Кунилова Ксения
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 5 лет
Задать вопрос автору статьи
Роль руководства в управлении конфликтами
Замечание 1
Руководитель компании – это человек, наделенный исключительным правом принимать управленческие решения и управлять конфликтами в рамках вверенной ему организации.
Поскольку конфликты делятся на деструктивные и функционально позитивные, то руководитель несет ответственность за анализ конфликта, определение путей его урегулирования и выбор грамотного решения относительно управления противоречивой ситуацией.
Руководитель становится субъектом конфликта, когда сам совершает ошибки в принятии решений, а также нарушает нормы закона, нормы служебной этики. Поэтому управленец обязан определить источник конфликта и предотвратить нарастание противоречий. В ином случае конфликт приведет к деструктивным, разрушительным последствиям. Поскольку немалую роль в профилактике, предотвращении и решении конфликтов играет прогнозирование, менеджеру необходимо изучить его основы. Но руководители не всегда обладают такими знаниями, поэтому обращаются к экспертам-конфликтологам для того, чтобы прогнозировать последствия конфликтов и выбирать пути их разрешения.
Руководитель в конфликте не становится ни на одну из сторон, даже если у него возникает аналогичное желание, и он придерживается точки зрения. Подчиненные в таком случае могут подумать о субъективности руководства и власти, из-за чего нередко конфликты перерастают в крупные, и в таком случае регулировать их становится намного сложнее. Личный пример также имеет особое значение в рамках преодоления конфликтной ситуации. Начальник должен обладать рядом личных качеств и характеристик, исполнять задачи, которые носят координационный характер. Таким образом, и с личностной, и с профессиональной точки зрения руководитель — независимая сторона в конфликте, и поэтому от руководства во многом зависит объективная оценка происходящего, контроль за течением конфликта, разрешение противоречий.
Причины и последствия трудовых конфликтов
Практика управленческой деятельности демонстрирует, что на сегодняшний день существует несколько причин возникновения конфликтных ситуаций на предприятии, а именно:
- проблема распределительных отношений;
- сложности в процессе функционального взаимодействия сотрудников друг с другом, а также сотрудников с руководителями;
- разногласия, связанные с определенным процессом, проблемой или делом, которое является целевым для коллектива и руководства;
- процессы, связанные с распределением ответственности, разделением вины, отрицанием части сотрудников того, что они могут быть виноваты в происходящем;
- вопросы, связанные с установлением неформального лидера;
- условия труда, не соответствующие ожиданиям сотрудников.
«Управление конфликтом как функция руководства» 👇
Замечание 2
Перечисленные выше причины выступают в качестве основных, но эксперты обращают внимание на еще одну группу причин — расхождения в половозрастном составе сотрудников и разногласия из-за различий в социальном положении членов коллектива.
Эксперты-конфликтологи осуществляют детальный анализ, проводят исследования ситуации внутри коллектива. В результате анализа выявляются не только причины конфликтов, но и их возможные последствия. Как правило, конфликты основываются на социальных и трудовых отношениях внутри коллектива, а среди негативных их составляющих выделяют возрастание недоброжелательности и враждебности, появление негативных индивидуальных оценок личности, которые влияют на имидж компании. Второе негативное последствие таких конфликтов — это снижение мотивации к осуществлению трудовой деятельности. В условиях демотивации сотрудники не готовы к тому, чтобы в полной мере и качественно выполнять свою работу, в результате чего происходит снижение производительности их труда, между сотрудниками растет непонимание, скандалы могут возникать даже по самым невинным причинам.
Отвлекаясь от рабочего процесса, сотрудники тратят много времени на выяснение отношений, что приводит к снижению удовлетворенности собственной деятельностью и результатами работы. Психологические факторы тесно переплетаются с факторами конфликтного характера, и в результате климат внутри компании постепенно накаляется. Основные причины, вызывающие конфликтные ситуации, а также последствия таких конфликтных ситуаций должны быть рассмотрены во взаимосвязи и в разрезе по каждому отдельно взятому конфликту. Эксперты предлагают несколько вариаций анализа причин и последствий конфликтов, но наиболее популярная вариация представлена ниже.
Первый вид трудового конфликта — межличностный, который формируется по причине неприязни руководителя к подчиненному, а также в связи с ненадлежащим исполнением рабочих обязанностей сотрудниками. Последствия конфликтов выражаются в общем ухудшении социально-психологического климата внутри компании, коллектива; в снижении производительности труда, увеличении потерь компании, которые в дальнейшем с большим трудом покрываются.
Межличностный конфликт между подчиненными и руководителем проявляется в том, что сотрудник остается крайне недоволен системой вознаграждения, не принимает имеющиеся условия труда. Из-за ненормированного рабочего графика нарушается режим отдыха и работы, соответственно у подчиненного возникает непонимание, а затем и неприязнь. Приводит такой вид конфликта к тому, что сотрудники не вписываются в план работ в установленные сроки, на эмоциональном уровне накапливаются негативные эмоции, ухудшается общее настроение и состояние, сотрудник демотивирован и не видит смысла в выполнении работы, поскольку полностью ею не удовлетворен. Как результат — снижение работоспособности, компания опять же несет убытки.
Конфликт между личностью и группой может быть вызван несколькими причинами: ошибочно принятые управленческие решения, неверно подобранный стиль руководителя, превышение руководством должностных обязанностей. В связи с такими проявлениями формируется барьер в отношениях между личностью (как правило, это руководитель) и коллективом, исчезают любые возможности к тому, чтобы успешно осуществлять совместную деятельность. Коллектив сосредоточен на конфликте, из-за чего прибыль компании заметно снижается.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Организационные конфликты привлекают внимание как исследователей, так и практиков, которые рассматривают их как один из факторов, способных повлиять на эффективность организации. Было установлено, что менеджеры тратят 20% своего времени на разрешение конфликтов различного рода. Таким образом, оптимизация взаимодействия конфликтов является одной из важных задач не только в деятельности менеджеров, но и в управлении человеческими ресурсами.
Целями данной главы являются:
- Ввести понятие «конфликт», его структурные элементы, типы и функции;
- Охарактеризовать причины конфликта в организации и модель его развития;
- Ознакомиться с процессом управления конфликтами в организации;
- Охарактеризуйте методы разрешения конфликтов в организации.
КОНФЛИКТ, ЕГО ВИДЫ И ФУНКЦИИ
Конфликт (от лат. — conflictus, столкновение) — высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов и общества в целом, характеризующаяся противоборством, ведущим к устранению этих противоречий.
В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это противоречивая позиция сторон по какому-либо вопросу, стремление к достижению противоположных целей, использование различных средств для их достижения и так далее. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных компонентов — субъектов и объектов конфликта.
Субъекты конфликта — это участники конфликтного взаимодействия, которыми могут быть отдельные люди, группы, организации.
Объект конфликта — это то, на что претендует каждая из сторон конфликта, то, что вызывает их противостояние, предмет их спора, получение которого одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей.
Для того чтобы конфликт развился, необходимо событие (повод) — активизация одной из сторон, которая (даже непреднамеренно) нарушает интересы другой стороны.
Соответственно, структурными элементами конфликта являются наличие объекта конфликта и его неделимость, то есть предмет конфликта не может быть справедливо разделен между участниками конфликтного взаимодействия;
субъекты конфликта, т.е. участники противостояния, которые готовы вступить в конфликтное взаимодействие для достижения своих целей;
Ситуация, воспринимаемая участниками как конфликтная;
Инцидент, т.е. повод, который позволяет нам использовать конфликтные действия.
В связи с тем, что возникновение конфликта неразрывно связано с различными аспектами человеческой деятельности, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Чтобы облегчить
ориентироваться в многообразии конфликтов и уметь выбрать подходящий метод воздействия, диагностики и ведения, проводим их классификацию.
В зависимости от признака, на котором основана классификация, принято классифицировать конфликты на следующие типы [1,7,35].
/. По типу разрешения конфликты делятся на антагонистические и компромиссные.
Антагонистические конфликты представляют собой способы разрешения противоречия в виде разрушения структур одной из сторон конфликта, то есть полного поражения противоборствующей стороны в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения путем взаимных уступок участников конфликта в отношении целей спора, условий взаимодействия.
конфликты о последствиях для их участников могут быть функциональными (созидательными) и дисфункциональными (разрушительными).
Причины конфликтов в организации. Модель развития конфликта.
Чтобы управлять конфликтами, необходимо знать их причины, что они собой представляют и как их устранить.
Причинами конфликтов являются:
- Ограниченные ресурсы, которые необходимо распределить;
- Различия в целях, ценностях, поведении, квалификации, обучении;
- взаимозависимость задач, неправильное распределение обязанностей;
- плохая коммуникация.
Противоречивый процесс внедрения организационной иерархии порождает специфические типы конфликтов.
- конфликт, связанный с распределением статуса и власти. Первая возникает из-за несоответствия между количеством статусов высокого уровня и текущими или потенциальными притязаниями членов организации. Второй случай можно объяснить двумя обстоятельствами: когда субъект конфликта выходит за рамки делегированных или установленных полномочий, и когда руководство стремится лишить субъекта полномочий и навязать свою волю в каком-либо вопросе.
- конфликт, возникающий из-за неадекватного разделения труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структуры команды. Когда взаимодействие ролей сбалансировано, общение может развиваться без конфликтов, но когда существует дисбаланс ролей, возможен конфликт. Конфликт возникает из-за ошибочных стратегий и тактик подбора персонала и посредничества.
- конфликт возникает из-за нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеалом, как моделью поведения и ее реальным воплощением становится конфликтом в случае девиантного поведения.
- Объективным законом функционирования организации является ее внутренняя интеграция, объединение ее членов в единое целое. Конфликт между системой стимулирования, направленной на усиление интеграции, и антистимулированием этого процесса является одним из существенных типов в типологии конфликтов, присущих реализации организационного превосходства.
- Другой тип конфликта связан с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений.
Разработка и реализация управленческого решения означает, прежде всего, выбор целей конкретной деятельности, средств и методов их реализации, а также оформление результатов. Выбор предполагает оценку различных вариантов проекта, что всегда связано со столкновением позиций, взглядов.
Понимание причин и модели развития конфликта позволяет менеджерам эффективно управлять им на благо организации и человека.
Управление конфликтами в организации
Эффективное управление конфликтами в организации можно представить в виде модели, включающей следующие этапы развития этого процесса:
- Прогноз;
- Профилактика или стимуляция;
- Регулирование;
- Разрешение.
Эти действия могут проявляться по отдельности или в сочетании друг с другом.
Цель прогнозирования — выявить причины конфликта и потенциал его развития. Для того чтобы сделать прогноз, необходимо изучить следующее.
- Социально-психологический климат в организации;
- индивидуально-психологические особенности сотрудников;
- материально-техническое и кадровое обеспечение организации;
- Стиль руководства;
- Лидерство (его формы и проявления);
- Степень напряженности в коллективе и т.д.
Цель профилактики — предотвратить возникновение конфликта. Существуют две формы предотвращения конфликтов: принудительное предотвращение и превентивное предотвращение.
