
ведущий	Лидерство и Направление мотивация Координация и связь
управление	Процесс и стандарты Обзор и оценка Корректирующее действие

планирование

Планирование – это первая и самая важная функция управления, которая включает в себя постановку целей и определение направления действий для достижения этих целей. Планировщики – это, по сути, менеджеры, которые лучше всего осведомлены об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и способны эффективно анализировать и прогнозировать будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры были хорошими лицами, принимающими решения.

Планирование включает в себя выбор миссий и целей и действий для их достижения, оно требует принятия решений, то есть выбора будущих направлений действий из числа альтернатив.

Планирование означает определение положения и ситуации организации в будущем и принятие решения о том, как лучше всего создать такую ​​ситуацию. Это помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

Планирование как процесс обычно включает в себя следующие этапы:

• Выбор целей для организации.
• Установление целей для каждого из подразделений организации.
• Создание программ для достижения целей на систематической основе.

Типы планирования

• Стратегическое планирование включает анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации. Это также включает определение того, как расположить организацию для эффективной конкуренции в своей среде.

• Тактическое планирование создает план для стратегического плана лагера. Эти планы часто являются краткосрочными и осуществляются менеджерами среднего звена.

• Оперативное планирование, как правило, охватывает цели и задачи всей организации и применяет на практике пути и действия для достижения стратегических планов. Это очень короткие сроки, как правило, менее года.

Стратегическое планирование включает анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации. Это также включает определение того, как расположить организацию для эффективной конкуренции в своей среде.

Тактическое планирование создает план для стратегического плана лагера. Эти планы часто являются краткосрочными и осуществляются менеджерами среднего звена.

Оперативное планирование, как правило, охватывает цели и задачи всей организации и применяет на практике пути и действия для достижения стратегических планов. Это очень короткие сроки, как правило, менее года.

Организация

После того, как менеджер создал рабочий план, следующий этап в цикле управления должен организовать людей и другие ресурсы, необходимые для выполнения плана. Организация должна также учитывать имеющиеся ресурсы и материальные возможности, чтобы максимизировать отдачу при минимальных затратах.

Организация может упоминаться как процесс организации и распределения запланированной работы, полномочий и ресурсов между членами организации, чтобы они могли достичь целей организации.

Организация включает следующие шаги –

• Создание организационной структуры – создается структура организации, в рамках которой координируются усилия по распределению человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Эта структура обычно представлена ​​организационной структурой, которая представляет собой графическое представление цепочки команд в организации.

• Принятие организационных проектных решений – Решения принимаются о структуре организации.

• Принятие проектных решений – Роли и обязанности отдельных рабочих мест, и процесс выполнения обязанностей определен.

Создание организационной структуры – создается структура организации, в рамках которой координируются усилия по распределению человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Эта структура обычно представлена ​​организационной структурой, которая представляет собой графическое представление цепочки команд в организации.

Принятие организационных проектных решений – Решения принимаются о структуре организации.

Принятие проектных решений – Роли и обязанности отдельных рабочих мест, и процесс выполнения обязанностей определен.

Организация на уровне конкретной работы включает в себя то, как наилучшим образом спроектировать отдельные рабочие места, чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы. Традиционно, проектирование работы основывалось на принципах разделения труда и специализации, которые предполагали, что чем более узкое содержание работы, тем более опытным может стать человек, выполняющий работу.

ведущий

Организации по мере своего развития разрабатывают сложные структуры с возрастающей потребностью в координации и контроле. Чтобы справиться с такими ситуациями и справиться с ними, необходимо лидерство, чтобы влиять на людей в целях достижения общей цели и создавать ситуацию для коллективного реагирования.

Руководство подразумевает руководство, влияние и мотивацию сотрудников для выполнения важных задач. Он также включает в себя социальные и неформальные источники влияния, чтобы вдохновлять других. Эффективные менеджеры ведут подчиненных через мотивацию для постепенного достижения организационных целей.

Личностные исследования и изучение отношения к работе в поведенческой науке дает важное понимание необходимости координации и контроля. Таким образом, для руководства становится важным создать гармонию между отдельными усилиями, чтобы коллективно работать для достижения организационных целей.

управление

Менеджеры на всех уровнях участвуют в управленческой функции контроля в некоторой степени. Двумя традиционными методами контроля являются бюджет и аудит эффективности. Аудит включает физический осмотр и проверку документов организации и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация в отношении процедур, применяемых для финансового планирования и контроля, тогда как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактические результаты.

Контроллинг включает в себя измерение производительности в сравнении с целями и планами и помогает корректировать отклонения от стандартов. Фактически, контроль облегчает выполнение планов, гарантируя, что производительность не отклоняется от стандартов.

Контроллинг не только ограничен финансовым состоянием организации, но также охватывает такие сферы, как операции, соответствие политикам компании и другим нормативным политикам, включая многие другие виды деятельности внутри организации.

Таким образом, функции управления наиболее эффективно охватывают широкий спектр обязанностей и ответственности менеджера. Хотя характер и сложности, с которыми сталкиваются предприятия, претерпели значительные изменения за прошедшие годы, функции управления остаются прежними.

Классические Школы Мысли

Менеджмент как практика получил распространение, когда мужчинами была реализована концепция совместной работы в группах для достижения общих целей. Но изучение менеджмента как систематической области знаний началось с наступлением промышленной революции, которая открыла новую эру серьезного мышления и теоретизирования в области управления.

Начнем с того, что не существует единой общепринятой теории управления. Гарольд Кунц говорит, что дикое множество теорий управления может даже выглядеть как джунгли . Однако, чтобы помочь представить различные теории в перспективе, мы обсудим их как представляющие разные школы мысли.

Классическая школа управления мышлением

Научный менеджмент и Ф.В. Тейлор

Научное управление, согласно раннему определению, относится к такого рода управлению, которое ведет бизнес или дела по стандартам, установленным фактами или истинами, полученными в результате систематического наблюдения, эксперимента или рассуждения. Сторонники этой школы мысли попытались повысить эффективность труда, прежде всего, путем управления работой сотрудников в цехах.

Фредерик Уинслоу Тейлор , который обычно считается отцом научного менеджмента, считал, что организации должны изучать задачи и готовить точные процедуры. Его разнообразный опыт дал ему широкие возможности получить непосредственное знание и глубокое понимание проблем и отношения работников, а также изучить большие возможности для повышения качества управления на рабочем месте.

Формулируя свою теорию на основе личного опыта, теория Тейлора была сосредоточена на способах повышения эффективности сотрудников путем формирования их мышления и научного управления.

Генри Гнатт , сотрудник Taylor, разработал диаграмму Гнатта , гистограмму, которая измеряет запланированную и завершенную работу вместе с каждым этапом производства. Эта диаграмма визуального отображения была широко используемым инструментом контроля и планирования с момента ее разработки в 1910 году. Ниже приведен образец диаграммы Гнатта.

Фрэнк Гилбрет и его жена Лилиан Моллер Гилбрет продолжали импровизировать во время исследований Тейлора, разрабатывая исследования движения , фотографируя индивидуальные движения каждого работника. Они тщательно проанализировали движения и устранили ненужные. Этим исследованиям движения предшествовала синхронизация каждой задачи, поэтому исследования назывались исследованиями времени и движения.

Применяя исследования времени и движения к кирпичной кладке, Gilbreths разработали способ, позволяющий рабочим укладывать кирпичи, которые исключали бесполезное движение и повышали производительность с 1000 кирпичей в день до 2700 кирпичей в день.

Основные принципы научного управления

• Разработка нового стандартного метода выполнения каждой работы.

• Выбор обучающих и развивающихся работников вместо того, чтобы позволить им самостоятельно обучаться и выбирать свои собственные задачи.

• Развивать сотрудничество между работниками и руководством.

• Разделение работы на группы, которые лучше всего подходят для выполнения работы.

Основные принципы научного управления

Разработка нового стандартного метода выполнения каждой работы.

Выбор обучающих и развивающихся работников вместо того, чтобы позволить им самостоятельно обучаться и выбирать свои собственные задачи.

Развивать сотрудничество между работниками и руководством.

Разделение работы на группы, которые лучше всего подходят для выполнения работы.

Теория Универсального Процесса Генри Файола

Один из самых старых и популярных подходов, теория Генри Файола утверждает, что управление всеми организациями – государственными или частными, большими или малыми – требует одинакового рационального процесса или функций.

Эта школа мысли основана на двух предположениях –

• Хотя цель организации может различаться (например, бизнес, правительство, образование или религия), тем не менее, существует основной процесс управления, который остается одинаковым для всех учреждений.

• Поэтому успешные менеджеры взаимозаменяемы между организациями различного назначения. Универсальный процесс управления может быть сведен к набору отдельных функций и связанных с ними принципов.

Хотя цель организации может различаться (например, бизнес, правительство, образование или религия), тем не менее, существует основной процесс управления, который остается одинаковым для всех учреждений.

Поэтому успешные менеджеры взаимозаменяемы между организациями различного назначения. Универсальный процесс управления может быть сведен к набору отдельных функций и связанных с ними принципов.

Файоль выделяет четырнадцать универсальных принципов управления, которые направлены на то, чтобы показать менеджерам, как выполнять свои функциональные обязанности.

S.No	Универсальные принципы управления	Функциональные обязанности менеджеров
1	Специализация труда	Это повышает эффективность труда за счет специализации, сокращая рабочее время и повышая квалификацию.
2	Власть	Это право отдавать приказы, которые всегда несут ответственность, соразмерную с его привилегиями.
3	дисциплина	Он опирается на уважение правил, политик и соглашений, которые управляют организацией. Файоль предписывает, что дисциплина требует хорошего начальства на всех уровнях.
4	Единство командования	Это означает, что подчиненные должны получать приказы только от одного начальника, что позволяет избежать путаницы и конфликтов.
5	Единство направления	Это означает, что должно быть единство в направлениях, данных начальником своим подчиненным. Не должно быть никакого конфликта в направлениях, данных боссом.
6	Подчинение индивидуального интереса общему благу	В соответствии с этим принципом потребности отдельных лиц и групп внутри организации не должны превалировать над потребностями организации в целом.
7	Вознаграждение	Заработная плата должна быть справедливой и удовлетворительной для работников и начальников.
8	централизация	Уровни, на которых должны приниматься решения, должны зависеть от конкретной ситуации, ни один уровень централизации или децентрализации не идеален для всех ситуаций.
9	Масштаб цепи	Взаимосвязь между всеми уровнями в организационной иерархии и точными линиями власти должна быть безошибочно ясной и, как правило, всегда соблюдаться, за исключением особых обстоятельств, когда может потребоваться некоторый уход.
10	порядок	Должно быть место для всего, и все должно быть на своем месте. Это по сути принцип организации при расстановке вещей и людей.
11	Капитал	С сотрудниками следует обращаться справедливо, чтобы вызывать лояльность и преданность со стороны персонала.
12	Личное владение	Рассматривает ненужный товарооборот как причину и следствие плохого управления; Файоль указывает на его опасность и стоимость.
13	инициатива	Следует поощрять подчиненных к зачатию и воплощению идей.
14	честь мундира	Командная работа, чувство единства и единства должны поощряться и поддерживаться.

Поведенческий и человеческий подход

Критика научного и административного управленческого подхода, отстаиваемого Тейлором и Файолом, соответственно породила поведенческий подход к управлению. Одной из основных критических замечаний в отношении них является их безразличие и пренебрежение человеческой стороной предприятия в управленческих отношениях.

Большое количество социологов и психологов, таких как Абрахам Маслоу, Уго Мунстерберг, Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Херцберг, Мэри Паркер Фоллет и Честер Барнард, являются основными участниками этой школы мысли, которая в дальнейшем подразделяется некоторыми авторами на человека Подход отношений и человеческий поведенческий подход.

Элтон Мейо и Хоторн Этюд

Элтон Майо и Хьюго Мунстерберг считаются пионерами этой школы. Наиболее важный вклад в эту научную школу внесли Элтон Мейо и его сотрудники на заводе в Хоторне, принадлежащем компании Western Electric, в период с 1927 по 1932 год.

Ниже приведены выводы Мейо и его коллег из исследований Хоторна –

• Человеческий / социальный элемент действовал на рабочем месте, и повышение производительности было таким же результатом групповой динамики, как управленческие требования и физические факторы.

• Социальные факторы могут быть таким же определяющим фактором производительности труда, как и финансовые мотивы.

• Управление с пониманием человеческого поведения, особенно группового поведения, служит предприятию через межличностные навыки, такие как мотивация, консультирование, лидерство и общение – известные как эффект Хоторна .

• Сотрудники или работники являются социальными существами, поэтому очень важно вписать их в социальную систему, что приведет к созданию полной социально-технической системы в организации.

Человеческий / социальный элемент действовал на рабочем месте, и повышение производительности было таким же результатом групповой динамики, как управленческие требования и физические факторы.

Социальные факторы могут быть таким же определяющим фактором производительности труда, как и финансовые мотивы.

Управление с пониманием человеческого поведения, особенно группового поведения, служит предприятию через межличностные навыки, такие как мотивация, консультирование, лидерство и общение – известные как эффект Хоторна .

Сотрудники или работники являются социальными существами, поэтому очень важно вписать их в социальную систему, что приведет к созданию полной социально-технической системы в организации.

критика

Ниже приводится критика исследований Хоторна –

• Неоправданно высокий акцент на социальной или человеческой стороне по сравнению с организационными потребностями.

• Подход облегчает эксплуатацию сотрудников, позволяя им оставаться довольными и довольными, манипулируя их эмоциями, что на самом деле служит цели управления – повышению производительности труда.

Неоправданно высокий акцент на социальной или человеческой стороне по сравнению с организационными потребностями.

Подход облегчает эксплуатацию сотрудников, позволяя им оставаться довольными и довольными, манипулируя их эмоциями, что на самом деле служит цели управления – повышению производительности труда.

Современные школы мысли

Эта школа мысли в первую очередь фокусируется на развитии каждого фактора как работников, так и организации. Анализируется взаимосвязь работников и менеджмента во всех аспектах.

Системный подход и подход на случай непредвиденных обстоятельств – два подхода этой школы мысли.

Честер Барнард и теория социальных систем

Честер И. Барнард сделал один из наиболее важных вкладов в эту школу. Его классический трактат под названием «Функции исполнительной власти» , опубликованный в 1938 году, рассматривается некоторыми учеными-управленцами как одна из самых влиятельных книг, опубликованных во всей области управления. Как и Файол, Барнард основывал свои теории и подходы к управлению на основе своего личного опыта руководителя высшего звена.

Основы системного подхода –

• Все организации являются кооперативной системой.

• Как кооперативные системы, организации представляют собой совокупность сложных физических, биологических, личных и социальных компонентов, которые находятся в определенных систематических отношениях благодаря сотрудничеству двух или более лиц, по крайней мере для одной определенной цели.

• Роль работника и его сотрудничество являются стратегическим фактором в достижении организационных целей.

Все организации являются кооперативной системой.

Как кооперативные системы, организации представляют собой совокупность сложных физических, биологических, личных и социальных компонентов, которые находятся в определенных систематических отношениях благодаря сотрудничеству двух или более лиц, по крайней мере для одной определенной цели.

Роль работника и его сотрудничество являются стратегическим фактором в достижении организационных целей.

критика

Ниже приводится критика, которую получила эта теория.

• Долго на интеллектуальную привлекательность и броскую терминологию и кратко на проверяемых фактах и ​​практических советах.

• Сложный характер, особенно когда речь идет об изучении крупных и сложных организаций.

Долго на интеллектуальную привлекательность и броскую терминологию и кратко на проверяемых фактах и ​​практических советах.

Сложный характер, особенно когда речь идет об изучении крупных и сложных организаций.

Тем не менее, мы можем сделать вывод, что системный подход – это поучительный подход и способ мышления, а не систематическая модель решения, объясняющая сложности управления современными организациями.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств и недавние вклады

Теория управления непредвиденными обстоятельствами возникла из системного подхода к управлению организациями. Согласно непредвиденному подходу управление является ситуативным; следовательно, не существует единого наилучшего подхода к управлению, поскольку ситуации, с которыми сталкивается менеджер, постоянно меняются.

Однако ситуации часто схожи в той степени, в которой некоторые принципы управления могут эффективно применяться путем определения соответствующих непредвиденных переменных в ситуации и последующей их оценки.

Питер Ф. Друкер, У. Эдвардс Деминг, Лоуренс Питер, Уильям Оучи, Томас Питерс, Роберт Уотерман и Нэнси Остин являются одними из самых важных участников управленческого мышления в последнее время. Это стало, пожалуй, лучшим подходом, поскольку побуждает руководство к поиску правильных ситуационных факторов для эффективного применения соответствующих принципов управления.

На основе исследований Тома Питерса и Роберта Уотермана, посвященных 43 наиболее успешным компаниям Америки в шести основных отраслях, следующие 9 принципов управления воплощены в превосходных организациях:

• Управление Двусмысленностью и Парадоксом – способность менеджеров иметь в виду две противоположные идеи и в то же время способна эффективно функционировать.

• Уклон к действию – культура нетерпения с летаргией и инерцией, которая в противном случае оставляет организации безразличными.

• Близко к клиенту – оставайтесь рядом с клиентом, чтобы понять и предвидеть потребности и желания клиентов.

• Автономия и предпринимательство – действия, способствующие инновациям и способствующие развитию интересов потребителей и продуктов.

• Производительность через людей – отношение к рядовым сотрудникам как к источнику качества.

• Практический, управляемый ценностями – философия управления, которая руководит повседневной практикой и демонстрирует приверженность руководства.

• Придерживайтесь вязания – следите за тем, что у вас хорошо получается, и делами, которые вы знаете лучше всего.

• Простая форма, скудный персонал – лучшие компании имеют очень минимальный, скудный персонал в штаб-квартире.

• Одновременные неплотные свойства – автономность в работе магазинов и централизованных ценностей.

Управление Двусмысленностью и Парадоксом – способность менеджеров иметь в виду две противоположные идеи и в то же время способна эффективно функционировать.

Уклон к действию – культура нетерпения с летаргией и инерцией, которая в противном случае оставляет организации безразличными.

Близко к клиенту – оставайтесь рядом с клиентом, чтобы понять и предвидеть потребности и желания клиентов.

Автономия и предпринимательство – действия, способствующие инновациям и способствующие развитию интересов потребителей и продуктов.

Производительность через людей – отношение к рядовым сотрудникам как к источнику качества.

Практический, управляемый ценностями – философия управления, которая руководит повседневной практикой и демонстрирует приверженность руководства.

Придерживайтесь вязания – следите за тем, что у вас хорошо получается, и делами, которые вы знаете лучше всего.

Простая форма, скудный персонал – лучшие компании имеют очень минимальный, скудный персонал в штаб-квартире.

Одновременные неплотные свойства – автономность в работе магазинов и централизованных ценностей.

Качественная Школа Управления

Школа менеджмента качества (также известная как Total Quality Management , TQM) – сравнительно недавняя и всеобъемлющая модель для руководства и управления организацией. Основное внимание уделяется постоянному повышению производительности путем сосредоточения внимания на клиентах при одновременном удовлетворении потребностей всех заинтересованных сторон. Другими словами, эта концепция ориентирована на управление всей организацией для обеспечения высокого качества для клиентов.

Качественная школа управления учитывает в своей теории следующее –

• Качество продукции компании. Ориентация на предоставление товаров и услуг, которые удовлетворяют требованиям клиентов, что, как предполагается, является ключом к выживанию и росту организации.

• Организационная структура – каждая организация состоит из сложных систем клиентов и поставщиков, и каждый человек должен функционировать как поставщик, так и клиент.

• Динамика группы – Организация должна способствовать созданию условий для работы в группах. Руководство должно осознавать и развивать гармонию и эффективность в этих группах, которые являются катализаторами планирования и решения проблем.

• Постоянное улучшение – постоянно пересматривать политику и процессы компании. Это приведет к специализации и в конечном итоге к лучшим результатам

• Прозрачность и доверие. Общайтесь с сотрудниками на всех уровнях и создавайте культуру доверия и стабильности.

Качество продукции компании. Ориентация на предоставление товаров и услуг, которые удовлетворяют требованиям клиентов, что, как предполагается, является ключом к выживанию и росту организации.

Организационная структура – каждая организация состоит из сложных систем клиентов и поставщиков, и каждый человек должен функционировать как поставщик, так и клиент.

Динамика группы – Организация должна способствовать созданию условий для работы в группах. Руководство должно осознавать и развивать гармонию и эффективность в этих группах, которые являются катализаторами планирования и решения проблем.

Постоянное улучшение – постоянно пересматривать политику и процессы компании. Это приведет к специализации и в конечном итоге к лучшим результатам

Прозрачность и доверие. Общайтесь с сотрудниками на всех уровнях и создавайте культуру доверия и стабильности.

Кайдзен подход

Кайдзен означает, что все участвуют в улучшении. Кайдзен (произносится ky-zen) основан на японской концепции управления для постепенных изменений и улучшений.

Идея постоянного улучшения предполагает, что менеджеры, команды и отдельные лица учатся как на своих достижениях, так и на своих ошибках. Это долгосрочный подход к работе, который систематически стремится к достижению небольших, постепенных изменений в процессах с целью повышения эффективности и качества.

Хотя большинство изменений могут быть небольшими, наибольшее влияние могут оказать улучшения или изменения, которые возглавляются высшим руководством в качестве трансформационных проектов или межфункциональными командами в качестве кайдзен-мероприятий.

Кайдзен Процесс

Ниже приведены шаги, вовлеченные в процесс Кайдзен.

• Выявление возможностей для улучшения
• Тестирование новых подходов
• Запись результатов
• Рекомендовать изменения

Реинжиниринг подход

Подход к реинжинирингу, который иногда называют реинжинирингом бизнес-процессов (BPR), включает в себя полное переосмысление и трансформацию ключевых бизнес-процессов, что приводит к сильной горизонтальной координации и большей гибкости в реагировании на изменения в среде. Подход реинжиниринга направлен на то, чтобы почувствовать необходимость изменений, предвидеть изменения и эффективно реагировать, когда они происходят.

Процесс реинжиниринга

Ниже приведены этапы процесса реинжиниринга.

• Разработка бизнес-концепции и задач процесса
• Определить бизнес-процессы
• Объем и измерение существующих процессов
• Проектировать и создавать новые прототипы процессов
• Внедрить и управлять изменениями

Будущее управления

Современные подходы к управлению уважают классический, кадровый и количественный подходы к управлению. Однако успешные менеджеры признают, что, хотя каждая теоретическая школа имеет ограничения в своих приложениях, каждый подход также предлагает ценную информацию, которая может расширить возможности менеджера в решении проблем и достижении организационных целей. Успешные менеджеры работают над расширением этих подходов для удовлетворения требований динамичной среды.

По мере того, как организации развиваются и растут, потребности сотрудников также со временем меняются; люди обладают рядом талантов и способностей, которые можно развивать. Чтобы оптимизировать результаты, организации и менеджеры должны реагировать на людей с широким спектром управленческих стратегий и возможностей трудоустройства.

Важные аспекты, которые следует учитывать в ходе развития XXI века, включают следующее:

• Организации должны взять на себя обязательство не просто удовлетворять потребности клиентов, но и превосходить их ожидания благодаря управлению качеством и постоянному улучшению деятельности.

• Изобретайте новые методы улучшения процессов и постоянно изучайте новые способы и лучшие практики на практике других организаций и сред.

• Организации должны реинвестировать в свой самый важный актив, свой человеческий капитал. Они должны взять на себя обязательство эффективно и позитивно использовать людские ресурсы путем снижения показателей отсева.

• Менеджеры должны преуспеть в своих руководящих обязанностях, чтобы выполнять множество различных ролей.

Организации должны взять на себя обязательство не просто удовлетворять потребности клиентов, но и превосходить их ожидания благодаря управлению качеством и постоянному улучшению деятельности.

Изобретайте новые методы улучшения процессов и постоянно изучайте новые способы и лучшие практики на практике других организаций и сред.

Организации должны реинвестировать в свой самый важный актив, свой человеческий капитал. Они должны взять на себя обязательство эффективно и позитивно использовать людские ресурсы путем снижения показателей отсева.

Менеджеры должны преуспеть в своих руководящих обязанностях, чтобы выполнять множество различных ролей.

Принципы управления – Окружающая среда

В этой главе мы обсудим среду управления и факторы, которые влияют на окружающую среду.

Термины организация, администрирование и управление часто используются взаимозаменяемо. Иногда они означают одно и то же.

Организация –

• Сбор, сохранение и координация элементов предприятия на комплексной основе.

• Он объединяет различные ресурсы предприятия в единое гармоничное целое.

• Это гарантирует использование ресурсов для достижения своих целей.

Сбор, сохранение и координация элементов предприятия на комплексной основе.

Он объединяет различные ресурсы предприятия в единое гармоничное целое.

Это гарантирует использование ресурсов для достижения своих целей.

Администрация –

• Эффективная организация или использование ресурсов организации для достижения целей.

• Он определяет принципы обеспечения эффективного выполнения деятельности различных подразделений и филиалов предприятия.

• Администрация выше руководства и осуществляет контроль над финансами и лицензированием организации.

Эффективная организация или использование ресурсов организации для достижения целей.

Он определяет принципы обеспечения эффективного выполнения деятельности различных подразделений и филиалов предприятия.

Администрация выше руководства и осуществляет контроль над финансами и лицензированием организации.

Управление это –

• Исполнительная функция, которая принимает решения в рамках, установленных администрацией.

• Менеджмент состоит из группы управленческих лиц, которые используют свои навыки специалиста для достижения целей организации.

• Успех предприятия / учреждения зависит от того, насколько эффективно руководство может выполнять планы и политики, установленные администрацией.

Исполнительная функция, которая принимает решения в рамках, установленных администрацией.

Менеджмент состоит из группы управленческих лиц, которые используют свои навыки специалиста для достижения целей организации.

Успех предприятия / учреждения зависит от того, насколько эффективно руководство может выполнять планы и политики, установленные администрацией.

Управление и администрация Взаимоотношения

Управление – это действие или функция по реализации политики и планов, определенных администрацией. Администрация не может быть успешной без сотрудничества управления. Поэтому работа каждого менеджера состоит в том, чтобы выиграть сотрудничество всех тех, кто работает под его руководством, чтобы они работали для целей предприятия, установленных администрацией.

Администраторы в основном находятся в правительственных, военных, религиозных и образовательных организациях. Управление, с другой стороны, используется коммерческими предприятиями. Роль менеджера состоит в том, чтобы отслеживать и формировать среду, предвидеть изменения и быстро реагировать на них.

Принципы управления – факторы, влияющие

Есть множество факторов, которые влияют на организацию или руководство. Менеджеры могут отслеживать эти факторы / среды посредством охвата границ – процесса сбора информации о событиях, которые могут повлиять на будущее организации.

Следующие типы факторов / среды влияют на управление –

• Микроэкономические факторы
• Макроэкономические факторы

Чтобы эффективно руководить организацией, каждая организация должна знать, где она находится, каковы ее внешние и внутренние влияния.

Микроэкономические факторы	Макроэкономические факторы
Специфичные для компании влияния, которые напрямую влияют на ее деловые операции и успех. Компоненты в контроле организации могут управляться и изменяться.	Широкие экономические силы и глобальные события находятся вне контроля любого бизнеса или компании. Силы косвенно влияют на цели компании. Неустойчивый и рискованный, а опытный менеджер должен быть ловким, чтобы обойти каскадный макроэкономический кризис, чтобы сохранить компанию нетронутой.
Например, доход компании, прибыль и маржа. Сотрудники, заинтересованные стороны, объем производства продукции и рекламные кампании также можно назвать микрофакторами.	Например, экономическое производство страны, инфляция, ее политическая среда, безработица и т. Д.

Специфичные для компании влияния, которые напрямую влияют на ее деловые операции и успех.

Компоненты в контроле организации могут управляться и изменяться.

Широкие экономические силы и глобальные события находятся вне контроля любого бизнеса или компании.

Силы косвенно влияют на цели компании.

Неустойчивый и рискованный, а опытный менеджер должен быть ловким, чтобы обойти каскадный макроэкономический кризис, чтобы сохранить компанию нетронутой.

Например, доход компании, прибыль и маржа.

Сотрудники, заинтересованные стороны, объем производства продукции и рекламные кампании также можно назвать микрофакторами.

Например, экономическое производство страны, инфляция, ее политическая среда, безработица и т. Д.

Макрос (Внешняя среда)

Факторы, которые косвенно влияют на организацию, ее работу и рабочие условия, известны как внешняя среда или макросреда. Эти внешние факторы не могут контролироваться организацией.

Ниже приведены некоторые факторы макросреды –

Политико-правовая среда	Уникальный политический и правовой ландшафт страны, в которой функционируют организации. Эффекты этого вполне заметны. Например: эффект от изменения налогов или повышения процентных ставок.
Технология	Компании должны тщательно оценивать технологические разработки, которые она хочет охватить, поскольку это является дорогостоящим фактором, и миллионы дают взамен одной компании, а миллионы от другой.
Социокультурная среда	Средства коммуникации, инфраструктура страны, ее система образования, покупательная способность граждан, семейные ценности, трудовая этика и предпочтения и т. Д.

Уникальный политический и правовой ландшафт страны, в которой функционируют организации.

Эффекты этого вполне заметны. Например: эффект от изменения налогов или повышения процентных ставок.

Компании должны тщательно оценивать технологические разработки, которые она хочет охватить, поскольку это является дорогостоящим фактором, и миллионы дают взамен одной компании, а миллионы от другой.

Средства коммуникации, инфраструктура страны, ее система образования, покупательная способность граждан, семейные ценности, трудовая этика и предпочтения и т. Д.

Микро (Внутренняя Среда)

Это те факторы внутри организации, которые могут контролироваться и влиять на непосредственную область деятельности организации.

Хотя не все факторы могут эффективно контролироваться, но относительно факторов макросреды, в этом случае можно осуществлять видимый контроль.

Ниже приведены некоторые факторы микроокружения –

Сотрудники	Сотрудники оказывают большое влияние на организацию. Крайне важно найти подходящих людей для каждой работы. Организации должны мотивировать сотрудников положительно и сохранять специализированный талант.
Владельцы и руководство	Инвесторы являются основными факторами, влияющими на доходы и деятельность компании. Важно, чтобы владельцы были довольны компанией. Работа менеджера заключается в том, чтобы сбалансировать цели компании и владельцев.
Потребители	Конкуренция и защита прав потребителей создали несколько альтернатив для одного и того же продукта в разных брендах. Организации признают, что в их собственных интересах, чтобы потребители были довольны.
Поставщики	Поставщики или подрядчики управляют ресурсами организаций и предоставляют продукты или услуги, которые нужны компании напрямую или нуждаются в ней для повышения ценности собственных продуктов или услуг компании. Важно, чтобы поставщики были рады обеспечить бесперебойную систему поставок.
Соревнование	Конкуренты влияют на прибыль, пытаясь отвлечь бизнес. Способный менеджер должен будет постоянно изучать и анализировать свою конкуренцию, если компания хочет сохранить свои позиции на рынке.

Сотрудники оказывают большое влияние на организацию. Крайне важно найти подходящих людей для каждой работы.

Организации должны мотивировать сотрудников положительно и сохранять специализированный талант.

Инвесторы являются основными факторами, влияющими на доходы и деятельность компании.

Важно, чтобы владельцы были довольны компанией. Работа менеджера заключается в том, чтобы сбалансировать цели компании и владельцев.

Конкуренция и защита прав потребителей создали несколько альтернатив для одного и того же продукта в разных брендах. Организации признают, что в их собственных интересах, чтобы потребители были довольны.

Поставщики или подрядчики управляют ресурсами организаций и предоставляют продукты или услуги, которые нужны компании напрямую или нуждаются в ней для повышения ценности собственных продуктов или услуг компании.

Важно, чтобы поставщики были рады обеспечить бесперебойную систему поставок.

Конкуренты влияют на прибыль, пытаясь отвлечь бизнес. Способный менеджер должен будет постоянно изучать и анализировать свою конкуренцию, если компания хочет сохранить свои позиции на рынке.

Принципы управления – Организация

Среда управления в организации состоит из таких элементов, как ее нынешние сотрудники, руководство и особенно корпоративная культура, которая определяет поведение сотрудников. Хотя некоторые элементы влияют на организацию в целом, другие особенно влияют на менеджера.

Философский или лидерский стиль менеджера напрямую влияет на сотрудников. Традиционные менеджеры дают четкие инструкции сотрудникам, в то время как прогрессивные менеджеры дают сотрудникам возможность принимать большинство собственных решений. Изменения в философии и / или стиле руководства находятся под контролем менеджера. Давайте посмотрим на некоторые из важных компонентов среды управления.

Миссия и видение

Миссия и видение являются основами цели организации. Это цели организации, которые сообщаются в письменной форме. Миссия и видение – это заявления организации, которые раскрывают, для чего предназначена организация, какова ее цель, ее ценность и ее будущее. В популярном исследовании, проведенном консалтинговой фирмой, сообщается, что 90% опрошенных компаний из списка Fortune 500 выражают свою миссию и видение.

Миссия определяет цели компании, этику, культуру и нормы для принятия решений. Они часто длиннее, чем заявления о видении. Иногда заявления о миссии также включают в себя суммирование ценностей фирмы. Ценности – это убеждения отдельного человека или группы, а в данном случае – организации, в которую они вложены эмоционально.

Политика компаний

Политика компании – это официальные руководящие принципы и процедуры, которые определяют порядок решения определенных организационных ситуаций. Компании устанавливают политику, которая обеспечивает руководство для сотрудников, чтобы они действовали в соответствии с определенными обстоятельствами, которые часто происходят в их организации. Политика компании является показателем индивидуальности организации и должна совпадать с формулировкой ее миссии.

Организационная культура

Организационная культура – это убеждения и ценности организации, которые представляют ее личность. Так же, как у каждого человека есть индивидуальность, так и у каждой организации. Культура организации отличает ее от других и формирует действия ее членов.

Ценности

Ценности являются основными убеждениями, которые определяют успехи сотрудников в организации. Герой – примерный человек, который отражает образ, отношение или ценности организации и служит образцом для подражания для других сотрудников. Герой иногда является основателем организации (вспомним Билла Гейтса из Microsoft).

Обряды и Ритуалы

Обряды и ритуалы – это процедуры или церемонии, которые компания использует для признания высокопроизводительных сотрудников. Награждение банкетов, корпоративных собраний и ежеквартальных собраний может поблагодарить выдающихся сотрудников за выдающийся сервис. Награды призваны служить примером и вдохновлять всех сотрудников компании в оставшуюся часть года.

Ресурсы

Ресурсы – это люди, информация, объекты, инфраструктура, машины, оборудование, материалы и финансы, которыми располагает организация. Люди – самый важный ресурс организации. Информация, оборудование, машинное оборудование, материалы, материалы и финансы являются вспомогательными, нечеловеческими ресурсами, которые дополняют работников в их стремлении выполнить миссию организации. Наличие ресурсов и то, как менеджеры ценят человеческие и нечеловеческие ресурсы, влияют на среду организации.

Принципы управления – стили руководства

Философия управления – это набор личных убеждений и ценностей менеджера о людях и работе. Это то, что менеджер может контролировать. Выдающийся социальный психолог и исследователь менеджмента Дуглас МакГрегор подчеркнул, что философия менеджера создает самоисполняющееся пророчество. Руководители Theory X относятся к сотрудникам почти как к детям, которым необходимо постоянное руководство, в то время как руководители Theory Y относятся к сотрудникам как к компетентным взрослым, способным участвовать в принятии решений, связанных с работой.

Эти управленческие принципы затем оказывают последующее влияние на поведение сотрудников, приводя к самоисполняющемуся пророчеству. В результате организационные и управленческие философии должны быть в гармонии.

Многие аспекты лидерства

• Характер высших руководителей и их философия оказывают большое влияние на степень децентрализации власти.

• Иногда топ-менеджеры диктаторские, не допускающие вмешательства в авторитет и информацию, которую они накапливают. И наоборот, некоторые менеджеры находят децентрализацию средством для успешной работы большого бизнеса.

• Количество сотрудников, вовлеченных в процесс решения проблем или принятия решений, отражает стиль руководства менеджера.

• Расширение прав и возможностей означает обмен информацией, наградами и властью с сотрудниками, чтобы они могли вносить равный вклад в результаты организации.

• Надежная и хорошо управляемая рабочая сила может привести к повышению производительности и качества, снижению затрат, большему количеству инноваций, улучшению обслуживания клиентов и большей приверженности со стороны сотрудников организации.

Характер высших руководителей и их философия оказывают большое влияние на степень децентрализации власти.

Иногда топ-менеджеры диктаторские, не допускающие вмешательства в авторитет и информацию, которую они накапливают. И наоборот, некоторые менеджеры находят децентрализацию средством для успешной работы большого бизнеса.

Количество сотрудников, вовлеченных в процесс решения проблем или принятия решений, отражает стиль руководства менеджера.

Расширение прав и возможностей означает обмен информацией, наградами и властью с сотрудниками, чтобы они могли вносить равный вклад в результаты организации.

Надежная и хорошо управляемая рабочая сила может привести к повышению производительности и качества, снижению затрат, большему количеству инноваций, улучшению обслуживания клиентов и большей приверженности со стороны сотрудников организации.

Каждое предприятие должно пройти процесс выявления своей индивидуальной философии управления и постоянно пересматривать и оценивать одно и то же, чтобы убедиться, что оно соответствует своей более широкой цели.

Стили лидерства

Лидерство может быть заявлено как способность влиять на других. Мы также можем определить лидерство как процесс направления и влияния на людей, чтобы они охотно и с энтузиазмом стремились к достижению целей группы.

В идеале следует поощрять людей развивать не только желание работать, но и желание работать с уверенностью и усердием. Лидер действует, чтобы помочь группе достичь целей путем использования ее максимальных возможностей.

В ходе своего обзора теорий и исследований лидерства теоретик управления Ральф Стогдилл натолкнулся на бесчисленные определения лидерства.

Качества / Ингредиенты лидерства

В каждой группе людей, которые работают удовлетворительно, есть кто-то, кто более опытен, чем кто-либо из них в искусстве лидерства. Умение состоит из как минимум четырех основных ингредиентов –

• Способность использовать власть эффективно и ответственно.

• Способность понимать, что люди имеют разные мотивирующие силы в разное время и в разных ситуациях.

• Способность вдохновлять.

• Способность действовать таким образом, который создаст климат, способствующий реагированию и вызывающий мотивацию.

Способность использовать власть эффективно и ответственно.

Способность понимать, что люди имеют разные мотивирующие силы в разное время и в разных ситуациях.

Способность вдохновлять.

Способность действовать таким образом, который создаст климат, способствующий реагированию и вызывающий мотивацию.

Стили / типы лидерства могут быть классифицированы по следующим категориям –

Стиль лидерства, основанный на использовании полномочий

Традиционный способ классификации лидерства основан на использовании власти лидером. Они классифицируются как –

Самодержавное руководство	Демократическое лидерство	Свободное руководство
Использование силы принуждения для наведения порядка и ожидания соблюдения. Догматичен и руководит способностью удерживать или давать наказания или награды, командует и ожидает соблюдения.	Лидер участия, который обычно консультируется с подчиненными по поводу предлагаемых действий и решений и поощряет их участие.	В отличие от самодержавного руководства, этот стиль руководства обеспечивает максимальную свободу подчиненным.
Некоторые автократические лидеры оказываются доброжелательными автократами , готовыми выслушать и рассмотреть идеи и предложения подчиненных, но когда решение должно быть принято, они оказываются скорее самодержавными, чем доброжелательными.	Начинается от человека, который не предпринимает действий без согласия подчиненных, с тем, кто принимает решения, но консультируется с подчиненными, прежде чем сделать это.	Благоприятствует автономии и осуществляет минимальный контроль. Предоставляет работникам высокую степень независимости в своей деятельности.

Лидерство Континуум

По словам Роберта Танненбаума и Уоррена Х. Шмидта, согласно «Лидерскому континууму», стиль руководства зависит от трех сил: менеджера, сотрудников и ситуации.

Таким образом, вместо того, чтобы предлагать выбор между двумя стилями лидерства, демократическим или автократическим, этот подход предлагает диапазон стилей, отображающих адаптацию различных стилей лидерства к различным непредвиденным обстоятельствам (ситуациям), начиная от одного, который сильно подчинен одному. это в высшей степени ориентировано на босса.

Особенности лидерства континуума

• Характеристики отдельных подчиненных должны быть рассмотрены до того, как менеджеры примут стиль руководства.

• Менеджер может быть ориентирован на сотрудников и предоставлять большую свободу, когда сотрудники идентифицируют себя с целями организации, обладают знаниями и опытом и хотят нести ответственность за принятие решений.

• Там, где эти условия отсутствуют, менеджерам, возможно, придется изначально принять более авторитарный стиль. По мере того, как сотрудники становятся зрелыми в уверенности в себе, производительности и приверженности, менеджеры могут изменять свой стиль руководства.

Характеристики отдельных подчиненных должны быть рассмотрены до того, как менеджеры примут стиль руководства.

Менеджер может быть ориентирован на сотрудников и предоставлять большую свободу, когда сотрудники идентифицируют себя с целями организации, обладают знаниями и опытом и хотят нести ответственность за принятие решений.

Там, где эти условия отсутствуют, менеджерам, возможно, придется изначально принять более авторитарный стиль. По мере того, как сотрудники становятся зрелыми в уверенности в себе, производительности и приверженности, менеджеры могут изменять свой стиль руководства.

Стили лидерства в управленческой сетке

Разработанный Робертом Блейком и Джейн Мутон, этот подход, как показано в следующей таблице, имеет два измерения:

• Забота о людях, которая включает в себя такие элементы, как обеспечение хороших условий труда, распределение ответственности на основе доверия, а не заботы о производстве.

• Забота о производстве включает отношение супервайзера к самым разным вещам, таким как качество услуг персонала, эффективность работы, объем и качество выпускаемой продукции и т. Д.

Забота о людях, которая включает в себя такие элементы, как обеспечение хороших условий труда, распределение ответственности на основе доверия, а не заботы о производстве.

Забота о производстве включает отношение супервайзера к самым разным вещам, таким как качество услуг персонала, эффективность работы, объем и качество выпускаемой продукции и т. Д.

Двумерная управляющая сетка идентифицирует диапазон управленческого поведения, основанного на различных способах, которыми ориентированные на задачи и ориентированные на сотрудника стили (каждый выраженный как непрерывный в масштабе от 1 до 9) могут взаимодействовать друг с другом.

• Стиль управления 1,1 –

  • Обедневшее управление с низкой заботой о людях и производстве.

  • Это называется laissez-faire management, потому что лидер не берет на себя роль лидера.

  • Также известный как делегатское лидерство – это тип лидерского стиля, при котором лидеры не вмешиваются и позволяют членам группы принимать решения.

• Стиль управления 1,9 –

  • Руководство загородного клуба с большой заботой о сотрудниках, но с низкой заботой о производстве.

  • Эти лидеры преимущественно используют вознаграждение, чтобы поддерживать дисциплину и побуждать команду к достижению поставленных целей.

• Стиль управления 5,5 –

  • Середина дорожного управления со средней заботой о производстве и о людях.

  • Лидеры, которые используют этот стиль, соглашаются на среднюю производительность и часто полагают, что это самое большее, чего можно ожидать.

• Стиль управления 9,1 –

  • Авторитарное управление с высокой заботой о производстве, но с низкой заботой о сотрудниках, оказывающих дисциплинарное давление.

  • Такой подход может привести к высокой производительности, но низкому уровню удовлетворенности людей.

• Стиль управления 9,9 –

  • Демократичное управление с большой заботой как о производстве, так и о моральном духе и удовлетворенности сотрудников.

  • Высокий интерес руководителя к потребностям и чувствам сотрудников положительно влияет на производительность.

Стиль управления 1,1 –

Обедневшее управление с низкой заботой о людях и производстве.

Это называется laissez-faire management, потому что лидер не берет на себя роль лидера.

Также известный как делегатское лидерство – это тип лидерского стиля, при котором лидеры не вмешиваются и позволяют членам группы принимать решения.

Стиль управления 1,9 –

Руководство загородного клуба с большой заботой о сотрудниках, но с низкой заботой о производстве.

Эти лидеры преимущественно используют вознаграждение, чтобы поддерживать дисциплину и побуждать команду к достижению поставленных целей.

Стиль управления 5,5 –

Середина дорожного управления со средней заботой о производстве и о людях.

Лидеры, которые используют этот стиль, соглашаются на среднюю производительность и часто полагают, что это самое большее, чего можно ожидать.

Стиль управления 9,1 –

Авторитарное управление с высокой заботой о производстве, но с низкой заботой о сотрудниках, оказывающих дисциплинарное давление.

Такой подход может привести к высокой производительности, но низкому уровню удовлетворенности людей.

Стиль управления 9,9 –

Демократичное управление с большой заботой как о производстве, так и о моральном духе и удовлетворенности сотрудников.

Высокий интерес руководителя к потребностям и чувствам сотрудников положительно влияет на производительность.

Эта теория пришла к выводу, что стиль 9,9 является наиболее эффективным стилем управления, так как этот подход к лидерству почти во всех ситуациях приведет к повышению производительности, снижению текучести кадров и отсутствию на рабочем месте, а также высокой удовлетворенности сотрудников.

Системы Управления

Профессор Ренсис Лайкерт из Мичиганского университета изучал модели и стили менеджеров и лидеров в течение трех десятилетий. Он предлагает четыре стиля управления, а именно:

• Эксплуатационно-авторитетный менеджмент –

  • Менеджеры очень самоуверенны, мало доверяют подчиненным.

  • Главные водители мотивируют людей страхом и наказанием.

  • Менеджеры участвуют в нисходящем общении и ограничивают принятие решений до вершины

• Доброжелательно-авторитетный менеджмент –

  • У менеджера есть снисходительная уверенность и доверие к подчиненным (отношения между мастером и слугой).

  • Руководство использует награды, а восходящая связь подвергается цензуре или ограничению.

  • Подчиненные не стесняются обсуждать дела с начальником. Командная работа или общение минимальны, а мотивация основана на системе вознаграждений.

• Консультативный менеджмент –

  • Руководители имеют существенное, но не полное доверие и доверие к подчиненным.

  • Используйте награды для мотивации со случайным наказанием и некоторым участием, обычно старайтесь использовать идеи и мнения подчиненных.

  • Поток связи как вверх, так и вниз.

  • Широкие политические и общие решения принимаются на самом верху, в то же время позволяя принимать конкретные решения на более низких уровнях и действовать консультативно другими способами.

• Управление с участием –

  • Менеджеры доверяют и доверяют подчиненным.

  • Ответственность широко распространяется через организационную иерархию.

  • Некоторое количество дискуссий по вопросам, связанным с работой, происходит между начальником и подчиненными.

Эксплуатационно-авторитетный менеджмент –

Менеджеры очень самоуверенны, мало доверяют подчиненным.

Главные водители мотивируют людей страхом и наказанием.

Менеджеры участвуют в нисходящем общении и ограничивают принятие решений до вершины

Доброжелательно-авторитетный менеджмент –

У менеджера есть снисходительная уверенность и доверие к подчиненным (отношения между мастером и слугой).

Руководство использует награды, а восходящая связь подвергается цензуре или ограничению.

Подчиненные не стесняются обсуждать дела с начальником. Командная работа или общение минимальны, а мотивация основана на системе вознаграждений.

Консультативный менеджмент –

Руководители имеют существенное, но не полное доверие и доверие к подчиненным.

Используйте награды для мотивации со случайным наказанием и некоторым участием, обычно старайтесь использовать идеи и мнения подчиненных.

Поток связи как вверх, так и вниз.

Широкие политические и общие решения принимаются на самом верху, в то же время позволяя принимать конкретные решения на более низких уровнях и действовать консультативно другими способами.

Управление с участием –

Менеджеры доверяют и доверяют подчиненным.

Ответственность широко распространяется через организационную иерархию.

Некоторое количество дискуссий по вопросам, связанным с работой, происходит между начальником и подчиненными.

Ликерт пришел к выводу, что менеджеры, которые применяли подход к управлению на основе участия в своей деятельности, имели наибольший успех в качестве лидеров.

Миссия, Видение и Ценности

Каждая организация для достижения успеха должна руководствоваться четкой стратегией. Видение, миссия и ценности формируют основу для построения стратегического фундамента организации. Они направляют и направляют цель, принципы и ценности, которые управляют деятельностью организации, и сообщают эту цель организации внутренне и внешне.

Успешные организации гарантируют, что их цели и задачи всегда совпадают с их видением, миссией и ценностями, и рассматривают это как основу для всего стратегического планирования и принятия решений.

Разрабатывая четкие и содержательные заявления о миссии и видении, организации могут мощно сообщать о своих намерениях и вдохновлять людей внутри и за пределами организации, чтобы они понимали цели организации и согласовывали свои ожидания и цели с общим чувством цели.

Важность миссии, видения и ценностей

Видение и формулировка миссии играют важную роль в разработке стратегии путем –

• Предоставление средств для создания и взвешивания различных стратегических планов и альтернатив.
• Установление основ идентичности организации и определение ее цели для существования.
• Обеспечение понимания его бизнес-направлений.

Выявляя и понимая, как ценности, миссия и видение взаимодействуют друг с другом, организация может создать хорошо продуманный и успешный стратегический план, ведущий к конкурентному преимуществу.

Организационная миссия – это заявление, определяющее вид бизнеса, который она хочет предпринять. Он выдвигает видение управления, основанное на внутренних и внешних средах, возможностях и характере клиентов организации.

Следовательно, миссия –

• Сообщает причину существования организации.
• Раскрывает философию компании, а также ее цель.
• Определяет, как он стремится обслуживать своих ключевых заинтересованных сторон.
• Определяет текущий и будущий бизнес с точки зрения продукта, рынков, клиентов и т. Д.
• Это часто дольше, чем заявления о видении, а иногда также включает в себя суммирование ценностей фирмы.

Следующее – заявления миссии некоторых из самых успешных компаний.

Microsoft

В Microsoft наша миссия – дать возможность людям и компаниям во всем мире полностью реализовать свой потенциал. Мы считаем нашу миссию обязательством перед нашими клиентами. Мы выполняем это обязательство, стремясь создать технологию, доступную каждому – для всех возрастов и способностей. Microsoft является одним из лидеров отрасли в области инноваций в области доступности и в создании более безопасных и простых в использовании продуктов.

коксовый

Наша Дорожная карта начинается с нашей миссии, которая продолжается. Он объявляет нашу цель как компании и служит стандартом, с которым мы взвешиваем наши действия и решения.

• Чтобы освежить мир …
• Чтобы вдохновить моменты оптимизма и счастья …
• Чтобы создать ценность и сделать разницу

Видение – это четкий, всеобъемлющий снимок организации в какой-то момент в будущем. Он определяет направление деятельности компании и подразумевает, какой должна быть организация, чтобы быть успешной в будущем.

Для организации стратегически важно создать ясное и эффективное видение. Четкое видение помогает определить ценности организации и направляет поведение всех сотрудников. Сильное видение также ведет к повышению производительности и эффективности.

Заявление о видении –

• Ориентированная на будущее декларация цели и устремлений организации.

• Излагает цель существования организации .

• Четкое видение помогает привести каждого к одному и тому же состоянию цели, обеспечивая основу для достижения цели.

Ориентированная на будущее декларация цели и устремлений организации.

Излагает цель существования организации .

Четкое видение помогает привести каждого к одному и тому же состоянию цели, обеспечивая основу для достижения цели.

Например, Заявление о видении PepsiCo выглядит следующим образом: в PepsiCo мы стремимся к достижению успеха в бизнесе и финансах, оставляя при этом позитивный отпечаток для общества – обеспечивая то, что мы называем «Эффективность с целью».

Роль, которую играют Миссия и Видение

Миссия и видение организации являются важными элементами организационной стратегии компании и служат основой для установления целей компании.

Заявления о миссии и видении играют критически важные роли, такие как –

• Они обеспечивают единство целей для организаций и разъясняют контекст, в котором работает организация.

• Они сообщают цель организации заинтересованным сторонам.

• Они определяют направление, в котором организация должна двигаться, чтобы реализовать цели в концепции и миссиях.

• Они дают сотрудникам чувство принадлежности и идентичности.

Они обеспечивают единство целей для организаций и разъясняют контекст, в котором работает организация.

Они сообщают цель организации заинтересованным сторонам.

Они определяют направление, в котором организация должна двигаться, чтобы реализовать цели в концепции и миссиях.

Они дают сотрудникам чувство принадлежности и идентичности.

Ценности

У каждой организации есть набор ценностей. Иногда они записаны, а иногда нет. Письменные ценности помогают организации определить свою культуру и убеждения. Организации, которые верят и обещают общий набор ценностей, объединяются, имея дело с внутренними или внешними проблемами.

Ценности организации можно определить как моральное руководство для ее деловой практики.

Главные ценности

Каждая компания, большая или маленькая, имеет свои основные ценности, которые формируют основу, на которой члены компании принимают решения, планируют стратегии и взаимодействуют друг с другом и со своими заинтересованными сторонами. Основные ценности отражают основные принципы поведения или руководящие принципы, которыми руководствуются действия сотрудников при выполнении планов по достижению миссии и видения.

• Основные ценности отражают то, что важно для организации и ее членов.

• Основные ценности являются неотъемлемыми – они исходят от лидеров внутри компании.

• Основные ценности не обязательно зависят от типа компании или отрасли и могут широко варьироваться даже среди организаций, выполняющих аналогичные виды работ.

Основные ценности отражают то, что важно для организации и ее членов.

Основные ценности являются неотъемлемыми – они исходят от лидеров внутри компании.

Основные ценности не обязательно зависят от типа компании или отрасли и могут широко варьироваться даже среди организаций, выполняющих аналогичные виды работ.

Для многих компаний соблюдение их основных ценностей является целью, а не реальностью.

Часто говорят, что компании, которые отказываются от своих основных ценностей, могут работать не так, как те, которые их придерживаются.

Заинтересованные стороны

Любое лицо или группы / группа лиц, которые верят и заинтересованы в способности организации достигать намеченных результатов и затрагивать или затрагивать ее результаты, называются заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны играют важную роль в развитии и конечном успехе организации.

Организация, как правило, подотчетна широкому кругу заинтересованных сторон, включая акционеров, которые являются неотъемлемой частью реализации стратегии организации. Это главная причина, по которой менеджеры должны учитывать интересы, потребности и предпочтения заинтересованных сторон. Заинтересованная сторона – это любой, кто может повлиять или зависит от организации, стратегии или проекта. Они могут быть внутренними или внешними, и они могут быть на старших или младших уровнях.

Типы заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны – это люди, которые могут каким-то образом влиять на организацию или проект.

Заинтересованные стороны могут быть двух типов –

• Основные или внутренние заинтересованные стороны
• Внешние заинтересованные стороны

Основные или внутренние заинтересованные стороны

Это группы или отдельные лица, которые непосредственно участвуют в экономических операциях внутри бизнеса, такие как сотрудники, владельцы, инвесторы, поставщики, кредиторы и т. Д.

Например, сотрудники делятся своими навыками / опытом и хотят получать высокую заработную плату и сохранить свою работу. Владельцы осуществляют контроль над бизнесом с целью максимизации прибыли бизнеса.

Вторичные или внешние заинтересованные стороны

Это группы или отдельные лица, которые не обязательно должны участвовать в сделках с бизнесом, но на них каким-то образом влияют решения бизнеса, такие как клиенты, поставщики, кредиторы, сообщество, профсоюзы и правительство.

Например, профсоюзы заинтересованы в благополучии организации, чтобы работникам хорошо платили и относились справедливо. Клиенты хотят, чтобы бизнес производил качественную продукцию по разумным ценам.

Идентификация ключевых заинтересованных сторон

Для любого бизнеса очень важно определить своих ключевых заинтересованных сторон и расширить их участие, поскольку они играют жизненно важную роль, начиная от разработки стратегии и заканчивая реализацией результатов на протяжении всей жизни бизнеса.

Различные заинтересованные стороны имеют разные интересы в организации, и руководство должно учитывать все их интересы и создавать синергию между ними для достижения своих целей.

Выявление всех заинтересованных сторон фирмы может быть сложной задачей. Важно иметь оптимальное количество заинтересованных сторон, ни слишком много, ни слишком мало. Наличие слишком большого количества заинтересованных сторон снизит эффективность целей компании из-за того, что лица, принимающие решения, будут перегружены слишком большим количеством информации и авторитетом. Ниже приведены некоторые эффективные методы для определения ключевых заинтересованных сторон –

• Мозговой штурм – это делается путем привлечения всех уже вовлеченных людей, осведомленных о компании и ее целях, и поощрения их высказывать свои идеи. Заинтересованные стороны могут получать мозговые штурмы на основе таких категорий, как внутренние или внешние.

• Определение власти и влияния на решения – Определите лиц или группы, которые осуществляют власть и влияние на решения, которые принимает фирма. После того, как будет определено, кто заинтересован в результатах решений фирмы, а также кто имеет власть над этими решениями, может появиться основа для распределения значимости в процессах разработки стратегии и ее реализации.

• Определение влияний на миссию, видение и формулирование стратегии – проанализируйте важность и роли отдельных лиц или групп, с которыми следует консультироваться при разработке стратегии или которые будут играть определенную роль в ее возможном осуществлении.

• Контрольный список – Составьте контрольный список или вопросы, чтобы помочь определить наиболее влиятельных или важных заинтересованных сторон.

  • На кого это повлияет положительно или отрицательно и в какой степени?

  • Кто влияет на мнение о компании?

  • Кто был вовлечен в подобные проекты в прошлом?

  • Какие группы получат выгоду от успешного выполнения стратегии, а какие могут пострадать?

• Вовлечение уже выявленных заинтересованных сторон. После определения заинтересованных сторон важно управлять их интересами и поддерживать их участие и поддержку. Это сложная задача, которую должны тактично выполнять руководители, чтобы более высокие цели организации не подчинялись индивидуальным интересам.

Мозговой штурм – это делается путем привлечения всех уже вовлеченных людей, осведомленных о компании и ее целях, и поощрения их высказывать свои идеи. Заинтересованные стороны могут получать мозговые штурмы на основе таких категорий, как внутренние или внешние.

Определение власти и влияния на решения – Определите лиц или группы, которые осуществляют власть и влияние на решения, которые принимает фирма. После того, как будет определено, кто заинтересован в результатах решений фирмы, а также кто имеет власть над этими решениями, может появиться основа для распределения значимости в процессах разработки стратегии и ее реализации.

Определение влияний на миссию, видение и формулирование стратегии – проанализируйте важность и роли отдельных лиц или групп, с которыми следует консультироваться при разработке стратегии или которые будут играть определенную роль в ее возможном осуществлении.

Контрольный список – Составьте контрольный список или вопросы, чтобы помочь определить наиболее влиятельных или важных заинтересованных сторон.

На кого это повлияет положительно или отрицательно и в какой степени?

Кто влияет на мнение о компании?

Кто был вовлечен в подобные проекты в прошлом?

Какие группы получат выгоду от успешного выполнения стратегии, а какие могут пострадать?

Вовлечение уже выявленных заинтересованных сторон. После определения заинтересованных сторон важно управлять их интересами и поддерживать их участие и поддержку. Это сложная задача, которую должны тактично выполнять руководители, чтобы более высокие цели организации не подчинялись индивидуальным интересам.

Личность и отношение

Каждая организация – это смесь людей с различными личностями, ценностями и взглядами. Личность и характеристики определяют поведение и способность работника выполнять. Организации нанимают людей, исходя из того, что они обладают определенными знаниями, навыками, способностями, личностями и ценностями, которые они привносят на работу.

Роль личности и отношения в организации

Личность частично способствует поведению на рабочем месте, потому что то, как люди думают, чувствуют и ведут себя, влияет на многие аспекты рабочего места. Отношение является еще одним важным фактором, который следует учитывать здесь. Личности людей влияют на их поведение в группах, их отношение и то, как они принимают решения.

Сегодня на самой стадии приема на работу многие организации пытаются отобрать кандидатов, которые с большей вероятностью соответствуют их корпоративной культуре. Организации хотят нанимать людей с положительными качествами и подходами для создания здоровой среды.

Важность личности

Личность – это набор отличительных индивидуальных характеристик, включая мотивы, эмоции, ценности, интересы, взгляды и компетенции. Это стабильный набор характеристик, представляющих внутренние свойства человека, которые отражаются в поведенческих тенденциях в различных ситуациях.

Он определяет состояние работника с точки зрения личности, отношения и общего стиля работы. При решении повседневных задач именно личность вовлеченных людей влияет на решения, принимаемые в организации. Например, менеджер, который не может мотивировать своих сотрудников, положительно рискует целостностью команды, что напрямую влияет на качество обслуживания, что приводит к низкой производительности.

Личность менеджера сильно влияет на мотивацию, лидерство, производительность и конфликт. Чем больше у менеджера понимания того, как работает личность в организационном поведении, тем лучше он будет готов выявлять лучшее в людях и ситуации.

Черты характера

Организации значительно изменились за эти годы в том, как организации работают и реагируют на ситуации. Сегодня они меньше, с меньшим количеством уровней и большей прозрачностью. Менеджеры более активны, вовлекая подчиненных на всех уровнях. Сдвиг в сторону более ориентированных на знания и ориентированных на клиента рабочих мест обеспечил большую автономию даже на довольно низких уровнях в организациях.

Постоянная волатильность окружающей среды, влияющая на организации, сделала их открытыми для изменений и новизны. Все эти факторы способствовали тому, что личность сегодня рассматривается как более важная, чем в прошлом.

Паттерны поведения были постоянно развивающейся областью исследования, где психологи пытаются идентифицировать и измерять индивидуальные личностные характеристики, часто называемые личностными чертами, которые, как предполагается, являются некоторыми постоянными характеристиками, которые являются относительно постоянными, такими как надежные, заслуживающие доверия, дружелюбные, веселые и т. Д.

Современные теоретики личности, Costa & McCrae, исследовали и опубликовали свое исследование модели «5 признаков», которая в настоящее время широко принята среди психологов. Эти 5 аспектов личности называются 5-факторами, а иногда и просто «большой пятеркой».

Большие 5 черт личности

Существует ряд характеристик, по которым можно оценивать или оценивать людей. Однако было обнаружено, что пять основных черт личности, называемых пятифакторной моделью, представляют ценность для использования в организационных ситуациях.

Каждая из этих 5 черт личности описывает, относительно других людей, частоту или интенсивность чувств, мыслей или поведения человека. Каждый человек обладает всеми 5 этими чертами, но в разной степени.

Например, мы можем описать двух менеджеров как «толерантных». Но могут быть значительные различия в степени, в которой они осуществляют свои уровни терпимости.

Модель классифицирует людей как обладающих следующими чертами в различной степени высокого и низкого охвата.

Добросовестность

• Высокий балл – Продуктивный и дисциплинированный, жесткий и единый задачи .

• Низкий балл – Менее структурированный, менее продуктивный, более гибкий, изобретательный и способный к многозадачности.

Высокий балл – Продуктивный и дисциплинированный, жесткий и единый задачи .

Низкий балл – Менее структурированный, менее продуктивный, более гибкий, изобретательный и способный к многозадачности.

Agreeableness

• Высокий балл – Кооператив, может быть покорным и чутким к другим.

• Низкий балл – требовательный, сложный и конкурентоспособный, иногда даже спорный.

Высокий балл – Кооператив, может быть покорным и чутким к другим.

Низкий балл – требовательный, сложный и конкурентоспособный, иногда даже спорный.

Экстраверсия

• Высокий балл – энергичный, кооперативный, разговорчивый, восторженный и ищущий волнение.

• Низкий балл – одиночки, не сочувствующие, трудные для понимания, даже немного эксцентричные.

Высокий балл – энергичный, кооперативный, разговорчивый, восторженный и ищущий волнение.

Низкий балл – одиночки, не сочувствующие, трудные для понимания, даже немного эксцентричные.

Открытость опыту

• Высокий балл – Начинающие, любопытные и порой нереальные.

• Низкий балл – обоснованный, практичный и иногда сопротивляющийся изменениям.

