Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей
П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:
«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».
Что такое «зрелость»
Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через:
- стремление к достижению
- способность нести ответственность за поведение
- уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями
После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.
«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.
Читать подробнее описание модели >> >> >>
Четыре степени зрелости группы
Начальный. На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания».
Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.
Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.
Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.
Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы — минимум на один уровень.
Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.
Поведение лидера
На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал.
Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.
Поведение лидера в модели Херси/Бланшара рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.
Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.
Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.
Директивный стиль («Давать указания»)
Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.
Когда актуален: директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.
Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания».
Наставнический стиль («Продавать»)
Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.
Когда актуален: на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.
Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как «Продавать».
Поддерживающий стиль («Участвовать»)
Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.
Когда актуален: когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.
Особенности: этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля «Участвовать».
Делегирующий стиль («Делегировать»)
Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.
Когда актуален: высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.
Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства «Делегировать».
Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.
Способы влияния (каналы власти)
В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).
Начальный уровень.
На этой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы власть принужденя и власть влияния.
Низкий и средний уровни
В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и власти авторитета.
Высокий уровень.
Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через власть компетенции руководителя и власть информации.
У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест.
Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером
Дополнительные материалы:
1. Уровни зрелости рабочей группы и/или сотрудника
2. Матрица ситуационного лидерства Херси/Бланшара
Как определить степень зрелости исполнителей?
«Руководитель автономного учреждения», 2015, N 7
Результаты работы любой организации находятся в прямой зависимости от эффективности руководства группой исполнителей. Но как управленцу определить, достаточно ли опытны сотрудники и сплочен ли коллектив для того, чтобы качественно выполнять задания? Ведь от степени зрелости отдельных работников и группы зависит не только уровень задач, которые ставятся перед подчиненными, но и выбор того или иного стиля руководства.
Под зрелостью отдельных работников и их групп подразумевается сразу несколько качеств (психологических и профессиональных): умение нести ответственность за свое поведение, создавать благоприятный климат в коллективе, желание достигнуть поставленной цели, а также наличие образования и опыта, необходимых для выполнения конкретной задачи. Однако зрелость исполнителей не следует ставить в зависимость от их возраста: она не является постоянным качеством человека или группы, скорее это характеристика конкретной ситуации.
Периодическое проведение оценки степени профессиональной и психологической зрелости работников может принести учреждению немало пользы. Такие мероприятия позволят оптимально укомплектовать штат, своевременно предупредить конфликты в коллективе, проконтролировать процесс адаптации сотрудников к новым обязанностям, выявить причины текучести кадров и др.
Профессиональная зрелость коллектива
Важная черта рабочей группы — ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между сотрудниками, возникающими на основе общих ценностей, позитивно окрашенных неформальных отношений. Причем здесь имеют значение и психологические качества конкретного работника, коллектива в целом как неотъемлемая часть профессиональной зрелости.
Работники достигают предельного уровня профессиональной зрелости в разное время: одни могут выйти на этот пик в 30 — 45 лет, другие — в 50 — 60 лет и позднее. Все зависит от личностных качеств человека:
- ума (абстрактного, практического, универсального);
- воли, позволяющей преодолевать трудности;
- инициативности, находчивости, творческого подхода;
- умения эффективно строить межличностные отношения, предупреждать и преодолевать конфликтные ситуации, поддерживать психологическое равновесие коллег и подчиненных;
- способности организовывать коллективный труд;
- восприимчивости к идеям, высказанным другими людьми, способности поддержать их инициативу и т.д.
Вместе с тем любого руководителя интересует вопрос, как измерить степень зрелости своих подчиненных и перевести эту оценку в количественные показатели эффективности работы персонала. Измерения можно проводить, например, по следующим критериям:
- технологические особенности совместного использования орудий и предметов труда (например, персональных компьютеров, передовых технологий);
- экономическая сторона — формы оплаты и методы стимулирования труда;
- организационные особенности (прежде всего отношения в системе «руководитель — подчиненный»);
- мировоззренческая и психологическая совместимость работников.
В качестве иллюстрации измерим профессиональную зрелость группы из 14 преподавателей, работающих в учреждении среднего профессионального образования (колледже).
Самый распространенный и простой способ проведения оценки — заполнение каждым членом коллектива анкеты, отражающей его отношение к работе в учреждении. Опираясь на представленные выше критерии оценки, включим в анкету семь качеств, которые наиболее полно характеризуют профессиональную зрелость сотрудников (можно предложить в анкете и другие характеристики, связанные со спецификой работы в учреждении):
- подготовленность к деятельности;
- направленность деятельности;
- организованность;
- активность;
- сплоченность;
- ориентация на взаимодействие;
- отношения в группе.
