Установки высшего руководства

Лучший способ предсказать будущее — это изобрести его. (Д. Габор)

Практически все руководства по внедрению изменений в организациях специально выделяют, что если не выполняются обязательства со стороны высшего руководства, то произвести реальные изменения в компании либо очень трудно, либо вообще невозможно. Но в то же время существует очень мало руководств, описывающих в деталях, что же конкретно должно делать высшее руководство для того, чтобы продемонстрировать выполнение таких обязательств. Для высшего руководства очень важно понять основные принципы, а затем действовать согласно им:

1. Разработать и донести до каждого сотрудника общее видение улучшенной организации.

2. Поощрять других руководителей серьезно подходить к улучшению процессов.

3. Поддерживать разработчиков процессов словом и делом.

4. Обеспечивать необходимыми ресурсами.

5. Активно бороться с недостатками корпоративной культуры.

Программа изменений более вероятно будет успешной, если выполнение обязательств высшего руководства представляют собой понятные, ясные действия, которые руководитель решительно выполняет.

Если компания сейчас приносит доходы, то зачем что-то менять? Для чего вкладывать средства в улучшение процессов, когда это только прибавляет огромное количество расходов? Ответ: для того, чтобы выжить в мире, который постоянно изменяется. Конкуренты постоянно находят лучшие пути работы, которые позволяют им производить продукты более высокого качества, быстрее и по более низкой стоимости. Компании, которые не делают того же самого, выйдут из игры в течение нескольких лет. Улучшение процессов — это важное средство для улучшения состояния бизнеса и производительности проектов.

Государственные заказчики в развитых странах начинают требовать не только хорошие процессы, которые позволят государству положиться на производителей, но также и непрерывное улучшение этих процессов. В поисках лучше контролируемых программ и лучшей продукции, государство все увеличивает и увеличивает уровень требований, используя такие модели как ISO9000, Capability Maturity ModelR for Software (SW-CMMR) и теперь Capability Maturity Model, Integrated (CMMIR). Компании, которые надеются получить государственные контракты, теперь понимают, что для этого им необходимо продемонстрировать соответствие таким моделям.

По этим причинам многие организации сейчас прикладывают усилия к улучшению своих процессов. И вложения средств в улучшения очень значительны, так что важно принимать во внимание такой ключевой фактор успеха, как выполнение обязательств высшего руководства.

Высшее руководство задает тон для всей организации. Внимание высшего руководства — это именно то, что заставляет выполняться все действия в компании. Действия высшего руководства с одной стороны публичны, а с другой — спрятаны за сценой.

Публичные действия включают в себя распределение ресурсов: какую величину накладных расходов готовы принять руководители для финансирования улучшения процессов? Низкие накладные расходы на улучшения, вероятно, позволят более быстро выполнять текущие контракты, но существенные вложения в улучшения делают компанию гораздо более выживаемой в долгосрочной перспективе.

Спрятанной же за сценой является расстановка приоритетов между основными проектами компании и деятельностью по улучшению. Финансирование является двигателем для начальных действий, а приоритеты определяют то, как реально будут происходить улучшения в долговременной перспективе.

Чему следует высшее руководство? Какие показатели устанавливает руководитель в планах своих подчиненных? Выполнение каких задач руководитель проверяет во время встреч?

На финансовых встречах обсуждаются текущие проекты, ближайшие доходы и потери, без обсуждения стратегических действий, таких как улучшение процессов? Если так, то внимание и ресурсы организации сосредоточены на тактической арене, и к усилиям по улучшению отношение не серьезно.

Получается, что руководитель высшего уровня должен делать гораздо больше, чем просто в достаточной мере профинансировать улучшения процессов. Высшее руководство должно также настоять на изменениях на высоких уровнях (в своей собственной работе, так же, как и в работе непосредственных подчиненных) и поддерживать к этому внимание в течение длительного времени.

Обычно у высшего руководства круг ответственности очень велик и рабочий день длится гораздо дольше стандартных 8 часов. У многих из руководителей остается очень мало сил на предотвращение будущих проблем, когда они в течение дня заняты разрешением одного кризиса за другим. Каждой отдельной задаче, такой как улучшение процессов, руководитель может уделить только совсем немного времени и усилий.

Вторая причина — это то, что возврат инвестиций (ROI) от улучшения процессов не так просто подсчитать и не существует общепринятых прогнозов по этому вопросу. Количество необходимых ресурсов для таких действий, как внедрение новой технологии, определение новой ценовой или маркетинговой стратегии, может быть гораздо проще оценено, чем размер необходимых инвестиции в улучшение процессов. В такой ситуации, когда не ясна величина расходов и будущая выгода, сложно заручиться обязательствами.

Еще одной причиной является то, что никто не определяет, какова должна быть роль высшего руководства в технической части улучшения процессов. Как результат, многие менеджеры полагают, что они могут просто определить, к какой дате должен быть достигнут определенный уровень зрелости и дальше ожидать выполнения улучшений от своих подчиненных. Также они полагают, что если побудительные причины достаточно велики, то улучшения будут достигнуты с 3-10 раз быстрее, чем в среднем по отрасли (внедрение ISO9000 или повышение на один уровень CMM в среднем происходит за 1.5-2 года).

В итоге, большинство руководителей высокого ранга даже не догадываются, что они вкладывают свою лепту в общее сопротивление организации изменениям. Что в результате ведет к снижению конкурентоспособности компании. Вся наша культура учит «держать лицо» и «уходить» от некомфортных вопросов, то есть действиям, которые не дают эффективно бороться с нависшими угрозами и трудностями.