Высокий балл – Начинающие, любопытные и порой нереальные.

Низкий балл – обоснованный, практичный и иногда сопротивляющийся изменениям.

Невротизм

• Высокий балл – спокойный, расслабленный и рациональный. Иногда может восприниматься как ленивый и неспособный воспринимать вещи всерьез.

• Низкий балл – бдительность, беспокойство, иногда излишне беспокойство.

Высокий балл – спокойный, расслабленный и рациональный. Иногда может восприниматься как ленивый и неспособный воспринимать вещи всерьез.

Низкий балл – бдительность, беспокойство, иногда излишне беспокойство.

5 личностных черт существуют на континууме, а не в качестве атрибутов, которые человек имеет или не имеет. Каждая из этих 5 черт состоит из отдельных аспектов, которые могут быть измерены независимо.

Черты личности нельзя изучать изолированно. Следует учитывать как положительные, так и отрицательные ассоциации, которые подразумевают эти черты. Например, добросовестность необходима для достижения целей через преданность делу и сосредоточенность. Добросовестные люди достигают своих целей быстрее. И наоборот, добросовестность не очень помогает в ситуациях, требующих многозадачности.

Другие черты личности – переменные

В дополнение к Большой Пятерке, исследователи предложили различные другие измерения или черты личности. Они называются самопеременными. Понимание самих себя в теории личности называется самооценкой, и они являются важными переменными, которые применяются в организационном поведении. К ним относятся самоконтроль, самооценка, самоэффективность и т. Д.

• Самоуважение – это самооценка компетентности и самооценки. Это связано с более высокими уровнями удовлетворенности работой и уровнями производительности на работе. Люди с низкой самооценкой испытывают высокий уровень неуверенности в себе и ставят под сомнение свою самооценку.

• Самоконтроль – это степень, в которой человек способен контролировать свои действия и внешний вид в социальных ситуациях.

• Самоэффективность – это вера в свои способности, что можно успешно выполнить определенную задачу. Человек может иметь высокую самоэффективность в достижении академического успеха, но низкую самоэффективность в связи с его / ее способностью починить автомобиль.

Самоуважение – это самооценка компетентности и самооценки. Это связано с более высокими уровнями удовлетворенности работой и уровнями производительности на работе. Люди с низкой самооценкой испытывают высокий уровень неуверенности в себе и ставят под сомнение свою самооценку.

Самоконтроль – это степень, в которой человек способен контролировать свои действия и внешний вид в социальных ситуациях.

Самоэффективность – это вера в свои способности, что можно успешно выполнить определенную задачу. Человек может иметь высокую самоэффективность в достижении академического успеха, но низкую самоэффективность в связи с его / ее способностью починить автомобиль.

Таким образом, личность влияет на производительность человека в различных измерениях на рабочем месте. Не каждая личность подходит для каждой должности, поэтому организациям необходимо тщательно учитывать особенности личности и соответственно распределять обязанности / роли. Это может привести к повышению производительности и удовлетворенности работой.

Отношение к работе и поведение

У каждого из нас есть своя собственная вера или отношение к еде, которую мы едим, месту, в котором мы живем, одежде, которую мы носим, ​​и т. Д. Точно так же отношение к работе относится к тому, как человек относится к своей работе и демонстрирует свою приверженность ей.

Отношения – это образ мышления, и они определяют, как мы относимся к миру, как на работе, так и вне ее. Отношение обозначает наши мнения, убеждения и чувства по поводу различных аспектов нашего окружения.

Позитивная работа Отношение

Позитивное отношение к работе чрезвычайно важно, потому что оно способствует продуктивному мышлению и ведет к продуктивной работе. Позитивный человек более доступен и легко строит конструктивные отношения, которые необходимы для создания сплоченных команд.

Два отношения к работе, которые имеют наибольший потенциал, чтобы повлиять на поведение человека на работе – это удовлетворенность работой и организационные обязательства.

Люди рассматривают и оценивают свою рабочую среду на основе нескольких факторов, таких как характер работы, взаимопонимание и отношения, которые они разделяют со своими руководителями и сверстниками, как с ними обращаются в организации и уровнем стресса, связанным с работой. Отношение к работе, которое в наибольшей степени может повлиять на поведение сотрудника, – это удовлетворенность работой и организационная приверженность.

Удовлетворение от работы

Чувства, которые люди испытывают к своей работе. Это, пожалуй, самое важное отношение к работе и показывает, насколько работник удовлетворен своей работой. Человек с высокой удовлетворенностью работой, как представляется, придерживается в целом позитивного отношения, а тот, кто недоволен, сохраняет негативное отношение к своей работе.

Организационные обязательства

Организационная приверженность – это эмоциональная или психологическая привязанность людей к компании, в которой они работают. Высококвалифицированный сотрудник полностью идентифицирует себя с целями организации и готов приложить все усилия для их достижения. Такой сотрудник будет готов остаться в организации и расти вместе с ней.

Факторы, способствующие удовлетворенности работой и организационной приверженности

Сотрудники склонны связывать удовлетворение и приверженность работе с определенными характеристиками.

Характер работы – сотрудники удовлетворены и преданы делу, когда чувствуют, что их работа дает им возможность использовать присущие им навыки, обладает автономией на работе, выполняет, казалось бы, важную задачу, имеет здоровый механизм обратной связи и т. Д. Сотрудники также имеют тенденцию быть более удовлетворенными, когда их работа помогает им развивать новые навыки и совершенствовать себя.

Подход к работе – это степень, в которой личные убеждения, ценности и цели работника находятся в синергии с целями организации. Сотрудник, который видит здоровую синергию, останется довольным и преданным делу.

Организационная справедливость – каждому человеку нравится, когда с ним обращаются справедливо во всех ситуациях. Это также относится к рабочему месту и играет большую роль в создании и поддержании уровня удовлетворенности и приверженности. Насколько справедливы политики компании, насколько справедливо руководство и начальство относятся к сотрудникам и насколько справедливо вознаграждение, которое сотрудник получает в обмен на его вклад, – вот некоторые факторы.

Трудовые отношения. Другим важным фактором удовлетворения и приверженности работника являются отношения с юниорами, сверстниками и менеджерами. Отношения относятся к тому, как к ним относятся, являются ли они социально приемлемыми в рабочей группе, насколько внимателен менеджер, насколько он справедлив по отношению к сотрудникам и т. Д.

Психологическая ассоциация – работник, который эмоционально связан с организацией, будет удовлетворен и готов посвятить себя достижению организационных целей. Это негласная неформальная связь, которая тихо играет большое положительное влияние.

Принятие решений Значение природы

Принятие решений является неотъемлемой частью каждого аспекта жизни. Это также относится к организациям. Это один из ключевых факторов, которые прокладывают путь к его успеху или провалу. Каждый менеджер должен выполнять решения на разных уровнях цикла управления, начиная от планирования до контроля. Именно эффективность и качество тех решений, которые определяют, насколько успешен менеджер.

Без принятия решений невозможно осуществлять различные управленческие функции, такие как планирование, организация, руководство, контроль и укомплектование персоналом. Принятие решений – это совокупный и консультативный процесс, который должен поддерживать организационный рост.

Основная функция каждого руководства – принимать правильные решения и доводить их до логического конца через исполнение. Каждое управленческое решение также влияет на моральный дух и производительность сотрудников, что в конечном итоге влияет на общую эффективность бизнеса. Важность принятия решений в управлении огромна, так как принятая деловая политика и стратегии в конечном итоге влияют на результаты и эффективность компании.

Принятие решений – это последовательный и рациональный процесс определения набора возможных альтернатив и выбора направления действий из них.

Типы решений

Принятие решений и решение проблем – это непрерывный процесс анализа и рассмотрения различных альтернатив в различных ситуациях, выбора наиболее подходящего курса действий и выполнения необходимых действий.

Есть два основных типа решений –

• Запрограммированные решения
• Непрограммированные решения

Запрограммированные решения

Запрограммированные решения – это те решения, которые принимаются с использованием стандартных рабочих процедур или других четко определенных методов. Это ситуации, которые являются обычными и происходят часто.

Организации придумывают конкретные способы справиться с ними. Запрограммированные решения эффективны для повседневных вопросов, таких как запросы на отпуск или разрешения сотрудников. После того, как решение принято, программа определяет процессы или процедуры, которым необходимо следовать при возникновении подобной ситуации. Создание таких запрограммированных процедур приводит к разработке правил, процедур и политик, которые становятся стандартом в организации.

Непрограммированные решения

Непрограммированные решения являются уникальными и одноразовыми решениями. Они не так структурированы, как запрограммированные решения, и обычно решаются с помощью суждения и творчества.

Они являются инновационными по своей сути, поскольку вновь созданные или неожиданные проблемы решаются с помощью нетрадиционных и новых решений.

Факторы, влияющие на принятие решений

Решения обычно принимаются при одном из трех условий:

• уверенность
• Риск и
• неопределенность

Эти условия основаны на объеме знаний, которые лицо, принимающее решение, имеет относительно окончательного результата решения. Решение менеджера зависит от ряда факторов, таких как знания, опыт, понимание и интуиция менеджера.

уверенность

• Решения принимаются в условиях определенности, когда у менеджера достаточно информации, чтобы узнать результат решения до его принятия.

• Менеджер знает доступные альтернативы, а также условия и последствия этих действий.

• Существует небольшая неопределенность и, следовательно, относительно низкая вероятность принятия плохого решения.

Решения принимаются в условиях определенности, когда у менеджера достаточно информации, чтобы узнать результат решения до его принятия.

Менеджер знает доступные альтернативы, а также условия и последствия этих действий.

Существует небольшая неопределенность и, следовательно, относительно низкая вероятность принятия плохого решения.

риск

• Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска.

• Решения принимаются с риском, когда менеджер имеет некоторую информацию, ведущую к решению, но не знает всего и не знает или не знает о последствиях.

Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска.

Решения принимаются с риском, когда менеджер имеет некоторую информацию, ведущую к решению, но не знает всего и не знает или не знает о последствиях.

В условиях риска менеджер может счесть полезным использовать оценки вероятности. Здесь опыт менеджера и / или интеллект очень помогают.

неопределенность

• Решения принимаются в условиях неопределенности, когда вероятности результатов неизвестны.

• Нет информации обо всех альтернативах, а также о результатах, даже для известных альтернатив.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда вероятности результатов неизвестны.

Нет информации обо всех альтернативах, а также о результатах, даже для известных альтернатив.

В таких условиях менеджеры должны делать определенные предположения о ситуации, чтобы обеспечить разумную основу для принятия решений. Интуиция, суждение и опыт всегда играют важную роль в процессе принятия решений в условиях неопределенности.

Процесс принятия решения включает в себя следующие этапы –

• Определите проблему
• Определить ограничивающие факторы
• Разработка потенциальных альтернатив
• Проанализируйте и выберите лучшие альтернативы
• Реализовать решение

Определите проблему

Первым шагом в процессе принятия решения является признание или идентификация проблемы и признание того, что решение должно быть принято.

Важно точно определить проблему. Менеджеры могут сделать это, идентифицируя проблему отдельно от ее симптомов. Изучение симптомов помогает приблизиться к основной причине проблемы.

Определить ограничивающие факторы

Чтобы выбрать лучшую альтернативу и принять решение, у каждого менеджера должны быть идеальные ресурсы – информация, время, персонал, оборудование и материалы. Но это идеальная ситуация и не всегда возможно.

Ограничивающим фактором является то, что стоит на пути достижения желаемой цели.

Разработка потенциальных альтернатив

Признание ограничивающего фактора в данной ситуации позволяет сузить поиск альтернатив и принять наилучшее возможное решение с доступной информацией, ресурсами и временем.

Некоторые методы для разработки альтернатив –

• Мозговой штурм , когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения.

• Техника номинальной группы – это метод, который включает в себя использование высоко структурированной встречи, дополненной повесткой дня, и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений.

• Техника Delphi, где участники не встречаются, но руководитель группы использует письменные анкеты для принятия решений.

Мозговой штурм , когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения.

Техника номинальной группы – это метод, который включает в себя использование высоко структурированной встречи, дополненной повесткой дня, и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений.

Техника Delphi, где участники не встречаются, но руководитель группы использует письменные анкеты для принятия решений.

Проанализируйте альтернативы

Это важный этап в процессе принятия решений и, возможно, самый сложный. Менеджеры должны определить достоинства и недостатки каждой альтернативы и взвесить их в свете различных ситуаций, прежде чем принимать окончательное решение.

Оценка альтернатив может быть проведена различными способами. Вот несколько возможностей –

• Качественные и количественные измерения
• Провести анализ экономической эффективности для каждой альтернативы
• Маржинальный анализ

Выбор альтернатив

Как только альтернативы проанализированы и оценены, менеджер должен выбрать лучший. Менеджер должен выбрать альтернативу, которая дает наибольшее преимущество при соблюдении всех необходимых критериев. Иногда выбор прост с очевидными преимуществами, иногда оптимальным решением является комбинация нескольких альтернатив. В тех случаях, когда лучшая альтернатива может быть неочевидной, менеджер использует оценки вероятности, исследования и анализ, опираясь на свой опыт и суждения.

Оценка эффективности решения

Работа менеджеров не заканчивается принятием решений. Они также несут ответственность за получение положительных результатов от принятого и осуществленного решения.

Эффективность решения может быть понята через систематическую и научную систему оценки, которая обеспечивает обратную связь о том, насколько хорошо решение выполняется, каковы были результаты, и какие изменения и поправки были сделаны, чтобы получить ожидаемые результаты.

Оценка эффективности решения

Работа менеджеров не заканчивается принятием решений. Они также несут ответственность за получение положительных результатов от принятого и осуществленного решения.

Эффективность решения может быть понята через систематическую и научную систему оценки, которая обеспечивает обратную связь о том, насколько хорошо решение выполняется, каковы были результаты, и какие изменения и поправки были сделаны, чтобы получить ожидаемые результаты.

Принятие решений – Стили

Стиль принятия решений руководителями во многом зависит от их личности и подхода к решению проблем. Каждый лидер или менеджер имеет свой индивидуальный стиль, дополненный его опытом, опытом и способностями.

Директивное или самодержавное принятие решений	Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, оценивают несколько альтернатив и учитывают ограниченную информацию при принятии любого решения. Они не считают важным консультироваться с другими или искать информацию в любой форме и использовать свою логику и идею при принятии решений.
Аналитическое принятие решений	Менеджеры, использующие аналитический стиль принятия решений, хотели бы получить больше информации и рассмотреть больше альтернатив, прежде чем прийти к заключению. Они ищут соответствующую информацию из своих источников и рассматривают фактическую и подробную информацию, прежде чем принимать какое-либо решение. Такие менеджеры являются осторожными лицами, принимающими решения, поскольку они способны адаптироваться или справляться с уникальными ситуациями.
Поведенческий процесс принятия решений	Лидеры, которые следуют этой модели, верят в управление на основе участия и учитывают достижения подчиненных и всегда принимают предложения от них. Они пытаются получить информацию от подчиненных посредством встреч и обсуждений. Они стараются избегать / разрешать конфликты, так как для них важно принятие другими.
Концептуальное принятие решений	Менеджеры, использующие концептуальный стиль принятия решений, интуитивны в своем мышлении и терпимо относятся к неопределенности. Они смотрят на многие альтернативы и фокусируются на долгосрочных результатах.

Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, оценивают несколько альтернатив и учитывают ограниченную информацию при принятии любого решения.

Они не считают важным консультироваться с другими или искать информацию в любой форме и использовать свою логику и идею при принятии решений.

Менеджеры, использующие аналитический стиль принятия решений, хотели бы получить больше информации и рассмотреть больше альтернатив, прежде чем прийти к заключению.

Они ищут соответствующую информацию из своих источников и рассматривают фактическую и подробную информацию, прежде чем принимать какое-либо решение. Такие менеджеры являются осторожными лицами, принимающими решения, поскольку они способны адаптироваться или справляться с уникальными ситуациями.

Лидеры, которые следуют этой модели, верят в управление на основе участия и учитывают достижения подчиненных и всегда принимают предложения от них.

Они пытаются получить информацию от подчиненных посредством встреч и обсуждений. Они стараются избегать / разрешать конфликты, так как для них важно принятие другими.

Менеджеры, использующие концептуальный стиль принятия решений, интуитивны в своем мышлении и терпимо относятся к неопределенности.

Они смотрят на многие альтернативы и фокусируются на долгосрочных результатах.

Принятие решений – Инструменты

Принятие решений – очень важный и сложный процесс. Чтобы помочь лицам, принимающим решения, сделать правильный выбор, используются количественные методы, которые улучшают общее качество принятия решений.

Ниже приведены некоторые из наиболее часто используемых методов –

Деревья решений

Деревья решений – это инструменты, которые помогают выбирать между несколькими направлениями действий или альтернативами. Они –

• Представляется в виде древовидной диаграммы, используемой для определения курса действий или отображения статистической вероятности.

• Каждая ветвь дерева решений представляет возможное решение или возникновение.

• Древовидная структура показывает, как один выбор ведет к следующему, а использование ветвей указывает, что каждый параметр является взаимоисключающим.

• Дерево решений может использоваться менеджером для графического представления, какие действия могут быть предприняты и как эти действия связаны с будущими событиями.

Представляется в виде древовидной диаграммы, используемой для определения курса действий или отображения статистической вероятности.

Каждая ветвь дерева решений представляет возможное решение или возникновение.

Древовидная структура показывает, как один выбор ведет к следующему, а использование ветвей указывает, что каждый параметр является взаимоисключающим.

Дерево решений может использоваться менеджером для графического представления, какие действия могут быть предприняты и как эти действия связаны с будущими событиями.

Delphi Technique

Delphi Technique – это метод, используемый для оценки вероятности и результатов будущих событий. Это уникально, потому что –

• Это групповой процесс, использующий письменные ответы на ряд вопросников вместо физического объединения людей для принятия решения.

• Отдельные лица должны ответить на набор из нескольких вопросников, причем каждый последующий вопросник строится на основе информации, собранной в предыдущем.

• Процесс заканчивается, когда группа достигает консенсуса.

• При необходимости ответы могут быть анонимными.

Это групповой процесс, использующий письменные ответы на ряд вопросников вместо физического объединения людей для принятия решения.

Отдельные лица должны ответить на набор из нескольких вопросников, причем каждый последующий вопросник строится на основе информации, собранной в предыдущем.

Процесс заканчивается, когда группа достигает консенсуса.

При необходимости ответы могут быть анонимными.

Анализ окупаемости

Анализ окупаемости – это метод, обычно используемый в управлении финансами.

• Он относится к периоду времени, необходимому для возмещения средств, затраченных на инвестиции, или для достижения точки безубыточности.

• Обычно используется для оценки альтернатив покупки капитала.

• Альтернативы ранжируются в зависимости от времени, которое требуется каждому для возврата первоначальной стоимости.

• Стратегия состоит в том, чтобы выбрать альтернативу, которая имеет быструю окупаемость первоначальной стоимости.

Он относится к периоду времени, необходимому для возмещения средств, затраченных на инвестиции, или для достижения точки безубыточности.

Обычно используется для оценки альтернатив покупки капитала.

Альтернативы ранжируются в зависимости от времени, которое требуется каждому для возврата первоначальной стоимости.

Стратегия состоит в том, чтобы выбрать альтернативу, которая имеет быструю окупаемость первоначальной стоимости.

Симуляторы

Симуляция – это техника, которая пытается заменить и усилить реальный опыт с помощью управляемых техник.

• Это широко используемая методика исследования операций.

• Он моделирует поведение отдельных элементов в данной системе.

• Методы, обычно используемые в моделировании, представляют собой случайную выборку для получения реалистичной изменчивости.

• Общее поведение системы вытекает из взаимодействия между элементами.

• Широко используемые области применения техники моделирования – логистика и цепочка поставок, управление услугами и операциями, улучшение бизнес-процессов, информационная система здравоохранения и социальной защиты, окружающая среда и т. Д.

Это широко используемая методика исследования операций.

Он моделирует поведение отдельных элементов в данной системе.

Методы, обычно используемые в моделировании, представляют собой случайную выборку для получения реалистичной изменчивости.

Общее поведение системы вытекает из взаимодействия между элементами.

Широко используемые области применения техники моделирования – логистика и цепочка поставок, управление услугами и операциями, улучшение бизнес-процессов, информационная система здравоохранения и социальной защиты, окружающая среда и т. Д.

Планирование Введение

Каждая организация в рамках своего жизненного цикла постоянно участвует в четырех основных функциях управления – планировании, руководстве, организации и контроле. Прежде всего это планирование. Это часть управления, связанная с созданием процедур, правил и руководств для достижения поставленной цели. Все остальные управленческие функции должны быть запланированы, чтобы они были эффективными.

Менеджеры на всех уровнях участвуют в планировании, поскольку цели и задачи должны быть установлены для повседневной деятельности, а также для более широких долгосрочных инициатив.

Что такое планирование?

Планирование – это самая основная из всех управленческих функций, которая включает в себя установление целей, постановку целей и определение методов, с помощью которых эти цели и задачи должны быть достигнуты. Таким образом, это рациональный подход к достижению заранее выбранных целей.

Планирование включает в себя выбор миссий и целей и действий для их достижения. Важным аспектом планирования является принятие решений, то есть выбор правильных альтернатив для будущего курса действий.

Организации обычно должны планировать дальнейшие и краткосрочные будущие направления. Прогнозируя и прогнозируя рыночные и социально-политические-экономические тенденции, менеджеры могут планировать определить, где они хотят, чтобы компания находилась в будущем.