В анкете представлены наименование качества и его характеристика. В столбце для ответов респонденты должны поставить тот балл (от 12 до 1), который соответствует развитию данного качества в исследуемой организации. Коэффициенты весомости каждой характеристики даны в диапазоне от 0 до 2.
|
Характеристика качеств |
Оценочный балл |
Коэффициент весомости |
|
|
1. Подготовленность к деятельности |
|||
|
1.1 |
Все члены коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации |
2 |
|
|
1.2 |
Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить квалификацию, стараются применять свои знания на практике |
1 |
|
|
1.3 |
В коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету учреждения |
1 |
|
|
1.4 |
Сотрудники имеют низкую профессиональную подготовку, не могут грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу |
0 |
|
|
2. Направленность деятельности |
|||
|
2.1 |
Коллектив имеет общую для всех цель, которая четко осознается и воспринимается каждым как его собственная. С опорой на традиции вырабатываются нормы поведения, основанные на уважении, общие ценности |
2 |
|
|
2.2 |
Перед коллективом стоит общая задача. В рамках ее решения сотрудники стараются удовлетворить свои интересы |
1 |
|
|
2.3 |
У каждого члена коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый руководствуется собственными нормами и правилами поведения |
1 |
|
|
2.4 |
Коллектив существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. В отношениях наблюдаются конфликтность, агрессивность |
0 |
|
|
3. Организованность |
|||
|
3.1 |
Отношения в коллективе строятся на принципах сотрудничества, взаимопомощи и доброжелательности. Его члены всегда совместно решают, как наиболее эффективно организовать труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов |
2 |
|
|
3.2 |
Коллектив часто пытается самостоятельно организовать работу, но это не всегда эффективно. Руководитель нечетко представляет себе план работы и возможности каждого |
1 |
|
|
3.3 |
При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора |
1 |
|
|
3.4 |
Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу, часто мешают друг другу или делают ненужную, дублирующую работу. Преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. Даже вышестоящий руководитель не в состоянии справиться с группой |
0 |
|
|
4. Активность |
|||
|
4.1 |
Все члены коллектива — люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело |
2 |
|
|
4.2 |
Большинство членов коллектива энергичны, заинтересованы в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно в нем участвуют |
1 |
|
|
4.3 |
Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально |
1 |
|
|
4.4 |
Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. В группе преобладает соперничество |
0 |
|
|
5. Сплоченность |
|||
|
5.1 |
В коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам. При возникновении трудностей все объединяются, живут по принципу «один за всех, все за одного» |
2 |
|
|
5.2 |
Большинство членов коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помогать новичкам сориентироваться в новых условиях. В трудных случаях коллектив временно объединяется, работники поддерживают друг друга |
1 |
|
|
5.3 |
Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Их не волнуют трудности, с которыми сталкиваются новички. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно |
1 |
|
|
5.4 |
Коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. В трудных случаях в группе возникают конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы |
0 |
|
|
6. Ориентация на взаимодействие |
|||
|
6.1 |
Все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решений. Внимательно выслушивается мнение каждого, учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованная позиция |
2 |
|
|
6.2 |
Все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе выработки и принятия решений. Учитываются мнения большинства работников. Решение принимается путем гласного согласования |
1 |
|
|
6.3 |
При необходимости принять важное решение в этом участвует только узкий круг активистов. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании |
1 |
|
|
6.4 |
В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. Совместное решение принять невозможно |
0 |
|
|
7. Отношения в группе |
|||
|
7.1 |
Все члены коллектива доброжелательны. В группе развиты взаимопомощь и взаимопонимание. Достижения и неудачи переживаются как собственные. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В коллективе преобладают бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм |
2 |
|
|
7.2 |
В коллективе есть всякие люди — хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. В группе у всех хорошее, ровное настроение |
1 |
|
|
7.3 |
Большинство членов коллектива — люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. Отношения между работниками прохладные |
1 |
|
|
7.4 |
Члены коллектива — люди неприятные, враждебно настроенные по отношению друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов. Успехи отдельных сотрудников вызывают зависть, неудачи — злорадство |
0 |
Обработка анкет происходит следующим образом. Ответы всех испытуемых суммируются, по каждому качеству выводится средняя оценка. Формула расчета такова:
,
где m — средняя оценка;
— сумма ответов по отдельному качеству;
n — количество испытуемых членов группы.
