Уровни руководства технический

1. Три уровня управления в менеджменте по т.Парсонсу (институциональный, управленческий и технический)

П
ирамида
управления — схема, иллюстрирующая
иерархию отношений подчинения в
организациях.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Организации
имеют большой объем управленческой
работы, которая должна быть разделена.
Одна из форм разделения носит
горизонтальный характер: расстановка
конкретных руководителей во главе
отдельных подразделений. (Линия)

Как и в случае
горизонтального разделения, вертикально
разделенная управленческая работа
должна быть скоординирована, чтобы
организация могла добиваться успеха.
Некоторым руководителям приходится
затрачивать время на координирование
работы других руководителей, и т.п и
т.д., пока, мы не спускаемся до уровня
руководителя, который координирует
работников. Такое вертикальное разделения
труда в результате образует уровни
управления.

Уровни управления

Вне
зависимости, сколько существует уровней,
руководителей традиционно делят на
три категории. Социолог Талкотт
Парсонс рассматривает три категории
с точки зрения функции, выполняемой
руководителем в организации.

Согласно
его определению выделяют следующие
категории руководителей:

• руководители
  низового звена (down management), или технические
  управляющие

• руководители
  среднего звена (middle management) управленческий
  уровень

• руководители
  высшего звена (top management). Институциональный
  уровень

Руководители нижнего звена

Технические
руководители — уровень, находящийся
непосредственно над рабочими. Супервайзеры
осуществляют контроль над выполнением
производственных заданий. Часто отвечают
за использование выделенных ресурсов,
(сырье и оборудование). Типичные должности
на уровне: мастер, бригадир, старшая
медсестра и т.п. Большая часть
руководителей вообще — это руководители
низового звена. Работа оперативного
руководителя является напряженной и
наполненной действиями. Она характеризуется
частыми переходами от одной задачи к
другой. Задачи потенциально краткие:
время, затрачиваемое мастером на принятие
оперативного решения — 48 секунд. Временный
период для реализации решений также
короткий. В течение менее полумесяца.
Мастера проводят около 50% рабочего
времени в общении. Они много общаются
с подчиненными, немного с другими
мастерами и совсем мало с начальством.

Руководители среднего звена

Работа
супервайзеров координируется
руководителями среднего звена. В
большой организации может быть столько
руководителей среднего звена, даже
возникает необходимость в разделении
данной группы на иерархию. Типичными
должностями руководителей среднего
звена являются: заведующий отделом,
декан, управляющий сбытом по региону,
директор филиала, начальник цеха и т.д.
Руководитель среднего звена часто
возглавляет крупное подразделение или
отдел.

Руководители
среднего звена — буфер между руководителями
высшего и низового звеньев. Они готовят
информацию для решений, принимаемых
руководителями высшего звена, и передают
эти решения обычно после трансформации
их в удобной форме низовым линейным
руководителям. Большая часть общения
у руководителей среднего звена проходит
в форме бесед с другими руководителями
среднего и низового звеньев. Одно
исследование показало, что они проводят
около 89 % времени в устном взаимодействии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  05.02.20163.31 Mб26Г. Почепцов. Психологические войны.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы компания эффективно развивалась, необходимо разделить обязанности между сотрудниками. Вертикальная система иерархии труда предполагает выделение среди работников нескольких руководителей. Таким образом, компания делится на уровни управления.

Организация управления предприятием

Организация управления предприятием – это упорядочивание работы компании. На предприятии появляются рамки, в которых осуществляется деятельность. Все действия выполняются в определенной последовательности. Чтобы правильно организовать управление, необходимо решить такие задачи:

• сформулировать цели, которые стоят перед компанией;
• сформировать команду специалистов;
• выбрать подходящую структуру организации, которая необходима для достижения целей;
• создать нужные условия, чтобы сотрудники могли работать в выбранной структуре.

Вертикальная и горизонтальная структуры управления

В любой структуре должно быть разделение труда. Оно визуализируется в уровнях управления. У каждого сотрудника есть своя зона ответственности, и он не привлекается для выполнения других задач. У некоторых работников в зоне ответственности есть подчиненные. В таком случае распределение обязанностей осуществляется сверху вниз. Есть работники, занимающие высокие посты и имеющие в своем распоряжении больше подчиненных. Также есть работники с минимальным кругом привилегий, которые находятся внизу иерархии. Однако высокое положение внутри компании накладывает и обязательства: на высших должностях круг вопросов, за которые отвечает сотрудник, наиболее широк.

При горизонтальном разделении труда линейный персонал группируется по функционалу. Ему поручают задачи, которые важны именно в этой функциональной сфере. Например, на производстве одна группа работников занимается только чертежами, другая делает детали-заготовки, третья собирает детали в единый механизм. Несмотря на то, что специалисты выполняют разные обязанности, они оказываются на одном иерархическом уровне.

Уровни системы управления не должны быть статичными. Когда компания развивается, у нее меняются стратегические цели. Так как организационная структура зависит от целей, при смене последних в нее тоже нужно вносить изменения. Например, со временем изменится рынок: появятся новые конкуренты, товары, государство примет новые законы, регулирующие деятельность. Внутри компании тоже могут произойти изменения, например, штат расширится или сократится.

Какие уровни управления существуют

Есть три уровня управления предприятия. На первом (техническом) менеджеры занимаются решением конкретных вопросов. Для этого они взаимодействуют со специалистами-исполнителями, находящимися у них в подчинении. На техническом уровне сотрудники выполняют небольшое количество четко регламентированных задач. В зоне их ответственности:

• грамотное распределение ресурсов;
• рациональное использование техники и рабочей силы.

Второй уровень управления считается средним. В зоне ответственности менеджера находится не один процесс, а целый комплекс в рамках одного структурного подразделения. Руководитель контролирует работу нижнего уровня, выявляет проблемы в производственном процессе и организации труда. Он также формирует креативные идеи для повышения производительности и снижения издержек.

На третьем (высшем) уровне находятся сотрудники, которые занимаются стратегическим планированием. Эти специалисты отвечают за управление ресурсами, выбор рынков, развитие компании. В число их задач входит адаптация предприятия к изменениям, происходящим на рынке.

Например, в компании есть отдел продаж, состоящий из нескольких групп сотрудников. Одна из них занимается только приемом входящих звонков. Она состоит из двадцати операторов горячей линии. Среди них есть один руководитель, отвечающий за работу своего коллектива. Он является представителем низшего, технического уровня, так как в его ведении находится одна операция. Помимо него, на низшем уровне управления в компании находятся бригадиры, мастера и лидеры небольших отделов.

Руководитель группы операторов подчиняется руководителю отдела. РОП (руководитель отдела продаж) контролирует работу нескольких групп: операторов входящих звонков, менеджеров по работе с постоянными клиентами, сотрудников отдела контроля качества. Поэтому РОПа можно считать представителем среднего управленческого уровня. К этой же группе относятся руководители других отделов.

РОП находится в подчинении у директора по развитию. Он не только контролирует работу отдела продаж и команды маркетологов, но и разрабатывает стратегию развития компании и увеличения продаж. Значит, он входит в небольшую долю сотрудников, относящихся к высшему уровню управления. Кроме него, на высшем уровне находится генеральный директор предприятия, президент и другие члены совета директоров.

Теория управления компанией

Специалисты в области менеджмента разработали альтернативную теорию управления компанией. Она также предполагает деление сотрудников на уровни, но сегментация связана со стратегическим управлением предприятием.

Вот какие уровни выделяет теория:

1. Корпоративная стратегия.
2. Деловая стратегия.
3. Функциональная стратегия.
4. Операционная стратегия.

Корпоративная стратегия

На первом уровне находятся управленцы, связанные с корпоративной стратегией. Сотрудники занимаются формированием стратегических целей компании и принимают ключевые решения, связанные с достижением целей. Например, они работают в техническом, производственном, хозяйственном или финансовом подразделениях, поэтому могут составлять финансовые планы или бюджеты, оценивать ресурсы и потенциальные производственные мощности.

Чаще всего на этом стратегическом уровне находится совет директоров. Туда входят все руководители высшего звена или начальники подразделений.

Деловая стратегия

На этом уровне сотрудники отвечают за достижение успеха компании в конкурентной борьбе на отдельном участке рынка. Они занимаются решением таких задач:

• усилением положения компании на рынке, ее доли среди клиентов;
• разработкой стратегии поведения главных подразделений – отдела продаж, отдела маркетинга, производственного отдела, так как именно они обеспечивают востребованность продукции и регулярный поток выручки;
• реакцией на внешние факторы – маркетинговые активности конкурентов, недобросовестную конкуренцию, тренды и т. д.

На уровне деловой стратегии решения принимаются органом управления, в который входят директора, начальники подразделений, генеральный директор. Эти сотрудники в большинстве компаний совмещают два уровня – деловой и корпоративный.

Функциональная стратегия

Когда основное направление деятельности определено, необходимо сформировать цепочку действий, которые позволят достигнуть поставленных целей. Такая цепочка требуется в каждом подразделении организации. Сотрудники, находящиеся на этом уровне, должны проводить анализ деятельности и возможностей подразделения, выдвигать идеи по улучшению работы. Затем они предпринимают действия для реализации идей.

Формированием и реализацией функциональной стратегии занимаются руководители среднего звена. Ключевые решения принимают руководители отделов.

Операционная стратегия

В эту категорию входят особые стратегии для конкретного подразделения. Рассматриваются проблемы внутри отдела, которые несвойственны другим подразделениям. Решения принимаются руководителями отделов и функциональными службами.

Как сформировать уровни управления предприятием

Чтобы сформировать уровни управления, необходимо внедрить в компанию производственно-территориальный принцип. Его суть заключается в разделении всего аппарата управления по вертикали. Получаются отдельные уровни. Затем они делятся по горизонтали, то есть на каждом из них появляются отдельные звенья управления.

Уровни управления предприятием показывают последовательность, в которой принимаются решения и подчиняются разные органы (от нижних к верхним). Во главу каждого уровня ставится работник, который берет на себя ответственность за весь участок. Этот работник будет, с одной стороны, управлять своим участков, но с другой стороны, иметь одного начальника. От последнего он будет получать задачи и распоряжения.

Высшее руководящее звено

Если использовать принцип единоначалия, то образуется высшее звено управления, представители которого мало контактируют с рядовыми сотрудниками. Они взаимодействуют только со своими коллегами – другими управленцами – и несколькими подчиненными, у которых есть команда работников. Однако несмотря на некую оторванность от производства, на руководителях высшего звена лежит наибольшая ответственность. Так как в случае ошибочного решения страдают сразу несколько сторон работы компании. Сотрудников, которые представляют эту категорию в компании, всегда немного.

Менеджеры среднего звена в структуре компании

Менеджеров среднего звена во многих компаниях больше всего. Они образуют управленческий уровень, координируют работу разных сотрудников и структурных подразделений. К менеджерам среднего звена относятся не только непосредственно менеджеры, но и другие специалисты. Например, директор торговой точки (при условии, что в компании таких точек несколько), декан в университете, руководитель отдела.

Среднее звено является посредником между руководителями высшего и низшего уровней. Функционал у представителей среднего звена шире, чем у остальных. Потому что им нужно выполнять указания вышестоящего руководства и решать проблемы тех начальников, которые находятся ниже по иерархической лестнице. У таких менеджеров есть несколько функций.

Совещательный голос

Менеджеры среднего уровня участвуют в принятии решений руководителями высшего звена. Несмотря на то, что окончательное решение принимает директор, менеджер имеет совещательный голос, потому что понимает, как фактически происходят те или иные процессы в компании. Менеджер может высказать свои идеи по оптимизации производства. Кроме того, он собирает информацию, необходимую для принятия решений. Без менеджера высший руководитель не сможет эффективно управлять компанией, так как имеет только общие представления о работе нижестоящего персонала. Из-за этого руководитель часто не понимает и недооценивает поставленные перед ним проблемы.

Владение информацией

Благодаря тому, что менеджер среднего звена одновременно контактирует и с низшим уровнем, и с вышестоящим, он имеет больше всего информации о работе компании. Совет директоров смутно представляет, как протекает производство «в полях», а линейный персонал имеет только частные сведения, связанные с их кругом обязанностей.

Посредничество

Третья функция менеджеров среднего звена – посредничество. С помощью менеджеров контактируют высший и низший уровень. Это выглядит таким образом: высшее руководство дает менеджеру задачу, но фактически она предлагается не для него, а для низшего уровня. Затем менеджер меняет формулировку задачи и адаптирует ее под нижестоящих сотрудников. Например, директор требует повысить LTV клиентов. Управленец среднего звена, то есть руководитель отдела продаж, упрощает формулировку и ставит перед продавцами задачу: каждому клиенту предлагать карту постоянного покупателя, делать дополнительные продажи и в целом соблюдать корпоративные стандарты обслуживания.

Дополнительные звенья в структуре

Если компания крупная, то в среднем управленческом звене находится много руководителей. Чтобы распределить между ними обязанности, можно создать дополнительные звенья в цепочке управления. Так как руководитель среднего звена работает и с высшим руководством, и с низшими управленцами, самое простое разделение труда выглядит так: часть менеджеров занимается только задачами, связанными с техническим уровнем управления, а вторая часть работников взаимодействует с руководителями.

В таком случае те сотрудники, чья деятельность связана с высшим руководством, переходят в высшее звено управления, так как у них оказывается больше обязанностей и прав. Тогда любое указание от генерального директора будет проходить такую цепочку:

1. От главы компании к руководителю высшего звена, например к директору направления.
2. От директора к менеджеру, входящему в высшее звено.
3. От менеджера к своему коллеге из среднего звена, который специализируется на взаимодействии с подчиненными.
4. От менеджера к бригадиру и команде линейных сотрудников.

Технический уровень управления

Менеджеры низшего звена образуют технический уровень управления в компании. У него есть несколько особенностей:

• здесь выполняются рутинные трудовые действия;
• уровень соотносится с повседневной деятельностью, которая есть в каждой компании;
• решения принимаются руководителями, например мастерами, бригадирами, заведующими кафедрами в университетах. Но работа сотрудников в целом рассматривается на среднем уровне управления.

Теоретически управлять командой линейных специалистов и рабочих могут менеджеры среднего звена, при условии, что компания малочисленная. На крупных предприятиях возникает необходимость делегировать обязанности. Появляются бригадиры и начальники небольших коллективов. Они призваны решать вопросы, которые касаются расходования ресурсов в нестандартных ситуациях. Кроме того, они проверяют качество выполненной работы и сроки выполнения.

У менеджеров низшего уровня могут возникать трудности в работе, связанные с необходимостью быстро переходить от одной деятельности к другой в рамках небольшой зоны ответственности. В результате от менеджера требуется умение быстро принимать решения и оценивать ситуацию.

Специфика работы менеджера низшего уровня

Еще одна специфика работы управленцев низшего звена заключается в особых отношениях между ними и подчиненными. Руководители высшего звена практически не взаимодействуют с линейным персоналом. Средние управленцы в большей степени знакомы с рядовыми сотрудниками, но в основном взаимодействуют с менеджерами низшего звена. Последние коммуницируют с подчиненными каждый день и фактически выполняют те же обязанности, что и они, просто имеют больше прав и ответственности. Поэтому для формирования своего авторитета уже не подходит авторитарная форма общения с подчиненными. Менеджеры должны уметь работать с людьми, развивать доверительные отношения с ними, нематериально мотивировать работников. Часто они становятся наставниками и занимаются обучением новичков.

Руководители среднего и высшего уровня также могут участвовать в процессе обучения и адаптации новых работников, но делают это реже и их участие более формализовано. Например, в офлайн-магазине работают продавцы-консультанты, разделенные на две смены. В каждой смене есть старший продавец, который является менеджером низшего уровня. Когда приходит новичок, именно старший продавец-консультант обучает его, объясняет расположение товара, помогает работать с клиентами. Администратор магазина становится управленцем среднего звена. В обучении он играет другую роль: проводит итоговое тестирование по регламентам компании, оценивает степень подготовки, которую обеспечил старший продавец.

Как анализировать уровни управления предприятием

Чтобы компания работала эффективно, недостаточно просто разделить управленцев по уровням. Необходимо регулярно анализировать систему управления. Такое исследование покажет, как организована система менеджмента, насколько рациональные решения принимаются. Эти показатели являются обязательными для всех предприятий, которые хотят развиваться.

Вот что входит в анализ уровней управления:

• Работа всей компании в целом и конкретных подразделений. Эффективность работы можно оценить по ключевым показателям – выручке, количеству клиентов, производительности, ликвидности и другим метрикам, которые являются специализированными для тех или иных отделов.
• Организационная структура. Необходимо проверить, соответствует ли она целям компании.
• Состав управленческих кадров. Нужно оценить сотрудников на руководящих должностях. Важна их квалификация и ее соответствие занимаемой должности. Кроме того, у каждого руководителя есть специфические показатели профессионализма. Например, хороший РОП собирает отчетность ежедневно, проводит планерки и минимум раз в неделю организует тренинги для персонала. Проверяя менеджеров по специфическим критериям, можно увидеть, действительно ли они приносят компании максимальную пользу или у фирмы появляется недополученная прибыль.
• Техническое оснащение руководителей. Если автоматизировать работу управленцев с помощью ПО, можно освободить их время на решение более важных задач.

У анализа уровней менеджмента есть задача – проверить, насколько структура управления соответствует содержанию функций. В результате можно выявить слабые места в оргструктуре предприятия и найти способы, как сократить время на обработку данных или на принятие решений.

Метрики для оценки управленческой структуры компании

Чтобы понять, на каком уровне сейчас находятся органы управления, можно использовать при анализе несколько показателей.

Во-первых, коэффициент обеспеченности управленческими кадрами. Когда директор предприятия разрабатывал организационную структуру, он определил, какие подразделения ему необходимы и кто отвечает за их работоспособность. В результате сформировалось количество менеджеров-управленцев, которое необходимо конкретной компании. Однако штат не всегда укомплектован полностью. Поэтому при изучении уровней управления необходимо проверить, достаточно ли менеджеров есть в штате. Коэффициент обеспеченности – это соотношение фактического количества управленцев к необходимому. Затем аналогичную проверку можно провести по каждому подразделению. Анализируя количество управленцев в штате, можно рассчитать долевое соотношение их количества к общей численности персонала.

Во-вторых, важно оценивать коэффициент управляемости. Он показывает, какой объем работ приходится на одного управленца. Особенно важен этот коэффициент в отношении менеджеров низшего и среднего звена, потому что под их началом работают группы сотрудников. Тогда необходимо знать, сколько подчиненных приходится на одного бригадира или РОПа. Если количество подчиненных получилось слишком большим, есть вероятность, что руководитель не справляется с обязанностями. Он не может уделить каждому достаточно времени и проконтролировать работу. В таком случае необходимо расширить штат управленцев. Например, в отдел продаж кроме РОПа (менеджера среднего звена) добавить старших продавцов или увеличивать их количество, чтобы на каждого приходилось не больше четырех-пяти линейных продавцов.

Анализ оснащенности руководителей

При проведении этого анализа оценивается оснащенность руководителей современными методиками управления, оборудованием и программным обеспечением. Анализ начинается с общей оценки количества техники, ее качества. Понимая уровень технической оснащенности, можно найти возможности для автоматизации менеджмента.

Следует обращать внимание на уровень комплексной или частичной автоматизации обработки данных. Чем выше уровень, тем быстрее руководитель формирует отчетность, настраивает аналитику. За счет оперативного получения данных о работе компании он может быстрее принимать управленческие решения.

Затем можно оценить, какие методики управления используют менеджеры. Например, Kanban, Agile, Scrum – каждая подходит командам с разным характером работы и уровнем зависимости от внешних факторов. Важно удостовериться, что руководитель использует методологию, которая соответствует специфике его подразделения.

Анализ квалификации

Чтобы проверить квалификацию сотрудников управленческого блока, необходимо проанализировать его состав и организацию труда. Вот что входит в такой анализ:

• Оценка уровня квалификации управленцев, сравнение ее с современными стандартами. Например, от кандидатов на должность руководителя отдела требуется умение работать с CRM-системой. Этот навык становится обязательным и базовым. Но в некоторых компаниях руководители отделов до сих пор не умеют работать с таким ПО. Значит, их уровень квалификации недостаточно высок по современным меркам. Сопоставление необходимых и фактических навыков проводится отдельно в каждом подразделении.
• Выявление потребности в повышении квалификации. Если навыки руководителя не соответствуют стандартам, важно решить, что выгоднее для компании – искать замену неквалифицированному сотруднику или вложиться в повышение его квалификации. В этом случае оценивается польза, которую приносит конкретный работник. Например, руководитель отдела продаж не умеет работать с CRM, но зато сформировал вокруг себя команду лояльных сотрудников, подобрал эффективные приемы нематериальной мотивации и тем самым сэкономил несколько сотен тысяч на зарплатах. В таком случае заменять его на другого работника не стоит, гораздо дешевле будет провести обучение.

После изучения квалификации персонала необходимо разработать комплекс мероприятий по ее повышению. Если речь идет о менеджере низшего звена, обучение может провести руководитель среднего уровня. Для повышения квалификации последнего рациональнее либо пригласить бизнес-тренера, либо отправить на стороннее обучение.

Анализ трудовой деятельности

Если квалификация руководителей не вызывает сомнений, можно приступать к анализу организации труда. Цель анализа – понять, насколько рационально сотрудники используют свое время. Необходимо описать процесс работы и перечислить все функции, которые выполняют работники.

Изучение и оценка трудовой деятельности помогает найти пути улучшения трудовой деятельности. Например, за счет грамотной организации рабочего дня или упрощения документооборота. Для работы с документами можно разработать стандарты или унифицированные формы, чтобы руководитель тратил меньше времени на формирование документов.

Анализ эффективности управления

Чтобы выполнить такой анализ, необходимо сравнить расходы на работу управленцев с прибылью предприятия. По сути, анализ представляет собой оценку окупаемости инвестиций. Однако расчет ведется иначе: сравнивается расход на менеджмент и итоговый объем продаж в рублях. Чем меньше соотношение расходов и выручки, тем более успешные методики управления используются в компании. «Удачное» соотношение характеризуется и другими показателями. Так, при эффективном менеджменте:

•  растет производительность труда;
• увеличивается фондоотдача основных фондов производства;
• ускоряется денежный оборот;
• повышается прибыль.

Заключение

Если в компании не организовано управление, а также схема принятия и реализации решений, ей будет трудно держаться на плаву. Рекомендуется продумать оргструктуру и уровни управления еще на стадии создания компании, особенно если численность сотрудников уже составляет несколько десятков. Затем необходимо регулярно проводить анализ менеджмента, чтобы вовремя вносить коррективы в систему управления.

Определение технического лидера

Наша отрасль хорошо известна сложными терминами. Роли в процессе разработке программного обеспечения хороший тому пример. Такие должности как архитектор, технический лидер, тимлид и инженер-менеджер только добавляют путаницы. В этой статье мы познакомимся с определением технического лидера. 

Определение

Короткое: Технический лидер – это инженер-программист, который отвечает за управление командой и поддержку технического направления.

Длинное: Технический лидер (или техлид) — это инженер-программист, который отвечает за управление командой и поддержку технического направления. Поддержка технического направления включает в себя наличие технического видения, решение технических противоречий и управление качеством результата работы команды. Эффективный технический лидер гарантирует, что команда использует соответствующие инженерные методы (такие как CD и автоматизированное тестирование), инвестирует в постоянное совершенствование инструментов или сокращение технического долга, а также гарантирует, что система развивается в соответствии с меняющимися потребностями и окружающей средой.

Иногда позиция тимлидера может быть поделена между несколькими людьми, но очень редко делится позиция техлида. Технический лидер может руководить командой совместно с такими специалистами как Product-менеджер, инженер-менеджер или тимлид. Где инженер-менеджер или тимлид фокусируются на развитии людей и росте команды, технический лидер фокусируется на техническом росте членов команды и системы. Фокус техлида лежит на руководстве техническим направлением и качеством работы команды. Также у них могут быть дополнительные обязанности в зависимости от конкретной команды.

В примере выше у команды может быть Product-менеджер, инженер-менеджер и техлид. Лидерство разделено на три роли, но каждая из них обеспечивает свое направление. В данной ситуации технический лидер больше фокусируется на технических аспектах. Остальные руководители будут активнее участвовать в обсуждении и принятии решений.  Они будут наблюдать и управлять качеством кодовой базы по мере ее развития и технического роста команды.

В примере выше в команде есть только Product-менеджер и техлид. В такой ситуации техлид наследует обязанности инженера-менеджера. Руководители команды также фокусируются на развитии людей (например, обрабатывают обратную связь или говорят о продвижении по карьерной лестнице) и создании высокоэффективной команды. Эта модель хорошо работает с небольшими командами или менее сложными системами. По мере роста команды или усложнения системы, у техлида остается меньше времени для сосредоточения на обеих областях. Технический лидер в этом контексте неявно отдает приоритет одной из двух областей деятельности. По личному опыту, обычно приоритет отдается технической стороне вопроса в ущерб развитию членов команды.

Что остается в любой команде несмотря на ее состав – это техническое превосходство техлида. Эффективный техлид работает над техническим видением команды. И вместе с командой они обновляют, развивают его и претворяют в жизнь. Техлид постоянно работает с кодом, чтобы принимать обоснованные решения, выявлять технические риски и выстраивать доверительные отношения с разработчиками. В своей презентации «The Geek’s Guide to Leading Teams» я предлагаю проводить над кодом минимум 30% времени.

Не просто тимлид

На заре своей карьеры я работал в команде, где были техлид и тимлид. У тимлида не было хороших познаний в архитектуре. И они могли бы вместе писать код, но выбрали способ добавлять команде ценность другим путем. Они очень много времени уделяли развитию людей. Тимлид очень часто общался один на один с людьми, которые работали над обратной связью и развивали свою карьеру. Руководители активно организовывали мероприятия по укреплению психологической безопасности и доверия в команде. Тимлид встречался со стейкхолдерами не из команды, но поддерживал хороший информационный поток и устранял блоки.

Там, где тимлид сосредоточился на проблемах команды, техлид сосредоточился на технических аспектах, затрагивающих больше, чем одного разработчика. Техлид выступал посредником при технических дебатах. И вместе они участвовали в разработке решений для оптимизации производительности. Они говорили о решениях, которые могут ограничить или расширить будущий архитектурный выбор. Они также встречались со стейкхолдерами, но все равно сосредотачивались на технической стороне вопроса. Они поддерживали отношения с другими техлидами, чтобы понимать, что наша система вписывается в более обширную архитектуру компании. Они встречали с продуктологами, чтобы понимать, что наша архитектура отвечает курсу развития продукта.

Больше практики, чем у инженера-менеджера

«Вы управляете вещами и руководите людьми.»

— Грейс Хоппер

Как и у техлида, у инженера-менеджера тоже нет четкого определения. В какой-то момент вы поймете, что эта роль варьируется в разных компания, а иногда даже внутри одной компании. Некоторые инженеры-менеджеры похожи на техлидов, но есть и те, которые сильно отличаются. Например, многие не пишут код на каждодневной основе. Вместо этого они занимаются следующим:

• Поддерживают продуктивную рабочую среду для команд разработчиков;

• Выбивают бюджет на развитие и поддержку бизнес-целей;

• Представляют технологические перспективы на уровне руководства или совета директоров;

• Создают или координируют рабочие программы (реализуемые в рамках разработки);

• Занимаются рекрутингом и удержанием персонала для удовлетворения потребностей команды или ИТ-персонала.

Инженер-менеджер может быть как одним на команду, так и одним на несколько команд. У многих из них может даже не быть опыта разработки. Вместо этого они могут быть Product-менеджерами, QA или другими специалистами, вовлеченными в разработку ПО.

Техлид – хороший архитектор

Архитектор гарантирует, что общая архитектура приложения будет в текущей момент времени и в будущем соответствовать бизнес-контексту. В некоторых организациях архитекторы работают с командами, чтобы создать и проверить видение архитектуры. Архитекторы также ищут правильный баланс стандартизации. Рациональное количество стандартов поддерживает производительность на должном уровне, слишком сильная стандартизация убивает инновационность.

 В некоторых организациях есть архитекторы «башен из слоновый кости», которые постоянно с кем-то консультируются, все стандартизируют и документируют. Они перетекают из команды в команду, начинают новые проекты и редко следят за тем, как их первоначальное архитектурное видение смогло воплотиться в жизнь. Не надо так. Техлид не должен быть таким.

Эффективный архитектор – это хороший техлид. Он понимает, какова цель команды, и создает соответствующее архитектурное видение. Он работает с командой, корректирует курс по мере того, как команда узнает больше о задаче и технологии, выбранной для ее решения.

Какими ключевыми навыками должен обладать технический лидер?

Несмотря на то, что сферы технического руководства могут варьироваться, необходимые навыки – нет. Технический лидер должен сформировать сбалансированный набор навыков в следующих областях:

• Разработка – техлид должен иметь опыт работы в качестве разработчика. Он должен знать, как писать код и как выглядит хороший код. Он должен быть в состоянии помочь своей команде с любыми техническими проблемами, даже если он не эксперт в этой сфере.

• Архитектура – только один этап построения работающей системы. Технические лидеры должны иметь более широкое понимание того, как программное обеспечение вписывается в общую систему. Они должны понимать как ПО будет разворачиваться, управляться и эксплуатироваться на продакшене.

• Лидерство – эффективный техлид должен обладать сильными лидерскими качествами, даже если не он формально стоит во главе команды. Такие лидерские качества, как коучинг, влияние и делегирование полномочий, являются ключом к успеху.

«Технический лидер – это инженер-программист, ответственный за руководство командой и поддержку технического направления.»

— Определения техлида (от @patkua)

Технический лидер – это инженер-программист, ответственный за руководство командой и поддержку технического направления. Технический лидер может руководить командой совместно с такими специалистами как Product-менеджер, инженер-менеджер или тимлид. Но только техлид фокусируется на технических аспектах, на том «как сделать». Эффективный техлид сочетает в себе сильные лидерские навыки, навыки архитектора и разработчика. Он создает в команде общее техническое видение и несет ответственность за качество технических результатов команды. 

---

Почему уход сотрудника из компании часто становится катастрофой? Как готовиться к выходу из коллектива компании и сотруднику? Почему увольнение должно быть готово в первый день работы?

Ответы на эти и многие другие вопросы даст эксперт OTUS — Александр Пряхин, в рамках бесплатного демо урока курса «Team Lead 2.0». Записывайтесь на урок по ссылке.

---

Менеджмент представляет собой специфический орган (аппарат) управления современной организацией. Без него организация как целостное образование не может существовать и эффективно функционировать. Главная задача аппарата управления — координация и рациональное использование ресурсов организации для достижения ее целей. В аппарат управления входят руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).

Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях.

В зависимости от уровня управления различают высших, средних и низших менеджеров, в зависимости от характера деятельности — линейных и функциональных (см. Кто такие CEO, CFO, CCO, CIO, CMO, CRO…).

Уровень управления — часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.

Фактическое количество уровней управления на предприятиях колеблется от одного-двух в малых фирмах до восьми-девяти в крупных объединениях и корпорациях.

Уровни управления — это результат процесса разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций. При этом чем более крупной является организация, тем более четко прослеживается специализация трудовой деятельности.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом, чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными приходят стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть топ-менеджментом организации.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. В данном случае происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга).

Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена. Подобная классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:

1. институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование деятельности организации на длительный срок, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, осуществляется реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т.д. Еще одной отличительной чертой этого уровня управления является то, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов и т.п.);
2. управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах — деканы);
3. технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень управления можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель сектора, в вузах — заведующие кафедрой и т.д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Высший или институциональный уровень управления

На высшем уровне формируются цели и политика предприятия, принимаются решения по стратегическим вопросам, таким, как освоение новых рынков, взаимоотношения с конкурентами, адаптация организации к различного рода переменам во внешней среде.

Работа высших руководителей оценивается как эффективная только при стабильном положении фирмы, высоких прибылях, расширении рынка сбыта, развитии самой фирмы. В последнее время критерии оценки сместились от высокой прибыльности к высоким темпам развития фирмы.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других (5-7% от общего количества управленческого персонала). Иногда, даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это глава наблюдательного совета, CEO, исполнительный директор, вице-президент, CFO и т.п. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

К функциям высшего менеджмента относится:

• формулирование и определение цели бизнеса;
• создание политики и подготовка планов для достижения целей (см. Планирование в системе менеджмента);
• создание организационной структуры компании для проведения операций в соответствии с планами (см. Структура управления организацией);
• обеспечение общего управления в организации (см. Система управления в организации);
• поиск и обеспечение ресурсов, необходимых для достижения целей политики и выполнения плана компании;
• эффективное управление бизнес-процессами;
• оценка общих результатов работы (см. Эффективность управления).

Руководители высшего звена определяют стратегию развития компании в целом, а также определяют ключевые аспекты деятельности основных подразделений (направлений деятельности) организации. Фактически, руководители высшего звена воплощают в жизнь потребности собственников (акционеров) компании — получение максимальной доходности на вложенный капитал (чистая прибыль, размер дивидендов), рост рыночной капитализации компании, завоевание доли рынка, формирование положительного имиджа компании, развитие бренда и т.п.

Топ-менеджер — это в первую очередь лидер организации, ведущий всю свою команду в нужном направлении. Сильные топ-менеджеры могут кардинально изменить состояние компании, например, как в свое время Стив Джобс в компании Apple. Поэтому такие топ-менеджеры всегда ценятся собственниками компаний, за что и получают высокое денежное вознаграждение.

Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между компанией и внешней средой.

Средний или управленческий уровень управления

Руководители среднего уровня управления координируют и контролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления.

К этому уровню относятся 50-60 % общей численности управленческого персонала организации, а именно:

• менеджеры, ответственные за производственный процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований (начальники цехов, крупных отделов);
• менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятием, его филиалов и отделений;
• менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.

Функции управления среднего уровня:

• выполнение задач, поставленных топ-менеджментом;
• взаимодействие со структурными подразделениями компании с целью обеспечения бесперебойного функционирования организации;
• постановка задач менеджменту нижнего уровня;
• координация работы нижестоящих подчиненных структурных подразделений;
• разработка системы мотивации сотрудников;
• подготовка аналитической информации руководству относительно своего направления деятельности, подготовка предложений по усовершенствованию работы компании.

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, решении конфликтных ситуаций (см. Управление организационными изменениями и конфликтами), а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений.  Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена.

Низовой или операционный уровень управления

К этому уровню относятся руководители низового звена, или операционные руководители, отвечающие за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырья, оборудования, рабочей силы. Они контролируют выполнение производственных заданий, управляют бригадами, сменами, участками. К низшему уровню относятся 35-45 % управленческого персонала. Непосредственно им подчиняются рядовые работники и исполнители.

Младшие руководители (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий с целью достижения установленных плановых показателей. Руководители операционного уровня управления часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье, материалы и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса и т.п.

Функции менеджмента низового уровня:

• раздавать указания и инструкции работникам;
• контролировать производительность;
• планировать деятельность отдела;
• информировать работников о рабочих процедурах;
• обеспечивать рабочих необходимыми инструментами, оборудованием, материалами, комплектующими и контролировать их надлежащее использование;
• предоставлять менеджерам среднего звена данные о работе своего подразделения, озвучивать возникающие проблемы, предлагать пути по оптимизации работы и т.п.

У руководителей низового уровня управления по-особому складываются отношения с подчиненными. Таким руководителям приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставников. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также прочих факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно отличаться.

Инжене́рно-техни́ческий рабо́тник (сокр. ИТР) — представитель технической интеллигенции на предприятиях реального сектора экономики, занимающий, в массе своей первичные ответственно-руководящие должности в управленческой иерархии: техник, инженер, мастер, технолог, механик цеха, энергетик цеха, начальник цеха, диспетчер производственный, инженер вспомогательных служб и отделов, начальник снабжения/сбыта, начальник гаража или транспортного цеха и т.д., — лицо, в подчинении которого имеются от 2-х и до 100 человек рабочих. Реже, также как принадлежащих к социальной группе ИТРов, относят таких топ-менеджеров предприятия, как главный энергетик, главный механик, главный технолог, CIO, CTO, главный инженер.

Лингвистические склонения: ИТР, ИТРы, ИТРов, ИТРами.

Иногда встречается написание как инженерно-технический персонал (ИТП), что не вполне корректно с позиции определения, понимания термина «персонал» — оно более широко трактуемо, чем определение социальной группы ИТРов.

Определение сути

ИТР имеет в своих функциональных обязанностях права и ответственность за организацию и руководство производственным процессом на предприятии; за расстановку, определение плана (задач) и контроль деятельности рабочих в течении рабочего дня.

Статус ИТР на предприятии относится к занимаемой человеком должности. Поэтому образовательный уровень человека из числа ИТР предприятия — вторичен, так как техниками, мастерами, технологами могут быть не только лица с законченным высшим профессиональным образованием, но и с законченным техникумом (техническим колледжем). Также и в новой для РФ системе образования ссузы (техникумы) и вузы имеют равное право на присвоение образовательной квалификации «бакалавр-техник». Квалификация инженера («инженер-механик», «инженер-технолог», «инженер-энергетик», «инженер-строитель», «инженер-конструктор», «инженер-программист», «инженер-логистик», «агроном совхоза» и подобные) присваивается только после окончания вуза). Во многих случаях реальной производственной практики СССР периода с 1920-х по 1960-е годы, как исключение, в силу производственной необходимости и как признание природного технического и организационного таланта, должности ИТР часто предоставлялись гражданам лишь со средним (школьным) образованием или с образованием ФЗУ/ГПТУ — во многих и многих регионах СССР просто не было никаких грамотных, технически обученных в вузах и ссузах специалистов. Также должность ИТР могли получить студенты втузов и техникумов, проходящие производственную практику на предприятии.

Технический прогресс сопровождается повышением роли инженерно-технических работников в производстве и возрастанием их удельного веса в общей численности работающих: количество малоквалифицированной рабочей массы на предприятиях сокращается при одновременном росте спроса на высококвалифицированных технических работников, способных обслуживать интеллектуальное производственное оборудование и промышленных роботов.

ИТР в иерархии предприятия

Социальная группа «ИТР» располагается в иерархии производственного предприятия между социальными группами «топ-менеджмента» и «рабочими»:

• топ-менеджмент (стратегический уровень, стратегическая и оперативно-тактическая ответственность за судьбу предприятия и наёмный персонал);
• ИТР (тактический уровень и оперативная ответственность за состояние предприятия);
• рабочие (исполнители с низким образовательным уровнем, без ответственности за судьбу предприятия, с мотивацией лишь продажи своего ежедневного труда).

Главным отличием производственного ИТР от топ-менеджера предприятия является их отношение к определению стратегии предприятия (компании): ИТР — это практики-тактики (не стратеги), занимаются текущими, ежедневными производственными показателями. По-должности они обладают ме́ньшим объёмом производственной и коммерческой информации, соответственно ответственность за выживание предприятия и его устойчивое развитие больше лежит на топ-менеджменте, который контролирует в том числе ежедневное выполнение заданий, ставящихся ими перед ИТРами предприятия.

При этом возможна диффузия социальных групп «линейные ИТР» и «рабочие». А также ИТР-руководителей (руководителей инженерных служб предприятия) с социальной группой общестратегического топ-менеджмента. Топ-менеджмент предприятия включает в себя, кроме высших инженеров, также ещё руководителей коммерческой, маркетинговой, служб, служб социального развития и работы с человеческими ресурсами.

Три уровня в ИТР-иерархии

Внутри социальной группы ИТР также существует разграничение по уровням ответственности.

Первичным, низовым уровнем являются группы специалистов, непосредственно работающие с рабочими предприятия: так называемые линейные ИТР: бригадиры, мастера смен, мастера участков, мастер цеха, энергетик цеха, механик цеха, технолог цеха. Несут ответственность за подотчёный им персонал (рабочих), которые мотивированы лишь своим заработком в текущий период времени. Линейные ИТР обязаны планировать технологические регламенты по поддержанию в исправном, работоспособном, безопасном состоянии производственного и технологического оборудования, несут непосредственную ответственность по предусмотренным уголовным и трудовым законодательством охрану труда, промсанитарию, производственную безопасность (предупреждение травматизма рабочих от электрической, взрывовозможной, транспортной, работы кранов, химической, бактериологической, температурной, радиационной и др. опасностей на производстве), противопожарную безопасность, безопасность эксплуатации основных зданий и сооружений, экологическую безопасность.

ИТР среднего управленческого уровня — фактически уже менеджеры, управленцы отдельных (в том числе самостоятельных: экспедиция, вахта и др.) производственных подразделений: начальник цеха, начальник производственного цикла, диспетчер завода, начальник отдела. Они руководят и контролируют работу линейных ИТР и их структур. Подотчетны том-менеджменту предприятия. Обязаны, в отличии от тактиков, линейных ИТР, думать о стратегии выживания и развития своего структурного подразделения (малая производственная стратегия). Несут, в рамках своих компетенций и должностных обязанностей ответственность за жизнь и судьбы наёмных работников производственного подразделения и обязаны осуществлять управление (HR-management) своими работниками.

ИТР высшего уровня — руководители основных инженерных, технических, планово-экономических, IT и др. служб, прежде всего относящихся к ведению CTO (chief technology officer) — технического руководителя (зам. генерального директора или директора по технической части), он же — главный инженер предприятия. ИТР высшего уровня разрабатывают и реализуют стратегию выживания и последующего устойчивого развития предприятия в условиях реального рынка и политической системы, формирую основной инжиниринг устойчивого производственного процесса, определяют мероприятия по реструктуризации, реинжинирингу или инновационному преобразованию производственного процесса — в случае такой необходимости. ИТР из числа специалистов топ-менеджмента предприятия подотчётны собственнику предприятия и представляющему их интересы на принципах единоначалия генеральному директору, с которым обязаны работать единой командой. Несут ответственность за происшедшую, ведущуюся и будущую деятельность предприятия, ответственность за весь трудовой коллектив предприятия и каждого работника в отдельности и, при высоком уровне культуры типа «Corporate governance culture level in Z¹-management», — за членов семей работников предприятия и семей граждан местности, так или иначе вовлечённых в присутствие и деятельность предприятия. Несут перед контролирующими органами государственной системы ответственность по гражданскому, трудовому, уголовному, административному и иным видам законодательства.

Соответственно, каждый уровень ИТР обладает совершенно разным объёмом информации: от максимально разносторонней и аналитической у топ-менеджмента, до специализированной инженерно-технической у линейных ИТР.

Литература

• Краткий экономический словарь / Под.ред. Г.А. Козлова и С.П. Первушина. — М.: «Политиздат», 1958. — 391 с.
• Краткий экономический словарь / Под.ред. А. Азрилиян. — М.: «Институт новой экономики», 2005. — 1088 с.

Примечания

Ссылки

• Кто такие ИТР?
• Русская Википедия: попытка описать ИТРов (в версии на март 2019: весьма малокачественная попытка)
• Попытка описания социального слоя ИТРов в международной Википедии
• Попытка описания социальной группы «ИТР» / «ИТП» эйчерами-гуманитариями
• Попытка описания социальной группы «ИТР» лицами с теоретическим управленческим образованием (с систематизацией типологии ИТР — в помощь современным HR-менеджерам, работающим после окончания факультета психологии)

Авторство: для «Товики» статья написана О.К. Абрамовым, город Томск. Публикуется с марта 2019.
Авторство определения понятия «ИТР»: О.К. Абрамов, 15.03.2019.

Библиография статьи:
* Абрамов О.К. Инженерно-технический работник [определение термина] // Товики. — Томск, 2019. — 15 марта. — Электронный ресурс: towiki.ru: ИТР.

Теги:

• что такое, кто такие ИТР
• инженерно-технические работники: определение