Планирование включает в себя определение различных типов и объемов физических и других ресурсов, которые должны быть получены извне, эффективное распределение этих ресурсов среди конкурирующих требований и организацию систематического преобразования этих ресурсов в полезные результаты.

Поскольку планы составляются для достижения целей или задач, каждый план должен приводить к достижению цели и задач организации. Организованное предприятие существует для достижения групповых целей посредством добровольного и целенаправленного сотрудничества.

Планирование устраняет разрыв между тем, где организация находится в настоящее время и желает быть в будущем. В отсутствие планирования события оставлены на волю случая.

Важность планирования

Важность планирования как основной составляющей процесса управления общепризнанна. Планирование не только приносит стабильность и определенность бизнесу, но и объединяет чувство направления и цели для достижения определенных четко определенных целей.

Основные причины, поддерживающие систематическое планирование со стороны менеджеров:

• Чувство направления – Планирование обеспечивает единство цели. Он объединяет все ресурсы для достижения общих целей. Без планов и целей организации будут реагировать на повседневные события специальным образом, не рассматривая долгосрочные возможности.

• Недостаток ресурсов. Сегодняшний дефицит ресурсов является серьезной проблемой для организаций. Перед руководителями стоит задача оптимизации результатов с ограниченными человеческими, материальными и финансовыми ресурсами посредством интеллектуального планирования; в противном случае расточительная неэффективность приведет к росту цен и серьезной нехватке.

• Неопределенность – Неопределенность является серьезной проблемой даже для самого умного планировщика. Организации постоянно сталкиваются с микро- и макроэкономической неопределенностью в ходе выполнения своих задач. Планирование помогает менеджерам предвидеть такие изменения и решать эти проблемы.

Чувство направления – Планирование обеспечивает единство цели. Он объединяет все ресурсы для достижения общих целей. Без планов и целей организации будут реагировать на повседневные события специальным образом, не рассматривая долгосрочные возможности.

Недостаток ресурсов. Сегодняшний дефицит ресурсов является серьезной проблемой для организаций. Перед руководителями стоит задача оптимизации результатов с ограниченными человеческими, материальными и финансовыми ресурсами посредством интеллектуального планирования; в противном случае расточительная неэффективность приведет к росту цен и серьезной нехватке.

Неопределенность – Неопределенность является серьезной проблемой даже для самого умного планировщика. Организации постоянно сталкиваются с микро- и макроэкономической неопределенностью в ходе выполнения своих задач. Планирование помогает менеджерам предвидеть такие изменения и решать эти проблемы.

Помимо вышесказанного, есть несколько практических причин для разработки планов.

• Сосредоточить организационную деятельность на ряде сознательно созданных целей.

• Обеспечить систематическое руководство для будущей деятельности.

• Повысить организационные результаты за счет эффективной работы.

• Для поощрения системного мышления. Планирование способствует эффективному делегированию полномочий, устраняет пробелы в коммуникации и тем самым повышает общую эффективность.

Сосредоточить организационную деятельность на ряде сознательно созданных целей.

Обеспечить систематическое руководство для будущей деятельности.

Повысить организационные результаты за счет эффективной работы.

Для поощрения системного мышления. Планирование способствует эффективному делегированию полномочий, устраняет пробелы в коммуникации и тем самым повышает общую эффективность.

Принципы управления – виды планов

Планы направляют различные ресурсы в организации к конкретным результатам для достижения будущих целей. Многие различные типы планов принимаются руководством для мониторинга и контроля организационной деятельности. Три таких наиболее часто используемых плана – это иерархические планы, планы по частоте использования (повторяемость) и планы действий в чрезвычайных ситуациях.

Стратегические планы

Стратегические планы определяют рамки видения организации и то, как организация намерена претворить свое видение в жизнь.

• Это определение долгосрочных целей предприятия, плана действий, который необходимо принять, и ресурсов, которые необходимо мобилизовать для достижения этих целей.

• Поскольку он планирует направление развития компании, это делается высшим руководством организации.

• Основное внимание уделяется планированию на ближайшие годы, чтобы вывести организацию из того положения, в котором она находится сегодня, туда, где она намеревается быть.

• Стратегический план должен быть ориентированным на будущее, эффективным и гибким, с акцентом на обеспечение будущего роста.

• Эти планы обеспечивают основу и направление для планирования на более низком уровне.

Это определение долгосрочных целей предприятия, плана действий, который необходимо принять, и ресурсов, которые необходимо мобилизовать для достижения этих целей.

Поскольку он планирует направление развития компании, это делается высшим руководством организации.

Основное внимание уделяется планированию на ближайшие годы, чтобы вывести организацию из того положения, в котором она находится сегодня, туда, где она намеревается быть.

Стратегический план должен быть ориентированным на будущее, эффективным и гибким, с акцентом на обеспечение будущего роста.

Эти планы обеспечивают основу и направление для планирования на более низком уровне.

Тактические планы

Тактические планы описывают тактику, которую менеджеры планируют использовать для достижения целей, поставленных в стратегическом плане.

• Тактические планы охватывают короткий период времени (обычно менее 3 лет) и обычно разрабатываются менеджерами среднего звена.

• В нем подробно описываются конкретные средства или планы действий по реализации стратегического плана подразделениями в каждом подразделении.

• Тактические планы предполагают детализацию ресурсов и распределения работы между подразделениями в каждом подразделении.

Тактические планы охватывают короткий период времени (обычно менее 3 лет) и обычно разрабатываются менеджерами среднего звена.

В нем подробно описываются конкретные средства или планы действий по реализации стратегического плана подразделениями в каждом подразделении.

Тактические планы предполагают детализацию ресурсов и распределения работы между подразделениями в каждом подразделении.

Операционные планы

Оперативные планы – это краткосрочные (менее года) планы, разработанные для создания конкретных действий, поддерживающих стратегические и тактические планы.

• Они обычно разрабатываются менеджером для выполнения его или ее должностных обязанностей.

• Они разработаны супервайзерами, руководителями команд и фасилитаторами для поддержки тактических планов.

• Они управляют повседневной деятельностью организации.

• Операционные планы могут быть –

  • Постоянные планы – составлены таким образом, чтобы охватить вопросы, с которыми менеджеры сталкиваются неоднократно, например, политики, процедуры, правила.

  • Текущие планы – подготовлены для единичных или исключительных ситуаций или проблем и, как правило, выбрасываются или заменяются после одного использования, например, программ, проектов и бюджетов.

Они обычно разрабатываются менеджером для выполнения его или ее должностных обязанностей.

Они разработаны супервайзерами, руководителями команд и фасилитаторами для поддержки тактических планов.

Они управляют повседневной деятельностью организации.

Операционные планы могут быть –

Постоянные планы – составлены таким образом, чтобы охватить вопросы, с которыми менеджеры сталкиваются неоднократно, например, политики, процедуры, правила.

Текущие планы – подготовлены для единичных или исключительных ситуаций или проблем и, как правило, выбрасываются или заменяются после одного использования, например, программ, проектов и бюджетов.

Среда планирования

Планирование – это фундаментальный процесс в управлении, который движется постепенно, и обычно применяется пошаговый подход. Он включает определение целей и описание будущих действий, необходимых для достижения этих целей. Приведенная выше диаграмма представляет процесс планирования.

Установление целей и задач

Первым шагом процесса планирования управления является определение целей, характерных для организации, а также для каждого подразделения отдела. Комплексные усилия по планированию для достижения успеха требуют участия менеджеров в каждом отделе в процессе планирования. Таким образом, цели и задачи, которые будут определять будущий курс организации, должны быть четкими, краткими и конкретными.

На этом этапе процесс планирования должен включать подробный обзор каждой цели, включая причину ее выбора и ожидаемые результаты проектов, связанных с целями. Установленные таким образом цели определяют рамки для каждого крупного департамента, который, в свою очередь, контролирует цели подчиненных департаментов и так далее.

Определение альтернатив

Следующим шагом является поиск и выяснение альтернатив, которые будут направлять выполнение поставленных целей. На этом этапе менеджеры должны планировать, как перейти от своей текущей позиции к своей определенной будущей должности.

Менеджеры могут найти много альтернатив, однако отбрасывание менее желательных и сужение нескольких желаемых альтернатив поможет найти наиболее подходящее решение. Менеджер может воспользоваться помощью количественных методов, исследований, экспериментов и опыта, чтобы определить различные альтернативы.

Оценка и выбор альтернатив

После определения альтернативных направлений действий каждая альтернатива должна быть проанализирована и оценена с учетом ее сильных и слабых сторон и ее соответствия достижению целей организации. При оценке альтернатив менеджеры должны учитывать такие факты, как связанные с этим расходы, насколько они ресурсоемки, сроки завершения, период беременности, возврат инвестиций и т. Д.

Основными проблемами эффективной оценки могут быть неопределенность в отношении будущего и риск. Различные нематериальные факторы, которые не находятся под контролем руководства, такие как рыночные изменения, социально-экономические и политические факторы, также имеют значение. На этом этапе менеджеры могут использовать исследование операций, математические и вычислительные методы для прогнозирования и анализа альтернатив.

Создание назначений и временных шкал

Поскольку планы заморожены и расставлены по приоритетам, необходимо завершить сроки выполнения связанных задач. На этом этапе также необходимо установить распределение ресурсов и границы полномочий и ответственности. Менеджер должен рассмотреть возможности сотрудников и выделить наиболее подходящий ресурс для работы.

Кроме того, сроки завершения должны быть реалистичными и справедливыми. Этот шаг в процессе планирования важен, поскольку он обеспечивает координацию действий различных отделов. Сроки и последовательность операций должны быть сообщены соответствующим департаментам, руководителям и персоналу для реализации плана.

Формулирование производных планов

Производные планы являются подразделами операционного плана. Разделение общего плана на производные планы необходимо для эффективного выполнения. Производные планы по существу необходимы для поддержки основного или общего плана и объяснения многих деталей, связанных с выполнением широкого основного плана.

составление бюджета

После того, как планы доработаны и установлены, последним шагом является преобразование их в количественно измеряемые параметры посредством бюджетирования. Бюджеты чаще всего выражаются в денежном выражении, но также выражаются в виде отработанных часов, проданных единиц или в любой другой измеримой единице.

У предприятия обычно есть общие бюджеты, представляющие общую сумму доходов и расходов с последующей прибылью или излишком. Каждый отдел предприятия или организации может иметь свой собственный бюджет, обычно расходы и капитальные затраты, которые составляют общий бюджет. Хорошо спланированное бюджетирование может стать стандартом для измерения прогресса и эффективности процесса планирования.

Важность организации

Организации – это системы, созданные для достижения общих целей через отношения между людьми и между людьми. По сути, они являются социальными субъектами, которые ориентированы на цели, сознательно структурированы для скоординированных систем деятельности и связаны с внешней средой. Организации состоят из людей и их отношений друг с другом. Менеджеры сознательно структурируют и координируют организационные ресурсы для достижения цели организации.

Каждая организация имеет свои внешние и внутренние среды, которые определяют характер отношений в соответствии с ее конкретными потребностями. Организация – это функция, которую руководители берут на себя, чтобы спроектировать, структурировать и упорядочить компоненты внутренней среды организации, чтобы облегчить достижение целей организации.

Организация создает основу, необходимую для достижения целей и задач компании.

Организация – это процесс определения и группировки действий, а также установления авторитетных отношений между ними для достижения целей организации.

Важность организации

Комплексный подход к организации помогает руководству во многих отношениях. Организация объединяет различные ресурсы для общей миссии.

Эффективное администрирование

Он объединяет различные отделы, группируя похожие и смежные работы по одной специализации. Это устанавливает координацию между различными отделами, что приводит к объединению усилий и гармонии в работе.

Он управляет работой различных отделов, определяя виды деятельности и их полномочия в организационной структуре. Это создает механизм для управления, чтобы направлять и контролировать различные виды деятельности на предприятии.

Оптимизация ресурсов

Организация обеспечивает эффективную ролевую работу для каждого сотрудника организации. Это помогает избежать путаницы и задержек, а также дублирования работы и дублирования усилий.

Преимущества Специализация

Это процесс организации групп и разделения различных видов деятельности и рабочих мест на основе концепции разделения труда. Это помогает в завершении максимальной работы в минимальные сроки, обеспечивая выгоду специализации.

Способствует эффективному общению

Организация является важным средством создания координации и связи между различными отделами организации. Различные рабочие места и должности связаны структурными отношениями. Он определяет канал и способ связи между различными членами.

Создает прозрачность

Работы и действия, выполняемые сотрудниками, четко определены в письменном документе, называемом описанием работы, в котором подробно описывается, что именно должно быть сделано в каждой работе. Организация устанавливает ответственность между сотрудниками. Это вносит ясность и прозрачность в организацию.

Расширение и рост

Когда ресурсы используются оптимально и существует надлежащее распределение работы между отделами и сотрудниками, руководство может приумножить свои силы и предпринять больше действий. Организации могут легко решать проблемы и могут планировать свою деятельность.

Управление – Принципы организации

На следующем рисунке показаны пять принципов организации –

Рабочая специализация

Также называемая разделением труда , специализация труда – это степень, в которой организационные задачи делятся на отдельные рабочие места. Каждый сотрудник обучен выполнять конкретные задачи, связанные с их специализированной функцией.

Специализация обширна, например, запуск конкретного станка на заводской сборочной линии. Группы построены на основе схожих навыков. Действия или рабочие места, как правило, небольшие, но работники могут выполнять их эффективно, поскольку они специализируются на этом.

Несмотря на очевидные преимущества специализации, многие организации отходят от этого принципа, поскольку слишком большая специализация изолирует сотрудников и сужает их навыки для выполнения рутинных задач.

Также это делает людей организации зависимыми. Следовательно, организации создают и расширяют рабочие процессы, чтобы уменьшить зависимость от определенных навыков сотрудников и способствуют ротации рабочих мест между ними.

Власть

Полномочия – это законные полномочия, которыми наделен менеджер, чтобы принимать решения, издавать приказы и распределять ресурсы от имени организации для достижения целей организации.

Полномочия находятся в рамках организационной структуры и являются неотъемлемой частью работы менеджера. Власть следует иерархии сверху вниз. Роли или позиции наверху иерархии наделены более формальной властью, чем позиции внизу.

Степень и уровень полномочий определяются должностной ролью менеджера. Подчиненные подчиняются полномочиям управляющего, поскольку это формальное и законное право издавать приказы.

Цепочка командования

Цепочка командования является важной концепцией для построения надежной организационной структуры. Это непрерывная линия власти, которая в конечном итоге связывает каждого человека с высшей организационной должностью посредством управленческой должности на каждом последующем промежуточном уровне.

Это эффективный бизнес-инструмент для поддержания порядка и распределения ответственности даже в самых непринужденных рабочих условиях. Цепочка командования установлена ​​таким образом, чтобы все знали, кому они должны отчитываться и какие обязанности ожидаются на их уровне. Цепочка командования обеспечивает ответственность и ответственность. Он основан на двух принципах единства командования и скалярного принципа .

Единство командования гласит, что у сотрудника должен быть один и только один менеджер, руководитель или ответственный орган, которому он непосредственно подотчетен. Это делается для того, чтобы сотрудник не получал противоречивые требования или приоритеты от нескольких руководителей сразу, что ставило его в замешательство.

Тем не менее, существуют исключения из цепочки командования при особых обстоятельствах для конкретных задач, если это необходимо. Но по большей части организации в значительной степени должны придерживаться этого принципа для достижения эффективных результатов.

Скалярный принцип гласит, что должна существовать четкая линия власти от верховной власти до каждого человека в организации, связывающая всех менеджеров на всех уровнях. Он включает в себя концепцию, называемую планарной бандой, с помощью которой подчиненный может связаться с начальником или его начальником в случае чрезвычайной ситуации, игнорируя иерархию контроля. Однако непосредственные начальники должны быть проинформированы об этом.

Делегация

Другая важная концепция, тесно связанная с властью, – это делегирование. Это практика передачи связанных с работой задач и / или полномочий сотрудникам или подчиненным. Без делегирования, менеджеры делают всю работу сами и не используют своих работников. Способность делегировать имеет решающее значение для успеха управления.

Говорят, что полномочия делегируются, когда усмотрение подчиняется подчиненному. Делегирование – это передача полномочий от менеджера подчиненному. Начальники или руководители не могут делегировать полномочия, которых у них нет, однако, они могут быть высокими в организационной иерархии.

Делегирование как процесс включает в себя установление ожидаемых результатов, назначение задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и ответственность за их выполнение. Делегирование ведет к расширению прав и возможностей, поскольку работники имеют свободу вносить идеи и выполнять свою работу наилучшим образом.

Диапазон контроля

Диапазон контроля (также называемый «диапазон управления») относится к числу сотрудников, которые подчиняются одному менеджеру. Это количество прямых отчетов, которые имеет менеджер, и за результаты которых он несет ответственность.

Диапазон контроля имеет решающее значение для понимания организационного дизайна и динамики группы, действующей в организации. Диапазон контроля может меняться от одного отдела к другому в пределах одной организации.

Размах может быть широким или узким. Широкий диапазон контроля существует, когда у менеджера есть большое количество подчиненных ему сотрудников. Такая структура обеспечивает большую автономию. Узкий диапазон контроля существует, когда число прямых отчетов, которые имеет менеджер, мало. Узкие промежутки позволяют менеджерам иметь больше времени с прямыми отчетами, и они имеют тенденцию вызывать профессиональный рост и продвижение.

Организационная структура

Организация – это социальная единица людей, которая разработана и управляется для достижения коллективных целей. Поскольку такие организации представляют собой открытые системы, на которые сильно влияет среда, в которой они работают. Каждая организация имеет свою собственную типичную структуру управления, которая определяет и регулирует отношения между различными сотрудниками, выполняемыми ими задачами, а также предоставленные им роли, обязанности и полномочия. выполнять разные задачи.

Организация, которая хорошо структурирована, достигает эффективной координации, поскольку структура разграничивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны друг с другом.

Организационная структура определяет способ назначения и управления ролями, полномочиями, полномочиями и обязанностями и показывает, как информация передается между различными уровнями иерархии в организации.

Структура, которую проектирует организация, в значительной степени зависит от ее целей и стратегии, которую она использует для достижения этих целей.

Организационная схема – это визуальное представление этой вертикальной структуры. Поэтому для организации очень важно проявлять максимальную осторожность при создании организационной структуры. Структура должна четко определять отношения отчетности и полномочия, поскольку это будет поддерживать хорошую коммуникацию, что приведет к эффективному и действенному процессу рабочего процесса.

Общие организационные структуры

Руководства должны серьезно подумать, как они хотят структурировать организацию. Некоторые из критических факторов, которые необходимо учитывать, –

• Размер организации
• Природа бизнеса
• Цели и бизнес-стратегия для их достижения
• Организационная среда

Функциональная организационная структура

Функциональная структура является наиболее распространенной моделью, встречающейся в большинстве организаций. Организации с такой структурой делятся на более мелкие группы по специализированным функциональным областям, таким как операции, финансы, маркетинг, управление персоналом, информационные технологии и т. Д.

Команда высшего руководства организации состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как вице-президент по операциям, вице-президент по продажам / маркетингу). Общение обычно происходит в каждом функциональном отделе и передается через отделы через глав отделов.

Эта структура обеспечивает большую операционную эффективность, поскольку сотрудники функционально группируются на основе опыта и выполняемых общих функций. Это позволяет увеличить специализацию, так как каждая группа специалистов может работать независимо.

Несмотря на вышеуказанные преимущества, есть некоторые проблемы, которые возникают с этой структурой. Когда различные функциональные области превращаются в бункеры, они фокусируются только на своей сфере ответственности и не поддерживают другие функциональные подразделения. Также экспертиза ограничена одной функциональной областью, позволяющей ограниченные возможности для обучения и роста.

Организационная структура продукта

Это еще одна часто используемая структура, где организации организованы по определенному типу продукта. Каждая категория продуктов считается отдельной единицей и входит в структуру отчетности руководителя, который наблюдает за всем, что связано с этой конкретной линейкой продуктов. Например, в розничном бизнесе структура будет сгруппирована в соответствии с производственными линиями.

Организация, структурированная по категориям продуктов, обеспечивает автономию, создавая совершенно отдельные процессы от других производственных линий внутри организации. Это способствует глубине понимания в определенной области продукта, а также способствует инновациям. Это позволяет четко сфокусировать внимание на результатах программы.

Как и в случае с любой моделью, у этой модели также есть несколько недостатков, таких как потребность в сильных навыках, специализирующихся на конкретном продукте. Это может привести к функциональному дублированию и потенциальной потере контроля; каждая группа продуктов становится гетерогенной единицей сама по себе.

Географическая организационная структура

Организации, которые охватывают различные географические регионы, структурируют компанию в соответствии с географическими регионами, в которых они работают. Обычно это происходит в организациях, выходящих за пределы города или штата и имеющих клиентов по всей стране или по всему миру.

Он объединяет сотрудников из разных функциональных специальностей и позволяет географическое разделение. Организация быстрее и эффективнее реагирует на потребности рынка и сосредотачивает усилия исключительно на целях каждой бизнес-единицы, увеличивая результаты.

Хотя эта структура повышает эффективность в каждом бизнес-подразделении, она снижает общую эффективность организации, поскольку географические подразделения дублируют как деятельность, так и инфраструктуру. Еще одна главная проблема, связанная с этой моделью, заключается в том, что она имеет тенденцию быть ресурсоемкой, поскольку она распространяется по всем направлениям, а также приводит к дублированию процессов и усилий.

Матрица Организационная структура

Структура матрицы организована для управления несколькими измерениями. Он обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали, и использует кросс-функциональные команды для повышения функциональной квалификации. Как таковые сотрудники могут принадлежать к определенной функциональной группе, но могут участвовать в команде, которая поддерживает другую программу.

Этот тип структуры объединяет сотрудников и руководителей из разных отделов для работы по достижению общих организационных целей. Это приводит к эффективному обмену информацией и обмену информацией, поскольку департаменты тесно сотрудничают и часто общаются друг с другом для решения проблем.

Эта структура поощряет мотивацию среди сотрудников и поощряет демократический стиль управления, когда от членов команды требуется получить информацию до того, как менеджеры примут решение.

Однако матричная структура часто увеличивает внутреннюю сложность в организациях. Поскольку отчетность не ограничивается одним руководителем, сотрудники, как правило, путаются в том, кто является их непосредственным руководителем и чьим указанием следовать. Такая двойная власть и коммуникация приводят к разрывам в коммуникации и разделению между сотрудниками и менеджерами.

Организационный процесс

Организация, как и планирование, должна быть тщательно проработанным и прикладным процессом. Этот процесс включает в себя определение того, какая работа необходима для достижения цели, назначение этих задач отдельным лицам и размещение этих лиц в структуре принятия решений (организационная структура).

Схема организационного процесса

Ниже приведена схема организационного процесса.

Четко определенный организационный процесс ведет к улучшению коммуникации, прозрачности и эффективности в организации.

Организационные изменения

Одной из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются сегодня организации, является волатильность мировых рынков. Глобализация сильно повлияла на рынок, и поэтому у нас есть возможности для дальнейшего роста и доходов. Однако для обслуживания такого разнообразного рынка организации должны реагировать и понимать потребности и ожидания рынка.

Организации должны постоянно вводить новшества и обновлять свои процессы и эффективность работы, чтобы сотрудничать с расширяющимися рынками. Организации, которые отказываются меняться или двигаться вперед, вынуждены покинуть рынок или могут быть уничтожены перспективными компаниями.

Именно это движение или изменение в организации для повышения производительности всей организации или ее части называется «Организационные изменения».

Организационные изменения – это процесс, в котором крупная компания или организация изменяет свои методы работы или цели, чтобы развиваться и реагировать на новые ситуации или рынки.

Почему организации должны измениться

Существенные организационные изменения обычно происходят, когда организации осознают необходимость изменить общую стратегию и направление успеха, добавляют или прекращают основной сегмент или практику и / или хотят изменить саму природу, по которой они действуют.

Это также происходит, когда организация развивается в течение своих жизненных циклов, и ей приходится реструктурировать себя, чтобы расти. Организационные изменения часто являются реакцией на изменения в окружающей среде. Некоторые из причин, побуждающих к изменениям, –

Динамика рынка

Изменяющиеся рыночные условия вызывают неожиданные изменения, к которым организациям трудно приспособиться. Чтобы оставаться в бизнесе и продолжать обслуживать клиентов, организации должны приспосабливаться к этим изменениям.

глобализация

Глобализация создала огромные возможности, а также глобальные проблемы для организаций. Таким образом, рынок расширился по географическим регионам, и организации для успеха должны обслуживать клиентов в этих регионах. При этом организации находят более доступным и логичным производство товаров и оказание услуг в одних странах по сравнению с другими. Наличие местных ресурсов, окружение стран, в которых они работают, локализация товаров и услуг и т. Д. Являются некоторыми причинами для этого. Чтобы обслуживать глобальный рынок, организации должны понимать глобальную среду и поведение рынка, и приспосабливать организации к этим новым ситуациям.

Организационное развитие

По мере того, как организации растут и развиваются в размерах, политика, процедуры и структура, которые формируют ядро, также должны развиваться. Организационные изменения могут включать изменения в ее миссии и целях, стратегии и направлении, организационной структуре и иерархии и т. Д. Корректировка внутреннего направления и среды организации требует значительной самоотдачи и тщательного управления.

Реакция на внешнюю среду

Организации очень сильно пострадали от окружающей среды. Внешнее давление исходит из многих областей, включая клиентов, конкуренцию, изменение государственного регулирования, акционеров, финансовые рынки и другие факторы внешней среды организации.

Разрывы в производительности

Организации, у которых были проблемы с их результатами, часто являются теми, которые рассматривают изменения. Пробелы в производительности можно выявить в нескольких областях, таких как производство, продажи и маркетинг, обслуживание и т. Д. Такие компании должны провести серьезное исследование и выявить факторы, вызывающие пробелы, и соответственно изменить их для достижения успеха.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения создают реорганизацию в ряде областей. Когда две организации объединятся, ожидаются значительные изменения.

Факторы организационных изменений

Организационные изменения, как мы уже читали, являются стратегической инициативой, затрагивающей почти все аспекты ее деятельности и функций. Факторы, которые вызывают изменения, почти всегда требуют немедленного внимания. Основные силы, которые ведут это изменение в бизнесе, –

• Внутренняя среда
• Внешняя среда

Внутренняя среда

Внутренняя среда организации состоит из факторов внутри организации, над которыми она может осуществлять достаточный контроль. Некоторые из внутренних факторов –

Сотрудники – сотрудники являются человеческим капиталом организации. Организация без мотивированной и преданной рабочей силы не сможет работать, несмотря на лучшие продукты и капитал. Сотрудники должны взять на себя инициативу, чтобы изменить свое рабочее место или изменения в рабочих задачах для более эффективной и результативной работы.

Организационная структура – организационная структура – это то, что регулирует и направляет эффективную деятельность компании. Он определяет и определяет полномочия и иерархию в компании. Однако со временем организационная структура нуждается в реорганизации, чтобы отвечать потребностям развивающегося предприятия, и становится внутренним источником организационных изменений.

Организационные процессы – процессы в организации – это наборы действий, которые необходимо предпринять для получения результата, и которые будут иметь ценность для потребителей. В организации существуют различные процессы, которые необходимо постоянно обновлять, чтобы продолжать обслуживать рынок, такие как – производство, дистрибуция, логистика, информационные технологии и т. Д.

Помимо вышеперечисленных факторов, таких как миссия и цели компании, организационная культура и стиль руководства являются факторами, обычно связанными с внутренней средой организации, и могут оказывать значительное влияние на организацию.

Внешняя среда

Внешняя среда организации – это совокупность факторов, которые организация не может контролировать. Хотя эти факторы являются внешними по отношению к организации, они оказывают значительное влияние на ее деятельность, рост и устойчивость.

Экономические факторы . Макроэкономические факторы, такие как политическая и правовая среда, уровень инфляции и безработицы, монетарная и фискальная политика правительства и т. Д., Являются причинами, которые оказывают большое влияние на компании и побуждают к изменениям в организации. Менеджеры должны тщательно отслеживать эти показатели, чтобы принимать правильные решения для изменений.

Социокультурные факторы . Местные и региональные условия оказывают значительное влияние на ценности, привычки, нормы, отношения и демографические характеристики людей в обществе. Все эти факторы сильно влияют на бизнес-операции или будут оказывать влияние в будущем.

Глобальная среда – Растущая глобализация рынков сделала организации чувствительными к изменениям. Любые изменения или кризис на мировом рынке влияют на все виды бизнеса, и корректирующие меры не всегда легко и сразу принимаются.

Технология – Технология стала неотъемлемой частью бизнес-операций. Он регулирует процессы во всех аспектах, таких как производство, дистрибуция, логистика, финансы и т. Д. Организации должны быть в курсе постоянно меняющихся технологических достижений, чтобы повысить эффективность и оставаться конкурентоспособными.

Управление организационными изменениями

Когда организации предпринимают инициативы для повышения производительности, использования возможностей или решения ключевых проблем, они часто требуют изменений – изменений в процессах, рабочих ролях, организационной структуре, а также в типах и использовании технологий.

Управление изменениями

• Это дисциплина, которая направляет, подготавливает и оснащает организации для успешного принятия изменений для обеспечения успеха организации.

• Это обеспечивает структурированный подход для поддержки сотрудников в переходе от их текущего состояния к желаемому и прогрессивному будущему состоянию.

Управление изменениями

Это дисциплина, которая направляет, подготавливает и оснащает организации для успешного принятия изменений для обеспечения успеха организации.

Это обеспечивает структурированный подход для поддержки сотрудников в переходе от их текущего состояния к желаемому и прогрессивному будущему состоянию.

Планирование организационных изменений

Организационные изменения часто, если не всегда, являются индикатором потенциальных проблем или проблем с организацией. Однако в некоторых случаях добровольные изменения происходят в перспективных организациях, которые заранее распознают потенциальные возможности или ситуации.

В любом случае, изменение является переходом от текущего состояния комфорта для любой организации и должно быть хорошо спланировано, чтобы не нарушать текущую среду. Основные шаги в процессе осуществления запланированных организационных изменений изображены на следующем рисунке.

Организации должны провести тщательное изучение, чтобы понять существующие процессы и процедуры и выявить недостатки. Каждая проблемная область должна быть оценена, и изменения, необходимые для улучшения, должны быть оценены.

Следующим шагом является определение желаемого будущего состояния, в котором руководство желает, чтобы организация находилась. Это необходимо сообщить всем заинтересованным сторонам и разработать средства плавного перехода.

План перехода после его завершения должен осуществляться упорядоченным образом. Необходимо составить планы и выделить ресурсы. Ответственность должна быть возложена на ключевого человека в организации, который будет отвечать за процесс изменений. Важно, чтобы высшее руководство было вовлечено во весь процесс, чтобы направлять и управлять процессом.

Сопротивление переменам

Организационные изменения иногда неизбежны. Это сложный процесс, который влияет на всю организацию. Не все сотрудники и отделы приветствуют изменения в существующей среде и процессах. Это нормальная человеческая реакция защищать статус-кво, если безопасность или статус находятся под угрозой.

На самом деле, организационные изменения могут вызвать скептицизм и сопротивление у сотрудников, что иногда затрудняет или делает невозможным реализацию организационных улучшений. Это делает роль управления еще более важной, чтобы приложить усилия для поддержки сотрудников во время и даже после процесса трансформации.

Управление сопротивлением изменениям является сложной задачей. Некоторые причины, по которым изменениям сопротивляются в организациях:

Влияние изменений

Сотрудники сопротивляются переменам, если они им не выгодны. Они, как правило, более приветствуют изменения, которые им выгодны и дают им возможность. Сопротивление также происходит, когда людям навязывают изменения, не давая им соответствующего предупреждения и не помогая им понять, что повлечет за собой изменение и как оно повлияет на их работу / работу.

Собственный интерес перед организационным благополучием

Некоторые сотрудники сопротивляются изменениям, так как это мешает их личным интересам и планам. Они опасаются, что изменения задержат или затруднят выполнение их скрытой повестки дня.

Черта характера

Некоторые по своей природе более устойчивы к любым изменениям, чем другие. Сотрудники с позитивным и оптимистичным подходом более склонны принимать изменения, чем сотрудники с негативным подходом.

неопределенность

Изменения часто вызывают чувство неуверенности, поскольку конечный результат обычно неизвестен. Среда после трансформации может измениться к лучшему или иногда к худшему, чем это было раньше. Это отсутствие ясности создает неуверенность в сотрудниках, поскольку приводит к ощущению потери контроля.

Страх перед поражением

Изменения в рабочих процессах могут создавать неопределенность в отношении их способностей у сотрудников, поскольку они опасаются, что могут оказаться не в состоянии приспособиться к новым требованиям. Таким образом, сотрудники, которые уверены в своих способностях и производительности, с большей вероятностью будут приветствовать предлагаемое изменение, чем те, кто имеет более низкую уверенность.

Страх потери работы

Другим важным фактором, который заставляет сотрудников сопротивляться изменениям, является страх того, что они могут потерять свою работу в организации, если это изменение затронет. Это обычно происходит в организациях, которые предпринимают реструктуризацию или сокращение в качестве основной причины изменений.

Преодоление сопротивления переменам

Внедрение изменений всегда сложно для организаций. Но переход можно сделать плавным, если руководство выполнит его с сочувствием и сочувствием после тщательного анализа, планирования и выработки стратегии.

Высшее руководство должно полностью понимать, как работают изменения, чтобы успешно вести свои организации в будущее. Внедрение и управление изменениями становятся двумя наиболее важными элементами лидерства на будущее.

Решать проблемы сотрудников

Руководство, которое по-настоящему обеспокоено своими сотрудниками, в первую очередь рассмотрит и решит проблемы сотрудников, придав им уверенности и убедившись, что изменения принесут положительные результаты, а затем сосредоточится на организационных преимуществах.

Эффективная коммуникация

Хороший лидер также является эффективным коммуникатором. Будучи агентом изменений, лидер, вместо того, чтобы сообщать сотрудникам, что они могут получить от изменений, может оказать большее влияние, сообщив им, что они могут потерять, если они не примут изменение.

Создание атмосферы доверия

Такие упражнения, как создание команды, построение доверия и открытое и честное общение с сотрудниками до внесения изменений, помогут создать атмосферу доверия. Если сотрудники вовлечены в процесс изменений и их вклад запрошен, это поможет им принять изменения без страха.

Связать изменения с проблемами сотрудников

Восприятие сотрудниками изменений может быть положительным и доброжелательным, если связать необходимость изменений с другими проблемами, которые им небезразличны, такими как вопросы здоровья, безопасности на работе и улучшения рабочей атмосферы.

Многонациональные организации

Эволюция многонациональных корпораций коренится в происхождении торговли между различными культурными сообществами в разных регионах. Отмеченная борьбой за транзакции между регионами, торговля всегда страдала от неравного и неодинакового распределения ресурсов по географическим регионам. Именно это неравное распределение заставило трейдеров преодолевать большие расстояния и подвергаться необычным рискам в надежде получить прибыль.

Последние несколько десятилетий стали свидетелями того, как сократились глобальные границы, а связь и технологии преодолели этот разрыв. Достижения в области технологий привели к разработке новых продуктов, процессов и форм бизнеса, которые изменили динамику экономической среды во всем мире.

Экономика начала меняться, чтобы приспособиться к этим прогрессивным изменениям. Организации, чтобы использовать растущие возможности во всем мире, начали меняться и расширяться. Это породило многонациональные корпорации.

Что такое МНК?

Многонациональные корпорации являются прибыльными предприятиями, имеющими международную практику власти, капитала, рабочей силы и поиска ресурсов. Можно сказать, что организация, осуществляющая свою деятельность в двух или более странах, является многонациональной компанией. Эти компании работают по всему миру через свои филиалы и дочерние компании или через агентов, которые их представляют.

Все деловые операции управляются и контролируются центральным головным офисом организации, который обычно находится в стране, где расположена компания.

Уставный капитал дочерних компаний или филиалов в разных странах вносится как принимающей компанией, так и материнской компанией. Тем не менее, управление и контроль филиалов регулируется и контролируется материнской компанией.

Поскольку эти организации координируют производство и распределение в глобальном масштабе, они становятся огромными по размеру и обладают огромной властью как в экономическом, так и в политическом плане.

Многонациональные фирмы возникают –

• Потому что капитал как ресурс является мобильным и может использоваться в разных регионах.

• Растущий глобальный рынок создал огромный потребительский спрос.

• Взаимное сотрудничество между дружественными народами и разработка новых технологий способствовали массовому производству.

• Недорогая рабочая сила и навыки доступны во многих странах.

• Доступность сырья распределена географически.

Многонациональные фирмы возникают –

Потому что капитал как ресурс является мобильным и может использоваться в разных регионах.

Растущий глобальный рынок создал огромный потребительский спрос.

Взаимное сотрудничество между дружественными народами и разработка новых технологий способствовали массовому производству.

Недорогая рабочая сила и навыки доступны во многих странах.

Доступность сырья распределена географически.

Менеджеры, работающие в транснациональных корпорациях, должны понимать и действовать в международной среде, где много культур. В результате они обязаны постоянно контролировать политическую, правовую, социокультурную, экономическую и технологическую среду на международных рынках.

Типы многонациональных корпораций

Некоторые из распространенных форм многонациональных компаний –

Франчайзинговые операции

Согласно этой форме, многонациональная корпорация наделяет фирмы в зарубежных странах законным правом использовать свою бизнес-модель и бренд в соответствии с условиями соглашения о франшизе, которое может периодически пересматриваться и обновляться. Фирмы, которые получают право или лицензию, платят роялти или лицензионные сборы многонациональным корпорациям.

Филиалы и дочерние компании

В такой системе транснациональные компании открывают свои филиалы в разных странах, которые работают под непосредственным контролем и надзором головного офиса компании. Иногда многонациональная компания может создавать филиалы в зарубежных странах. Эти дочерние компании могут полностью принадлежать многонациональной (материнской компании) или частично принадлежать, где принимающим странам принадлежит акционерный капитал. Дочерние компании следуют указаниям материнской компании.

Совместное предприятие

Многонациональная компания создает свою компанию в другой стране в партнерстве с местными фирмами или компаниями принимающей компании. Владение и контроль над бизнесом разделяют многонациональные и иностранные компании, где управляющая политика является политикой многонациональной компании, а текущее управление остается за местной компанией.

Глобальная экосистема и ее влияние

За последнее десятилетие бизнес-среда и среда претерпели существенные изменения. Из-за усиления глобализации международные организации сталкиваются с беспрецедентной конкуренцией и давлением.

Организации и соответствующие управления должны понимать, что работа на глобальном рынке умножает переменные и взаимозависимости, которые необходимо учитывать при принятии решений. Изменчивая глобальная динамика делает решения и планы сегодняшнего дня устаревшими к следующему месяцу.

Компании в этой среде нуждаются в глобальных руководителях и менеджерах, которые, помимо аналитики, навыков и технических знаний, способны быть эффективными в таких разнообразных и динамичных условиях.

Таким образом, международные менеджеры должны действовать в глобальном контексте с изменением рабочей силы, имея дело с неизвестными правилами и положениями, которые подвержены беспрецедентным изменениям. Развитие транснациональной торговли привело к повышению мировых стандартов производительности и качества. Это изменило принципы руководства и управления бизнесом на международном уровне, сделав его гораздо более сложным и сложным.

Проблемы, стоящие перед международными менеджерами

Международные менеджеры постоянно сталкиваются с многочисленными проблемами, которые необходимо правильно понимать и решать. Некоторые из проблем –

• Вести бизнес в соответствии с местным законодательством в разных странах, на разных языках и в разных валютах для обслуживания местных рынков и в соответствии с глобальными стандартами компании.

• Риски, связанные с конкретным местоположением, такие как нестабильная экономика и правительство, проблемы безопасности и наличие рабочей силы.

• Работайте и общайтесь с сотрудниками разных национальностей и культур, что требует большого понимания.

• Неустойчивые мировые рынки, их инфраструктура и технологическое неравенство между странами.

Вести бизнес в соответствии с местным законодательством в разных странах, на разных языках и в разных валютах для обслуживания местных рынков и в соответствии с глобальными стандартами компании.

Риски, связанные с конкретным местоположением, такие как нестабильная экономика и правительство, проблемы безопасности и наличие рабочей силы.

Работайте и общайтесь с сотрудниками разных национальностей и культур, что требует большого понимания.

Неустойчивые мировые рынки, их инфраструктура и технологическое неравенство между странами.

Преодоление глобальных вызовов

Организации должны понимать эти проблемы и работать над способами их преодоления, если они хотят вести успешный бизнес во всем мире. Необходимо развивать компетенции, которые позволят им и их менеджерам эффективно управлять международными компаниями и руководить ими.

Глобальные компетенции

Транснациональные корпорации должны развивать глобальные компетенции на основе таких факторов, как вид глобального присутствия, которого желает компания, количество и тип международных или глобальных рабочих мест, которые ей требуются, и т. Д.

Деловые компетенции

Бизнес-компетенции включают в себя развитие деловых знаний и понимания глобальной бизнес-среды.

• Понимание того, как компания вписывается в глобальный рынок, включая бизнес-стратегии и продукты, а также организационные ресурсы для реализации возможностей глобального рынка.

• Понимание вопросов международного бизнеса, глобальных социальных, политических и экономических событий.

• Балансирование глобальных и локальных проблем.

• Создание обучающих систем для управления, ориентированных на управление и ведущие мировые организации.

• Эффективное стратегическое планирование и анализ мировых тенденций для управления неопределенностью.

• Разработка гибких политик и процедур, адаптируемых к меняющимся ситуациям.

• Ухаживайте глобально компетентных менеджеров через глобальные программы лидерства и развития.

• Умение менять стиль руководства и управления и подход, основанный на глобальных ситуациях.

Понимание того, как компания вписывается в глобальный рынок, включая бизнес-стратегии и продукты, а также организационные ресурсы для реализации возможностей глобального рынка.

Понимание вопросов международного бизнеса, глобальных социальных, политических и экономических событий.

Балансирование глобальных и локальных проблем.

Создание обучающих систем для управления, ориентированных на управление и ведущие мировые организации.

Эффективное стратегическое планирование и анализ мировых тенденций для управления неопределенностью.

Разработка гибких политик и процедур, адаптируемых к меняющимся ситуациям.

Ухаживайте глобально компетентных менеджеров через глобальные программы лидерства и развития.

Умение менять стиль руководства и управления и подход, основанный на глобальных ситуациях.

Личные компетенции

Личные компетенции – это когнитивные и аффективные способности, которые позволяют менеджерам работать в глобальной среде.

Обучение – важная черта, которая позволяет менеджерам узнавать о рабочей среде, организации, внешней среде и о том, как эти элементы взаимодействуют.

Глобальный подход – обмен информацией, знаниями и опытом через национальные, функциональные и бизнес-границы, а также балансирование деловых и функциональных приоритетов, возникающих в процессе глобализации. Также включает в себя гибкость, чтобы изменить стиль руководства и подход на основе социокультурных моделей поведения.

Межкультурная компетентность – Знание культуры, языка, культурных стандартов и поведенческих навыков, таких как оптимизм, сочувствие, человеческое тепло и способность справляться с тревогой и неуверенностью.

Поэтому каждая международная организация должна тщательно продумать свое видение и долгосрочную стратегию соответствующим образом и развивать свои компетенции. Успешные транснациональные корпорации – это те, которые смогли преодолеть трансграничные, культурные и социально-экономические барьеры, настроившись и локализовавшись в странах, в которых они работают.

Разбираемся, что значит управлять людьми и командой и какие навыки для этого нужны. Какие задачи приходится решать руководителю и какие инструменты могут в этом помочь.

Что такое эффективное управление командой?

Управление командой — это умение координировать людей и процессы так, чтобы совместными усилиями добиваться поставленного результата. Есть общие принципы управления:

• чётко формулировать цели и задачи, над которыми работает команда;
• грамотно распределять роли и зоны ответственности;
• выстраивать процессы так, чтобы у каждого был алгоритм действий;
• обеспечивать всех необходимыми рабочими инструментами и ресурсами;
• налаживать коммуникацию между всеми членами команды, чтобы получать от каждого обратную связь.

Управление коллективом построено эффективно, если:

• команда хорошо понимает свои цели;
• эти цели совпадают с целями компании или заказчика (в рамках проекта);
• каждый член команды понимает, как и с помощью чего он может этих целей достичь;
• каждый осознаёт свой вклад в общее дело и свою ценность для команды.

В каждой проектной команде свои способы управления задачами, а также критерии для оценки результатов.

Для чего нужно управлять командой?

1. Чтобы решать поставленные задачи при помощи других людей

Неважно, руководите вы небольшой командой, отделом или целой компанией, — на каждом из этих уровней есть текущие задачи, которые нужно решать каждый день. Это могут быть конкретные проекты или операции и даже полностью автоматизированные процессы, такие как передача и хранение данных. Для каждой задачи нужен специалист, который будет отвечать за то, чтобы всё работало без сбоев.

2. Чтобы эффективно делегировать

Это важно в небольших командах, где руководитель часто совмещает несколько позиций. Чем лучше организован процесс делегирования, тем равномернее распределяются задачи между всеми членами команды. Это позволяет добиться поставленных целей в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

3. Чтобы достигать глобальных целей

Хорошо организованная команда — это фундамент, который обеспечивает компании прибыль и постоянное развитие. Именно на неё можно опираться, планируя долгосрочные цели: например, запуск новых продуктов и направлений, открытие новых филиалов и выход на новые рынки.

4. Чтобы раскрывать таланты и помогать им расти

Каким бы технологичным ни был ваш бизнес, люди по-прежнему остаются самым ценным капиталом. К примеру, сейчас компании бьются за ИТ-специалистов, предлагая им лучшие условия и переманивая у конкурентов. Если в вашей компании созданы условия для продвижения талантливых сотрудников, то её позиции всегда будут прочнее остальных.

Самые важные качества и навыки руководителя по управлению командой:

• навыки коммуникации — как с группой в целом, так и один на один с любым из участников;
• умение принимать непопулярные решения;
• умение ставить и делегировать задачи;
• адаптивность и устойчивость к меняющимся условиям;
• умение выдавать нужный результат;
• способность налаживать получение обратной связи и вовремя на неё реагировать;
• базовые знания предметной области, в которой работает команда.

Навыки управления командой полезны не только руководителям. Во-первых, в каждой команде есть человек, у которого есть задатки лидера и который планирует расти дальше. А значит, полезно овладеть знаниями, навыками и способами управления командой.

Во-вторых, навыки управления пригодятся и в обычной жизни: мы часто оказываемся в стихийно сформированной команде или коллективе, где кто-то должен взять инициативу на себя.

Стили управления проектной командой

Существуют разные классификации стилей. Вот самые распространённые из них.

Классификация Курта Левина

Курт Левин — немецкий психолог, который в 30-е годы ХХ века предложил следующие модели управления командой.

1. Авторитарная

Лидер принимает решения сам, не советуясь с другими членами команды. Такой стиль управления командой подходит для экстремальных ситуаций, когда действовать нужно быстро, а цена ошибки слишком высока. Но в обычных условиях он неэффективен: команда не чувствует мотивации и взаимосвязи друг с другом, боится действовать самостоятельно и брать на себя ответственность. В итоге сотрудники нуждаются в постоянном контроле, часто увольняются и не способны двигать компанию вперёд.

2. Либеральная

Здесь, напротив, у сотрудников полная свобода действий, а руководитель лишь направляет, мотивирует и поддерживает советами. Каждый сам принимает решения, определяет для себя задачи и сроки. Минус в том, что в больших командах это приводит к нарушению дисциплины и иерархии: сотрудники могут игнорировать рутинные операции, срывать сроки и даже не появляться на рабочем месте, если посчитают свою работу выполненной.

3. Демократическая

Сочетает в себе плюсы обоих стилей командного управления: решения принимаются совместно, инициатива поощряется, но определённые границы и иерархия всё же существуют. Однако, чтобы применять такой подход, нужны отличные навыки управления командой и выдающиеся лидерские качества. Иначе руководитель не сможет обладать нужным авторитетом и сохранять баланс между самостоятельностью и дисциплиной.

«Управленческая решётка» Блейка — Моутона

Роберт Блейк и Джейн Моутон — специалисты в области теории менеджмента из Университета Огайо (США). Их классификация включает 5 стилей в рамках системы координат, где по оси Y расположена «забота о людях» (то есть сотрудниках, членах команды), а по оси X — «забота о производстве» (то есть компании и прибыли).

Инструменты для управления командой проекта

Инструменты помогают воплощать управленческие решения, ставить и распределять задачи, контролировать процесс, вести коммуникацию и собирать обратную связь. Мы собрали самые популярные из них — те, которыми пользуются для управления командой чаще всего.

1. Управление задачами и процессами команды

• Miro: помогает построить mind map проекта и визуализировать таймлайн.

Как и где научиться управлять командой эффективно?

Чтобы управлять командой, нужно постоянно совершенствоваться, перенимать опыт. Вот что в этом поможет:

• реальные кейсы руководителей из вашей и смежных областей;
  книги практикующих лидеров;
• тематические статьи, видео, конференции, подкасты;
• общение с наставником, в том числе из другой компании;
• профильное образование и онлайн-курсы, чтобы получить универсальные знания: например, курс менеджера проектов Практикума, где учат тому, как развивать нужные навыки и добиваться результатов;
• нетворкинг: деловые связи с коллегами из других компаний или даже отраслей для обмена опытом.

Читайте также:

ТЕМА 5. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

1. Процесс управления: сущность, цель, составляющие.  
2. Управленческий цикл и его этапы.
3. Управленческие решения как результат управленческой деятельности.
4. Вопросы для самоконтроля.
5. Ситуации и задания для обсуждения.
6. Литература.

1. Процесс управления: сущность, цель, свойства, составляющие.

 Реализация функций менеджмента как действий по достижению целей организации возможна лишь в их взаимодействии и взаимосвязи, поскольку  они не существуют сами по себе, а проявляются в процессе управленческой деятельности.
Управленческая деятельность – это вид сознательно осуществляемой деятельности, направленной на эффективное осуществление работ (индивидуально или коллективно) по достижению тех или иных целей, решению соответствующих задач, выполнению функций.
Управленческая деятельность обеспечивает осуществление важнейшей категории менеджмента – процесса управления.
В обобщённом значении процесс – совокупность последовательных целенаправленных действий для достижения какого-либо результата.
Процесс управления – это последовательность определённых завершённых этапов, исполнение которых содействует обеспечению управленческого воздействия субъекта управления (управляющей системы) на объект управления с целью достижения целей организации.
Процесс управления охватывает определённые категории менеджмента, такие, как субъект и объект управления, функции менеджмента, методы менеджмента, управленческие решения, коммуникации, руководство и т.д. Графическая модель процесса управления в организации представлена на рис. 5.1.
Участниками процесса управления в организации являются руководители различных уровней управления и исполнители функций, процедур и операций.
Цель процесса управления – объединение усилий участников для достижения конкретного результата.
По существу, процесс управления  –  это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития организации для достижения стоящих перед ней целей. 

Рис. 5.1. Графическая модель процесса управления

              
Предмет процесса управления – информация, которую исполнители и руководители используют в своей деятельности.
Средства осуществления процесса управления – документы и различные средства приёма, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.
Продукт  труда – это результат управленческого процесса, которым является управленческое решение. С помощью того или иного материального носителя (преимущественно документов) эти решения  поступают непосредственно к объекту управления, посредством управляющего воздействия. 
Процесс управления решает две задачи:
тактическая − заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления;
стратегическая − обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.
Процесс характеризуется непрерывностью, цикличес­кой повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия реше­ний; организации их выполнения), неравномерностью, инер­ционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий.  Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.
Правильно спроектированный процесс управления делает организацию успешной. А для того, чтобы этот процесс правильно проектировать, необходимо знать и понимать содержание процесса управления, взаимосвязи между отдельными этапами выполнения операции и их характеристики.
Содержание этапов процесса управления.
I этап процесса управления организацией состоит в реализации функций менеджмента (рис. 5.1), к которым относятся как общие, так и конкретные, специальные функции. Например,  планирование производства и реализации продукции, управление разработкой и подготовкой технологии, конструирование продукции, управление персоналом и т.д. В этом смысле речь идёт об управленческой деятельности, обеспечивающей реализацию функций менеджмента на всех уровнях управления управляющей системы организации: руководители организации и их заместители, руководители цехов, отделов, групп, участков, специалисты всех направлений (экономисты, технологи, конструктора, энергетики и т.д.).
Таким образом, аппарат управления, который сосредоточен в управляющей системе, в процессе своей управленческой деятельности должен исполнить своё основное задание: создать систему методов управления, т.е. совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую с целью обеспечения производственно-хозяйственной деятельности и получения конкретных результатов (изготовление продукции, предоставление услуг, обеспечение прибыльности и т.д.).
Для того, чтобы реализовать это, на II этапе процесса управления организацией формируется система методов управления (рис. 5.1), т.е. способов воздействия на управляемую систему.
К методам управления относят как экономические, так и социально-психологические, которые сами по себе не могут осуществлять управленческое воздействие, поскольку они в своём большинстве не имеют формы административных рычагов. В силу этого, эти методы работают в комплексе с организационно-административными методами управления, благодаря которым обеспечивается реализация экономических и социально-психологических методов управления и преобразование их форму управленческого воздействия в организации. Для обеспечения действенного управленческого воздействия методы управления должны пройти этап формализации и, как результат, преобразоваться в управленческое решение.
III этап процесса управления заключается в непосредственной формализации методов управления, которые сопровождаются созданием механизмов трансформации методов управления в управленческие решения (утверждение решения, приказы, распоряжения, указания и т.д.). После этого управленческие решения формализованные методы управления) каналами прямой связи поступают из управляющей системы (субъекта управления) в управляемую (объект управления) (и осуществляют управленческое воздействие, которое обеспечивает исполнение производственно-хозяйственных операций, изготовление продуктов, предоставление услуг, достижение производственных, финансовых, экономических и других результатов (рис. 5.1).
При этом руководство выступает видом управленческой деятельности, который объединяет трудовые процессы всех работников организации, обеспечивающих реализацию функций и формирование методов управления, а также формализует воздействие управляющей системы на управляемую.
Именно 4 этап процесса управления предназначен для обеспечения управленческого воздействия на основе руководства. В структуре категорий менеджмента руководство выполняет роль двигателя, который определяет направления деятельности аппарата управления, эффективность управленческих решений, степень достижения целей организации. Все представленные этапы процесса управления сопровождаются и обеспечиваются коммуникациями (рис. 5.1), т.е. процессами обмена информацией между работниками, структурными подразделениями и другими организациями.
Все процессы управления организацией, представленные в виде взаимосвязи задач управления, можно разделить на две большие группы: постоянные и периодические.
Постоянные процессы представляют собой функциональные области деятельности по достижению текущих целей. Например, процесс управления производством продукции. Такие процессы содержат определённые процедуры, порядок выполнения которых заранее спроектирован и описан в инструкциях. Изменение постоянных процессов происходит нечасто.
Периодические процессы  –  это активная форма управления, вызванная появлением незапланированных, непредвиденных ситуаций, требующая выработки оперативных (часто разовых) управленческих воздействий. Эти процессы направлены на разрешение нештатных управленческих ситуаций. Для процедур в рамках данных процессов используют выработанные менеджментом правила, но использование этих правил представляет собой искусство управления.
 Как постоянные, так и периодические процессы управления имеют одну и ту же структуру, отличающуюся целями, средствами, предметом, содержанием выполняемых процедур и операций.
В процессе управления выделяют элементы и управленческие процедуры.
Элементы процесса управления определяют следующие характеристики управленческой деятельности:
для чего выполняется процесс управления;
что явилось причиной возникновения процесса управления;
на что направлен процесс управления;
какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления;
К основным элементам процесса управления относятся: цель; ситуация; проблема; решение.
Логическая взаимосвязь этих элементов представлена на рис. 5.2.
Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процессы реализуются для достижения цели. Процесс управления – это всегда целенаправленная деятельность участников. Следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определённой цели. Поэтому процесс  управления предусматривает выяснение или постановку цели, ради которой он будет выполняться.
Каждому из процессов управления присуща своя цель. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. Для каждой управленческой ситуации они являются ориентиром для концентрации необходимых ресурсов.
Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений в деятельности управляемого объекта или влияния  на факторы внешней среды, в которой работает организация.
Ситуация – это определённое возмущение, которое является причиной возникновения процессов управления. Ситуация может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на организацию. Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, устраняющие нежелательные тенденции.
Сложность и сфера воздействия ситуации является причиной постоянных и периодических процессов управления.

Рис. 5.2. Процесс управления организацией

Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.
Проблема – это необходимость обоснования и выбора определённой позиции в разрешении возникшей ситуации. Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своих целей. Выявление характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений по достижению поставленной цели.
Воздействие на конкретную ситуацию осуществляется через решение.
Решение – это заключительный и, одновременно, самый ответственный элемент в процессе управления.
Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию, выбор конкретных средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.
Именно этот элемент приводит в действие человеческие, материальные и финансовые ресурсы. От того, какое будет принято решение, зависит эффективность выработанной управленческой реакции на воздействие, оказываемое возникшей ситуацией.
Управленческие процедуры.
Процесс управления состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.
Управленческие операции – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 5.3).

Совершается проверка логического условия, анализируются варианты решения и принимаются решения

 

Рис. 5.3. Управленческая операция
Управленческие операции бывают: поисковыми, вычисли­тельными, логическими, описательными, графическими, конт­рольными, коммуникационными (например, слушание, чтение, разговор, наблюдение за действиями различных устройств, мышление и т.п.).
Самостоятельный комплекс операций по обработке ин­формации (сбор, изучениг, анализ, формулировка выводов, их оформление), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или до­кумента (справки, приказа, письма и пр.), получил название управленческой работы.
Управленческие работы различаются:
по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
по конкретному содер­жанию (исследование, планирование);
по периодам (стратегичес­кие, тактические, оперативные);
по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или вовне организации);
по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
по объектам (производство, персонал);
по формам и методам осуществления;
по организационной роли (дифференцирующие и интегрирую­щие);
по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);
по степени слож­ности.
Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характе­ристикой.
Сложность управленческого труда обусловливается несколь­кими обстоятельствами.
Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообра­зием применяемых методов, организационных принципов.
Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадицион­ные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широ­кой эрудиции.
В-третьих, сложность управленческого труда опре­деляется степенью оперативности, самостоятельности, ответ­ственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.
По содержанию управленческие работы бывают:
коммуникаци­онными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
распорядительными и координацион­ными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирова­ние);
контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
аналитико-конструктивными (изу­чение информации и подготовка решений);
информационно-тех­ническими (с носителями информации) на которые уходит 10 − 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.
  Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Управленческая процедура
Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые доку­менты, их содержание, порядок прохождения.
Классификация процедур и операций осуществляется по ряду критериев:
по содержанию:
информационные или информационно-технические − связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и про­цедуры;
логико-мыслительные или аналитико-конструктивные − связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;
организационные − состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных опера­ций и процедур;
по характеру сочетания во времени:
последовательные, т.е. каждая операция или проце­дура начинается только после окончания предыду­щей;
параллельные, предполагающие одновременное вы­полнение операций и процедур;
параллельно-последовательные предусматривают час­тичное совмещение смежных   операций и процедур во времени и в пространстве;
по сложности:
простые операции и процедуры, т.е. содержащие не­сколько элементов и операций;
сложные операции (20 − 30 элементов) и процедур (100 и более операций);
по степени повторяемости:
повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работ­никами управленческого аппарата;
неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.
Каждый элемент процесса управления в организации реализуется с помощью взаимосвязанных управленческих процедур (рис.5.2), среди которых следует выделить:
целеполагание;
информационное обследование;
аналитическую деятельность;
выбор вариантов действий;
реализацию решений.
Целеполагание – это процедура обеспечения постановки конкретной цели (если цель не поставлена) или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.
Постановка цели осуществляется для постоянных процессов.
В этом случае цели выступают в качестве стандарта, меры, которыми измеряется выполнение работы.
Процедура целеполагания позволяет следующее:
организовать и объяснить весь диапазон явлений, связанных с объектом, подсистемой или организацией в целом;
предсказать поведение объекта, подсистемы или организации в целом;
оценить разумность решений в момент, когда они ещё не приняты;
проанализировать собственную работу менеджерами всех уровней и процессов управления и в результате улучшить всё.
Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления – информации, адекватно отражающей характеристику цели и влияние возникшей ситуации на её достижение.
Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, её систематизации и обработке.
Аналитическая деятельность в процессе управления характеризуется совокупностью операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или организации (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации.
 Анализируется также сама ситуация, причины её возникновения и возможные последствия её воздействия.
Аналитическая деятельность обслуживает все элементы процесса управления, представляя возможные варианты протекания процесса управления.
Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности ситуации. Если ситуация не сложная, то выбрать решение достаточно просто. Если проблема, порождённая ситуацией сложна, тогда менеджер, обладая необходимой информацией, выбирает из нескольких альтернатив наиболее приемлемую альтернативу в сложившихся условиях.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс управления заканчивается, если он оказал влияние на объект управления как результат конкретной работы исполнителей. Поэтому процедура реализации решения требует от менеджера не только принятия приемлемого решения, но и обязательной организации исполнения, т.е. он должен привлечь к данному процессу конкретных исполнителей. Если это не будет сделано, то такой процесс управления не имеет реального смысла, следовательно, для его осуществления (выполнения предыдущих процедур) не стоит тратить ресурсы.

2. Управленческий цикл.

Протекание процесса управления осуществляется не моментально, а при реализации отдельных его частей. К частям процесса управления относят:
фаза (стадия) — качественно определенная часть процесса. Переход из одной фазы в другую предполагает существенные качественные изменения, как самого процесса, так и системы, в которой он осуществляется. Полное прохождение стадий процесса и возвращение к исходному образует цикл. В общем случае цикл — это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного процесса; тап — более узкое понятие, чем фаза. Этапы выделяются только в процессах, ориентированных на достижение результатов.
Этапы управления — это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата.
Этапы управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все управленческие этапы образуют целостный управленческий цикл.
Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.
Управленческий цикл представляет собой период обращения информации в сфере управления, который измеряется определенным для каждой процедуры временным интервалом или календарным периодом (рис. 5.5).
Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.
Рассмотрим более подробно механизм реализации управленческого цикла (рис. 7).
Начинается цикл с появления управленческой проблемы. В качестве проблемы могут выступать как задачи, указания начальника, так и собственные задачи. В нашем случае проблему можно определить как вопрос, который объективно возникает в ходе управления, и решение которого представляет практический интерес, соответствует поставленным целям.
Этапы управленческого цикла.
1-й этап. Диагноз – сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки.
Решение проблемы требует наличия управленческой информации. Это множество сообщений, необходимых для осуществления процесса управления.
Требования к информации: полнота, объективность, достоверность,  оперативность, непрерывность поступления.
Информация поступает из вышестоящего звена управления или может собираться самостоятельно. В первом случае информация обязательно уясняется, во втором случае необходимо применение научных методов сбора. Для самостоятельного сбора информации используются различные социологические методы.
Оценка обстановки предусматривает изучение и анализ факторов и условий, влияющих на выполнение поставленной задачи и достижение цели, и может быть количественной (больше – меньше) и качественной (лучше – хуже).
Таким образом, 1-й этап создает исходную основу для дальнейших управленческих действий.

Рис. 5.5. Механизм реализации управленческого цикла

2-й этап. Прогнозирование. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и сроках существования.
Процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Это специальные исследования на основе научных методик, преимущественно с количественными оценками и с указанием тенденций, характера и определенных сроков изменения объекта управления.
Практика выдвигает требование заблаговременно разрабатывать прогнозы. Если в других областях можно руководствоваться принципом «лучше поздно, чем никогда», то в современной вооруженной борьбе получается «поздно – значит никогда». Социальные последствия неправильных решений часто бывают тяжелее, чем материальные потери.
Прогноз заканчивается выработкой оснований для принятия управленческого решения и рекомендаций для планирования.
Прогнозирование имеет смысл лишь тогда, когда его результаты (прогнозы) учитываются при подготовке соответствующих решений. Даже самые достоверные прогнозы останутся лишь на уровне идей, если субъект принятия решения по каким-либо причинам не использует их в своей деятельности.
3-й этап. Принятие решений — одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, – немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями.
Принятое решение доводится до исполнителей путем устной постановки задач, письменного доведения, передачей формализованных команд.
4-й этап. Планирование. На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование и формируется план деятельности.
Планирование заключается в установлении определенной последовательности и способов выполнения каждой из задач, распределении усилий и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели.
5-й этап. Организовывание состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений, а также порядка и условий работы всех элементов и звеньев системы.
Этапы планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются: планирование готовит почву для того, чтобы реализовать цели, стоящие перед подразделением, а организовывание как функция управления создает рабочий процесс, главным компонентом которого выступают люди. Таким образом, планирование и организация как бы материализуют управление, делают его фактом социальной действительности.
Организовывание как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Поскольку функция организовывания состоит в объединении усилий всего персонала, задача заключается в определении миссии, роли, ответственности каждого из них. Процесс организовывания структурирует деятельность на основе определения функций исполнителей и формирует подразделения, исходя из управленческих целей, задач и возможностей персонала.
6-й этап. Мотивация обеспечивает эффективное выполнение работ, операций и процедур в процессе управления. Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятие очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать.
Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников.
Мотивация — более широкое понятие, которое можно рассматривать как психологический процесс, создающий побуждение, направленное на достижение определенной цели.
Для успешного управления людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.
7-й этап. Контроль является одним из основных этапов управления. Без контроля большинство видов деятельности неэффективно. Контроль представляет собой конструктивную систематическую деятельность руководителя, направленную на приближение фактического исполнения к запланированному результату. Он включает деятельность по формированию стандартов управления, проверке и оценке исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Контроль является объективной необходимостью. Даже самые оптимальные решения и планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

3. Управленческие решения как результат управленческой деятельности.

Принятие решения является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Подобно процессу коммуникации, принятие решений отражается во всех аспектах управления. Обмен информацией и принятие решений являются также составной частью любой из общих функций управления (рис. 5.6).
В управлении организацией принятие решений осуществля­ется менеджерами различных уровней и носит достаточно фор­мализованный характер, так как решение касается не только од­ной личности, но чаще подразделения или организации в целом.

Рис. 5.6. Место управленческих решений в системе управления

Решение – это выбор действий, которые необходимо совершить человеку, когда он располагает информацией, недостаточной, чтобы ответ напрашивался сам собой.
Решение – это выбор альтернативы (варианта).
Принятие решений в организации характеризуется как:
сознательная и целенаправленная деятельность человека;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния 
организационной среды;
часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
важная часть для выполнения всех других функций управле­ния.
Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организа­ционно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руко­водителем в пределах своих полномочий единолично или с прив­лечением других лиц.
Для  управленческого  решения  характерны:
целенаправленность;
волевой характер;
директивность;
конкретность.
В зависимости от сферы разработки и реализации управ­ленческого решения могут использоваться разные формы.
К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распо­ряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, согла­шение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, мо­дель.
Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.
Качество управленческих решений – совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.
В составе свойств, определяющих качество управленческих реше­ний выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Управленческие решения имеют следующие свойства:
обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно);
своевременность;
содержание;
выполнимость;
жесткость регламентации;
твердость.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
наличие ясной цели;
должно быть обоснованным;
иметь адресата и сроки исполнения;
должно быть непротиворечивым и правомочным;
должно быть эффективным и конкретным;
должно быть своевременным;
должно обладать полнотой, краткостью и четкостью.
Отражая многогранность и сложность взаимодействия объек­тивных и субъективных факторов, действующих в организацион­ных системах, управленческие решения отличаются многообра­зием форм (табл. 5.1).

Таблица 5.1
Классификация управленческих решений

Признак	Управленческие решения
По роли достижения цели	Стратегические,  тактические
По временному признаку	Долгосрочные, краткосрочные. среднесрочные
По результативности	Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению	Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие
По широте охвата	Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию	Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные
По способу принятия	Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские
По предопределенности	Запрограммированные, незапрограммированные
По способ у выработки	Интуитивные, адаптационные, аналитические

        
Принятие решений – это действие, состоящее в выборе одного решения из нескольких вариантов (альтернатив).

Рис. 5.7. Принятие решений в организациях

Подготовка и реализация управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательнос­ти целого ряда работ, образующих процесс принятия решения.

Рис. 5.8. Схема процесса принятия решения

Важнейшим этапом процесса принятия решения является организация выполнения принятого решения. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним.

Рис. 5.9. Составные части организации управленческого решения

Основная задача руководителя на этом этапе заключается в преодолении объективных и субъективных препятствий, а также в создании условий по реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление) используют меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета и убеждений.
Большое значение имеет контроль выполнения действий, связанных с реализацией решения, так как он позволяет не только учитывать отклонения от плана выполнения, но и недостатки решения, требующие корректировки. Чтобы недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо выполнять на каждом этапе процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение, показанное в виде обратной связи.
Схема процесса принятия решения представляет собой скорее логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике данный процесс более сложен и допускается не только последовательность, но и параллельность процедур, что позволяет значительно сократить время. Эффективность этого процесса зависит от уровня профессиональной подготовки и методов, которыми пользуется менеджер при выполнении всех видов управленческих работ.
Выводы

1. Управленческая деятельность – это вид сознательно осуществляемой деятельности, направленной на эффективное функционирование осуществляемых работ (индивидуально или коллективно) по достижению тех или иных целей, решению соответствующих задач, выполнению функций.
2. Процесс управления – это последовательность определённых завершённых этапов, исполнение которых содействует обеспечению управленческого воздействия субъекта управления (управляющей системы) на объект управления с целью достижения целей организации.
3. Цель процесса управления – объединение усилий участников для достижения конкретного результата.
4. Управленческие операции – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.
5. Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.
6. Этапы управления — это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата.
7. Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей.
8. Этапы управленческого цикла:

сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз;
научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим — прогноз;
выработка и принятие управленческого решения;
разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, — планирование;
своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения — организация;
активизация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование.

1. Решение – это выбор действий, которое необходимо совершить человеку, когда он располагает информацией, недостаточной, чтобы ответ напрашивался сам собой.
2.  Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организа­ционно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руко­водителем в пределах своих полномочий единолично или с прив­лечением других лиц.
3. Принятие решений – это действие, состоящее в выборе одного решения из нескольких вариантов (альтернатив).

Вопросы для самоконтроля

1. Какова роль процесса управления?
2. В чем суть процесса управления?
3. Какие этапы имеет процесс управления организацией?
4. Что такое цикл управления?
5. В чём сущность механизма реализации управленческого цикла?
6. Что понимают под «решением»?
7. Дайте определение «управленческого решения».
8. Какие основные требование предъявляют к управленческим решениям?
9. Какие этапы выделяют в процессе принятия решений?
10. В чём важность и значение организации выполнения решения?

Ситуация: «Принимать решения –  не просто»
Беленеко Олег Иванович является руководителем процветающей фирмы «Водопад». Олег Иванович, архитектор по образованию, длительное время работал в институте по проектированию жилых зданий в архитектурно-планировочной мастерской. По сво­ему роду деятельности ему приходилось выполнять проекты строительства коттед­жей и престижных дач. Тогда у него возникла мысль создать собственное предприя­тие и заняться бизнесом по оказанию проектных работ.
Беленеко выбрал очень удачный момент. В Киеве и других городах получило бур­ное развитие строительство домов, дач, коттеджей. Постоянный контакт с состоя­тельными клиентами, желающими заказать проект, дал возможность Беленеко уви­деть растущую потребность в его услугах. Создав частное предприятие, Беленеко начал формировать свой имидж.
Первых два проекта он разработал самостоятельно. Проекты полностью удовлет­воряли требования заказчика и стоили клиентам дешевле, чем аналогичные проекты, выполняемые проектным институтом. Появился целый ряд заказов. Беленеко столк­нулся с таким ограниченным ресурсом, как время. В сутках конкретное количество часов, а в течение дня приходится делать много работы, связанной не только с вы­полнением проекта. Некоторые заказчики обуславливали конкретные сроки оконча­ния проекта. Возникла угроза потери клиентов. Поэтому Беленеко постоянно прихо­дилось решать, как распределить свое время между выполнением проекта и работой с различными контролирующими и регулирующими органами. Тогда Беленеко решил заканчивать рабочий день с разработки списка дел, которые ему необходимо выпол­нить на следующий день. Он их распределил на три группы: те, которые необходимо решить именно завтра; те, которые нужно решить завтра, но в случае необходимости их можно перенести на следующий день; те, которые можно отложить до лучших времен. Однако непредвиденные ситуации, возникающие в течение дня, мешали вы­полнению запланированных работ. Их приходилось переносить на следующий день. Список перенесенных работ увеличивался, а срочных — не уменьшался.
Клиенты, заказывая проекты зданий, предлагали Беленеко работу по благо­устройству территорий и их озеленению. Беленеко видел, что увеличение количе­ства жилых домов должно привести к увеличению спроса на услуги по благоустрой­ству территорий.
Беленеко решил привлечь к выполнению работ бывших сотрудников по институту и наемных работников. Все привлеченные работники выполняли работу на условиях почасовой оплаты труда.
Работу Беленеко распределил следующим образом: пять сотрудников высокой квалификации специализировались на разработке проектов; два сотрудника разраба­тывали проекты благоустройства территорий, восемь человек выполняли работы по озеленению территорий по проектам предприятия. Сам Беленеко успевал выполнять только организационные вопросы и работать с клиентами, поставщиками и государ­ственными органами. Он сумел заставить сотрудников работать интенсивно.
Предприятие начало работать эффективно. Однако узким местом в деятельности предприятия оставалась проектная работа. Увеличивать количество проектировщиков Беленеко не хотел. Выход из положения был найден за счет покупки двух компьютеров с соответствующим программным обеспечением. Это привело к высвобождению трех проектировщиков. На предприятии прошел слух об увольнении проектировщиков.
Наряду с этим, Беленеко заметил, что люди стали работать менее интенсивно. При­бавление зарплаты желаемого эффекта не дало. Ситуацию усложнило и то, что на рынке таких услуг появились конкуренты.
Изменились требования клиентов. Большинство клиентов начали заказывать по­садку экзотических растений. Такие растения можно было заказывать в местных питомниках, но они продавались по высокой цене. Дешевле было их покупать в дру­гих странах. Но оказалось, что импортировать растения через границу самостоя­тельно довольно сложно.
Беленеко понял, что необходимо коренным образом перестроить работу пред­приятия. Необходимо было сделать труд целенаправленным, требовалось найти другие методы мотивации труда, ввести штат заместителей по функциональным видам деятельности.
Необходимо было решать проблему закупки зеленых насаждений. Беленеко ре­шил использовать возможности и опыт работы на зарубежных рынках внешнеторго­вого предприятия «Крамон», которое располагалась по соседству. Предприятие зани­малось оптовыми поставками импортных товаров хозяйственного назначения, имело отделения декора интерьера, оказания транспортных и других видов услуг. Беленеко провел переговоры с руководством этого предприятия, в результате чего были заклю­чены долгосрочные договоры на закупку растений, как за рубежом, так и в Украине. Покупка оптом оказалась выгодной по стоимости. Руководство предприятия согласи­лось работать по заявкам Беленеко. Принятие таких решений позволило решить слож­ную проблему удовлетворения запросов клиентов.
Он также понял, что необходимо налаживать связи и поддерживать хорошие отно­шения со многими личностями и предприятиями, уделять внимание своим конкурен­там, уважать клиентов и удовлетворять все их запросы.
Сегодня фирма преуспевает в бизнесе.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Какие типы решений пришлось принимать Беленеко?
2. С какими проблемами сталкивался Беленко в  процессе своей деятельности? Оцените,  пути  решения этих проблем?
3. Каким образом, по Вашему, мнению Беленко пришел к таким решениям?
4. Какую роль в принятии решений играл фактор личного поведения?
5. Как Беленеко выходил из возникающих положений?

Задания:

1. Объясните в чём сходство и в чём различия управляющей и управляемой системы, попытайтесь изобразить соотношение этих элементов графически.
2. Попытайтесь описать с позиции процесса управления один Ваш учебный день.

Литература:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.
2. Ладико І.Ю. Загальний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Ю. Ладико, В.Г. Сумцов. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету  імені  Володимира Даля, 2004. – 282 с.
3. Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента. Ч. 1: [электронный ресурс]/ Г. Г. Лигинчук // Московский институт экономики, менеджмента и права. – Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook032/book/index/index.html
4. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка»(Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+»Інститут післядипломної освіти), «Інтелект – Захід», 2003. – 352 с.
5. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник]/ Н.М. Мартыненко. – К.: Каравелла, 2003. – 496 с.
6. Теория системного менеджмента: [учебник]/ Под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 512 с.

Что такое управление: его принципы, виды и функции

Здравствуйте, уважаемые читатели блога KtoNaNovenkogo.ru.

Согласитесь, невозможно представить какую-либо организованную деятельность людей без четкой системы управления.

А если предположить, что в один момент все в мире перестанет быть кем-то или чем-то управляемым, то наступит апокалипсис, прототипом которого является известная басня Крылова «Лебедь, рак и щука».

Поговорим в этой статье о том, что же такое управление, каковы его функции и какие виды управления бывают.

Управление – это …

Начну с примеров. Строительная бригада возводит загородный дом, ее работой руководит прораб. Компания «Лукойл» добывает, обрабатывает нефть и продает нефтепродукты, руководство процессом осуществляет совет директоров.

Нашим государством руководит Правительство во главе с Президентом. Все перечисленные люди управляют определенными объектами посредством системы управления, специально созданной под конкретный объект.

Вывод: управление – это деятельность, направленная на координацию функционирования объекта с целью достижения поставленных задач.

Объекты управления:

1. отдельные люди;
2. группы людей;
3. производство продукции и услуг;
4. финансы;
5. информация и т.д.

Наука, которая изучает принципы и методы управления, называется теорией управления.

По большому счету, синонимом понятия «управление» является понятие «менеджмент» (это как?), которое вошло в лексикон россиян сравнительно недавно (в конце прошлого столетия).

Но, в основном, термин «менеджмент» употребляется применительно к сфере коммерции, а «управление» – ко всем областям деятельности человека.

И так происходит не из-за того, что в руководстве разными объектами есть какие-либо существенные отличия, а в силу медленного «вживления» данного понятия в лексикон.

Обратите внимание, мы сегодня говорим об управлении как о действии. Но существует еще понятие «управление», являющееся отглагольным существительным.

В этом случае «управление» – это организация, осуществляющая руководство чем-либо.

Например, Управление здравоохранения Липецкой области. Понятно, что данная организация занимается руководством деятельности всех медицинских подразделений области.

Главная цель управления любым объектом – решение поставленных задач.

Функции управления состоят во всестороннем обеспечении процесса достижения целей, осуществляемом посредством эффективного использования ресурсов (трудовых, природных, экономических и т.д.).

Структура системы управления

Система управления – это иерархическая структура (как это?), которая имеет вертикальные и горизонтальные ветви.

Структура системы управления зависит от сложности объекта управления. Вот, например, как выглядит структура (что это такое?) управления небольшой торговой компании:

В данном примере 3 уровня структуры по горизонтали и 1 уровень по вертикали.

А вот какой вид имеет структура управления организации покрупней:

*при клике по картинке она откроется в полный размер в новом окне

Создание оптимальной структуры управления – одна из важных задач для любой только что созданной организации. Ведь именно от этого зависит эффективность хозяйственной деятельности.

Так, чрезмерно «раздутый» управленческий аппарат будет тормозить работу, при этом поглощая значительную часть финансовых средств компании. Недостаточный по объему аппарат также будет являться тормозом и не даст организации работать на полную мощность.

Принципы управления

Принципы управления основаны на способах воздействия субъекта (это как?) управления (того, кто управляет) на объект управления (того, чем управляют).

Очевидно, что системы управления появились тогда, когда в этом назрела необходимость, т.е. с началом централизации производства – с созданием первых мануфактур (производств, основой которых являлось разделение труда).

Но систематизация и описание принципов управления появились только в 1916 году. Доктрину администрирования создал экономист Анри Файоль. Постулаты (это как?) этого труда актуальны и по сей день, хоть и с немного модернизированной формулировкой.

Основные принципы управления:

1. иерархичность структуры системы управления (соблюдение принципа единоначалия);
2. оптимизация управленческого аппарата (по количественному и качественному принципу);
3. централизация управления (подчинение одному центру или лицу), при необходимости – децентрализация (делегирование определенных функций управления на нижестоящие уровни управления);
4. комплексность мер управления (управление с учетом всех направлений деятельности);
5. приоритетность функций управления над структурой управления при создании новой компании;
6. приоритетность структуры управления перед функциями управления в хозяйственной деятельности уже работающей компании;
7. экономичность (создание максимально возможного результата при задействовании минимально возможных ресурсов, но без ущерба результативности хозяйственной деятельности компании);
8. эффективность (обеспечение повышения рентабельности компании);
9. создание системы эффективной мотивации (материальной и морально-психологической) для сотрудников организации;
10. использование научного подхода (проверенных методик менеджмента).

Виды управления

Классификация видов управления зависит от объектов управления. Далее мы рассмотрим наиболее актуальные из них.

Государственное управление

Управление государством – это деятельность структур власти, направленная на реализацию целей, поставленных руководством страны.

Структура власти в РФ:

Основные ветви управления РФ – государственная власть и местное самоуправление.

Гос.власть управляет государством в целом, а органы местного управления – непосредственно субъектами РФ, городскими и сельскими поселениями (муниципальное управление), но только в контексте задач, поставленных гос.властью.

Управление государством осуществляется методом комплексного подхода. Это значит, что ставятся и реализуются цели, касающиеся различных сфер деятельности государства:

1. правового направления (обеспечение граждан правами, гарантированными Конституцией РФ , и обеспечение выполнения гражданами обязанностей, прописанных в Конституции);
2. политической сферы – выполнение задач правящей политической власти (подразумевается, что воли народа);
3. экономического направления ( увеличение ВВП, рост уровня жизни населения и т.д.).

Выполнение целей перечисленных направлений характеризует эффективность государственного управления. Это значит, что чем больше задач решено в очерченных рамках, тем более эффективно выполняется управление государством.

Государственное управление осуществляется посредством издания законов (законодательных актов), и контролем за их выполнением – как на уровне государства в целом, так и на уровне субъектов РФ.

Управление производством

Грамотное управление производством или иной хозяйственной деятельностью осуществляется параллельно по 3 режимам управления:

1. Оперативное управление – направлено на решение текущих задач. В его функции входит планирование, учет и контроль на текущий момент времени.
2. Стратегическое управление – определение задач и способов их решения на долгосрочную перспективу. Цель такого управления – поддержание и (или) увеличение степени конкурентоспособности компании в будущих периодах.

   

3. Тактическое управление – определение плана действий и распределение задач между подразделениями объекта для достижения целей стратегического управления.

Управление персоналом

Управление персоналом – это:

1. грамотный подбор сотрудников на рабочие места;
2. разработка системы мотивации персонала с учетом конкретных целей компании;
3. контроль за выполнением сотрудниками их должностных обязанностей.

Управление персоналом, как и управление производством в целом, подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Например, на сей момент компании необходимо 10 сотрудников для выполнения работ на автоматизированной технологической линии.

Но в стратегических целях компании – использование новой инновационной (это как?) технологии, а это требует привлечение к процессу производства еще 3 работников новой для компании специализации.

Поэтому управление персоналом в данной ситуации подразумевает следующие действия:

1. сохранение уже имеющихся кадров (оперативное управление персоналом);
2. поиск специалистов для работы на инновационной линии (тактическое управление);
3. принятие на работу новых специалистов, прошедших конкурсный отбор (стратегическое управление персоналом).

Управление финансами

Управление финансами – это целенаправленное и оправданное перераспределение финансовых потоков между подразделениями внутри какого-либо объекта.

Объектом может быть:

1. государство,
2. муниципалитеты (это что?),
3. производственные организации и коммерческие структуры,
4. домашние хозяйства.

Управление финансами зависит от объекта, где циркулируют финансовые потоки.

Управление осуществляют:

1. на уровне государства – органы исполнительной и законодательной власти;
2. на уровне муниципалитетов – органы представительной и исполнительной власти;
3. на уровне объектов, ведущих хозяйственную деятельность – лица и структуры, определенные для этих целей учредительными документами (к примеру, в ООО управление финансами прописано в Уставе организации);
4. в домохозяйствах своими финансами управляют сами домохозяйства.

Управление рисками

Всякая деятельность (и не только коммерческая) сопряжена с рисками (что это такое?), т.е. с возможностью материальных или (и) моральных потерь. Поэтому управление рисками – одна из важнейших функций управления любым объектом.

Управление рисками – это деятельность, направленная на минимизацию возможных рисков и на разработку планов по эффективному устранению их последствий.

Методы управления рисками:

1. отказ от целей, обладающих потенциальным риском;
2. профилактика возможности наступления риска (устранение условий, которые могут спровоцировать риск);
3. распределение (диверсификация (это как?)) рисков (например, вкладывание финансовых средств компании в разные проекты);
4. страхование проектов (это как?), имеющих высокий процент риска;
5. формирование «заначки» на случай исполнения негативного прогноза.

Управление рисками актуально не только для коммерческих структур, но и для обычных людей в их повседневной жизни.

Хотите знать немного больше – читайте наш блог! Удачи всем!

Автор статьи: Елена Копейкина