По полученной средней оценке можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее профессиональной зрелости. Продолжая рассматривать пример, предположим, что респонденты поставили следующие баллы:
|
N качества |
Порядковый номер испытуемого |
Итого |
|||||||||||||
|
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|||||||||||
|
1 |
9 |
9 |
10 |
7 |
8 |
7 |
6 |
9 |
7 |
7 |
7 |
8 |
10 |
8 |
112 |
|
2 |
10 |
9 |
8 |
8 |
7 |
9 |
6 |
11 |
5 |
8 |
7 |
8 |
8 |
9 |
113 |
|
3 |
10 |
9 |
11 |
9 |
8 |
7 |
6 |
7 |
6 |
9 |
8 |
7 |
9 |
10 |
116 |
|
4 |
10 |
10 |
9 |
9 |
9 |
9 |
8 |
9 |
10 |
9 |
9 |
8 |
10 |
9 |
128 |
|
5 |
11 |
9 |
8 |
8 |
8 |
9 |
6 |
10 |
5 |
8 |
8 |
9 |
7 |
9 |
115 |
|
6 |
8 |
7 |
8 |
8 |
8 |
7 |
6 |
8 |
7 |
6 |
5 |
6 |
6 |
7 |
97 |
|
7 |
11 |
8 |
10 |
9 |
10 |
8 |
8 |
11 |
10 |
10 |
8 |
9 |
8 |
9 |
129 |
Из полученных данных выводится средняя оценка.
|
Качество |
Средняя оценка |
|
Подготовленность к деятельности |
112 / 14 = 8 |
|
Направленность деятельности |
113 / 14 = 8,07 |
|
Организованность |
116 / 14 = 8,3 |
|
Активность |
128 / 14 = 9,1 |
|
Сплоченность |
115 / 14 = 8,2 |
|
Ориентация на взаимодействие |
97 / 14 = 6,9 |
|
Отношения в группе |
129 / 14 = 9,2 |
|
Средняя оценка по всем качествам |
8,25 |
Считается, что оценка в диапазоне от 9 до 12 баллов свидетельствует о том, что изучаемая группа достаточно зрелая (высокий уровень зрелости), способна успешно выполнять производственные задания. При получении от 5 до 8 баллов группа характеризуется как недостаточно зрелая (средний уровень зрелости), она не всегда может справиться с поставленными задачами (в этом случае коллективу нужна поддержка). При оценке в диапазоне от 1 до 4 баллов группа считается незрелой (низкий уровень зрелости). Здесь велика вероятность того, что коллектив не справится с поставленными задачами.
Результаты оценки (вкупе с характеристиками самих респондентов) могут быть интерпретированы так.
- Большинство сотрудников имеют хорошую профессиональную подготовку, активно применяют знания на практике, в коллективе много желающих повысить квалификацию. В исследуемой группе выработаны общие нормы поведения, существует общая цель, хотя методы ее достижения у некоторых сотрудников отличаются от большинства. Например, это может касаться методов работы с отстающими (не посещающими занятия) студентами, выработанных конкретным преподавателем. Однако использование собственных методов работает на единую цель — повышение процента успеваемости и посещаемости в образовательном учреждении, а значит, профессионального уровня коллектива.
- В изучаемой группе имеются руководители, организующие трудовой процесс.
- Большинство преподавателей активны, заинтересованы в эффективной работе и стремятся к достижению наилучших результатов, хотя есть и такие, которые плывут по течению — выполняют поставленные задачи с некоторым отставанием.
- В группе немало новичков, но они успели влиться в коллектив. У новых сотрудников появились наставники — опытные педагоги и мастера производственного обучения, помогающие профессионально расти.
- В выработке управленческих решений участвует только узкий круг — администрация учреждения. Структурные подразделения лишь выполняют распоряжения. Однако внутри исследуемой группы тоже принимаются различного рода решения, не требующие участия руководства (к примеру, какие меры принять мастерам производственного обучения для воздействия на студентов, периодически пропускающих занятия без уважительной причины). Это говорит о хорошем уровне взаимодействия внутри группы.
- Коллектив состоит из работников разных возрастов (от 22 до 55 лет), но никто не делит друг друга на «хороших» и «плохих». В группе преобладают оптимизм, атмосфера взаимной поддержки и доброжелательности.