Любой менеджер, переадресующий реализацию изменений вниз, совершает именно такое, уходящее,  действие, приводящее к непонятному и необъяснимому для руководства отсутствию прогресса. Улучшение процессов требует прямого внимания к необходимым изменениям. Так как изменения могут казаться затруднительными или пугающими, умелое сопротивление сотрудников, не первый раз сталкивающихся с желанием что-то изменить в их работе, может сделать внедрение улучшений крайне сложным или невозможным.

Как обойти данные проблемы — цель этой статьи. Пока одни руководители не будут находить достаточно времени, другие, благоразумно уделившие внимание улучшениям, получат все преимущества. Согласованная череда руководящих действий будет укреплять и придавать энергию усилиям по улучшению процессов. В следующей части описано, какое специфическое поведение поможет выполнить обязательства и даст возможность успешному выполнению программы по улучшению процессов.

Действия, приводившие по опыту ряда компаний к положительным или отрицательным результатам, сгруппированы в соответствии со следующими признаками:

1. Разработать и донести до каждого сотрудника общее видение улучшенной организации.

2. Поощрять других руководителей серьезно подходить к улучшению процессов.

3. Поддерживать разработчиков процессов словом и делом.

4. Обеспечивать необходимыми ресурсами.

5. Активно бороться с недостатками корпоративной культуры.

Для того, чтобы убедиться, что организация достигает своих целей, высшее руководство должно довести до всех, что это за цели, как организация будет выглядеть, когда эти цели будут достигнуты, и как эти цели будут достигаться. Особенно сложно увидеть как процессы будут улучшены, когда вокруг столько проблем с выполнением текущей работы. Руководитель высшего уровня должен знать долговременные цели, серьезно относиться к их достижению и сообщать о них так, чтобы остальная часть организации тоже знала и стремилась достигнуть их.

Часть таких долгосрочных целей должна соответствовать тому, чтобы организация становилась более конкурентоспособной за счет повышения удовлетворенности клиентов, качества продукции и эффективности процессов, производящих эту продукцию. Модели зрелости существуют для того, чтобы помочь организациям совершенствовать свои процессы для достижения этих целей. Однако если вместо этого руководитель сосредоточен на преимуществах, которые даст ему получение сертификата, то организация окажется на «аварийной диете» перед аудитом. И все преимущества, полученные в результате такой диеты, исчезнут сразу же после получения сертификата. Сертификат на стене значит для клиентов очень мало, когда они видят что их заказ потерян, их запрос плохо отработан и на это ушло больше времени, чем если бы они обратились к конкурентам.

Примеры действий, которые помогают или вредят появлению общего видения организации:

	Делать	Не делать	Что происходит, если «не делать»
1a	Разработать долговременный план и ознакомить с ним всех сотрудников.	Руководствоваться только ближайшими целями.	Потеря клиентов и доходов в долгосрочной перспективе.
1b	Разработать общее видение, как различные инициативы по улучшению процессов работают вместе для достижения бизнес-целей, стратегии и будущего роста.	Ожидать от разработчиков, что они сами разберутся, как их усилия должны взаимодействовать между собой.	Принимаются противоречащие решения, организация может не достичь ни одной из целей.
1c	Устанавливать разумные приоритеты для различных инициатив по улучшению (получать обратную информацию по выполнению и осуществлять дальнейшее руководство).	Требовать, чтобы проекты удовлетворяли противоречащим приоритетам по оптимизации стоимости и срокам, а также взаимодействовали с инициативами по улучшению процессов.	Улучшение процессов либо движется крайне медленно, либо вообще проваливается.
1d	Сосредоточиться на улучшении качества продукции, эффективности процессов, производительности, предсказуемости результатов и удовлетворении потребителей. Только во вторую очередь сосредоточиться на достигнутых уровнях зрелости, как на индикаторах прогресса. (Сертификационный аудит — это не конечная точка усилий, это только одна из контрольных точек.).	Сосредоточиться на достижении очередного уровня или получении сертификата и планировать переориентироваться с улучшения процессов как только уровень будет достигнут (Например, мы должны достичь 3 уровня СMM к декабрю).	Неудача в достижении запланированного качества продукции и эффективности процессов. Получение циничной рабочей обстановки. Возможно неудача в достижении запланированного уровня в связи с урезанными сроками внедрения.
1e	Требовать, чтобы процессы были гибкими для достижения бизнес-целей.	Требовать, чтобы процессы были жесткими для удовлетворения требований аудиторов.	Получение жестких, неэффективных процессов.
1f	Установить каким образом определять, относится ли конкретная проблема к общей неэффективности процесса или низкой производительности конкретных сотрудников.	Позволить лечь всей вине на плечи людей, выполняющих процесс.	Атмосфера в организации становится угрожающей, причиняющей моральные страдания.

Показывайте на своем примере. Если руководитель высшего уровня не применяет на практике улучшения процессов, также этого не будет делать и вся остальная организация. Все усилия могут привести лишь к потере вложенных денег и значительной степени доверия. И в будущем станет еще труднее предпринять любые шаги по изменению.

Достаточно ли важно улучшение процессов чтобы оказывать давление на своих прямых подчиненных? Если нет, то лучше даже не начинать. Если да, используйте любое давление, которое необходимо. Покажите на примере своей собственной работы, что это возможно и важно:

1. Перейдите от неорганизованных, отвечающих сегодняшним проблемам действий, к организованной деятельности.

2. Часто напоминайте работникам всех уровней об основном назначении их работы и какие преимущества улучшенные процессы принесут организации.

3. Уменьшите количество труднодостижимых обещаний заинтересованным сторонам и потребителям (таких как достижение какого-либо уровня зрелости быстрее, чем в среднем по отрасли).

4. Отведите значительное собственное время на программу улучшения процессов и требуйте того же самого от своих подчиненных.

5. Разумно подходите к выделению дополнительных средств на улучшение процессов (таких как увеличение числа сотрудников, занимающихся улучшением, на их инструменты и тренинги), так чтобы с одной стороны не разорить компанию, но и не сломать усилия по улучшению.

6. Старайтесь распознать в людях сопротивление изменениям и уделяйте таким сотрудникам особое внимание.

Преодолевайте сопротивление. Вот некоторые пути, которые позволяют преодолевать сопротивление:

1. Празднуйте успехи и делите их с другими. Организуйте встречи с успешными подразделениями компании и просите их делиться своим опытом.

2. Требуйте от сопротивляющихся руководителей отчитываться о прогрессе в улучшении процессов в их подразделениях.

3. Переводите руководителей, которые отказываются изменяться, на не руководящие позиции.

	Делать	Не делать	Что происходит, если «не делать»
2a	Включать цели по улучшению процессов в свои собственные цели. Относиться с уважением к выполнению своей работы в соответствии с разработанным процессом.	Делать исключения для своей собственной работы, «потому что я должен решить эту конкретную проблему».	Увеличивается сопротивление и цинизм.
2b	Включать цели по улучшению процессов в цели своих прямых подчиненных и их подчиненных.	Оценивать менеджеров среднего уровня только по показателям, связанным с выполнением их текущих проектов.	Хорошие результаты по текущим проектам, но не по улучшению процессов.
2c	Требовать от команд, чтобы они добавляли цели по улучшению процессов в планы своих проектов.	Требовать отчетности о выполнении улучшения процессов только от команды, внедряющей улучшения.	Программы по улучшению не совмещаются с другими проектами, и улучшения процессов не внедряются.
2d	Помогать менеджерам согласовать основные деятельности в рамках проекта с действиями по улучшению процессов.	Ожидать от проектов, что они добавят улучшение процессов к своим текущим задачам, без увеличения бюджета, сроков или переработки.	Нет прогресса в улучшении процессов.
2e	Передавать новости об успехах и неудачах, полученных уроках и выполненных обязательствах.	Отрицать наличие проблем, так как они могут испортить успешную картину, изменять старые планы, так чтобы они соответствовали достигнутым результатам.	Вместо того, чтобы становиться более эффективными, процессы становятся еще менее эффективными.

Некоторые руководители высшего уровня полагают, что незрелость процессов является следствием недостаточных знаний технического персонала. Они верят, что если разработчики будут лучше учиться языкам программирования или использованию технических средств, то процессы станут более зрелыми. К сожалению, большая часть инженеров не могут изменить неэффективно действующую систему. Для этого необходимы менеджеры. Только после изменения процессов разработчики смогут делать хорошую работу, которую текущая система не дает им выполнять.

При изменении системы вероятно необходимо будет разрешить ряд таких проблем, как:

1. недостаток понимания ролей и распределения ответственности.

2. нереалистичные сроки и чересчур оптимистичные планы проектов.

3. большое количество переделок из-за ошибок, совершенных на ранних стадиях.

Такие цели улучшения процессов, как определение  процессов, достижение повторяемости и предсказуемости выполнения работ, улучшение производительности и удовлетворенности пользователей, сокращение сроков — все это без сомнения выгодно. Однако просто знания целей не достаточно для того, чтобы они стали достигаться. Менеджер также должен действовать в соответствии с целями. Хотя он может полностью верить в улучшение процессов, остальная часть организации может относиться к этому скептически, если постоянно не  получает недвусмысленные доказательства твердого намерения руководства добиваться цели.

Но если действия руководителя противоречат его словам, никто этим словам верить не станет.

	Делать	Не делать	Что происходит, если «не делать»
3a	Регулярно отслеживать достижения и проблемы группы, занимающейся улучшением процессов.	Не обращать внимания на группу улучшения процессов, когда кажется что дела идут неплохо.	Проблемы мучают и нарастают, энтузиазм падает.
3b	Визуально поддерживать улучшения процессов (обеспечьте возможность время от времени печатать объявлений о встречах, футболок, чашек и т.д.).	Поставить группу улучшения процессов в неудобные условия, дав им только то, что осталось, например устаревшие компьютеры и помещения от которых отказались все остальные, и скажите им не отвлекать сотрудников, занятых «настоящей работой».	Улучшения процессов не внедряются, цели улучшений не достигаются, процессы не используются.
3c	Поощрять группу улучшения процессов рассказывать о плохих новостях честно,  и далее действовать в соответствии с этими новостями.	Давить на группу, чтобы они выдали результат, который вы хотите, и чтобы они не беспокоили вас с проблемами.	Проблемы мучают, неприятности замечаются слишком поздно.
3d	Быть готовым к сопротивлению, быть готовым к заторам на пути.	Ожидать, что ваши руководители сами разберутся с проблемами между собой.	Скрытые проблемы замечаются очень поздно.
3e	Когда важный клиент хочет обойти новый установленный процесс, обсудить с ним, почему вы считаете необходимым следовать процессу.	Оставлять разбираться с этим проектной команде или разрешить команде обойти процесс «только в этот раз».	Нарастает сопротивление в компании и циничное отношение. Новые процессы перестают работать.
3f	Когда смета расходов становится выше, чем ожидалось, пересматривать на основе каких предположений составлялась смета.	Когда смета расходов становится выше, чем ожидалось, просто урезать расходы.	Процессы не повторяемы и не предсказуемы.
3g	Оценивать состояние организации сейчас и сравнивать результаты улучшений с этой оценкой.	Устанавливать ожидания основываясь на тех технически сильных сторонах, которые вы знаете сопоставимы с вашими конкурентами.	Ожидания не реалистичны, цели не достигаются.

Некоторые руководители спрашивают, сколько потребуется денег, чтобы достичь уровня Х CMM/CMMI за шесть месяцев. Осознание того, что инвестиции необходимы — это хорошо, но необходимо время, для того, чтобы определить, что нуждается в изменениях, внедрить изменения, и, особенно для того, чтобы убедиться, что изменения начали работать. Один из лидеров группы так ответил на требования руководства ускорить определение процессов: «Мы делали это быстро и как попало уже несколько раз. Мы собираемся повторить тоже самое и на сей раз?». Отказываясь принять невозможные сроки, этот руководитель группы подвергал риску свое положение, но получил согласие руководителя на более реалистичный график.

	Делать	Не делать	Что происходит, если «не делать»
4a	Осознавать, что для улучшений необходимы инвестиции. Для того, чтобы люди научились работать по новому способу, в течении некоторого времени снизится продуктивность.	Минимизировать расходы, уменьшая количество людей, вовлеченных в работу по новому процессу, и количество времени, отведенное на усвоение нового процесса. Ожидать, что инвестиции вернутся немедленно.	Процессы не внедряются и не становятся постоянной практикой. Инвестиции не возвращаются.
4b	Отводить значительный бюджет для работ по улучшению (до 3-4% бюджета подразделений, связанных с разработкой).	Отводить бюджет для аудитов и сертификации, но ожидать, что реализация самих улучшений будет бесплатной.	Аудиты будут находить все те же нерешенные проблемы.
4c	Укомплектовать команду улучшения процессов опытными сотрудниками, знакомыми с организацией и ее процессами.	Укомплектовать команду людьми, которые недостаточно хорошо работали на других позициях, которых не жалко перевести на эту работу.	Процессы не определяются, не становятся полезными и результаты не заслуживают доверия.
4d	Когда важный клиент не хочет платить за то, чтобы на его проекте повышалось качество, выделять ресурсы из других источников, чтобы поддержать работы по улучшению.	Позволить на этом проекте не использовать улучшенные процессы.	Качество, эффективность и удовлетворенность клиентов не повышаются.
4e	Планировать периоды для проведения внутренних аудитов, уменьшать конфликты между производством и улучшением процессов,  поощрять активное участие в аудитах.	Ожидайте, что время проведения аудита может быть минимизировано и жестко ограничено.	Большие сложности с проведением аудитов. Неудачные попытки найти текущие проблемы. Невозможность улучшений.
4f	Обеспечить необходимые ресурсы для проведения аудитов: отдельное помещение для встреч и обсуждений, необходимые материалы для проведения аудитов, необходимо программное обеспечение и базы данных для хранения результатов аудитов.	Сэкономить на выделении ресурсов.	Внедрение и контроль процессов проходят трудно и нескладно, улучшения процессов неэффективны.
4g	Обеспечить тренинги по реинжинирингу процессов для сотрудников, участвующих в улучшении процессов.	Ожидайте от технически опытных специалистов  знания, как документировать и внедрять процессы безо всякого обучения.	Ошибочные шаги и необходимость переделки.

Один из основных вызовов при изменении системы — это изменение культуры неэффективной работы.

Обычно в каждой компании очень много негласных правил и допущений. Крис Аргирис из Гарварда больше десятка лет исследовал, как руководители защищают друг друга от событий, которые могут быть проинтерпретированы как стесняющие или угрожающие. Их действия, называемые «уходом в сторону», регулярно отражают любые попытки изменений. Адаптируя решения Аргириса для проблемы улучшения процессов получим следующее:

Аргирис называет «опытной некомпетентностью» то, про что обычно говорят, как про корпоративную культуру. Чтобы тебя воспринимали как успешного руководителя, многие менеджеры учатся обходить в работе места, которые могут показаться смущающими или угрожающими остальным менеджерам, особенно тем, кто им равен или превосходит. С течением времени, руководители оттачивают свое умение обходить такие сложности, фильтруя свои высказывания, делая неоправданные и непроверенные заявления об остальных, допуская культуру притворства и увековечивая ее. К сожалению, такие маневры препятствуют нахождению причин неэффективности в организации и таким образом препятствуют улучшениям.

Настоящие изменения не возможны до тех пор, пока высшее руководство не осознает, что большая часть того, что реально происходит, относится к категории негласных правил и не начнет обсуждать эти правила и предположения.

Действия, которые руководитель может предпринять:

	Делать	Не делать	Что происходит, если «не делать»
5a	Прочесть результаты исследований Аргириса.	Оставаться наивным относительно недостатков организации.	Непреднамеренно еще сильнее ухудшаются проблемы.
5b	Проверяйте свои собственные решения. («»Не исхожу ли я из каких-либо предположений, которые могут быть неверными?»)	Заранее считать, что другие будут относиться отрицательно, без проверки действительно ли это так. («Он не захочет, чтобы я говорил в чем реальная проблема»)	Не собирается достаточно информации для определения наилучших действий по улучшению.
5c	Спрашивать других людей: «Что в поступках и словах других людей заставляет вас так думать?» и «Вы уточняли у них, правильно ли вы поняли?».	Позволять ссылкам на других людей оставаться непроверенными («Люди никогда не позволят проверять себя»).	Никто не направляет усилия на реальные сложности. Проблемы кажутся решенными, но происходят снова и снова.
5d	Замедлить ход работы, чтобы понять, как вы принимаете решения.	Спешить, принимая решения привычным образом.	Замалчивание проблем, которые необходимо решать.
5e	Поощрять людей высказывать различные мнения на общих встречах.	Обсуждать «неудобные» идеи один на один, в перерывах встреч или после них.	Встречи бесполезны. Обилие интриг и политиканства.
5f	Настаивать, что «Я хочу слышать те вещи, которые, как вам кажется, мне не понравятся. Я действительно хочу улучшений в этих вопросах.».	Позволяйте менеджерам «сохранять лицо» и проводить «уходящие» маневры.	Реальные проблемы не могут быть определены и разрешены.
5g	Разрешить причины морального неудобства и затем снова вернуться к рациональному решению вопросов.	Игнорировать эмоции. Притворяться, что дискомфорта не существует.	Эмоции служат помехой рациональному мышлению.

Некоторые дополнительные примеры рекомендаций по улучшению процессов, связанных с «обхождением» и сохранением лица:

Синдром «Графика Розы»:

Руководитель высшего уровня настаивает на том, чтобы ей показывались нереальные графики. Она не хочет, чтобы другие знали, что конечная дата после будет отодвинута, боясь что команда ослабит свои усилия. Таким образом, она теряет доверие к себе как к руководителю, вызывает возмущение и заставляет менеджеров составлять два плана — один для того, чтобы его показывать и второй, секретный, с реальным графиком.

Вместо составления двух планов менеджер должен проверить предпосылку руководителя, что если сказать команде реальные сроки, то произойдет отставание.

Синдром «Убить принесшего дурные вести»:

Когда руководитель проекта и старший разработчик при опросе во время внутренней проверки или аудита боятся последствий сказанной правды — это говорит о том, что с такой культурой сделать какие-либо улучшения будет очень трудно.

Руководитель высшего уровня должен персонально приглашать сотрудников, выслушивать их и действовать в соответствии с полученной информацией, вне зависимости от кого конкретно она получена и, разумеется, не карая сообщившего о проблемах. 

Синдром «Не выносить сор из избы»:

Потенциально смущающие вопросы обсуждаются за рамками общих встреч, превращая общие встречи в шоу, где обсуждаются только «безопасные» вопросы. Внешние обсуждения не дают возможности продуктивно обсуждать на встречах волнующие, чувствительные темы.

Менеджер должен предлагать человеку, который хочет обсудить тему отдельно, предложить эту тему на общей встрече.

Действия руководителей высшего звена могут разрушить все усилия по улучшению процессов. Руководители нужно понять, какое их поведения влияет на усилия по улучшению процессов. Явные поддерживающие действия убедят других руководителей и подчиненных тоже поддерживать эти усилия. 

Такая поддержка должна быть одновременно и словом и делом: руководитель нужно как словесно поддерживать улучшения, так и предпринимать все необходимое для того, чтобы сопротивление сотрудников не вызвало крушения всех усилий. И, самое главное, руководитель должен быть примером, показывая на себе, как каждый должен действовать.

«What Is Senior Management Commitment?», Sarah Sheard, Software Technology Conference, Salt Lake City, UT, 2002

Перевод А.И. Еханина

Ссылки:

[1]     Argyris, Chris, Flawed Advice and the Management Trap. Oxford University Press, New York, 2000.

Опубликовано в https://www.kres.ru/

Также на сайте:
Организация работы с персоналом на основе принципов всеобщего управления качеством
Что же это такое — «предупреждающее действие»?

Хотя миссия,
несомненно, представляет чрезвычайное
значение для организации, нельзя
недооценивать отпечаток, накладываемый
на фирму ценностями и целями высшего
руководства. Наши ценности формируются
нашим опытом, образованием и
социально-экономическим фоном. Ценности,
или то относительное значение, которое
мы придаем вещам и явлениям, направляют
и ориентируют руководителей, когда они
сталкиваются с необходимостью принятия
критических решений. Профессор Игорь
Ансоф утверждает: «Общие наблюдения
и социологические исследования
подтверждают, что поведение не является
свободным от воздействия ценностных
ориентации; как индивиды, так и организации
отдают предпочтение определенным типам
стратегического поведения. Они выражают
такое предпочтение, следуя определенной
линии поведения, даже если это означает
потери с точки зрения результатов»».
Гут и Тагири установили шесть ценностных
ориентации, которые оказывают воздействие
на принятие управленческих решений, и
позднее исследователи связали эти
ориентации со специфическими типами
целевых предпочтений. Результаты
обобщены в табл. 9.2.

Высшее руководство
сохраняет и соблюдает определенные
ценности, которые проявляются в выборе
типа управления, а также в целях
организации. Классическим примером
этой взаимосвязи является случай с
корпорацией «Контрол Дейта».
Основанная и руководимая Уильямом
Норрисом, эта фирма предприняла разработку
спорного проекта — создание «Плато»,
автоматизированной системы обучения.
Норрис был убежден, что «Плато»
сыграет важную социально-экономическую
и образовательную роль в обществе. При
помощи «Плато» могли быть упрощены
и повсеместно распространены методики
обучения и усвоения материала.

Таблица 9.2.

Ценностные ориентации

	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина Знания Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост Прибыльность Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыльности Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония Состав Форма и симметрия	Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во Вселенной	Этика Моральные проблемы

Источник:
Вторая
колонка
— William D. Guth and Renatd Tagiuri, «Personal Values and
Corporate Strategy», Harvard Business Raw, vol. 43 (1965), p.
124. Третья
колонка
— Robert С.
Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and
Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New
York: Wiley, 1981), pp. 78-79.

За 10-летний период
Норрис «всадил» более 750 млн. долл.
в разработку «Плато». Многие его
подчиненные резко критиковали этот
план. Рынок проявлял скептицизм к данной
продукции, но Норрис, верный своим личным
ценностным ориентациям, был настойчив.
Сегодня «Контрол Дейта» начинает
получать некоторые положительные
экономические результаты от этого
«ценностно обоснованного проекта»,
который превратил мечту Уильяма Норриса
в реальность.

Трудно точно
выделить области, в которых руководству
следует определять цели. Почти каждый
автор имеет собственный перечень.
Профессор Антони Райа составил перечень,
приведенный в табл. 9.3, на основе
интенсивного изучения соответствующей
литературы. Он также описал, как могут
быть выражены эти общие цели всей
организации. Хотя данный в таблице
перечень предназначен для предпринимательской
деятельности, некоммерческим организациям
также нужны цели в своих областях, за
исключением прибыльности. Предполагается,
что этот перечень не является всеобъемлющим;
какой-нибудь конкретной организации
может потребоваться сформулировать
общие цели и в других областях. Признанные
авторитеты в этой области Стейнер и
Майнер утверждают, что «цели должны
быть установлены для каждого вида
деятельности, который, по мнению компании,
является важным и выполнение которого
она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой
частью процесса стратегического
управления только в том случае, если
высшее руководство правильно их
сформулирует, затем эффективно их
институционализирует, информирует о
них и стимулирует их осуществление во
всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени,
в какой высшее руководство участвует
в формулировании целей и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реалии фирмы (см. пример 9.5).

Таблица 9.3.

Соседние файлы в папке Теория менеджмента

• #
• #
• #

  21.03.2016160.26 Кб11№2.doc

• #
• #

  21.03.2016288.26 Кб26№4.doc

• #

  21.03.2016333.31 Кб50№9.doc

Что такое Высшее руководство?

Высшее руководство включает отдельных лиц и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании. Персонал, который считается частью высшего руководства компании, находится на вершине корпоративной лестницы  и несет более высокую степень ответственности, чем персонал нижнего уровня. Члены высшего руководства наделены полномочиями, предоставленными акционерами или советом директоров компании . Примеры высшего управленческого персонала: генеральные директора, финансовые директора и операционные директора.

Понимание высшего руководства

Акционеры возлагают на высшее руководство компании ответственность за поддержание прибыльности и роста компании. Акционеры делают это, используя свое право голоса для создания советов директоров, которые увольняют неэффективных или иным образом не одобряемых менеджеров. Поскольку большинство сотрудников часто не видит членов высшего руководства, от них не ожидается участия в повседневных операциях.

Каким образом обеспечивается подотчетность высшего руководства

Обязанности, ответственность и карьера высшего руководства часто напрямую связаны с производительностью и успехом компании. В то время как сотрудники обычно оцениваются по ежедневным целям, таким как поток продаж в их розничных точках или количество клиентов, которых они обслуживают, высшее руководство может сталкиваться с совершенно другой степенью критериев.

Общие продажи по подразделению или региональному рынку можно использовать для измерения производительности труда руководителя высшего звена, который курирует указанное подразделение.

Например, можно ожидать, что ученый или другой исследователь, работающий в фармацевтической компании, возьмет на себя непосредственную практическую роль в разработке новых кандидатов в лекарства. Они проведут испытания и переформулируют, чтобы продвинуть потенциальный продукт на рассмотрение регулирующим органам. Менеджер среднего звена может руководить своей командой, работающей над проектом, но руководитель из высшего руководства будет иметь преимущественную силу в отношении направления, которое принимает команда, и нести ответственность за то, как их усилия влияют на компанию в целом. Если разработка препарата будет успешной и будет способствовать реализации стратегических планов компании, руководителю, возглавляющему подразделение, могут быть поручены аналогичные проекты в будущем.

Если компания работает ниже намеченных целей, теряет позиции по сравнению с конкурентами или ее рыночная оценка снижается, члены высшего руководства могут столкнуться с самым непосредственным вниманием со стороны акционеров. Постоянная низкая производительность компании может привести к перестановкам в высшем руководстве. Это может быть сосредоточено на одном или нескольких лицах, таких как генеральный директор, или может быть полным отстранением исполнительного руководства. Отстранение высшего руководства может быть сделано, чтобы спасти бизнес и операции компании и ввести новое направление, которому следует следовать. Новая команда высшего руководства может быть привлечена для корректировки курса компании и подготовки ее к следованию в новом направлении, которое может включать продажу бизнеса.

Роли и титулы C-Suite

C-suite , или C-level, — широко используемый жаргонный язык для описания группы наиболее важных руководителей высшего звена корпорации. C-suite получил свое название от титулов топ-менеджеров, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «руководитель», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).

Главный исполнительный директор  (CEO) — неизменно высший корпоративный руководитель, генеральный директор традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям. Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные навыки лидерства и принятия решений на протяжении своей карьеры.

Главный финансовый директор (CFO). В финансовой отрасли должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх. Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — основные навыки, которые финансовые директора должны приобретать за долгие годы. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.

Директор по информационным технологиям (CIO) — лидер в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает свой путь в качестве бизнес-аналитика, а затем стремится к славе уровня C, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами, MS. Офис и картография. ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются техническими директорами .

Главный операционный директор (COO) —   руководитель отдела кадров (HR), главный операционный директор обеспечивает бесперебойную работу компании в таких областях, как подбор персонала, обучение, начисление заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.

Директор по маркетингу (CMO) — директора по маркетингу обычно продвигаются до высшего руководства, занимая должности по продажам и / или маркетингу. Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Другие должностные лица C-Suite включают директора по соблюдению нормативных требований (CCO), главного менеджера по персоналу (CHRM), директора по безопасности (CSO), главного экологического директора (CGO), главного аналитического директора (CAO), главного медицинского директора (CMO), и директор по данным (CDO).

Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор. В то время как более крупным компаниям может потребоваться как CHRM, так и COO, меньшим предприятиям может потребоваться только COO для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.

Из трех ключевых ресурсов, которыми руководители должны эффективно управлять — время, талант и отношения — последнее может быть самым важным.

Понимание четырех важнейших областей управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами может помочь избежать ловушек и укрепить связи с высшим руководством компании.

Наши исследования и работа над более чем тысячей кейсов наших переходных лабораторий на сегодняшний день, подтвердили время, талант и отношения как три ключевых ресурса, которыми все руководители на этапе перехода/входа в должность должны эффективно управлять. Среди этих ресурсов, создание и укрепление эффективных отношений с заинтересованными сторонами — иногда может быть самой неприятной и сложной задачей для нового руководителя.

В самом деле, самые несчастные руководители, которых я встречаю в переходных лабораториях, часто сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с отношениями, которые они должны поддерживать с высшим руководством. Трудные отношения могут истощать умственную энергию, отвлекать менеджеров от критических задач и даже подрывать эффективность их команд. В самом деле, неэффективное управление отношениями может, в худшем случае, привести к изоляции в операционной деятельности, и генеральный директор может рассматривать возможность замены нового руководителя в команде, если он или она не получает поддержку со стороны коллег. Мы также видим, что многие руководители не в состоянии инвестировать в отношения заранее и адекватно, поскольку они перегружены различными задачами, ожидаемыми от их роли.

Действительно, отношений может быть много. Например, финансовым директорам необходимо быстро установить эффективные отношения с генеральным директором, председателем по аудиту, советом директоров, коллегами-руководителями и сотрудниками. Отсутствие достаточного времени для этого в первые шесть месяцев, часто аукается им позже, когда им нужна поддержка со стороны заинтересованных сторон для ключевых инициатив.

Из наших исследований и работы в лабораториях, мы составили несколько руководящих принципов, которые могут помочь менеджерам строить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами и привлекать их на свою сторону. И явное рассмотрение четырех областей в процессе перехода может значительно повлиять на установление отношений и избегание подводных камней. Эти руководящие принципы включают:

• Определение того, какие заинтересованные стороны имеют решающее значение на раннем этапе и планирование времени, проводимого с ними;
• Понимание того, чего хотят заинтересованные заинтересованные стороны, и, что более важно, —понимание, чего они не хотят;
• Адаптация стилей общения к контексту и личностям отдельных заинтересованных сторон, с которыми вы хотите выстроить отношения;
• Присоединение к тому пространству/месту/среде, где происходят ключевые обсуждения;

Определение важнейших заинтересованных сторон

Первым шагом к эффективному созданию и управлению отношениями является определение заинтересованных сторон, являющихся важными. Очевидными заинтересованными сторонами в высшем руководстве являются генеральный директор и руководители-коллеги. Кроме того, могут быть другие критические отношения вне высшего руководства. Например, финансовый директор хотел бы иметь прочные отношения с председателем по аудиту и другими избранными членами совета директоров. В компании могут также быть некоторые другие сотрудники, относящиеся к высшему руководству и, часто, вне высшего руководства, которые пользуются уважением и влияют на CEO или других ключевых участников.

В качестве первого шага важно определить, какие люди могут существенно повлиять на ваш успех в вашей новой роли, прямо или косвенно. К ним относятся очевидные коллеги и те, кто не являются коллегами но обладают влиянием. Затем важно запланировать время с этими важными заинтересованными сторонами — идеально для личных встреч, или, если это невозможно в ближайшей перспективе из-за разного местоположения, соединитесь с ними по телефону. В идеале, работайте со своим исполнительным помощником и попросите его или ее попытаться спланировать встречу с каждым из ваших ключевых участников в течение от первых 45 дней до двух месяцев. Крупные компании могут иметь много заинтересованных сторон, от президентов четырех или пяти отделений до пяти-десяти других лидеров в высшем руководстве или расширенной команды руководителей. Подготовка и участие в совещаниях с этими заинтересованными сторонами, вероятно, займет не менее половины недели от полного рабочего времени в первые два месяца вашей новой роли.

Встречи, на которых вы только слушаете, могут быть полезными для знакомства с вашей организацией и, возможно, с вашим брендом и брендом организации, так, как его представляют заинтересованные стороны. Подготовка к серии встреч, где вы слушаете ваших заинтересованных сторон, может также включать беседу с вашими собственными членами команды, которые сталкиваются с определенными аспектами.

Даже если ваша основная задача — слушать,— важно, чтобы ваша команда оценивала вопросы в какой-либо конкретной области и могла получать материалы от заинтересованных сторон по этим вопросам. Например, один финансовый директор в розничной торговле посетил всех старших руководителей компании. Он признавал, что в последние годы и компания, и финансовая функция достигли прогресса, но он хотел знать, “как идти дальше, какие проблемы клиенты хотят исправить, и как могут помочь в этом финансы”. Он воспринимал и анализировал каждую встречу, а потом делал встречу-обратную связь, чтобы воспроизвести то, что он узнал, предоставляя заинтересованным сторонам перспективу через призму финансов о том, как работают финансы и как они могут способствовать улучшению. Это оказалось неоценимым в рассмотрении основных вопросов партнерства. “Хотя я был здесь долгое время, только когда я начал говорить с людьми, я действительно узнал, что они на самом деле думали”. Убедитесь, что вы начали поднимать старые проблемы и тратите время со своими внутренними клиентами, говоря о том, что работает и что не работает. Как и все остальное, — это всегда улица с двусторонним движением.

Знайте, чего хотят заинтересованные стороны и чего они не хотят

Приоритезация важнейших заинтересованных сторон и последующее сопровождение и слушание помогают определить их потребности и проблемы, с которыми вам, вероятно, придется взаимодействовать. Приоритеты гарантируют, что вы быстро встретите ключевых влиятельных лиц. Для ускорения отношений иногда полезно заручиться помощью уважаемых руководителей или влиятельных лиц в компании в качестве предварительных рекомендаций. Но в то время, как предварительное доверие полезно для создания, начала отношений, вам в конечном итоге, нужно будет перевести это в репутацию, полученную за счет действий, которые поддерживают и развивают конкретные отношения.

Чтобы лучше знать, чего хотят ключевые заинтересованные стороны, менеджеры должны:

Подумать о том, каково “идти в его обуви” и о том, что могут захотеть ключевые заинтересованные стороны или что вы хотели бы от нового руководителя, нанятого вашей командой. Некоторые из наиболее распространенных “желаний”, которые мы слышим от высших руководителей, которые они адресуют новому менеджеру в наших лабораториях переходного периода, включают:

• Понимание того, как работает бизнес. В частности, для руководителей, прибывающих извне, высшее руководство хочет видеть, что новый менеджер действительно обращается к коллегам и изучает нюансы различных процессов и того, как они зарабатывают деньги.
• Установление хороших рабочих отношений с коллегами. Руководители хотят видеть, что новый менеджер устанавливает доверительные отношения со своими коллегами.
• Фокус не только на проблемах. Часто руководители отмечают, что они хотят, чтобы новый менеджер “видел за деревьями лес” и, что наиболее важно, рассматривал альтернативные решения при решении проблемы.
• Рекрутинг и управление сильной командой. Это помогает улучшить возможности компаний и создает стабильность.
• Хорошее управление функционалом. Удостоверьтесь, что основная ответственность правильно распределена, и обязательства выполняются.
• Партнерство по стратегии и изменениям. Возможность перевести повестку дня генерального директора по внесению изменений в практические шаги и помочь в разработке стратегии.
• Уверенность. Способность уверенно оспаривать и обсуждать различные перспективы. Менеджер может захотеть провести конфиденциальные обсуждения с генеральным директором по различным вопросам и проблемам.

Понимание того, что заинтересованные стороны заявляют, как свои “желания”, может не отражать весь объем того, чего они хотят на самом деле. Например, лидер бизнес-единицы может сказать, что ему нужна лучшая информация и поддержка со стороны финансов для создания бюджетов или принятия инвестиционных решений. Но его истинное “желание” может состоять в том, что финансовый отдел “слушает” то, что он должен сказать. Или он может хотеть, чтобы финансы помогли поддержать личные инициативы, которые, по его мнению, будут способствовать его карьере. Понимая истинные желания заинтересованных сторон, вы можете лучше определить валюты, которые вы можете использовать в качестве менеджера, чтобы получить поддержку и спонсорство для своей повестки дня.

Знать то, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, так же важно, или даже ещё важнее, чем знать, чего они хотят. Представьте себе, например, исполнительного директора, который нанимает главного операционного директора, чтобы тот помог ему в создании лучших процессов. Главный операционный директор прилежно разрабатывает эти процессы только для того, чтобы обнаружить,что генеральный не хочет их реализовывать. Для CEO, процессы, которые, по его мнению, были необходимы, подрывают совместный, предпринимательский подход к решению проблем, преобладающий в организации. В стремлении к эффективности, операционный директор неправильно истолковал важность существующей культуры и ценностей, потому что главный операционный директор не знал того, чего не хотел CEO. Таким образом, проявляйте должную осмотрительность, чтобы выяснить, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, потому, что это так же важно, как выявление того, чего они хотят.

Понимание того, что люди действительно хотят или не хотят, начинается с вопросов. Но, как мы уже отмечали, участникам часто сложно четко сформулировать, что они хотят и чего не хотят. Подкованный менеджер должен будет построить и проверить свои собственные гипотезы о “желаниях” и “не желаниях”, посредством серии бесед напрямую с заинтересованными сторонами или косвенно со своими коллегами.

Источник

«