Принудительное предотвращение — это форма предотвращения конфликтов, целью которой является нейтрализация на начальной стадии.
Превентивная профилактика — это форма предупреждения конфликтов, целью которой является разработка комплекса мер, направленных на эффективное управление социальной системой.
При осуществлении превентивной профилактики используются следующие меры:
- Подбор и расстановка работников с учетом их социально-психологических характеристик;
- Постоянная забота об удовлетворении нужд и потребностей сотрудников;
- Соблюдение принципа социальной справедливости при решении вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и отдельного работника в частности;
обучение сотрудников навыкам эффективной коммуникации и формирование корпоративной культуры.
Поощрения противоположны профилактике. Цель стимулов — спровоцировать конфликт
для выявления проблем и поиска конструктивных решений.
Стимулы оправданы только в том случае, если конфликт может привести к конструктивному решению проблемы. Основная ответственность за управление конфликтными стимулами лежит на руководителе. Средства стимулирования конфликта могут быть многочисленными и разнообразными:
- Провоцирование потенциальных участников конфликта на изложение своих позиций;
- Внесение проблемного вопроса в повестку дня собрания;
- Предоставьте потенциальным участникам конфликта возможность выступить на собрании;
- Изобразить проблему в СМИ (или в газете, издаваемой в организации) и т.д.
Урегулирование — это ограничение конфликта, его разрядка и доведение до разрешения.
В своем развитии процесс заселения проходит три стадии:
- признание противоборствующими сторонами факта существования конфликта.
- достижение легитимности в поведении сторон, т.е. установление и признание норм поведения в конфликте.
- создание органов, регулирующих взаимодействие конфликта.
В процессе регулирования конфликта осуществляются следующие действия:
- Контроль за распространением информации о конфликте, во-первых, для устранения дефицита информации, а во-вторых, для устранения искажений и слухов;
- Организация эффективной коммуникации между субъектами конфликта;
- Снижение социальной и психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;
- Изменение условий взаимодействия между сотрудниками, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.
Методы управления конфликтами
Выбор метода управления конфликтом зависит от характера конфликта и его причин. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно благодаря применению структурных, административных и межличностных методов ее разрешения.
Менеджер обязан:
- Четко указывать подчиненным требования, предъявляемые к ним;
- Объясните правила и процедуры работы;
- Определите результаты, ожидаемые от каждого сотрудника и подразделения в целом;
- Определите, что и кто будет получать и предоставлять информацию;
- Определите границы полномочий и ответственности.
Одним из наиболее распространенных механизмов координации является создание иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие в организации. Создание иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и поток информации в организации. Когда двое или более подчиненных расходятся во мнениях по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, попросив вышестоящего руководителя принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо понимает, что решения руководства должны выполняться.
Установление общих организационных целей для различных подразделений организации или групп сотрудников помогает скоординировать их действия и направить усилия каждого на достижение общей цели. Постановка четких организационных целей для всей организации побуждает менеджеров принимать решения, которые приносят пользу всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.
Влияние на поведение людей через вознаграждение может предотвратить дисфункциональные последствия конфликта. Однако важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или индивидуумов. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения сотрудников, которые вносят вклад в достижение целей организации, поможет персоналу справиться с конфликтами.
Административные и насильственные методы предполагают использование формальных способов разрешения конфликта: увольнение конфликтующих сторон административным путем; разрешение конфликта на основании приказа руководителя; перевод на другую работу или увольнение одного из субъектов конфликта; обращение в суд и т.д.
Межличностные методы включают широкий спектр неформальных процедур: Учет стиля поведения; беседа; подсказка; убеждение; разъяснение; психологическая и индивидуальная диагностика участников; психологический тренинг и т.д.
Межличностные методы решения конфликтных ситуаций основаны на выборе определенного стиля поведения с учетом трех компонентов: собственного стиля, стиля других людей, вовлеченных в конфликт, и характера самого конфликта.
Стиль поведения человека в конфликте определяется:
- степень удовлетворения собственных интересов;
- степень удовлетворения своих интересов;
- степень удовлетворения интересов другой стороны;
- индивидуальные или совместные действия.
Как правило, в управлении человеческими ресурсами выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия: конкуренция, сотрудничество, приспособление, избегание, компромисс.
Мотивация поведения персонала в контексте трудовой деятельности
Реальная эффективность любого экономического действия определяется его влиянием на отношение людей к работе. Изменить такое отношение нормативными действиями невозможно, но его можно скоординировать, если объективно оценить данную ситуацию, учесть причины, породившие ее, и разработать соответствующую мотивационную политику в организации.
Целями данной главы являются:
- Раскрытие природы трудовой мотивации;
- Рассмотреть виды стимулирования труда, доступные работнику;
- Рассмотреть теории мотивации и их применение к активизации человеческого фактора;
- Характеристики мотивационной системы организации.
ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ.
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (мотивирующих сил), которые способствуют выполнению конкретной задачи для достижения целей организации.
Мотивация — это процесс сознательного решения человека на тот или иной вид поведения, который определяется комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Трудовая мотивация — это желание работника удовлетворить потребности (получить определенную выгоду) посредством трудовой деятельности.
Рассмотрим основные понятия, объясняющие суть мотивации.
Мотивы — это внутренние факторы, которые вызывают определенные действия человека. Мотив определяет, что и как нужно сделать, чтобы удовлетворить потребности человека. Мотивы понятны, и человек может влиять на них, усиливая или ослабляя их действие, а в некоторых случаях и устраняя движущую силу.
Потребности — это стремление к чему-то, что объективно необходимо для поддержания жизни и развития организма, человека или социальной группы. Различают биологические (первичные) и социальные (вторичные) потребности.
При всем их внешнем сходстве и даже родстве, потребности и мотивы не одинаковы. Потребности предопределены, поставлены человеком через социальные отношения, тогда как мотив — это чисто субъективные факторы, побуждающие человека к действию.
Мотивы труда с определенной степенью условности, как и потребности, делятся на два типа: биологические и социальные.
Биологические мотивы относятся к физиологическим потребностям и нуждам (голод, жажда, сон и т.д.). Например, чтобы утолить голод, человек должен выполнить простую работу, заработать деньги и купить что-нибудь поесть. К работе его побуждает прежде всего биологический мотив.
Следующие мотивы можно назвать социальными мотивами:
- коллективизм (потребность быть в коллективе). Этот мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуальной конкуренции, корпоративная культура и т.д. Для многих россиян этот мотив по-прежнему является основным фактором при выборе места работы и ценностных ориентаций. По мнению многих социологов, потребность «работать в хорошей команде» все еще находится в верхней группе ориентаций сотрудников.
- Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, в основном молодых и зрелых. По мнению Ф. Герцберга, это даже является мотивирующим фактором для высококвалифицированных сотрудников.
(3) Мотив самоутверждения присутствует у работников с мотивацией «хозяина», которые готовы пожертвовать стабильностью и иногда более высоким заработком, чем «быть хозяином и вести свой собственный бизнес». - мотив надежности (стабильности) — это, по сути, мотив независимости с обратным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в этом случае они предпочитают стабильность бытия и деятельности.
- мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов рыночной обработки, и особенно маркетинга. На этом мотиве построена система создания материального и осязаемого мира в экономически развитых странах. Именно его используют производители новых товаров и услуг, а другие мотивы порой являются лишь их внешней оболочкой или наполнением.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
- Здесь темы рефератов по менеджменту
Читайте дополнительные лекции:
- Принципы построения организационных структур управления проектами
- Анализ инвестиций
- Цель консалтинга
- Экономическая оценка управления качеством
- Оптимизация продуктового портфеля на примере отдела закупки и сбыта предприятия
- Аудит структур организации
- Системный подход к менеджменту в предпринимательской деятельности
- Общие требования к системам управление качеством
- Методы оптимальных решений
- Методология и методы исследования в менеджменте
Роль руководителя в конфликте
Руководителю принадлежит исключительная, в сущности, решающая роль в управлении конфликтами — как функционально позитивными, так и деструктивными. На него возложена миссия контроля и правосудия. Очень сложно объективно судить и делать выводы, что требуется от руководителя.
Субъектом конфликта руководитель становится, как правило, в результате собственной ошибки или нарушения норм закона или служебной этики. Поэтому он обязан предотвратить его нарастание. А прогнозированию, как нам известно, надо учиться, это еще одна дополнительная функция управляющего, которую он должен иметь.
Руководитель не должен придерживаться какой-либо стороны, даже если он этого очень сильно хочет. Ведь подчиненные могут подумать, что власть в организации субъективная, а не объективная, этим самым вызвав бурю недовольства.
Особое значение в преодолении конфликтов и стрессов имеет личный пример руководителя. Он должен иметь определенный набор личных качеств и неукоснительно исполнять задачи координационного характера. Как было сказано ранее, руководитель — это пример для всех подчиненных, какими качествами он будет обладать, как он поставит себя изначально, так и будет развиваться его организация.
Практика показывает, что необходимо выделить конкретные причины возникающих трудовых конфликтов, а именно:
1) проблемы, связанные с наличием распределительных отношений;
2) наличие существенных сложностей в процессе функционального взаимодействия;
3) разногласия, связанные непосредственно с конкретным делом;
4) процессы, связанные с разделением вины или же распределением ответственности;
5) вопросы, связанные с установлением лидерства;
6) условия труда, не отвечающие установленным нормативам;
7) расхождения, вызванные половозрастным составом коллектива организации;
разногласия, связанные с наличием различных социальных положений.
В процессе осуществления более детального аналитического исследования возникающих трудовых споров в организации важным моментом является изучение некоторых последствий, которые способствуют возникновению различных трудовых конфликтов. В большинстве случаев конфликты, которые основываются на социально-трудовых отношениях, характеризуются негативными составляющими, а именно:
1) возрастание враждебной настроенности, рост различных недоброжелательных отзывов и индивидуальных оценок личности;
2) снижение мотивации к реализации трудовой деятельности, а также снижение фактически достигнутых результатов функционирования. Основной причиной таких результатов является наличие негативного настроя, недоверие сослуживец друг к другу;
3) значительное падение степени взаимопонимания между сотрудниками;
4) наличие необоснованных затрат времени, которое связано с отвлечением от рабочего процесса или же неиспользование возникающих благоприятных ситуаций и шанса по достижению компромисса в процессе разрешения того или иного спора.
Основные причины, вызывающие конфликтные ситуации, а также последствия таких конфликтных ситуаций должны быть рассмотрены во взаимосвязи и в разрезе по каждому отдельно взятому конфликту (Табл. 1.1).
Таблица 1.1 Причины и последствия трудовых конфликтов
|
Вид трудового конфликта |
Причины |
Последствия |
|
Межличностный конфликт (руководитель — подчиненный) |
1)личная неприязнь руководителя к подчиненному; 2)ненадлежащее выполнение работником своих обязанностей |
1)ухудшение социально-психологического климата в коллективе; 2)снижение производительности труда, увеличение материальных потерь предприятия |
|
Межличностный конфликт (подчиненный — руководитель) |
1)высокая степень неудовлетворенности работника системой вознаграждения за труд; 2)условия труда, не соответствующие общепринятым стандартам; 3)нарушение режимов труда и отдыха; 4)личная неприязнь подчиненного к руководителю; 5)отсутствие конкретно сформулированных заданий работника, а также, отсутствие полного описания всех функций работника; 6)низкая степень информированности работников о событиях, происходящих на предприятии |
1)невыполнение предусмотренного плана работ в установленные сроки; 2)накопление отрицательных эмоций, ухудшение психологического здоровья и, как результат, возникновение стресса; 3)отсутствие сосредоточенности работника на выполнении своих должностных обязанностей; 4)снижение трудовой дисциплины; 5)снижение трудоспособности |
|
Конфликт между личностью группой (руководитель — коллектив) |
1)ошибочные управленческие решения; 2)неверно выбранный стиль руководства; 3)превышение руководителем своих полномочий; 4)чрезмерное недовольство действиями подчиненных, выраженное в агрессивной форме |
1)барьер во взаимоотношениях между руководителем и группой подчиненных; 2)отсутствие возможности осуществления эффективной совместной деятельности; 3)сосредоточенность коллектива на конфликте велика, вероятность снижения производительности труда, уменьшение ожидаемой прибыли |
Таким образом, проанализировав трудовые споры как способ выражения противоположных интересов администрации предприятия и наемного работника, можно сделать соответствующие выводы. Итак, трудовые конфликты выступают в качестве нежелательных событий, влекущих за собой массу отрицательных последствий.
трудовой конфликт руководитель работник
Нужна помощь в написании работы?
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных; открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации; создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; определение существа конфликта. Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные. Управление конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации. Объективность понимания — первейшая предпосылка управления конфликтами и вместе с тем методологическая проблема. Субъективизм в объяснении конфликта обусловливает неудовлетворительное его разрешение, так же как ошибочный диагноз никогда не может помочь в лечении болезни. Объективное понимание конфликта — это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную (речевую) интерпретацию. Каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснять конфликт. Поэтому сам факт того или иного объяснения конфликта включается в предмет противостояния. Описание составляющих конфликта (субъектов, предмета, ситуации и т.п.) осуществляется в рамках определенных ценностных установок, предполагающих достижение желаемого результата конфликта одной или обеими сторонами. Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если он строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями.
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту
Узнать стоимость
Введение
Конфликты
являются неотъемлемой частью общественной
жизни. В нем участвуют самые различные
стороны: индивиды, социальные группы,
национально-этнические общности, государства
и группы стран, объединенные теми или
иными целями и интересами. Когда они взаимодействуют,
всегда существует вероятность возникновения
конфликтной ситуации: это могут быть
различия в поставленных целях, агрессивные
нападки друг на друга, личностные противоречия
и т.п. Не только менеджеру, но и любому
человеку, профессионально занимающемуся
взаимоотношениями между людьми, необходимо
знать, что такое конфликты и как осуществляется
управление ими. Ведь умение управления
конфликтной ситуацией приводит не только
к разрешению самого конфликта, но и к
повышению деловой результативности менеджера,
или иного лица указанного выше. В этом
и заключается актуальность данной работы.
Целью же работы является изучение
природы конфликтов и особенности
управления ими. Исследуя тему,
ставились такие задачи, как:
—
выделить причины возникновения
конфликтов, определить их роль и значение;
—
исследовать основные типы конфликтов;
—
рассмотреть и проанализировать
пути разрешения конфликтов.
В данной
работе рассматриваются важнейшие элементы
конфликтов, описываются типы конфликтов
и их формы проявления, рассматривается
вопросы управления конфликтом как функцию
руководства, уделяется внимание профилактике
конфликтов и методам их преодоления.
При
написании данной работы были использованы
информационные источники, такие как
учебная литература по дисциплине «Менеджмент»
и тематическая литература по конфликтологии.
Основы концепций
конфликта
Наряду
с многообразием видов конфликтов
и различий в их определении необходимо
дать такое определение конфликта,
которое являлось бы общим для
всех его видов. Итак, Конфликт
(confliktus лат. – столкновение сторон, мнений,
сил) – это столкновение людей по причине
несоответствия и противоречия их интересов
и целей.
Менеджер
чаще всего находится в центре
конфликта и обязан разрешать
его всеми доступными средствами.
Для эффективного управления конфликтом
нужно знать основы концепций конфликта.
Конфликт
описывают и исследуют специалисты
многих наук, например психологии, философии,
политологии, социологии, менеджмента.
Он является междисциплинарным предметом
изучения.
Прежде,
чем изучение конфликта оформилось в систематизированную
научную дисциплину и профессиональную
деятельность, произошла эволюция подходов
и взглядов на конфликт (см. таб.)
Таблица
Эволюция
теории и практических
подходов
и
взглядов на конфликт
| Этап | Временный период | Содержание подходов и взглядов на конфликт |
Авторы воззрения на конфликт и управление |
| 1 | До н. э.
(древние |
Конфликт как одна из сторон взаимосвязи социальных |
Гераклид, Эпикур,
Аристотель, Платон, |
| 2 | Средние века | Конфликт возникает еще и на религиозной его пытаются |
Фома Аквинский, Эразм Роттердамский |
| 3 | Эпоха
«Возрождения» |
Конфликт стремятся
преодолеть, вере человека |
Николай Кузанский, Николай Коперник, Джордано Бруно, Пикколо Макиавелли |
Продолжение таблицы
| 4 | Эпоха
«Просвещения» |
Конфликт изучают; в его познании предпосылки ному |
Френсис Бэкон, Томас Гоббс, Жан–Жак Руссо, Томас Мор, Джон Локк, Адам Смит, Иммануил Кант и др. |
| 5 | Индустриальная
эпоха |
Конфликт воспринимается не только эмпирически, но и разрабатывается конфликтология, как относительно |
Л. Фейербах, В.Вундт,
Г.Зиммель, П. Сорокин, Э. Дюркгейм, М. Бакунин, П. Кропоткин |
| 6 | Информационная эпоха(новейшее время) |
Конфликт изучается
всесторонне, дополнительная управление |
Л. Козер, Р.Дарендорф, А.Турен, К. Боулдинг, Л.С. Выготский, В.С. Мерлин, А.Я. Анцупов, С.М. Емельянов, В.Л. Цветков, |
Табл. составлена
по материалам (8, С.8–17,125) и (5, С.517)
Типология
конфликта
В
типологии конфликта можно выделить
пять его уровней: внутри личности,
между личностями, внутри группы, между
группами, внутри организации. Эти уровни
тесно связаны между собой. Так, внутриличностный
конфликт может заставить индивида действовать
агрессивно по отношению к другим и вызвать
тем самым межличностный конфликт. Рассмотрим
каждый уровень в отдельности.
Внутриличностный
конфликт случается внутри индивида
и часто по природе является конфликтом
целей или конфликтом взглядов. Конфликтом
целей внутриличностный конфликт становится
тогда, когда индивид выбирает и пытается
достигнуть взаимоисключающих целей.
Его интенсивность повышается с ростом
количества альтернатив, с достижением
баланса между его положительным и отрицательным
исходом и восприятием важности источника
конфликта. Примером такого внутриличностного
конфликта может быть выбор места работы
выпускником университета. Внутриличностный
конфликт приобретает характер конфликта
взглядов, когда индивид признает несостоятельность
своих мыслей, расположений, ценностей
или своего поведения в целом. Человек
начинает чувствовать себя не совсем комфортно
и пытается выйти из этого состояния путем
ликвидации этой дискомфортности через
изменение своих мыслей, расположений,
ценностей и поведения или через получение
большего количества информации о проблеме,
рождающей эту несостоятельность.
Межличностный
конфликт вовлекает двух или более
индивидов, если они воспринимают себя
как находящихся в оппозиции друг к другу
с позиций целей, расположений, ценностей
или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный
тип конфликта. Индивиды, вступившие в
межличностный конфликт, имеют пять возможных
путей выхода из него, это:
- Стиль, предполагающий
уход от конфликта - Стиль разрешения
конфликта силой - Стиль сотрудничества
- Стиль разрешения
межличностного конфликта, побуждающий
войти в положение
другой стороны - Стиль компромисса
Внутригрупповой
конфликт является больше чем простой
суммой межличностных конфликтов. Это,
как правило, столкновение между частями
или всеми членами группы, влияющее на
групповую динамику и результаты работы
группы в целом. Производственные, социальные
и эмоциональные процессы внутри группы
влияют на появление причин и путей разрешения
внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой
конфликт возникает в результате изменения
баланса сил в группе: смена руководства,
появление неформального лидера, развитие
групповщины и т.п. Межгрупповой
конфликт представляет собой противостояние
или столкновение двух или более групп
в организации.
Порой
бывает очень трудно провести разницу
между этими двумя типами конфликтов.
Внутриорганизационный
конфликт тем не менее чаще всего
ассоциируется с противостоянием и столкновениями,
возникающими на почве того, как были спроектированы
отдельные работы или организация в целом,
а также на почве того, как формально распределена
власть в организации. Выделяются четыре
разновидности этого конфликта: вертикальный,
горизонтальный, линейно-функциональный,
ролевой. В реальной жизни эти конфликты
тесно переплетены друг с другом, но каждый
из них имеет свои, достаточно отличные
черты. Так, вертикальный конфликт — это
конфликт между уровнями управления в
организации. Его возникновение и разрешение
обусловлено теми сторонами жизни организации,
которые влияют на вертикальные связи
в организационной структуре: цели, власть,
коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный
конфликт вовлекает равные по статусу
части организации и чаще всего выступает
как конфликт целей.
Развитие
горизонтальных связей в структуре организации
во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный
конфликт чаще носит характер различия
во взглядах. Его разрешение связано с
развитием отношений между линейным руководством
и специалистами, например, путем создания
целевых или автономных групп. Ролевой
конфликт возникает тогда, когда индивид,
выполняющий определенную роль, получает
неадекватное его роли задание.
Типология
конфликтов так же зависит от ряда факторов:
способа их разрешения, природы возникновения,
последствий для участников, степени выраженности,
количества участников.
Антагонистические
конфликты представляют собой разрешения
противоречия в виде разрушения структур
всех конфликтующих сторон или отказа
всех сторон, кроме одной, от участия в
конфликте. Эта одна сторона и выигрывает:
война до победы, полное поражение
противника в споре.
Компромиссные
конфликты допускают несколько вариантов
их разрешения за счет взаимного изменения
целей участников конфликта, сроков, условий
взаимодействия.
Открытые
конфликты характеризуются явно выраженным
столкновением оппонентов: ссоры, споры,
военные столкновения. Взаимодействие
регулируется нормами, соответствующими
ситуации и уровню участников конфликта:
международными (при межгосударственных
столкновениях), правовыми, социальными,
этическими.
При
скрытом конфликте отсутствуют внешние
агрессивные действия между конфликтующими
сторонами, но при этом используются косвенные
способы воздействия. Это происходит при
условии, что один из участников конфликтного
взаимодействия опасается другого, либо
у него нет достаточной власти и сил для
открытой борьбы.
Таким
образом, не сам предмет, не
сам факт разногласий в конфликтной
ситуации оказывается решающим, а скорее
развитие этой ситуации, характер общения
и отношений ее участников.
Причины
конфликтов
Основу
конфликтных ситуаций в группе между отдельными
людьми составляет столкновение между
противоположно направленными интересами,
мнениями, целями, различными представлениями
о способе их достижения.
В
самом общем виде конфликты, возникающие
в организации, могут быть вызваны следующими
тремя группами причин, обусловленных:
- трудовым
процессом; - психологическими
особенностями человеческих взаимоотношений,
т. е. симпатиями и антипатиями; культурными,
этническими различиями людей, действиями
руководителя и т. д.; - личностным
своеобразием членов группы, например,
неумением контролировать свое эмоциональное
состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью,
бестактностью.
Конфликты,
несмотря на свою специфику и разнообразие,
развиваются по определенной схеме (рис.
1)
Рис 1. Схема
развития конфликта
Также
конфликты имеют в целом общие стадии
развития:
- потенциального
формирования противоречивых интересов,
ценностей и норм; - перехода
потенциального конфликта в реальный
(или стадию осознания участниками конфликта
своих верно или ложно понятых интересов); - конфликтных
действий; - снятия или
разрешения конфликта.
Кроме
того, каждый конфликт имеет более
или менее четко выраженную структуру.
В любом конфликте присутствует объект
конфликтной ситуации, связанный либо
с технологическими и организационными
трудностями, особенностями оплаты труда,
либо со спецификой деловых и личных отношений
конфликтующих сторон.
Вторым
элементом конфликта выступают цели, субъективные
мотивы его участников, обусловленные
их взглядами и убеждениями, материальными
и духовными интересами.
Далее,
конфликт предполагает наличие оппонентов,
конкретных лиц, являющихся его участниками.
И
наконец, в любом конфликте важно
отличить непосредственный повод столкновения
от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Руководителю-практику
важно помнить, что пока присутствуют
все перечисленные элементы структуры
конфликта (кроме повода), то он неустраним.
Попытка прекратить конфликтную
ситуацию силовым давлением либо уговорами
приводит к нарастанию, расширению его
за счет привлечения новых лиц, групп или
организаций. Следовательно, необходимо
устранить хотя бы один из существующих
элементов структуры конфликта.
Стратегия
поведения при конфликте
Существует пять основных стратегий поведения
при конфликте: конкуренция (или соперничество),
сотрудничество, компромисс, уклонение,
приспособление.
Рассмотрим
рекомендации по наиболее целесообразному
использованию того или иного
стиля в зависимости от конкретной
ситуации и характера личности человека.
Стиль
конкуренции, соперничества может использовать
человек, обладающий сильной волей, достаточным
авторитетом, властью, не очень заинтересованный
в сотрудничестве с другой стороной и
стремящийся в первую очередь удовлетворить
собственные интересы. Этот стиль можно
использовать, если:
- исход конфликта
очень важен для вас и вы делаете большую
ставку на свое решение возникшей проблемы; - обладаете
достаточной властью и авторитетом и вам
представляется очевидным, что предлагаемое
вами решение — наилучшее; - чувствуете,
что у вас нет иного выбора и вам нечего
терять; - должны принять
непопулярное решение и у вас достаточно
полномочий для выбора этого шага; - взаимодействуете
с подчиненными, предпочитающими авторитарный
стиль.
Однако
следует иметь в виду, что это
не тот стиль, который можно использовать
в близких личных отношениях, так
как кроме чувства отчуждения
он ничего больше не может вызвать.
Его также нецелесообразно использовать
в ситуации, когда вы не обладаете достаточной
властью, а ваша точка зрения по какому-то
вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества можно использовать,
если, отстаивая собственные интересы,
вы вынуждены принимать во внимание нужды
и желания другой стороны. Этот стиль наиболее
труден, так как требует более продолжительной
работы. Цель его применения — разработка
долгосрочного взаимовыгодного решения.
Такой стиль требует умения объяснять
свои желания, выслушивать друг друга,
сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного
из этих факторов делает его неэффективным.
Для разрешения конфликта этот стиль можно
использовать в следующих ситуациях:
- необходимо
найти общее решение, если каждый из подходов
к проблеме важен и не допускает компромиссных
решений; - у вас длительные,
прочные и взаимозависимые отношения
с другой стороной; - основной
целью является приобретение совместного
опыта роботы; - стороны способны
выслушать друг друга и изложить суть
своих интересов; - необходима
интеграция точек зрения и усиление личностной
вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль
компромисса. Суть заключается в том,
что стороны стремятся урегулировать
разногласия при взаимных уступках. В
этом плане он несколько напоминает стиль
сотрудничества, однако осуществляется
на более поверхностном уровне, так как
стороны в чем-то уступают друг другу.
Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны
хотят одного и того же, но знают, что одновременно
это невыполнимо. Такой подход к решению
конфликта можно использовать в следующих
ситуациях:
- обе стороны
имеют одинаково убедительные аргументы
и обладают одинаковой властью; - удовлетворение
вашего желания имеет для вас не слишком
большое значение; - вас может
устроить компромиссное решение, так как
нет времени для выработки другого, или
же другие подходы к решению проблемы
оказались неэффективными; - компромисс
позволит вам хоть что-то получить, чем
все потерять.
Стиль
уклонения. Реализуется обычно, когда
затрагиваемая проблема не столь важна
для вас, вы не отстаиваете свои права,
не сотрудничаете ни с кем для выработки
решения и не хотите тратить время и силы
на ее решение. Этот стиль рекомендуется
также в тех случаях, когда одна из сторон
обладает большей властью или чувствует,
что не права, или считает, что нет серьезных
оснований для продолжения контактов.
Стиль
уклонения можно рекомендовать
к применению в следующих ситуациях:
- источник
разногласий тривиален и несущественен
для вас по сравнению с другими более важными
задачами, а поэтому вы считаете, что не
стоит тратить на него силы; - знаете, что
не можете или даже не хотите решить вопрос
в свою пользу; - у вас мало
власти для решения проблемы желательным
для вас способом; - хотите выиграть
время, чтобы изучить ситуацию и получить
дополнительную информацию, прежде чем
принять какое-либо решение; - пытаться
решать проблему немедленно — опасно,
так как вскрытие и открытое обсуждение
конфликта могут только ухудшить ситуацию; - если вы являетесь
руководителем, а ваши подчиненные могут
сами успешно урегулировать конфликт; - у вас был
трудный день, а решение этой проблемы
может принести дополнительные неприятности.
Не
следует думать, что этот стиль
является бегством от проблемы или
уклонением от ответственности. В действительности
уход или отсрочка может быть вполне
подходящей реакцией на конфликтную ситуацию,
так как за это время она может разрешиться
сама собой или вы сможете заняться ею
позже, когда будете обладать достаточной
информацией и желанием разрешить ее.
Стиль
приспособления означает, что вы действуете
совместно с другой стороной, но при этом
не пытаетесь отстаивать собственные
интересы в целях сглаживания атмосферы
и восстановления нормальной рабочей
атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее
эффективен, когда исход дела чрезвычайно
важен для другой стороны и не очень существенен
для вас, либо когда вы жертвуете собственными
интересами в пользу другой стороны. Стиль
приспособления может быть применен в
следующих наиболее характерных ситуациях:
- важнейшей
задачей является восстановление спокойствия
и стабильности, а не разрешение конфликта; - предмет разногласия
не важен для вас или вас не особенно волнует
случившееся; - считаете,
что лучше сохранить добрые отношения
с другими людьми, чем отстаивать собственную
точку зрения; - осознаете,
что правда не на вашей стороне; - чувствуете,
что у вас недостаточно власти или шансов
победить.
Точно
так же, как ни один стиль руководства
не может быть эффективным во всех
без исключения ситуациях, так ни
один из рассмотренных стилей разрешения
конфликта не может быть выделен
как самый лучший. Надо научиться
эффективно использовать каждый из них
и сознательно делать тот или иной выбор,
учитывая конкретные обстоятельства.
Для
более успешного разрешения конфликта
желательно не только выбрать стиль,
но и составить карту конфликта,
разработанную австралийскими психологами
Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис.
2).
Рис 2. Карта
конфликта
Из
рисунка видно, что центральное место
в ней отводится констатации той проблемы,
которая вызвала противостояние конфликтующих
сторон и требует своего решения. Затем
отмечаются стороны, непосредственно
участвующие в конфликте, их интересы
и опасения относительно возможных потерь.
Остается на карте место и для указания
сторон, причастных к конфликту, который
так или иначе затрагивает их интересы
и вызывает озабоченность своими последствиями.
Составление
такой карты позволит:
- ограничить
дискуссию определенными формальными
рамками, что в значительной степени поможет
избежать чрезмерного проявления эмоций; - создать возможность
совместного обсуждения проблемы, высказать
людям их требования и желания; - конкретизировать
собственную точку зрения и понять точку
зрения других; - создать атмосферу
эмпатии, т. е. даст возможность сторонам
конфликта увидеть проблему глазами оппонента
и признать его мнение; - выбрать новые
пути разрешения конфликта.
Методы
предупреждения и
урегулирования конфликтов
на уровне организации
К
методам профилактики конфликтов на
уровне организации можно отнести:
- выдвижение
интегрирующих целей между администрацией
и персоналом организации; - баланс прав
и ответственности при выполнении служебных
обязанностей; - выполнение
правил формирования и функционирования
временных подразделений; - выполнение
правил делегирования полномочий и ответственности
между иерархическими уровнями управления; - использование
различных форм поощрения, предполагающих
взаимное сочетание и варьирование монетарных
и немонетарных побудительных систем.
К
монетарным можно отнести следующие
побудительные системы:
- организацию
оплаты труда в размере, адекватном трудовому
вкладу сотрудника; - премиальную
политику, основывающуюся на результативности
труда и профессионального поведения
сотрудников; - участие сотрудников
в прибылях и капитале предприятия; - систему специальных
льгот и выплат, выделяемых из прибыли
организации и не носящих обязательного
характера, определенного законодательством
(льготное или беспроцентное кредитование
на целевые нужды персонала, оплата различных
страховок, оплата обучения сотрудников
или членов их семей и т. п.);
К
немонетарным побудительным системам
можно отнести:
- открытость
информационной системы фирмы, предполагающую
причастность сотрудников к делам организации,
информированность персонала обо всех
важных решениях, касающихся кадровых
перестановок, реорганизации структуры
управления, технических нововведений
и т. п.; - привлечение
персонала к разработке важнейших решений
как внутри подразделения, так и в организации
в целом; - использование
системы гибкой занятости сотрудников,
гибкого режима труда и отдыха; - применение
так называемых виртуальных структур
управления, которые не предполагают жесткого
режима нахождения сотрудников на своем
рабочем месте; - использование
стилей и методов руководства, отвечающих
интересам сотрудников; - моральное
поощрение персонала;