- Конфликтоустойчивость находится на среднем уровне. В целом конфликты происходят редко. Но поскольку в группе преобладают сотрудники старшего возраста и их иногда не устраивают методы работы молодых специалистов (либо мнения руководителя и подчиненных не совпадают), разногласия все же возникают. Это не наносит серьезного ущерба деятельности: разногласия разрешаются на ранних стадиях, сотрудники находят компромисс (правда, иногда не без вмешательства руководителя).
Психологическая зрелость коллектива
При изучении исполнителей можно ограничиться определением профессиональной зрелости, поскольку она включает в себя и психологические характеристики личности и коллектива в целом. Но оценка группы будет более полной, если отдельно проанализировать ее психологическую зрелость (иначе говоря, психологический климат в коллективе). Удобна предложенная выше методика оценки — на базе выбранного набора качеств (например, таких: доступность информационного обмена, взаимопомощь, доверие, дружелюбие по отношению к коллегам). Однако можно воспользоваться и экспресс-методикой по изучению психологического климата, разработанной О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто (Санкт-Петербург).
Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений. В ней приводятся две шкалы, одна из которых (А) описывает положительные явления в коллективе, а другая (Б) — отрицательные. Баллы начисляются следующим образом:
- 3 (-3) — качество проявляется в коллективе всегда;
- 2 (-2) — качество проявляется в большинстве случаев;
- 1 (-1) — качество проявляется иногда;
- 0 — в одинаковой степени проявляются и положительная, и отрицательная стороны оцениваемого качества.
Приведем в пример шкалу оценки психологического климата в педагогическом коллективе.
|
Шкала А |
Баллы |
Шкала Б |
|||||||
|
1 |
Преобладает бодрый, жизнерадостный настрой |
-1 |
-2 |
-3 |
Преобладает подавленное настроение |
||||
|
2 |
Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии |
-1 |
-2 |
-3 |
Конфликтность в отношениях и антипатии |
||||
|
3 |
В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение |
-1 |
-2 |
-3 |
Группы конфликтуют между собой |
||||
|
4 |
Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности |
-1 |
-2 |
-3 |
Работники проявляют безразличие к более тесному общению, отрицательное отношение к совместной деятельности |
||||
|
5 |
Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива |
-1 |
-2 |
-3 |
Успехи или неудачи других оставляют членов коллектива равнодушными или вызывают зависть, злорадство |
||||
|
6 |
Работники с уважением относятся к мнению друг друга |
-1 |
-2 |
-3 |
Каждый считает свое мнение главным |
||||
|
7 |
Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные |
-1 |
-2 |
-3 |
Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у отдельных его членов |
||||
|
8 |
В трудные минуты коллектив объединяется по принципу «один за всех и все за одного» |
-1 |
-2 |
-3 |
В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, взаимные обвинения |
||||
|
9 |
У сотрудников возникает чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители |
-1 |
-2 |
-3 |
К похвалам и поощрениям коллектива его члены относятся равнодушно |
||||
|
10 |
Коллектив активен, полон энергии |
-1 |
-2 |
-3 |
Коллектив инертен и пассивен |
||||
|
11 |
Работники участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива |
-1 |
-2 |
-3 |
Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность |
||||
|
12 |
Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно |
-1 |
-2 |
-3 |
Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах |
||||
|
13 |
В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, «слабых» поддерживают и защищают |
-1 |
-2 |
-3 |
В коллективе существует группа «привилегированных», к «слабым» относятся пренебрежительно |
Чтобы высчитать уровень психологического климата, необходимо произвести два действия (по анкете каждого испытуемого).
- Отдельно суммировать все положительные результаты, затем — все отрицательные.
- Из большей величины вычесть меньшую (получится цифра с положительным либо отрицательным знаком).
Предположим, что ответы респондентов оказались такими:
--------------T----T----T----T----T---T---T---T---T---T---T---T---T---T----
. Члены¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10¦ 11¦ 12¦ 13¦ 14
.коллектива¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Вопрос . ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
1 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 2¦ 2¦ 1¦ 3¦ 0¦ 2¦ 3¦ 3¦ 2¦ 1
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
2 ¦ 2 ¦ 2 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 3¦ 2¦ 1¦ 2¦ 1¦ 3¦ 3¦ 2¦ 3¦ 3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
3 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 3¦ 2¦ 2¦ 3¦ 1¦ 3¦ 2¦ 2¦ 3¦ 3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
4 ¦ 2 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3¦ 2¦ 0¦ 3¦ 0¦ 2¦ 3¦ 2¦ 2¦ 2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
5 ¦ 1 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 1 ¦ 3¦ 2¦ 0¦ 3¦ 1¦ 2¦ 3¦ 2¦ 1¦ 3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
6 ¦ 2 ¦ 2 ¦ 1 ¦ 3 ¦ 2¦ 1¦ 1¦ 3¦ 2¦ 2¦ 3¦ 3¦ 2¦ 1
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
7 ¦ 3 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 2¦ 2¦ 2¦ 3¦ 2¦ 3¦ 3¦ 3¦ 3¦ 3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
8 ¦ 2 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 3 ¦ 2¦ 1¦ 0¦ 2¦ -1¦ 0¦ 2¦ 3¦ 1¦ 2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
9 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 2¦ 3¦ 2¦ 3¦ 2¦ 3¦ 3¦ 3¦ 3¦ 3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
10 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3¦ 2¦ 1¦ 3¦ 2¦ 3¦ 2¦ 2¦ 3¦ 2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
11 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3¦ 0¦ 1¦ 2¦ -1¦ 3¦ 3¦ 2¦ 3¦ 3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
12 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 3¦ 2¦ 3¦ 3¦ 2¦ 3¦ 2¦ 3¦ 3¦ 2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
13 ¦ 3 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 3 ¦ 2¦ 3¦ 2¦ 3¦ 2¦ 3¦ 3¦ 3¦ 2¦ 3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
Итого ¦ 30 ¦ 31 ¦ 31 ¦ 33 ¦ 33¦ 24¦ 16¦ 36¦ 13¦ 32¦ 35¦ 33¦ 31¦ 31
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
Далее нужно применить следующую формулу:
,
где C — уровень психологического климата;
— сумма баллов каждого члена группы;
N — число членов группы.
В итоге уровень психологического климата составляет 29,2 (409 / 14).
Теперь интерпретируем результат, используя следующую шкалу:
- C >= 22 — высокая степень благоприятного психологического климата;
- 22 < C >= 8 — средняя степень благоприятного климата;
- 8 < C >= 0 — низкая степень благоприятного климата;
- 0 < C >= -8 — начальная степень неблагоприятного климата;
- -8 < C >= -10 — средняя степень неблагоприятного климата;
- -10 < C — сильная степень неблагоприятного климата.
Таким образом, расчет показал, что психологическая зрелость исследуемой группы высокая — в учреждении создан благоприятный психологический климат.
Стиль управления в зависимости от уровня зрелости исполнителей
Согласно ситуационной теории лидерства, предложенной американскими учеными П. Херси и К. Бланчардом, самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. По мере роста профессионализма работников руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает их, вселяя в них уверенность в их собственных силах. Вместе с тем при достижении среднего психологического уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает работников, поскольку они уже в состоянии сами себя контролировать. В данной ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны руководителя.
Конкретному уровню зрелости исполнителей соответствуют четыре стиля руководства:
- Указания. Этот стиль, предназначенный для подчиненных с низким уровнем зрелости (как профессиональной, так и психологической), требует, чтобы руководитель в большей степени ориентировался на задачу и в меньшей — на человеческие отношения. В данном случае подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за выполнение конкретной задачи, им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
- Убеждение. Стиль руководителя в равной (и высокой) степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, поскольку обладают высоким уровнем психологической зрелости, но не могут — из-за среднего уровня профессиональной зрелости. Руководитель дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, в то же время он поддерживает желание и энтузиазм сотрудников самостоятельно выполнять задание и нести за это ответственность.
- Участие подчиненных в принятии решений. Этот стиль управления применим при высокой профессиональной и средней психологической степени зрелости исполнителей. Они могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Поэтому руководителю нужно сочетать низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения. Здесь подойдет привлечение подчиненных к процессу принятия решений (ведь они знают, что и как надо выполнять, и им не требуются конкретные указания). Повысить мотивацию и причастность сотрудников к выполнению той или иной задачи руководитель может и другим способом — оказывая им помощь, но не выдавая инструкций.
- Делегирование целесообразно использовать при высокой степени зрелости исполнителей (как профессиональной, так и психологической) — они и могут, и хотят нести ответственность. Поведение руководителя характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. В результате управленец позволяет подчиненным действовать самостоятельно: им не нужны ни поддержка, ни указания, поскольку они сами способны обеспечить все это по отношению друг к другу.
