Успех фирмы зависит от руководства

К сожалению, большинство азербайджанских компаний стремятся найти на рынке готовых специалистов, что в итоге приводит к дисбалансу спроса и предложения на рынке труда.

Если наблюдать тенденции в странах, где бизнес динамично развивается, то можно увидеть, что компании участвуют в подготовке профессиональных кадров, можно сказать со школьных парт. Создают всю необходимую для этого инфраструктуру. В Азербайджане такое практически не наблюдается.

Создание и управление эффективной командой – это сложный процесс, требующий от руководителя компании высоких профессиональных навыков. Не так-то просто сформировать из группы людей, выполняющих свою работу, такую команду, в которой каждый работник нес ответственность за общую цель, четко знал, что от него требуется и стремился к развитию компании.

Результаты работы хорошей команды, это коллективный труд превышающий сумму результатов работы отдельно взятого индивидуального работника.

Некоторые руководители думают, что успешным является то, что они могут «работать за семерых» и делать работу за своих подчиненных. На самом деле, когда руководитель действует в одиночку, оставляя команде довольствоваться роль безынициативного исполнителя, это приводит к деградации тех, кто находится рядом. Такая ситуация возникает тогда, когда в компании работают сотрудники, роль которых не ясна в общей организационной структуре, или нет организационной схемы. Зачастую, такие сотрудники плохо обучены, и они плохо знают требования к своей должности. Безусловно, такая ситуация негативно отражается на боевом духе персонала.

Приведем один реальный пример. Компания занимается изготовлением кондитерских изделий по индивидуальным заказам. Качество уже выпущенных образцов отменное, есть технология производства продукта. Однако при увеличении объемов продаж в компании стали нанимать больше персонала, и начались сбои из-за нечетко разделенных функций, отсутствия организационной схемы компании и недостаточного обучения нового персонала. В итоге доход компании стал резко падать.

В подобных ситуациях самой большой проблемой могут стать сами руководители, не имеющие организационную схему компании который соответствуют в данному этапу развития бизнеса.

С развитием рыночных отношений в Азербайджане, все больше острых проблем приходится решать руководителям компаний и в частности, одна из них — это собственный профессионализм.

Зачастую в руководство компании назначаются люди не с учётом их профессиональных навыков в сфере бизнеса, а консервативные личности, которые, собирают вокруг себя «однополчан», с такими же устаревшими и заржавевшими мыслями.

Чтобы стать не просто руководителем, а руководителем успешным, нужно проявлять гибкость мышления, постоянно вводить новое в деловой процесс. Разработка новых идей и концепций, открытие новых рынков благодаря новым продуктам, процессам и сервисным услугам, преодоление барьеров в мышлении вот на что должна быть направлена деятельность инициативного и инновационного руководителя.

Вновь хочу подчеркнуть, что для успеха и продвижения вперед бизнеса нужны руководители обладающие определенными качествами.

Самостоятельность действий и готовность нести ответственность, желание повышать свой профессиональный уровень, творческий подход, богатство идей, эффективное распределение времени, оптимизм и грамотная оценка рисков является для руководителя компании неотъемлемыми чертами.

Опытный руководитель должен уделять внимание и личностным особенностям сотрудников, оценивать потенциал и способ мышления, в зависимости от которого проявляется эффективность работника, ведь бизнес держится и развивается благодаря общим усилиям людей в команде, а не из за стен, мебели и компьютеров в офисе. А у людей есть свой уникальный опыт, свои таланты, взгляды и особенности, они подвержены эмоциям и чувствам.

Соответственно успех в бизнесе зависит, прежде всего, от творческого использования потенциала человеческих ресурсов. Способ, которым возможно высвободить эти ресурсы, заключается в превращении сотрудников в бизнес партнеров, а методы, которыми можно сделать сотрудников партнерами, уже непосредственно будут связаны с их мотивацией.

В случае же отсутствия элементарных знаний психологии человеческих отношений у руководителя, его бизнес может столкнуться с проблемой текучести кадров в компании.

Успешный руководитель должен уметь брать всю ответственность в непредвиденных ситуациях за свою компанию на себя. Пока он будет искать виновных, а не заниматься оперативным решением возникшей проблемы, бизнес может понести ощутимые потери. В такой ситуации важно принять своевременные и эффективные решения, а не заниматься разбирательствами, которые могут привести к потере сотрудников в самый ответственный момент.

Прежде всего, руководитель должен знать, чего он хочет от своей компании, сотрудников и самого бизнес-процесса. В этом случае он сможет принимать правильные решения по ведению дел, принятию стратегических решений и планированию всех процессов компании.

Только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если его целью является только пополнение счета в банке, тогда компанию ждет в лучшем случае стагнация.

Подытоживая, можно сказать, что роль руководителя в компании является, прежде всего, комплексной ролью и эта роль требует обладания многочисленными разносторонними навыками. Конечно, успех бизнеса определяют большое количество факторов, однако именно роль лидера и его комплексное влияние на его ближайшее окружение и на всю команду является абсолютно принципиальным для успешного развития бизнеса.

Фуад Аллахвердиев, директор компании CaspianTelecom

Источник

Успех зависит от руководителя

Качества руководителя

Три вида средств задействованы в бизнесе: люди, материально-техническая база и деньги. Люди оценивают информацию, принимают решения и эффективно используют деньги и материалы. Поэтому люди, работающие на предприятии, являются важнейшими объектами управления и наиболее ценным “средством” в любом бизнесе.

Управление – творческая деятельность. Оно должно активно создавать необходимые для работы предприятия условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие на рынке. Важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков. Деятельность предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств для обеспечения возможности смягчать или устранять влияние возможных рисков в будущем. Наличие квалифицированного управления становится решающим фактором существования предприятия: без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер. Высокопрофессиональные руководители, овладевшие современными методами управления, порой уступают специалистам, имеющим “рыночное чутье”. Рентабельность – это не финансовое понятие, а интеллектуальная установка и образ мышления человека.

Анализ качества деятельности многих фирм показал, что часть из них управляются неэффективно и не имеют перспектив удержаться в бизнесе в предстоящие годы. Основной причиной проблем чаще всего является неготовность предпринимателей к современным требованиям и сложной ситуации на рынке: прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, традиционные системы делегирования ответственности, отчетности и контроля не срабатывают. При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения, и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах.

Предприниматель должен быть не только образованным человеком, но и крепким по характеру, активным бойцом и не бояться столкновений: с партнерами-собственниками предприятия, с чиновниками, со своими сотрудниками и коллегами. Предприниматель должен обладать достаточной смелостью, иметь “спортивный интерес”. Рискуя, он получает удовольствие. Человеку, который, взяв в долг, не спит по ночам, лучше не пытаться стать предпринимателем.

Добивается успеха тот, кто формирует квалифицированную команду сотрудников и создает для их деятельности убедительную мотивацию. Мотивация – это искусство инициирования и поддержки деятельности людей, направленной на достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях их собственное желание действовать без понуждения. Сотрудник, независимо от того, является ли он рабочим или директором, должен понимать, что от его работы зависит судьба предприятия. Ему не следует чувствовать себя простым винтиком. Поэтому многие западные предприятия перешли от конвейерной системы к более эффективной бригадной сборке.

В менеджменте важны наличие системы и формализованные процессы. Но в России чаще всего личностные отношения преобладают над профессиональными: только на основе установившегося доверия могут складываться профессиональные отношения. А при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно – отсюда и проблемы многих фирм.

Некоторые руководители склонны к насилию, авторитарности, нежеланию играть по каким бы то ни было правилам. Но неуважение к правилам оборачивается правовым беспределом и отсутствием этики в бизнесе. Но это со временем пройдет само собой, так как очевидно, что этический баланс, существующий сейчас в западном бизнесе, экономически выгоднее беспредела. Авторитарный стиль свидетельствует о низком уровне профессионализма менеджера, о слабости и незначительности на рынке тех предприятий, которыми они руководят. Если руководство не хочет работать по правилам, фирма может развалиться на любой стадии развития бизнеса. Развитию бизнеса при авторитарном руководстве мешает отсутствие исполнительской дисциплины по причине отсутствия у менеджеров правил “общего языка”, т. е. регламентирования бизнес-процессов. Если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено.

Известно, что в мире ежегодно регистрируются десятки тысяч предприятий. Но малоизвестно то, что примерно столько же фирм уходят с рынка, либо разорившись, либо осознав свое неумение участвовать “в гонке на выживание”, либо сдавшись конкурентам, поглотившим их. Исследователи отмечают, что в США ежегодно новое дело начинают около 600 тыс. предпринимателей, из которых через год-полтора остается “на плаву” лишь половина, а из этой половины только пятая часть выживает и работает более 10 лет. Зарубежная практика показывает, что серьезными бизнесменами становятся лишь 7–9 % от общего числа занятых предпринимательством.

На российском рынке происходит то же самое. При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани падения, и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при серьезных внутренних конфликтах. После кризиса 1998 г. исчезло много фирм. Я имею в виду не тех, чьи деньги пропали в “проблемных” банках, а тех, кто не смог работать с новым уровнем цен и доходов: они умели лишь “снимать пенки” на завышенных ценах, не заботясь о будущем. Все ошибки, ведущие к убыткам, покрывались за счет наценок и увеличения количества персонала.

Причинами банкротства предпринимателей чаще всего являются:

– отсутствие профессиональных навыков или фрагментарность знаний руководителя в маркетинге, управлении финансами, менеджменте;

– некомпетентность, неготовность к конкуренции на рынке;

– отсутствие опыта и незнание социально-психологических основ управления людьми;

– выбор незнакомого вида деятельности.

Правильные решения можно выработать только в том случае, если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка. Задачи предприятия определяются потребителями.

В бизнесе столько проблем, что порой хочется бросить все и расслабиться. Но если проблем много, это значит, что бизнес развивается, и если вы остановитесь, то утонете, как пловец, прекративший двигаться. Поэтому важно, чтобы выполняемая работа нравилась и приносила моральное и творческое удовлетворение, успеха можно достичь только тогда, когда дело – смысл жизни или периода жизни.

Предприниматели живут для того, чтобы делать дело, которое им нравится. А по найму люди работают для того, чтобы жить.

Квалификация руководителя часто бывает решающим фактором существования предприятия, так как многие решения имеют интуитивный характер, обусловлены “рыночным чутьем”. Предприниматель должен заставить себя непрерывно учиться: изучать сотни правил, особенностей, нюансов делового мира, десятки законов и постановлений. Для этого не обязательно поступать в учебные заведения: есть книги, кассеты, лекции, семинары, журналы, видеозаписи, Интернет, консультанты. В предпринимательстве многое можно понять только через личный опыт. Книги и эксперты помогут, но принимать решения и рисковать придется вам.

Успешный предприниматель – не тот, кто все знает, а тот, который быстро учится.

Без “прозрачности” учета фирмам невозможно вырасти в крупные компании. Преднамеренное запутывание учета и отчетности не дает возможности самим хозяевам и менеджерам получать достоверные анализы деятельности фирмы, что приводит к ошибочным стратегическим решениям и банкротствам.

Порой собственники не в состоянии сформулировать, чего они хотели бы достичь, слабо ориентированы на будущее, не заглядывают на пять-десять лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу. А отсутствие перспективы ведет, в свою очередь, к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу. В компаниях, которые действуют более или менее успешно, отмечается некоторое расслабление и самоуспокоенность, разбалансированность отношений между службами и даже снобизм. Иногда первые успехи вселяют в недальновидных предпринимателей уверенность в блестящих перспективах, и первые прибыли тратятся на улучшение условий личной жизни вместо вложения в развитие бизнеса, а это часто приводит к краху.

Западные бизнесмены и менеджеры мыслят долгосрочными категориями, ориентированы на удовлетворение потребителей, думают, как внести в свою деятельность разнообразие, зная, что оно является существенным конкурентным преимуществом [44] .

Нередко компании затрачивают большие усилия на организацию труда персонала, но организации труда руководителей внимание не уделяют. Руководители подразделений фирм не используют многих современных параметров контроля деятельности предприятия отчасти потому, что не знают о них, отчасти потому, что ручная выборка данных слишком трудоемка, а компьютерные системы у всех компаний пока слабы и не помогают менеджменту.

Некоторые руководители думают, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. На деле все наоборот: руководители не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними. На Западе тоже принято говорить, что “рыба портится с головы” или “узкое место у бутылки сверху”. И на западных предприятиях начальство нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими лишь желательную информацию.

Если вы намерены расширять бизнес, то придется примириться со снижением эффективности работы предприятия при передаче полномочий, а также с тем, что доверенный сотрудник не сможет действовать точно так же, как вы и придется либо менять его, либо дать ему помощника.

По мере развития бизнеса обязательно приходит время, когда:

– либо вы делегируете сотрудникам свои права и обязанности, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;

– либо вы утонете в потоке незавершенных дел, будете срывать сроки поставок или не выполнять обязательства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас станут покидать партнеры и клиенты;

– в конце концов нагрузка на вас станет непосильной, и деятельность вашего предприятия на этом закончится.

Чем больше растет количество персонала, тем больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления. Это позволяет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего.

У некоторых, начавших свой бизнес, ничего не получается только потому, что у них не хватило воли и характера для того, чтобы научиться управлять собственным временем. Люди, добившиеся в бизнесе успеха, уделяют работе не намного больше времени, чем неудачники. Разница между этими людьми в том, что преуспевшие продуктивно используют каждую минуту своего времени и не пытаются сделать слишком много.

Если предприниматель надеется всю работу переложить на управляющего, а сам намерен лишь пользоваться прибылью, то в большинстве случаев предприятия работают плохо и скоро разваливаются. Примером могут служить множество предприятий, созданных для легализации “неправедных” денег и быстро закончивших свою деятельность. Сами владельцы работать не умели и не хотели, а наемные менеджеры не слишком были заинтересованы в результатах деятельности фирм. Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опасаясь за свое положение.

Собственники фирм, не имеющие основательной подготовки, осознают недостаточность своих знаний, но все же не находят в себе решимости доверить управление наемным директорам, а самим подучиться и заниматься только стратегическими вопросами при помощи аналитиков и консультантов. Большинство собственников с недоверием относится к наемным менеджерам вообще, а зачастую боятся доверить свое имущество кому-либо, потому что опасаются показать, что это имущество у них есть. Но предпринимательство – творческий и динамичный процесс, требующий от руководителей предприятий постоянного расширения кругозора, повышения квалификации, освоения новейших методов управления.

Руководитель предприятия, намеренный развивать бизнес, должен изучать:

– теорию менеджмента;

– теорию финансового менеджмента;

– бухгалтерский учет;

– экономическую статистику, действующую статистическую отчетность;

– действующее законодательство Российской Федерации в области предпринимательской деятельности;

– основы экономики предприятия;

– методологию и методику экономического анализа;

– делопроизводство и корреспонденцию.

Руководитель предприятия должен научиться:

– читать бухгалтерский баланс;

– разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности предприятия;

– разбираться в экономической информации, публикуемой в печати;

– анализировать результаты производственно-торговой и финансовой деятельности предприятия;

– анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению капитала;

– прогнозировать результаты вложений капитала; оценивать их и принимать решения;

– разрабатывать программы использования финансовых ресурсов;

– подготавливать документы для представления в банк, налоговую службу и в другие органы управления;

– вести переписку с органами управления и с предприятиями;

– осуществлять контроль использования финансовых ресурсов, основных фондов, нематериальных активов, оборотных средств.

Выживание многих фирм обусловлено не только внешними причинами, но, главным образом, внутренними – соответствием методов управления требованиям внешних условий.

Руководитель должен обладать многими умениями и навыками. Концептуальные умения и навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и в то же время понимать, каким образом в нем осуществляются операции по достижению отдельных целей. Функции руководителя заключаются в том, чтобы организовывать, воздействовать и оценивать. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов – это умение строить межличностные отношения. Руководителю надо иметь представление о производственных процессах: о технологии, методах, оборудовании.

Наилучшим вариантом для управления считают совпадение в руководителе управленческих и лидерских качеств. Лидер стремится вести людей, а не управлять ими. Лидерство – это процесс воздействия личности, опыта, авторитета лидера на поведение других. Лидер принимает решения там, где не справляется менеджер, где система поощрений и наказаний, учета и контроля не срабатывает и дает дорогу мужеству убеждений, яркой индивидуальности и новаторству.

Если вы хотите стать успешным руководителем, следуйте этим рекомендациям:

– Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике.

– Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать.

– Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых всегда можно положиться.

– Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсевайте даже квалифицированных людей, которые не имеют требуемых личностных качеств.

– Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость. Чем выше их самоуважение, тем лучше они работают.

– Помогайте людям расти. Большинство работников хотят повышать квалификацию, и следует предоставлять им эту возможность.

– Заручайтесь поддержкой. Бизнес меняется каждый день, и в зависимости от того, насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных.

– Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет никаких шансов для развития личности.

– Не лезьте напролом: поначалу люди будут выполнить ваши требования, но когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы люди охотно подчинялись приказам, создавайте в них мотивацию к действию на их условиях, а не на ваших, проявляйте чуткость.

– Не играйте в политику. Знать нужных людей и уметь добиться от них поддержки – это хороший способ обеспечить будущее, но можно переиграть и поставить под угрозу и свою карьеру, и судьбу предприятия.

– Не укоряйте критикующих сотрудников обвинениями в очернительстве и т. п.

Вот несколько полезных советов по поводу неформального общения с сотрудниками:

– Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета.

– Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают.

– Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне.

– Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы и нуждаетесь в них.

– Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные, и старайтесь быть объективным в оценке.

– Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное.

– Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете.

– Не упускайте возможности поблагодарить подчиненного за совет, особенно, если он ценный.

– Неформальное общение – мощный инструмент, которым просто грех не пользоваться. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей организационной структуре.

Руководители ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под их началом.

В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. Менеджеру рекомендуют быть выдержанным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если рабочие чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, на их отношениях с клиентами и на положении предприятия на рынке. Не зря на западных предприятиях “человеческим отношениям”, т. е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание: от них зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно, и не дай бог какому-либо начальничку пренебрежительно отнестись к нижестоящему: молчаливая обструкция подчиненных может серьезно осложнить ему жизнь.

Примером стараний отдавать дань уважения каждому за его работу служит вошедший в практику в англоязычных странах термин “cleaning lady” (чистящая леди, леди чистоты). Так называют в фирмах уборщиц даже в штатном расписании. Поясним, что в жизни слово “леди” применяется при особо уважительном обращении, а обычное обращение – “миссис” или “мисс”.

Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор с огорчением вспоминает случай, происшедший в период его работы в Дании, когда рабочий немедленно уволился, даже не потребовав положенной компенсации только из-за того, что автор, бывший его начальником, повысил на него голос, отчитывая за недостатки в работе. Наши квалифицированные специалисты тоже знают себе цену, и не будут терпеть унижений.

Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин решен быть не может. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается и уважение к фирме растет.

Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя…

Приоритетные задачи каждого ТОП-менеджера — это много и упорно учиться, регулярно получать новые теоретические знания, а также ни на каплю не сомневаться в том, что в случае надобности он без труда сможет отличить авторитарный стиль управления от демократичного, и это не говоря уже обо всех остальных стилях.

А может быть и такое, что кто-то попытается самостоятельно определить свой собственный, индивидуальный стиль управления, который вполне можно скорректировать на основе ранее полученных теоретических знаний.

Но вот на практике все выглядит немного иначе, так как даже если руководитель и увидел все свои промахи, после чего попытался их каким-то образом скорректировать, изменив своим методы управления, то он все равно сталкивается с очень серьезной проблемой… А все дело в том, что сила привычки его подчиненных и с годами сложившиеся правила взаимодействия сотрудников внутри компании являются таковыми, что последствия их сказались в целом даже на результатах самого предприятия.

К примеру, основатели одной известной IT-компании через семь лет успешной и плодотворной работы на рынке на своем пути столкнулись с сущим «пустяком»: оказывается, персонал совершенно не понимал свое руководство.

Для учредителей казалось вполне нормальным и закономерным, что фирма растет и что из-за этого и требования к качеству всех их бизнес-процессов также возрастают, как, впрочем, и к работе каждого отдельного сотрудника… Они были уверенны в том, что и сами подчиненные это также прекрасно знают, так как такая позиция была продиктована временем, но вот только не тут-то было.

Руководители рассказывали о том, что с тех самых пор, как их компания стала претендовать на то, чтобы занять лидирующие позиции в отрасли, внутри самой фирмы резко воцарился полнейший хаос: исполнительность снизилась, дисциплина не соблюдалась, новые поставленные задачи саботировались, все выставленные руководством требования были приняты в штыки, а в соответствии с этим и продажи вскоре упали.

Создавалось такое впечатление, что все сотрудники просто делали вид, что они на работу приходят, а на самом же деле они находились своими мыслями далеко за пределами стен родного офиса, где-то под солнышком на пляже в теплой стране, и это все притом, что ТОП-менеджеры компании буквально уже в спину дышали как второму, так и первому лидерам на рынке!

Учредители той компании, которые также являлись и действующими начальниками, попытались навести порядок методом наказания, но вопреки всем ожиданиям, после первых строгих выговоров производительность труда большей части сотрудников не только не повысилась, но еще и упала на 30%, что повлекло за собою волну повальных увольнений без видимой на то причины, то есть, судя по всему, просто на фоне бурлящих эмоций и негодования.

Это дало старт для второй волны решения проблемы. ТОП-менеджмент задумался над тем, что может быть это в нем что-то не так?

Руководство тут же пригласило консалтинговую компанию, которая занялась проверкой и оценкой не только их профессиональных качеств, но и управленческих навыков.

И вот, более шести часов без перерыва, втайне от остатка своего былого коллектива, начальство решало все те задачи, которые им предложили сотрудники консалтинговой фирмы.

После всех мучений каждый из них получил в руки конверт с результатами проведенных тестов и с оценкой профессиональных качеств, к которым также прилагался еще и весьма внушительный список навыков, которые они должны были выработать в скором времени.

Вы уже, наверное, догадались, что все они были очень удивленны, вскрыв концерты…

Итак, как оказалось, все учредители фирмы были приверженцами сопричастного стиля управления.

Все знают о том, что такой стиль управления функционирует успешно только тогда, когда руководство гибко маневрирует в среде персонала, отличается также социальной ловкостью, да еще и людей убеждает на основе человеческих факторов, то есть, как говорят, «сели по душам и поговорили».

Это все возможно, когда в компании трудится не более 12 человек, так как практика показывает, что ее функционирование в таком случае больше всего напоминает так называемый семейный принцип. А вот в данной ситуации, семья незаметно разрослась до штата в сорок человек, из-за чего и произошли сбои в налаженной программе.

Просто ранее каждый руководитель мог быть для сотрудника другом, который его выслушает, поддержит, утешит и поможет советом, то по мере увеличения количества сотрудников даже четверо руководителей на справлялись уже со своими обязанностями и не могли уделять должного внимания каждому из своих подчиненных.

Кроме того, существовала также и другая проблема, которая заключалась в том, что сами сотрудники, как они же и думают, привыкли к «демократичному» стилю управления, а по мере того, как фирма набирала обороты, от персонала требовали намного больше, но при этом совершенно уже не уделяли время на разговор по душам.

Теперь все задачи также имели только лишь деловую направленность без всяких дружеских ноток в голосе, от чего персонал и решил, что время демократии закончилось.

На самом же деле все происходило совсем иначе: демократичный стиль подразумевает ответственность рядовых сотрудников за то, что они делают, а вот то, к чему за долгие годы успел привыкнуть персонал, которым управляли данные работники – это сопричастный или либеральный стиль, для которого как раз и характерно, что добренький руководитель все дела тянет на себе, а со своими подчиненными ведет задушевные беседы.

А вот теперь «лафа» закончилась, и от каждого из работников начальство начало требовать эффективной и усердной работы. Вот тут то и получилась не состыковка, так как привыкшие к сопричастному типу управления сотрудники для начала долго разглагольствуют о том, что им надо делать, а уж потом приступают к выполнению своих обязанностей.

А теперь им все вопросы надо было долго и нудно обсуждать, да и изменения в процесс вносились только после одобрения начальников, к тому же еще и очень редко.

Временный ресурс также начал расходоваться с намного большей силой, так как это раньше можно было «тянуть резину», а вот теперь надо оправдывать свое звание лидера рынка, которое, конечно же, ко многому обязывает своего обладателя.

Далее, на этапе роста компания столкнулась также и со следующей проблемой: ранее не успел только какой-то работник просто чихнуть, как начальство тут же предлагало ему пару дней отдохнуть. Конечно же, такое доброе отношения ни благодарности, ни уважения со стороны подчиненных к начальникам не предвещало, так как воспринималось ими как должное.

Вот так вот и получалось, что подчиненный получал свободу от работы, ну а вместо него над всеми делами в это время сутками сидел босс-трудоголик. А по мере увеличения объемов работы даже четыре начальника физически не смогут передать всю работы за сорок своих подчиненных…

Мало того, с момента основания фирмы на момент возникновения серьезных проблем прошло 11 лет, а на протяжении нескольких последних из них руководители практически ежедневно задерживались в офисе позже 22.00 часов.

Они читали о том, что руководство таких же фирм по этапу развития, как и их, как минимум два раза в неделю посещали спортзал да еще и на светские мероприятия успевали, но вот не могли понять, как же это им удается, даже не подозревая о том, что проблема кроется в них самих.

Другими словами, они сами построили для себя эту ловушку, ведь изначально подбирали персонал по принципу: «главное, чтобы человек был симпатичны, а уж там сработаемся…»

Глядя на такое, и сам работник начинает вести себя слишком фривольно.

И вот, по сути, не выполняя своих обязанностей, а это значит, что и не принося фирме особого дохода, ежемесячно подчиненные получали зарплату за ту работу, которую реально выполняло их начальство.

Вот тут то и стал ребром вопрос о том, как же так деликатно и эффективно перейти от сопричастного стиля если и не к деловому, то хотя бы все-таки к демократическому?

Для начала, надо было потребовать от подчиненных того, что они реально должны делать и без пинка к этому: выполнения своих непосредственных обязанностей и указаний начальства.

Часто бывает в современном бизнесе и такое, как произошло в данной ситуации – численность подчиненных растет быстрее, чем руководство становится готово к тому, чтобы расширяться дальше и приниматься за новые задания.

Ведь чем больше работников, тем важнее для фирмы, чтобы все бизнес-процессы, которые на ней происходят, были идеально прописаны хотя бы на бумаге. Вот тогда-то можно будет требовать от подчиненных выполнения своих обязанностей не «вообще», а именно в рамках должностной инструкции.И это все даже несмотря на то, что те, кто стояли у истоков зарождения этой фирмы будут сильно обижаться…

Конечно же, это очень тяжело будет все проделать, так как взращенные сопричастным стилем управления работники уже успели привыкнуть к тому, что после слова «дай» говорить «спасибо» совсем не обязательно.

Очень многие руководители, которые являются приверженцами «человеческого» подхода в управлении, потом только начинают все осознавать и в буквальном смысле кусать себя за локти, но вот как не крути, а создавшуюся в компании ситуацию преломить быстро просто невозможно, а особенно, если при попытке решить ее не быть последовательным или же просто начать закручивать все гайки жестко и резко.

Тут необходимо придерживаться постепенного и системного подхода.

Так когда же приступать к передресировке подчиненных?

Все дело в том, что в каждой отдельно взятой фирме или в каждом отделе, подразделении предприятия есть своя личная «точка кипения».

Так вот, идеальна ситуация, когда процесс переучивания начался еще задолго до того, как компания начала стремительно расти на рынке и занимать лидирующие позиции.

Это значит, что если руководство желает уже завтра из маленькой фирмочки превратится в средний или даже большой бизнес, то вместо того, чтобы потом повально увольнять неугодных ему людей, которые хоть и были с самого начала под крылом руководителя, но вскоре просто начали вести себя неподобающе, лучше сразу же вручить нанятому работнику заранее продуманную должностную инструкцию, под которой он должен будет расписаться.

В общем, итог таков: если не начинать формализовать все существующие бизнес-процессы вовремя, то ваш бизнес уже никогда из «маленького» не станет «средним» или «большим».

Источник

КА «Кадровый метод» — это кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонал, бухгалтеров, врачей, стилистов, … Предлагаем для Москвы и Московской области — массовый подбор персонала — стоимость обсуждается отдельно. Даем гарантии на подобранный нашим агентством персонал. Также предлагаем рассмотреть дополнительную услугу — «Абонентское обслуживание по поиску и подбору персонала».
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице «Акции» Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях по рекрутингу персонала для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел «Подбор персонала по профессиям» в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажам, менеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел «Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям». Также у нас есть услуга подбора персонала по фиксированной стоимости!

Источник

Социальные изменения оказывают прямое влияние на рынок труда и определяют тренды в сфере HR. Так, достижения медицины и снижение уровня рождаемости привели к увеличению числа людей, которые даже после выхода на пенсию хотят и продолжают работать. Мы также видим тренд — «столкновение разных поколений», когда в одной организации трудятся люди разных лет, зачастую не очень хорошо понимающие друг друга. Для HR-отдела это означает, что в ближайшем будущем потребуется активная работа по смягчению возрастных барьеров и формированию взаимопонимания между разными поколениями сотрудников.

В этом ключе подход «бизнес — это люди» должен стать определяющим и влиять на все, что происходит в компании: на процесс профессионального воспитания и роста сотрудников, их взаимоотношения с линейными менеджерами, успех их карьеры. Легко сказать, сложнее сделать. А тем временем каждый сотрудник в чем-то талантлив. Но привлечение талантливых кадров лишь половина дела. Необходимо создать условия, в которых сотрудники смогут реализовывать свой потенциал.

Для того чтобы процесс развития талантов был эффективным, начинать его стоит еще на этапе отбора кандидатов в компанию. Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы этой компании, ее корпоративную культуру. В этом случае они смогут быстрее приспособиться и работать в комфортной для них атмосфере.

Следующий этап — создание индивидуального плана развития сотрудника. Во многих компаниях он называется «управление результативностью». На этом этапе обсуждаются результаты работы, а также карьерные возможности сотрудника, определяются ключевые навыки, которые необходимо развивать для выполнения той или иной роли в компании — индивидуальной (без прямых подчиненных), роли линейного менеджера или топ-менеджера.

Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы своей компании, ее корпоративную культуру. Тогда они будут работать в комфортной для себя атмосфере

Ключевую роль в этом процессе играет сам сотрудник. Но не стоит недооценивать влияние линейного менеджера, который помогает составить индивидуальный карьерный план, мотивирует, а также выступает основным источником обратной связи.

Сам процесс развития необходимых навыков и компетенций во многих международных компаниях сегодня происходит по модели «70-20-10». Эта модель уже давно доказала свою эффективность. Известно, что 70% профессиональных знаний и опыта сотрудники компании приобретают в процессе решения рабочих задач. 20% обеспечивается общением с линейным руководителем, ментором, коучем, ролевыми моделями. Оставшиеся 10% обучения и развития приходятся на долю курсов и тренингов, которыми обычно занимаются корпоративные отделы по обучению и развитию.

Процесс развития должен быть ясным и понятным для каждого сотрудника. Должна быть выстроена четкая система внутренних коммуникаций, мотивирующая их к росту. Невозможно рассказывать о карьерных возможностях и обещать стремительный профессиональный рост, когда вокруг нет соответствующих примеров. Когда человек окружен реальными историями продвижения по карьерной лестнице, вера в собственный успех рождается сама по себе.

Однако есть и обратная сторона медали. Не каждый сотрудник готов вкладываться в свое развитие, которое так или иначе связано с определенным риском и предполагает выход из зоны комфорта, будь то переезд в другой город или расширение зоны ответственности. Карьерный рост как ценность сейчас уже не так актуален, как это было 10 — 15 лет назад. На работу выходит новое, так называемое поколение Y — люди с несколько другим набором ценностей, которые ради должности не готовы жертвовать личным временем, увлечениями, общением с друзьями, сменой географии и т. д. Им гораздо важнее, чтобы работа была интересна, чтобы позволяла жить насыщенной полноценной жизнью. А люди старшего поколения ценят стабильность. Для них важно, чтобы была налажена социальная и семейная жизнь, они по-разному относятся к предложениям что-то поменять ради карьерного роста. Так что сейчас уже не так просто мотивировать сотрудников просто повышением. Важно научиться уважать любой выбор сотрудника, даже когда он не готов существенно менять свою судьбу и доволен стабильностью. Подобные взаимоотношения, построенные на доверии и уважении, способствуют тому, что люди будут оставаться в компании десятилетиями, что само собой решит вопрос лояльности.

Уровень неопределенности возрастает, цикл жизни компаний сокращается, а война за таланты продолжается, причем не только в России, но и в мире. Развитие сотрудников дело не одного дня. Поэтому очень важно уметь прогнозировать и представлять, как компания будет выглядеть в долгосрочной перспективе. А для достижения амбициозных целей ей нужны талантливые сотрудники и профессиональные лидеры.

Источник

Успех зависит от руководителя

Читайте также

Глава 17. План игры зависит от команды

От чего зависит успех проекта на Kickstarter?

Размер пособия зависит от величины непрерывного трудового стажа

Все зависит только от вас

Глава 6 От чего зависит финансовое благополучие?

От чего зависит применение дополнительных договорных условий

20. Почему работа большинства автомоек зависит от сезона?

Эффективный менеджмент зависит от сильной организационной культуры

Все зависит от ситуации

Глава 20 Доверие: все зависит от меня

За B не всегда следует C. Все зависит от того, что имеется в виду

Инструкции множатся, как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки

Глава 12. Светлая сторона силы: успех руководителя

От чего зависит взаимопонимание

Выбор букета зависит от возраста и пола

Все зависит от вас

Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя…