Успешное руководство школой

Человек, который желает выжить в современном
мире, на мой взгляд, должен быть успешным.

Что нужно, чтобы быть успешным руководителем,
неся на своих плечах громадную нагрузку и
ответственность? Главное – смотреть вперед и
видеть цель, принимать правильные решения,
правильно действовать и непременно завершать
дело успехом, победой. Успешные директора
устанавливают высокие внутренние стандарты
работы. У них высокие ожидания в отношении своих
учеников и сотрудников; они сообщают об этих
ожиданиях людям внутри и за пределами своей
школы.

Основные качества, которые должны быть присущи
руководителю, следующие:

• Компетентность.
• Коммуникабельность.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Смелость в принятии решений.
• Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный
руководитель – это творческая личность,
способная преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих перед
школой задач, создавать и использовать
инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность,
постоянно работающая над собой, над своими
профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег,
видящий перспективу развития своей организации
на несколько лет вперед, исходя из имеющихся
социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель
организационных перемен, вырабатывающий новые
подходы к решению проблем, пропагандирующий
новые ценности среди сотрудников, одержимый
идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в
жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер,
стремящийся не приказывать, а выслушивать
коллег, психологически настроенный на одобрение
предложений, являющийся энтузиастом и готовящий,
поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек,
интегрирующий усилия сотрудников на широкое
использование культурно-этнических
инструментов управления. Таким образом,
современный директор школы должен обладать
вышеперечисленными человеческими качествами и
иметь следующие черты менеджера-лидера:

• Доступен любому работнику, тон обсуждения любых
  проблем всегда доброжелателен.
• Понимает, что управлять, значить делать дело
  руками других. Отсюда большую часть своего
  времени он отводит работе с персоналом,
  постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он
  лично знаком со значительной частью работников.
• Противник кабинетного стиля управления,
  предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет
  слышать и слушать, решителен и настойчив.
• Терпимо относится к выражению открытого
  несогласия, умело делегирует полномочия
  исполнителям, строит отношения на доверии.
• В трудные минуты не стремится найти виновного, а
  ищет причину сбоев и отклонений.
• Не распоряжается и не приказывает, а убеждает;
  строгий контроль заменяет доверием.
• Стремится развивать коллективные формы работы
  единой командой.
• Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу,
  в которой свободное высказывание идей
  становится нормой.
• Формирует хороший психологический климат в
  коллективе, не удовлетворяет интересы одних
  работников за счет ущемления других.
• С готовностью, а главное, публично признает
  заслуги сотрудников.
• Не имитирует перемены, а на деле стремится
  осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

• протокольно – отличает факты от мнений,
  реальное от кажущегося, действительное от
  желаемого;
• безынерционно – накопленный опыт и знания не
  мешают ему принимать оригинальное решение при
  рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
• методично – последовательно, не отвлекаясь от
  цели, осмысливать коммерческие, управленческие и
  психолого-педагогические ситуации;
• мобильно – переносит накопленный опыт на новые
  области знания с учетом их особенностей, места,
  времени, условий;
• доминантно – выделяет главное и не тонет в
  мелочах;
• конструктивно – не только вскрывает причины
  недостатков, но и умеет находить наиболее
  рациональные пути и способы их устранения, умеет
  качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу
“или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и
– и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных
обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная
обстановка заставляют его быть стихийным
диалектиком. Он оперирует, казалось бы,
взаимоисключающими друг друга понятиями типа:
“качественное количество”, “творческая
исполнительность”, “инициативная дисциплина”,
“организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и
руководить изменениями, но он должен “сам быть
теми изменениями”, которые желает видеть у
других. “Лидеру придаются функции “социального
архитектора”, “изучающего и создающего то, что
называется “культурой труда”, — те неосязаемые
элементы, которые сложно выявить, но которые
исключительно важны: поведение, ценности и нормы.
“Особенность современного взгляда на лидера
состоит в том, — пишут М.В. Грачев, А.А.
Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге
“Капиталистическое управление: уроки 80-х”, — что
он рассматривается как носитель инновационной
организационной культуры, как главный агент
последовательных изменений в корпорации” (12,
с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить
в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят
американцы: “Умение ходить по воде не возникает
за один день”.

I. Директор школы должен вести за
собой, учить учиться, создавать образ будущего.
Руководитель образовательной системы должен
влиять на ценностные аспекты сознания людей, на
их культуру, видение будущего. Руководство не
сводится исключительно к умению договорится с
педагогами или найти с ними компромисс, это –
преобразование культуры школьной организации,
нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик
“Общих правил игры”, новых идей, на основании
которых развивается концепция школы.
Предоставление учителям творческой и
профессиональной самостоятельности, инициативы,
“педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по
теории управления мною сконструирована
следующая концепция внутришкольного управления,
методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества
внутри аппарата управления, между
администрацией и учителями, между педагогами и
учащимися. Перевод внутришкольного управления
на демократическую основу, т.е. включение в
процесс управления учителей и учащихся. В
школе работают 12 творческих групп, в работе
которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение
руководителя в сущность педагогического
явления, в урок, в педагогический процесс для
квалифицированной, глубокой оценки труда
педагога.

Управленческая схема в школе
выглядит следующим образом:

Данная модель позволяет планомерно,
организованно, научно-обоснованно
систематически воздействовать на инновационные,
экспериментальные процессы, привлекая к
управлению наибольшее количество учителей.
Нововведения и положительный опыт работы
учителей внедряются через мини – команды”,
которые формируются для решения определенных
задач в определенное время.

3. Обладание руководителем необходимым
объемом знаний, управленческим опытом,
специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое
детское и молодежное объединение “Доброград”.

“Доброград” — это творческая организация,
объединяющая на добровольных началах
администрацию, педагогов школы и ребят 1 – 11-х
классов, отличающихся организаторскими
способностями, активностью, желанием
действовать и творить, неравнодушных к нашей
школьной жизни, обладающих стремлением сделать
ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

• Добровольности
• Открытости
• Творческого подхода к любому делу
• Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

• Формирование нового стиля взаимоотношений в
  системе администратор – педагог – ученик
• Создание условий для самореализации личности,
  перехода от отношений субординации к отношениям
  сотрудничества детей и взрослых.
• Развитие творческой инициативы учащихся и
  педагогов.
• Объединение индивидуальных действий и идей,
  придание организованного характера творческому
  поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение
руководителя в сущность педагогического
явления, в урок, в педагогический процесс для
квалифицированной, глубокой оценки труда
педагога.

5. Обладание руководителем необходимым
объемом знаний, управленческим опытом,
специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении
управленческих функций я ориентируюсь на
следующие принципы управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

• уважать личное достоинство человека;
• предоставлять личности свободу выбора;
• доверять человеку на основе взаимоуважения;
• не проявлять к человеку достаточно высокую
  требовательность;
• способствовать раскрытию возможностей
  человека, развитию инициативы;
• поощрять достижения и личный вклад каждого в
  дела школы;
• гарантировать каждому сотруднику и ученику
  личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

• строить свои отношения с учителями не как
  должностное лицо с подчиненными, а как человек с
  человеком;
• вникать в жизнь, духовный мир и стремления
  сотрудников;
• делать все возможное, чтобы время проведенное
  на работе, были светлыми и радостными;
• встречаться с учителями в неформальной
  обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

• знать и учитывать личные качества учителей;
• ценить в учителе компетентность, инициативу,
  ответственность;
• бережно относится к проявлению любой
  педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию
педагогических взаимодействий. Одна из форм
такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие
группы по критерию близости методической темы и
с планом работы приходят на заседание
научно-методического совета. План работы
творческой группы составляется на один год,
перспективный – на 3 года. Характер общения между
членами группы – неформальный.

Главное внимание в группе – поисковая работа.

Формы занятий – практикумы, теоретические
семинары, диспуты и т.д.

4. Принцип социальной справедливости:

• равномерно распределять не только учебную, но и
  общественную нагрузку среди учителей;
• систематически освещать в коллективе
  деятельность администрации;
• предоставлять педагогам равные “стартовые”
  возможности;
• приводить в соответствие заслуги труда
  педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во
внутришкольном управлении:

• глубоко изучать систему работы каждого учителя;
• систематически повышать качество и глубину
  педагогического анализа урока учителя;
• помочь учителю создать свою собственную
  творческую лабораторию;
• вселять в учителя профессиональную
  уверенность;
• постепенно выравнивать профессиональное
  мастерство педагогов, доведение отстающих до
  уровня передовых;
• учитывать и корректировать временные
  эмоциональные состояния членов педагогического
  коллектива;
• определять для каждого учителя его
  индивидуальные цели и рубежи их достижения и
  этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

• следить за повышением квалифакиции учителей;
• проводить семинары, “круглые столы”,
  симпозиумы по проблемам методики преподавания
  отдельных предметов;
• проводить с учителями консультации по поводу их
  сегодняшних и будущих профессиональных
  потребностей;
• систематически обсуждать в педагогическом
  коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

• справедливо использовать моральные и
  материальные стимулы;
• иметь хорошо продуманную систему стимулов.
  Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое
  отношение к человеку – более сильно действующие
  стимулы, чем награждения;
• помнить, что стимулы являются действенным
  инструментом создания в педагогическом
  коллективе обстановки приподнятости, здорового
  микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все
работники школы, учителя и учащиеся независимо
от занимаемой должности и положения в школе
должны находится в одинаковых демократических
условиях.

9. Принцип перманентного повышения
квалификации:

• обеспечить постоянное повышение квалификации
  учителей через работу методических комиссий,
  творческих семанаров, проблемных творческих
  групп, самообразовательную работу учителя
  внутри школы;
• формировать стимулирующие мотивы развития
  внутришкольной системы повышения квалификации
  педагогов.

10. Принцип консенсуса:

• объективно оценивать точки зрения членов
  коллектива при обсуждении проблем и принятии
  решения;
• четко и логично аргументировать точку зрения и
  логично аргументировать точку зрения, чтобы ее
  воприняло большинство в коллективе;
• осуществлять логический анализ ошибочных
  суждений, вскрывать противоречия, добиваться
  пересмотра противоречивых точек зрения;
• “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной
  части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия
решения:

• принимать коллективное решение только по
  важным, перспективным, стратегическим вопросам;
• принимать жизненно важные решения при активном
  участии тех, кому придется их выполнять;
• вовлекать в процесс выполнения решения
  несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей
и делегирование полномочий:

• не привлекать учителей к управлению без их
  желания;
• приобщать учителя к управлению, учитывая его
  индивидуальные особенности;
• добиваться, чтобы учитель рассматривал участие
  в процессе управления как акт доверия, как одну
  из возможностей его профессионального роста;
• оказывать учителю на порученном ему участке
  внимание и помощь;
• добиваться общественного признания
  результатов управленческой деятельности
  учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

• чтобы в школе не делалось – все должно делаться
  на основе осмысленной, предыварительно
  сформулированной, педагогически целесообразной
  цели;
• стремится сформировать целевое единство
  педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать
установлению связей учителей друг с другом для
достижения конечного результата – развития
личности ребенка.

Данный принцип работает в рамках деятельности
школы. Творчески работающие педагоги объединины
в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

• во главе автономных участков управления должны
  находится высококвалифицированные педагоги,
  избираемые на собрании всего коллектива,
  прошедшие соответствующую подготовку;
• за эту работу обязательно нужно определить
  материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

• любые крупные изменения необходимо заранее
  готовить, создавая в коллективе определенный
  психологический настрой;
• если уверенности в успехе изменений нет, то их
  лучше не проводить;
• не бояться сопротивления изменениям со стороны
  учителей;
• помнить, что процесс перемен в школе – это
  процесс перемен во взглядах, методах, решениях
  организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой
состоит из трех основных этапов:

• сбор информации о состоянии управляемого
  объекта;
• ее переработка;
• выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия
внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь
“обязательный минимум информации” о тех людях,
которыми он управляет, об их взаимоотношениях и
связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов,
звеньев, участков работы школы, за которые он
отвечает и на которые пытается оказывать
управленческие воздействия.

Координация – основная задача
управленческой деятельности.

Успешное управление – это
реализованная цель. Цель – это желаемый и
заранее запрограмированный результат,
достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть
цель. Цель вызывает организацию, необходимость
программно-целевого планирования и
разработки конктретной программы достижения
каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать
системы: система внутришкольного контроля,
система внеклассной и внеурочной воспитательной
работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно
только в том случае, если подчинять свои действия
определенным правилам, четкому режиму. Системный
подход к управлению заключается в четком,
скрупулезнейшем распределении функциональных
обязанностей не только среди руководителей, но и
среди всех членов педагогического коллектива.
При распределении функциональных обязанностей
необходимо придерживаться следующих требований:

• определение обязанностей и прав работников
  должно быть четким, определенным, оформленным в
  письменном виде;
• каждый должен отвечать определенному лицу за
  результаты своей работы;
• обязанности дролжны быть четко расчленены;
• права решения делигируются вниз в максимально
  возможной степени.

Чтобы управление было демократичным и
эффектиным, а сотрудники интеллектуально росли,
необходимо делегирование полномочий.

Делегирование – это проявление
доверия, это инструмент включения сотрудника в
процесс управления, а следовательно,
демократизация последнего.

Одной из важнейших управленческих функций
является контроль.

Контроль в определенной степени должен
рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец
оказывает своим сотрудникам.

В ходе контроля управленец обязан закладывать
в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство
победителя и постоянно поддерживать его, потому
что победа – это жизнь и движение вперед!

Ни одна функция управления (сбор информации,
анализ и оценка ситуации, формирование и выбор
управленческих решений, выдача заданий и
корректировка хода работ, оценка результатов) не
может быть реализована без делового общения.
Чтобы успешно управлять людьми нужно создать все
условия, чтобы люди хотели быть управляемыми.
Главная роль тут принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не
станет хорошим руководителем, т. к. через общение
и посредством личного примера он оказывает
необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Персонифицированная – внешний
вид;

• социальное и материальное положение;
• состояние здоровья;
• профессия;
• вкус;
• аккуратность.

Внешние реакции —> эмоциональное состояние
партнера.

Текстовая – рекомендательные
письма, положительные отзывы и характеристики,
демонстрация материальных доказательств.

Информация состояния – физическое
и эмоциональное состояние партнеров
(недомогание, усталость, душевное волнение,
расстроенные чувства, испорченное настроение).

Информация окружения (место,
обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи,
температурный режим, присутствие посторонних
людей, дефицит времени).

Учитывая информационные “потоки” делового
общения, можно распложить к себе, “завоевать”
внимательного и доброжелательного собеседника.
Не учитывая их, можно, наоборот, задеть,
возмутить, травмировать его – и тогда собеседник
превращается во врага.

Для того, чтобы общение было деловым, надо:

1. Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных
   выводов.
2. Уметь до конца все внимательно выслушать,
   понять, продумать.
   Принимать решения и действовать только тогда,
   когда мнение будет подтверждено уверенностью.
3. Быть беспристрастным. В управлении эмоции
   неуместны.

Главная заповедь управления –
располагать (привлекать, притягивать) к себе
подчиненных.

Взаимное уважение между руководителем и
подчиненными, является необходимым условием их
служебных взаимоотношений.

Истинное руководство – это искусство общения,
искусство так влиять на людей с помощью личного
примера и убеждений, чтобы они признали
руководителя как самого способного и достойного
человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, воспитать в
нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатия,
дружба, любовь), человека надо искренне уважать,
ценить.

Успех директора школы зависит не столько от
наличия деловых качеств, сколько от умения их
ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков
общения.

Важно как ярко и интересно подать себя,
произвести хорошее впечатление, так и распознать
характер и намерения других людей по их жестам.

III. Директор школы несет ответственность за
судьбу, здоровье и благополучие детей.

Эта должность предполагает не только огромных
интеллектуальных и нравственных, но и
эмоциональных и физических затрат. За счет каких
же ресурсов можно справиться с такой огромной
ношей? Надо уметь непрерывно меняться: не
подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе
функции саморегуляции, самокоррекции,
самоорганизации, т.е. надо познать себя,
преодолеть свои стереотипы, раскрыть свои
природные ресурсы. В любой трудной ситуации, не
надеясь ни на кого, следует использовать свои
собственные ресурсы. Ресурсы любого человека
практически неограниченны. Поверив в
неограниченность своих ресурсов, человек
начинает процесс постоянного
самосовершенствования, но происходит это лишь
тогда, когда он:

• искренне и глубоко верит в свои ресурсы;
• знает особенности физического и
  психологического развития, обладает навыками
  управления различными состояниями и
  использования своего потенциала;
• обладает волей, ибо процесс совершенствования
  должен быть планомерным и целенаправленным.

Итак, для того, чтобы контролировать свои
поведенческие и эмоциональные реакции,
распознать и оценить ситуацию, достойно выйти из
конфликтной ситуации, уметь быстро
восстановиться и переключиться, привести себя в
творческое состояние, необходимо:

1. Принять себя таким, какой ты есть,
обрести любовь к себе, признав собственную
уникальность.

2. Признать уникальность других. Найти
в себе качества, помогающие понять мнение, точку
зрения, поведение другого.

3. Изучить свои предпочтения, реакции,
состояния в различных жизненных
обстоятельствах, ситауциях, отрезках времени,
исследовать свой характер, особенности его
проявления в различных сферах его деятельности,
постоянно наблюдать за работой своего организма.

4. Найти собственный алгоритм
достижения равновесия.

5. Перестать тревожиться и научиться
жить сейчас.

6. Научиться прощать.

7. Научиться избавляться от страха и
предпочесть любовь страху.

Директорами не рождаются, директорами
становятся!

Человек, который желает выжить в современном мире должен быть успешным. Что нужно, чтобы быть успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Главное – смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.

Основные качества, которые должны быть присущи руководителю, следующие:

• Компетентность.
• Коммуникабельность.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Смелость в принятии решений.
• Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный руководитель – это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер, стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек, интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен обладать вышеперечисленными человеческими качествами и
иметь следующие черты менеджера-лидера:

• Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен.
• Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников.
• Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив.
• Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии.
• В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.
• Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием.
• Стремится развивать коллективные формы работы единой командой.
• Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей
  становится нормой.
• Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других.
• С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников.
• Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

• протокольно – отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
• безинерционно – накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
• методично – последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;
• мобильно – переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
• доминантно – выделяет главное и не тонет в мелочах;
• конструктивно – не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу “или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и – и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная обстановка заставляют его быть стихийным диалектиком. Он оперирует, казалось бы, взаимоисключающими друг друга понятиями типа: “качественное количество”, “творческая исполнительность”, “инициативная дисциплина”, “организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и руководить изменениями, но он должен “сам быть теми изменениями”, которые желает видеть у других. “Лидеру придаются функции “социального архитектора”, “изучающего и создающего то, что называется “культурой труда”, — те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы.

“Особенность современного взгляда на лидера состоит в том, — пишут М.В. Грачев, А.А. Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге, — что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации” (12, с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят американцы: “Умение ходить по воде не возникает за один день”.

I. Директор школы должен вести за собой, учить учиться, создавать образ будущего. Руководитель образовательной системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру, видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с педагогами или найти с ними компромисс, это – преобразование культуры школьной организации, нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик “Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности, инициативы, “педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по теории управления мною сконструирована следующая концепция внутришкольного управления, методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и учителями, между педагогами и учащимися. Перевод внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс управления учителей и учащихся. В школе работают 12 творческих групп, в работе которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое детское и молодежное самоуправление.

Это своеобразная творческая организация, объединяющая на добровольных началах администрацию, педагогов школы и ребят 7 – 9-х классов, отличающихся организаторскими способностями, активностью, желанием действовать и творить, неравнодушных к нашей школьной жизни, обладающих стремлением сделать ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

• Добровольности;
• Открытости;
• Творческого подхода к любому делу
• Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

• Формирование нового стиля взаимоотношений в системе администратор – педагог – ученик
• Создание условий для самореализации личности, перехода от отношений субординации к отношениям сотрудничества детей и взрослых.
• Развитие творческой инициативы учащихся и педагогов.
• Объединение индивидуальных действий и идей, придание организованного характера творческому поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

5. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении управленческих функций следует ориентироваться на следующие принципы управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

• уважать личное достоинство человека;
• предоставлять личности свободу выбора;
• доверять человеку на основе взаимоуважения;
• не проявлять к человеку достаточно высокую требовательность;
• способствовать раскрытию возможностей человека, развитию инициативы;
• поощрять достижения и личный вклад каждого в дела школы;
• гарантировать каждому сотруднику личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

• строить свои отношения с учителями не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
• вникать в жизнь, духовный мир и стремления сотрудников;
• делать все возможное, чтобы время проведенное на работе, были светлыми и радостными;
• встречаться с учителями в неформальной обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

• знать и учитывать личные качества учителей;
• ценить в учителе компетентность, инициативу, ответственность;
• бережно относится к проявлению любой педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию педагогических взаимодействий. Одна из форм такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие группы по критерию близости методической темы и с планом работы приходят на заседание научно-методического совета. План работы творческой группы составляется на один год, перспективный – на 3 года. Характер общения между членами группы – неформальный.

4. Принцип социальной справедливости:

• равномерно распределять не только учебную, но и общественную нагрузку среди учителей;
• систематически освещать в коллективе деятельность администрации;
• предоставлять педагогам равные “стартовые” возможности;
• приводить в соответствие заслуги труда педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во внутришкольном управлении:

• глубоко изучать систему работы каждого учителя;
• систематически повышать качество и глубину педагогического анализа урока учителя;
• помочь учителю создать свою собственную творческую лабораторию;
• вселять в учителя профессиональную уверенность;
• постепенно выравнивать профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;
• учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;
• определять для каждого учителя его индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

• следить за повышением квалифакиции учителей;
• проводить семинары, “круглые столы”, симпозиумы по проблемам методики преподавания отдельных предметов;
• проводить с учителями консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;
• систематически обсуждать в педагогическом коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

• справедливо использовать моральные и материальные стимулы;
• иметь хорошо продуманную систему стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку – более сильно действующие стимулы, чем награждения;
• помнить, что стимулы являются действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки приподнятости, здорового микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все работники школы, учителя и учащиеся независимо от занимаемой должности и положения в школе должны находится в одинаковых демократических условиях.

9. Принцип перманентного повышения квалификации:

• обеспечить постоянное повышение квалификации учителей через работу методических комиссий, творческих семанаров, проблемных творческих групп, самообразовательную работу учителя внутри школы;
• формировать стимулирующие мотивы развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.

10. Принцип консенсуса:

• объективно оценивать точки зрения членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;
• четко и логично аргументировать точку зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее воприняло большинство в коллективе;
• осуществлять логический анализ ошибочных суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых точек зрения;
• “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия решения:

• принимать коллективное решение только по важным, перспективным, стратегическим вопросам;
• принимать жизненно важные решения при активном участии тех, кому придется их выполнять;
• вовлекать в процесс выполнения решения несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей и делегирование полномочий:

• не привлекать учителей к управлению без их желания;
• приобщать учителя к управлению, учитывая его индивидуальные особенности;
• добиваться, чтобы учитель рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из возможностей его профессионального роста;
• оказывать учителю на порученном ему участке внимание и помощь;
• добиваться общественного признания результатов управленческой деятельности учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

• чтобы в школе не делалось – все должно делаться на основе осмысленной, предыварительно сформулированной, педагогически целесообразной цели;
• стремится сформировать целевое единство педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать установлению связей учителей друг с другом для достижения конечного результата – развития личности ребенка. Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески работающие педагоги объединины в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

• во главе автономных участков управления должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;
• за эту работу обязательно нужно определить материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

• любые крупные изменения необходимо заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический настрой;
• если уверенности в успехе изменений нет, то их лучше не проводить;
• не бояться сопротивления изменениям со стороны учителей;
• помнить, что процесс перемен в школе – это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных этапов:

• сбор информации о состоянии управляемого объекта;
• ее переработка;
• выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь “обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческие воздействия.

Координация – основная задача управленческой деятельности.

Успешное управление – это реализованная цель. Цель – это желаемый и заранее запрограмированный результат, достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть цель. Цель вызывает организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конктретной программы достижения каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скрупулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива.

Директорами не рождаются, директорами становятся!

🔥16.7 K раз просмотрено

Пять «точек роста»: как происходит развитие директора и школы

Но сначала — небольшая вводная информация. Лариса Валерьевна Лукичева пришла на позицию директора с должности рядового учителя. Пришла в школу, которая на тот момент находилась в состоянии стагнации. Всего за несколько лет директор сумела превратить школу из обычной в ведущее образовательное учреждение региона. Теперь в общеобразовательную школу № 26, которая, кстати говоря, находится далеко не в центре города, набор в первый класс осуществляется в два дня. Приказом Департамента образования Вологодской области школа признана региональной инновационной площадкой по теме «Личностное и профессиональное развитие учителя — одно из основных условий эффективного инновационного развития образовательной организации».

Рядом находится другая школа, которая на момент начала директорства Ларисы Валерьевны, была похожа на 26-ю, как брат-близнец. За прошедшие с того времени годы в соседней школе сменилось три директора, но ощутимых изменений к лучшему не произошло.

Почему же одним директорам удается вывести школу в лидеры, а другим — нет? Управляющий партнер компании «Тренинг Бутик», инициатор фестиваля практик развития и обучения «ПиР» Марк Кукушкин как-то сказал, что развитие организации начинается с развития руководителя. И надо расти «от развития себя к развитию организации». Лариса Лукичева выделяет пять областей или точек такого роста.

Первая точка роста. Вопросы к себе

Начинать надо с себя. Я люблю цитировать Дэвида Тайса, профессора бизнеса университета Калифорнии: «Ключевой компетенцией руководителя является актив, который вы не можете продать. Невозможно продать то, что есть только внутри вас. И то, что собой представляет человек: его характер, целостность, ценности, стиль и поведение — не может быть продано».

Директор — главный человек в школе не потому, что он занимает позицию начальника, а потому, что личность руководителя — это конкурентное преимущество организации. И оно у организации либо есть, либо нет.

Потому в самом начале надо посмотреть на себя: какой я и кем я хочу стать? Я — крепкий хозяйственник и хороший администратор? Я — менеджер? Учитель учителей? Лидер педагогического коллектива?

К сожалению, многие директора не задумываются о таких вещах. Многие приходят в школу с убеждением «я замечательный (иначе как бы я оказался в этом кресле), и у меня все сложится хорошо.

Если руководитель всерьез подойдет к вопросу «какой я?», за ним неизбежно встанет второй вопрос: куда я двигаюсь и куда хочу привести свою школу? И двигаюсь ли я вообще?

Очень часто в системе образования основными результатами деятельности школы называют результаты ВПР, ОГЭ, ЕГЭ.

Казалось бы, а что в этом плохого? Разве успешная сдача ОГЭ и ЕГЭ не может быть ориентиром для педагогов?

ЕГЭ, конечно, важен, но главным ориентиром быть не может. Единый экзамен оценивает определенный узкий спектр из того, что человек приобретает за 11 лет обучения в школе. Это ведь не только знания по математике и русскому. Это опыт совместно прожитой жизни, радостных и печальных событий. И от того, каким был этот опыт, дальнейшая жизнь человека зависит гораздо в большей степени, чем от суммы набранных на ЕГЭ баллов. Более того, уже сейчас очевидно, что ЕГЭ не может быть основным инструментом оценки, поскольку этот инструмент имеет определенные ограничения в плане оценивания метапредметных результатов и особенно личностных. Но если не ЕГЭ, то что?

Для меня главное, чтобы ребенок рос счастливым. Да, ребенок должен получить качественное образование, но при этом не оказаться в роли «приемника» знаний, которые ему все время дают и дают.

Детство — это радостный период жизни, и мне очень хочется, чтобы каждый ребенок шел в школу с радостью, с ощущением, что он идет в замечательное место заниматься любимым делом. Чтобы каждый ученик мог сказать: «Моя школа — самая лучшая на земле».

 Вторая точка роста. Создание команды

Это ключевой этап, без которого не может быть развития руководителя и развития школы. Один в поле не воин.

Признак команды для меня состоит в том, что путь к принятию управленческих решений перестает быть стихийным и становится логически выверенным. То есть у руководителя появляется ясное структурированное представление о том, как это должно происходить: какие вопросы ты задаешь, кто на эти вопросы будет отвечать, к чему вы должны прийти.

Хорошим ориентиром в деле создания работоспособной команды может служить принцип взаимодополнительности Исаака Адизеса. Каким бы талантливым руководителем ты ни был, ты не можешь сочетать все необходимые для управления качества. Поэтому надо смотреть, чего недостает, и искать человека, который дополнит команду вот этими недостающими качествами.

Довольно быстро я поняла, что нужны свежие идеи, и за год нашла на позицию заместителя директора креативного человека с большим опытом и со… сложным характером. Мне все говорили: не бери ее, у нее трудно складываются отношения с людьми. Но я взяла, сглаживала острые углы, поддерживала, хвалила, где-то терпела. И теперь могу сказать, что эта женщина внесла огромный вклад в развитие школы.

В процессе становления команды важно иметь в виду, что конфликтной ситуации не избежать.

Если все гладко, все говорят друг другу комплименты, взаимодействие между людьми так и останется на поверхностном уровне. Взаимообмена, круговорота идей не будет, и всерьез в школе ничего не поменяется. Нужен конфликт!

Конечно, конфликт может повлиять и разрушительно. Задача руководителя направить энергию конфликта в конструктивное русло.

Но конфликт — временная стадия, а выстраивание конструктивного взаимодействия — непрерывная работа.

Вот четыре принципа, которые помогают мне выстраивать продуктивные командные взаимоотношения с людьми.

1. После того как команда сформирована, вся стратегия прописывается совместно.

2. Сначала ты командой управляешь, потом доверяешь настолько, что тебе остается сопровождать.

3. Необходимо доступно доносить все, что ты будешь делать, зачем ты будешь делать и какой результат планируешь получить. Когда учитель видит цепочку, которая должна привести к определенному результату, он начинает верить руководителю.

4. Принцип позитивного руководства. Я всегда говорю: мы обязательно с этой задачей справимся. Если мы не благополучны сегодня, мы справимся завтра. Не говорю, что задача может быть не выполнена. Если начать говорить, что возможно получится, возможно, не получится, возрастает вероятность, что не получится. Мы этими словами даем себе возможность отступления.

Третья точка роста. Импульс извне

В 2013 году у меня появилось ощущение, что я нахожусь в полном вакууме. Как школа мы много добились, вышли на лидирующие позиции в своем муниципалитете, но встал вопрос: а дальше что? Куда идти теперь? Я не понимала, а хорошая школа — это моя школа или моя школа не очень хорошая?

Спросить было не у кого. Профессионального взаимодействия на уровне руководителей школ внутри города не было.

С этим надо было что-то делать, но что?

В это время мне на глаза попалось объявление о конкурсе «Директор школы». И я решила поучаствовать в заочном туре. За это ведь мне никто по голове не настучит.

Но так случилось, что я прошла заочный тур и оказалось на очном финальном этапе.

На конкурсе я получила еще больше вопросов и огромный ресурс. Я увидела множество людей, похожих на меня своей заряженностью на победу, увлеченностью и вовлеченностью. Я испытала шок от чувства, что в сравнении с некоторыми из коллег я вообще мало что умею. И только вместе с ними, в профессиональном взаимодействии я могу дальше развиваться. Эту возможность мне дал конкурс.

Четвертая точка роста. Саморазвитие

Многие директора, получив свою должность или добившись первых успехов, попадают в так называемую зону комфорта. Комфорт подразумевает отсутствие испытаний и размеренное течение жизни. Это остановка в развитии, которая может стать концом развития. Но директору школы нельзя останавливаться никогда. 10 процентов времени каждый день должно уходить на себя, на свое развитие, на качество образования.

Нужно регулярно время от времени ставить более высокие цели, для достижения которых у тебя недостает знаний и навыков, искать новую зону обучения. Эта зона не комфортна, но только она дает толчок для развития.

Когда я пришла работать на позицию руководителя школы, моя предшественница, заслуженный директор сказала: «Скоро твоя энергия кончится, и ты станешь как все». Но оказалось, что если ты отдаешь, ты столько же получаешь взамен. С каждым годом твое видение расширяется. Ты осваиваешь новые компетенции и то, что было зоной роста, становится для тебя зоной комфорта. Зона комфорта расширяется, а зона роста сдвигается на другую область.

Сейчас я даже не захожу в зону комфорта. Все время пребываю в зоне роста, где нелегко, стрессы. Но для меня это жизнь.

Как найти новую зону обучения? Для этого руководителю всегда надо смотреть на себя со стороны и задавать себе вопросы: кто я сейчас, на каком этапе нахожусь? Кем я хочу стать, где лежит мой дальнейший путь?

Я бы представила этапы роста директора школы как пирамиду — пирамиду уровней руководителя. В ее основе руководитель как высокопрофессиональный сотрудник (1 уровень, начальный), над ним — ценный член команды (2 уровень), компетентный руководитель (3 уровень), эффективный менеджер (4 уровень).

Профессиональный руководитель — это человек, который чувствует себя настолько уверенно, что может обучать педагогов.

Компетентный руководитель имеет желание и возможность общаться с руководителями других образовательных организаций, учиться и учить.

Эффективный менеджер — руководитель, который способен работать на результат.

Это ступени роста, которые надо пройти каждому директору школы. И это только начало. Дальше, выше четвертой ступени эффективного менеджера открывается новая перспектива развития, которую я называю «лидерством пятого уровня».

Пятая точка роста. Уровень лидерства

Лидерство — это качественно более высокий уровень управления. Руководитель пятого уровня — это не только эффективный менеджер, который умеет мыслить критически, принимать качественные решения, которые будут реализовываться с минимальными затратами энергии и ресурсов, и нести ответственность за результат. Это — лидер, человек, который ведет за собой. Лидера отличает то, что сотрудники верят ему и готовы следовать за ним.

Основная задача руководителя на этом уровне — эффективно использовать имеющиеся ресурсы, прежде всего время (свое и сотрудников). Кроме того, мастерство заключается в том, что он не допускает неэффективных управленческих решений. Кстати, без правильно подобранной и работающей команды это практически невозможно.

На этом уровне тоже есть свои ступени роста.

Следующая ступень развития лидерских качеств достигается тогда, когда руководитель начинает создавать новых лидеров вокруг себя.

Мы же часто как думаем: «Мне этого человека на позицию зама не надо. Она умная, амбициозная, талантливая, еще подсидит меня»? На самом деле результат будет только тогда, когда ты будешь не один. Когда рядом с тобой будут надежные, компетентные профессионалы, команда. Поэтому мои замы постоянно развиваются, посещают успешные школы, профессиональные форумы, конкурсы. Мои замы были в Казани, в Минске, в Сочи, в Москве, в Петербурге, Екатеринбурге.

А третья ступень — уровень трансформационного лидерства. Что это такое? Трансформационное лидерство включает в себя четыре элемента: индивидуальное рассмотрение (лидер работает с каждым сотрудником индивидуально, зажигает, стимулирует, поддерживает); интеллектуальная стимуляция; вдохновляющая мотивация и индивидуализированное влияние.

Лидер является образцом для других. Он создает видение будущего, миссию, ставит высокие цели, жертвует корыстными интересами ради пользы других людей.

И в заключение о еще одной особенности пятого уровня. Если директор достиг уровня лидерства, он уже не остановится. Он все время будет идти «вперед и вверх».

У принципала есть свои проблемы. Это непростая профессия. Это тяжелая работа, с которой большинство людей не в состоянии справиться. Должностная инструкция директора обширна. У них есть руки практически во всем, что касается учеников, учителей и родителей. Они принимают главные решения в здании.

Успешный директор школы поступает иначе. Как и в любой другой профессии, есть руководители, которые преуспевают в своем деле, и те, кому не хватает навыков, необходимых для достижения успеха. Большинство руководителей находятся в середине этого диапазона. Лучшие руководители обладают особым складом ума и философией лидерства, которая позволяет им добиваться успеха. Они используют комбинацию стратегий, которые улучшают самих себя и окружающих, что позволяет им добиться успеха.

Окружите себя хорошими учителями

Наем хороших учителей облегчает работу директора практически во всех аспектах. Хорошие учителя являются твердыми приверженцами дисциплины, они хорошо общаются с родителями и дают своим ученикам качественное образование. Каждая из этих вещей облегчает работу директора.

Как директор, вы хотите, чтобы в здании было полно учителей, которые, как вы знаете, выполняют свою работу. Вам нужны учителя, которые на 100% стремятся быть эффективными учителями во всех аспектах. Вам нужны учителя, которые не только хорошо выполняют свою работу, но и готовы выйти за рамки основных требований, чтобы обеспечить успех каждого ученика. Проще говоря, окружение хороших учителей заставляет вас выглядеть лучше, облегчает вашу работу и позволяет вам управлять другими аспектами вашей работы.

Подавать пример

Как директор, вы являетесь лидером здания. Каждый человек в здании наблюдает за вашими повседневными делами. Заработайте репутацию самого трудолюбивого работника в вашем здании. Вы почти всегда должны приходить первым и уходить последним. Очень важно, чтобы другие знали, насколько вы любите свою работу. Сохраняйте улыбку на лице, сохраняйте позитивный настрой и стойко и настойчиво справляйтесь с невзгодами. Всегда сохраняйте профессионализм. Относитесь ко всем с уважением и принимайте различия. Будьте образцом таких фундаментальных качеств, как организованность, эффективность и коммуникабельность.

Мыслите нестандартно

Никогда не ограничивайте себя и своих учителей. Будьте изобретательны и находите творческие способы удовлетворения потребностей при возникновении проблем. Не бойтесь мыслить нестандартно. Поощряйте своих учителей делать то же самое. Успешные директора школ умеют решать проблемы на высшем уровне. Ответы не всегда даются легко. Вы должны творчески использовать имеющиеся у вас ресурсы или найти способы получить новые ресурсы для удовлетворения ваших потребностей. Отличный решатель проблем никогда не отвергает идеи или предложения другого человека. Вместо этого они ищут и ценят вклад других, совместно создавая решения проблем..

Работа с людьми

Как руководитель, вы должны научиться работать с разными типами людей. У каждого человека своя индивидуальность, и вы должны научиться эффективно работать с каждым типом. Лучшие руководители умеют хорошо читать людей, понимать, что их мотивирует, и стратегически закладывать семена, которые в конечном итоге приведут к успеху. Руководители должны работать со всеми заинтересованными сторонами в сообществе. Они должны быть опытными слушателями, которые ценят обратную связь и используют ее для внесения заметных изменений. Директора должны быть на передовой, работая с заинтересованными сторонами над улучшением своего сообщества и школы.

Делегируйте должным образом

Быть руководитель может быть подавляющим. Это часто усиливается, поскольку руководители по натуре обычно помешаны на контроле. Они возлагают большие надежды на то, как нужно делать что-то, что затрудняет возможность другим брать на себя ведущую роль. Успешные руководители могут преодолеть это, потому что осознают ценность делегирования. Прежде всего, это снимает с вас груз ответственности, освобождая вас для работы над другими проектами. Затем вы можете стратегически назначить людей ответственными за проекты, которые, как вы знаете, соответствуют их сильным сторонам и помогут укрепить их уверенность. Наконец, делегирование снижает общую рабочую нагрузку, что, в свою очередь, снижает уровень стресса до минимума.

Создание и применение проактивных политик

Каждый директор должен быть искусным писателем политики. Каждая школа индивидуальна и имеет свои уникальные потребности с точки зрения политики. Политика работает лучше всего, когда она написана и применяется таким образом, что очень немногие хотят рискнуть и получить последствия. Большинство директоров тратят большую часть своего дня на дисциплину студентов. Политику следует рассматривать как средство, сдерживающее отвлекающие факторы, мешающие обучению. Успешные директора активно подходят к написанию политики и дисциплине студентов. Они распознают потенциальные проблемы и решают их, прежде чем они станут серьезной проблемой.

Ищут долгосрочные решения проблем

A быстрое исправление редко бывает правильным решением. Долгосрочные решения вначале требуют больше времени и усилий. Тем не менее, они обычно экономят ваше время в долгосрочной перспективе, потому что вам не придется так много с этим сталкиваться в будущем. Успешные руководители думают на два-три шага вперед. Они обращаются к маленькой картинке, фиксируя большую картинку. Они смотрят за пределы конкретных обстоятельств, чтобы понять причину проблемы. Они понимают, что решение основной проблемы может предотвратить несколько более мелких проблем в будущем, потенциально сэкономив время и деньги.

Станьте информационным центром

Руководители должны быть экспертами во многих различных областях, включая содержание и политику. Успешные руководители – это огромное количество информации. Они всегда в курсе последних образовательных исследований, технологий и тенденций.. Директора должны, по крайней мере, иметь практическое представление о содержании, преподаваемом в каждом классе, за который они несут ответственность. Они следуют образовательной политике как в штате, так и в регионах. Они информируют своих учителей и могут предложить советы и стратегии, касающиеся лучших практик в классе. Учителя уважают директоров, которые понимают содержание преподавания. Они ценят, когда их руководитель предлагает хорошо продуманные и применимые решения проблем, которые могут возникнуть в классе.

Поддерживать доступность

Как директор, легко оказаться настолько занятым, что вы закрываете дверь своего офиса, чтобы попытаться сделать несколько вещей. Это вполне приемлемо, если это не делается на регулярной основе. Директора должны быть доступны для всех заинтересованных сторон, включая учителей, сотрудников, родителей и особенно студентов. У каждого директора должна быть политика открытых дверей. Успешные директора понимают, что построение и поддержание здоровых отношений со всеми, с кем вы работаете, является ключевым компонентом выдающейся школы. Высокий спрос приходит с работой. Все будут приходить к вам, когда им что-то нужно или когда возникает проблема. Всегда делайте себя доступным, будьте хорошим слушателем и, что наиболее важно, находите решение.

Студенты – это первый приоритет

Успешные директора считают студентов своим приоритетом номер один. Они никогда не отклоняются от этого пути. Все ожидания и действия направлены на обеспечение качественной школы для лучших учеников как индивидуально, так и в целом. Безопасность студентов, здоровье и академический рост – наши основные обязанности. Каждое принимаемое решение должно учитывать влияние, которое оно окажет на студента или группу студентов. Мы здесь, чтобы воспитывать, давать советы, дисциплинировать и обучать каждого ученика. Как директор школы, вы никогда не должны упускать из виду тот факт, что студенты всегда должны быть в центре нашего внимания.

автор: Иванова Ольга Викторовна

директор СОГБОУИ “Лицей имени Кирилла и Мефодия”

Эссе “Успешный директор – успешная школа”

Эссе на Всероссийский конкурс для директоров образовательных учреждений «Успешный директор – успешная школа»

Иванова Ольга Викторовна, 

директор СОГБОУИ «Лицей имени Кирилла и Мефодия»,

 г. Смоленск

Два года назад, участвуя в конкурсе педагогического мастерства «Учитель года», я бралась за перо, чтобы написать, какой я учитель и что для меня значит все школьное государство. Учитель мне представлялся капитаном, который управляет кораблем, а корабль может быть разным: и атомным ледоколом, и маленькой лодочкой, и романтическим парусником – все зависит от личности капитана, запроса его пассажиров и основной цели плавания. Родной лицей представлялся уютной гаванью, которая позволяет набираться сил и плыть по течению, внимательно прислушиваясь к федеральным стандартам, профориентации, проектной деятельности. Полная гармония: ты знаешь предмет, умеешь управлять разношерстной детской публикой и соответствовать требованиям общества. Главное – тебе все понятно и от этого спокойно.

Став директором особого образовательного учреждения, работающего с детьми мотивированными, с признаками одаренности, при этом не поменяв маршрут на работу, я начала осознавать всю прелесть руководительского существования: от внутреннего протеста «я же не строитель! не электрик! не сантехник! не пожарный!», «я –Учитель!» до постепенного воссоединения с противоречиями, до выращивания в себе директорского начала: «никто не погружен в ситуацию детальнее, чем я», «кто их защитит, если не я», «я должна вести за собой» и т.п. Ни одной минуты покоя. И лицей уже не гавань, а бурлящий портовый город.

И чтобы в этой сложной большой системе все работало, надо во всем разбираться самой, а разобравшись, не бояться давать в руки другим право принимать даже стратегически важные решения, немного, правда, поглядывая за происходящим.

На сегодняшний день могу утвердительно заявить, что два года из жизни директора прошли с пользой, хотя путь был крайне нестандартным.

Для меня всегда в приоритете были инновационные методы, при том, что абсолютно уверена в необходимости консерватизма для такого заведения, как школа. При умелом использовании и управлении на десятилетиями отработанный материал отлично ложится все передовое. Главное, чтобы оно было про детей и для детей.

Для лицея с одаренными детьми не так сложно оказалось ввести новые направления деятельности: перевернутый урок, TED-конференции (в разных форматах), студию «Школа волонтеров чтения», студию «Уроки настоящего», УмЗаРазум, ЧКГ, timebuilding, уроки с выходом, стендовую защиту проектов непосредственно на производстве, занятия по монетизации проектов и поддержке стартапов, смешанные группы, линейное и нелинейное расписание, «живые» группы в контакте и активная работа по продвижению официального сайта, электронные площадки, общие чаты, лицейскую газету, День тени, индивидуальные траектории для проектов с международным участием, первые шаги по сетевому взаимодействию, панельные дискуссии, встречи с успешными в своей профессии детьми, бизнес-завтраки с директором, школу юного академика, форумы, конкурсы, круглые столы, конференции, волонтерскую помощь, лаборатории на опытных полях, сайт профессиональной навигации школьников, «умные спартакиады», благотворительные квесты, ономастические экскурсии, мастер-классы по 3D-моделированию, робототехнике (в том числе и подводной) и spidcubing, «выездной десант», открытые просмотры фильмов, тренинги, корпоративную почту, стандартизированные внутренние отчеты, наконец-то, электронный дневник и проекты, проекты, проекты.

И это все за два года!

Идеи по внедрению новых для лицея форм и направлений работы были мои, и стесняться говорить об этом не надо, для того ты и руководитель. Но воплощение идей в жизнь – это моя команда! Команда, состоящая из разновозрастных лидеров, часто конкурирующих между собой, но сильных в своих областях. Хотя, это сейчас команда, а вначале пути есть ты и люди, которые работали и без тебя… Как объединить? Во-первых, собственным примером, действием, не врастать в кресло. Быть успешным во всем. Участвовать, репетировать, побеждать. Во-вторых, не зависимо ни от чего, находить время и силы слушать и предлагать выход. В-третьих, не допускать конфликтных моментов, вплоть до временного разрыва коммуникации. В-четвертых, создавать ситуации, когда каждый оказывается успешным. Хвалить прилюдно, ругать индивидуально. В–пятых, всегда проводить рефлексию: в голос, в открытый микрофон, голосованием, дискуссией, отзывом. И никто не отменял работу над ошибками.

Помимо команды заместителей есть большой коллектив коллег (в моем случае коллег, стоявших рядом у доски). Это тоже команда. Она сильная. Она сильнее тебя. И успешным будет тот директор, который это понимает заранее, иначе кораблю не плыть. Здесь другой подход: категорически нельзя показывать безысходность ситуации. Нет сиюминутного решения – возьми тактично паузу, выучи этот урок и сам вернись к поставленной перед тобой коллективом задачке. Здесь надо уметь объяснять простыми словами приоритетные направления работы государства, предлагая варианты для воплощения. Объединять в творческие группы, равномерно распределять нагрузку, проводить собрания и педагогические советы в нестандартных формах, «шевелить» все время, но не передергивать, всегда иметь обратную связь, поддерживать профессиональную уверенность, принимать коллегиально решения, проводить групповые и индивидуальные консультации, проводить совместные праздники, вознаграждать. И слышать людей, ведь кадры решают все, а в условиях современной школы оставаться постоянно креативным, содержательным, ярким человеком – значит быть неповторимым, даже в какой-то степени уникальным. Учитель от Бога – это всегда творческая натура, а потому психологически ранимая. И об этом нельзя забывать. Для меня важно выстраивать отношения в коллективе не по вертикале (за меня это сделает приказно-протокольная система), а как человек с человеком. Действует.

Детский коллектив – это особый мир. По большому счету в школе главный – это ученик: его портрет как выпускника (по ФГОС), его здоровье, его возможности и запросы, его уровень обученности и обучаемости, его родители, его среда, его дружба, его влюбленность, его интернет. И его сегодняшнее настроение. Его сегодняшняя инициатива. Если ребенок со своей проблемой затерялся среди других, значит твоя система не работает. Его не увидели на разных ступенях и не отреагировали. Для чего тогда все мы нужны в школе? В такой ситуации главное – не начать искать виноватых, а проанализировать причину сбоя. 

На этом лицейское сообщество не заканчивается. У нас еще есть родители. Это та особая всегда высоко поставленная планка, которая лучше всех знает, как учить и как лечить. И в большинстве случаев, хотелось бы нам это принять или нет, родители правы. Они видят со стороны, а со стороны виднее. Необходимо заставить себя услышать в ряду эмоциональных, законоразбирающихся, «яжемать» жалобах и просьбах суть. Это тоже будет сигнал о сбое. Сбое в твоей системе.

И есть органы, которые контролируют и директора. Их не счесть. Мало кто в самом коллективе об этом задумывается, а ведь директор в данном случае – самая незащищенная фигура. 

Есть социальные партнеры, и грамотное взаимодействие с ними – залог успеха. Есть партнеры от производств – и это успех в продвижении стратегически важного направления проектной деятельности. Есть партнерские отношения с ОЦ «Сириус» – это возможность перенестись на несколько лет вперед в образовании. На сегодняшний день с платформой «Проектория» это основные векторы в воплощении стратегии научно-технологического развития.

Еще у директора есть семья.

И управлять всем этим богатством, и быть в то же время управляемым – талант.

Существуют целые технологии управленческой деятельности, но универсального рецепта, конечно же, нет. На мой взгляд, важна работа системы во всем, начиная с необходимых качеств для любого руководителя: компетентность, коммуникабельность, творческость, смелость, умение владеть собой, видеть перспективу в развитии организации, создавать систему и контролировать работу ее механизмов, т.е. управлять.

Система – это доверие, а отсюда информация, разная, но правдивая, потому и спасающая ситуацию. Надо стараться приучать всех к правде, какая бы она не была. Уровень ли это классного коллектива, малой группы, коллектива взрослых, родителей, партнеров. Учить не отвечать злом на зло. Не имеем права. Не унижать. Никакого не имеем права.

Система – это четкое понимание взаимосвязи всех составляющих, никого не должно оказаться вне системы. И эти составляющие всегда в движении.

Система – это верное делегирование полномочий, что учит сотрудников принимать решения. Здесь как раз и важна личность руководителя, его умение видеть потенциал, то, что и сам человек подчас в себе не видит. 

В современной школе важно быстро уметь адаптироваться и без конфликта с собой и руководством принимать новые вызовы. Сначала мы всей страной боялись ЕГЭ, потом ФГОС, сегодня боимся профстандартов и национальных проектов. А вы их читали? Что для профессионала, развивающегося, следовательно, современного может оказаться не по силам. 

Для любого человека, на мой взгляд, в профессии опасным является профессиональное выгорание, а наступает оно, когда перестаешь развиваться. Если профессия увлекает – успех неизбежен. А успешный человек всегда будет способен сделать успешным все, к чему прикасается.