Возвращаясь к рассматриваемому примеру, сделаем вывод. Поскольку изучаемая группа (преподаватели колледжа) обладает высоким уровнем психологической зрелости и средним уровнем — профессиональной, руководителю целесообразно использовать стиль «убеждение». В работе с коллективом ему следует ориентироваться как на выполнение задач, так и на формирование хороших человеческих отношений и поддержку подчиненных.
Н.А.Заглумина
К. э. н.,
доцент
кафедры менеджмента и маркетинга
ННГАСУ
Решетка менеджмента
Автор – Роберт
Блейк и Джейн Муттон, 60-е годы 20 века,
Техасский университет.
1,1
– бездарный
стиль руководства.
Руководитель – «пессимист». Он мало
заботиться и о производстве и о людях.
Результаты крайне невысоки.
Моральный дух коллектива низок.
Руководитель
прилагает минимальные усилия для
выполнения лишь самой необходимой
работы.
1,9
– клубный
стиль.
Руководитель – либерал. Огромное
внимание со стороны руководителя к
подчиненным, создание дружеского
коллектива, «единой семьи», постоянные
чаепития в течение рабочего дня,
совместное проведение праздников. Но
при этом интересы организации отходят
на задний план.
9,1
– жесткий
стиль.
Руководитель – автократ. Он уделяет
максимальное внимание производству и
минимальное – людям. Производственные
результаты бывают достаточно высоки,
но от этого удовлетворенности у
сотрудников нет. Наблюдается текучесть
кадров, потому что руководитель применяет
тотальный контроль и жесткие наказания
за любые погрешности в работе.
5,5
– манипулятивный
стиль.
Руководитель – демократ (манипулятор).
Руководитель достаточно умело балансирует,
обеспечивая средний уровень производства
и удовлетворительный моральный настрой
коллектива. Стиль компромиссов, договоров
между руководителем и подчиненными.
Руководитель использует большой арсенал
методов управления, в том числе и коварные
методы – шантаж, интриги.
9,9
– прогрессивный
стиль.
Руководитель – организатор команды.
Руководитель нацеливает всех работников
на достижение производственных целей.
Это он осуществляет на основе доверия
и уважения к подчиненным. Развивается
самостоятельность, ответственность,
создается команда единомышленников,
профессионалов.
Ситуационное
лидерство – это определение
стиля руководства в зависимости от
уровня зрелости рабочей группы, то есть
от степени квалификации и стремления
к росту.
|
Уровень зрелости |
Соответствующий |
|
|
1. Полностью |
1. предоставление |
|
|
|
2. участие в |
|
|
3. малоквалифицированная, |
3. координация |
|
|
4.низкоквалифицированная |
4. указывание |
Лидерство и руководство
Лидер
– это член
группы, который в значимых ситуациях
способен оказать существенное влияние
на поведение остальных участников.
Лидерство
– это
отношения доминирования (преобладания)
и подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений в
группе.
Рис. Иерархия
традиционных отношений (а) и лидерских
отношений (б).
Согласно
этому подходу лидер
– это член малой группы, который в
результате взаимодействия всех членов
группы выдвигается
на первый план
при решении конкретной задачи, принимая
на себя функции организатора
групповой деятельности.
Лидер
демонстрирует более
высокий уровень активности,
участия,
влияния в
решении данной задачи.
Остальные
члены группы принимают лидерство, то
есть строят такие отношения, которые
предполагают, что лидер
будет вести, а они будут ведомыми.
Процессу
лидерства свойственна противоречивость,
а именно, могут
не совпадать
притязания лидера и готовность других
принять его ведущую роль.
Мера влияния лидера
на группу не является величиной
постоянной.
Лидерство
– это потенциал, имеющийся у человека.
Признается,
что лидерским способностям и умениям
можно научиться. Известно, также, что
лидерами становятся не сразу. Этому
объективно предшествует определенный
тип карьеры в организациях, помогающий
развивать эти навыки и умения. В
ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств,
при этом основополагающим является то,
что лидерство
– это не набор навыков и умений, а
качества
характера.
Лидер
– это человек, обладающий авторитетом,
и в силу этого способный влиять на людей.
Процесс влияния на людей с
позиции занимаемой должности в
организации,
называется формальным.
Процесс
влияния через способности и умения или
другие ресурсы получил название
неформального
лидерства.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #