Устные сообщения руководства

Плохой отчет может стоить вам взбучки от начальства или даже карьеры. Хотите не просто сохранить голову на совещании, а выйти из кабинета руководства победителем? Сергей Бурых рассказывает, как залезть в голову босса, и делится готовым шаблоном для успешного отчета.

Из диалога на отчете:
Босс: — Каким методом вы изучаете рынок?
Ответ: — Методом перманентного сканирования!

Доклад руководителю, или Как залезть в голову своего босса

Доклад руководителю — это стресс для любого работника, даже если отчеты и носят регулярный характер. Проведение отчета в виде устного доклада при помощи заранее подготовленного и выученного рассказа на пять-десять минут — это способ рассказать о вашей работе боссу и скорректировать тактику и планы работы в соответствии с целями и стратегией, носителем которых является ваш руководитель.

С помощью отчета работник и руководитель получают необходимую им информацию, которая нужна для анализа, планирования деятельности и оценки деятельности как сотрудника, так и подразделения. Особая роль здесь отводится сбытовым подразделениям, как центрам прибыли предприятия.

Контроль деятельности сотрудников сбыта позволяет руководителю своевременно принимать меры для координации работы своих подчиненных и рационально распределять имеющиеся в наличии ресурсы. Простой отчет об объемах продаж не может удовлетворять руководителя, ибо количественные показатели не отражают всех аспектов торговой деятельности. Применение для контроля только этих показателей снижает эффективность управления, так как руководство узнает об упущенных продажах уже тогда, когда перспективные сделки сорвалась, а выход на новые территориальные рынки замедлился, и у потенциальных клиентов сложилось негативное впечатление о продукции компании.

Неправильная подготовка сотрудника к отчету лишает руководителя достоверной и актуальной информации для принятия решения, а также вызывает в процессе доклада массу наводящих и уточняющих вопросов. Это еще больше усугубляет ситуацию, так как мысль докладчика сбивается, и его память лихорадочно начинает искать ответы на заданные вопросы.

Специалисты рекомендуют правильно составить отчет о своей работе и с этой целью всегда иметь план доклада. Советуют также подготовить шаблон, в который впоследствии заносить актуальные результаты и данные.

Первые трудности при подготовке шаблона доклада возникают из-за влияния личности руководителя, уровня его личной подготовки, степени делегирования полномочий подчиненным, да и просто способности держать в памяти ранее полученную информацию. Тут обычно подчиненные и начинают оправдывать свой провальный доклад попаданием «шлеи под мантию».

Вспомним всем известное «первое правило» подчиненного — начальник всегда прав. Не руководитель подстраивается под ваше видение структуры доклада, а вы подстраиваетесь под его требования.

А как влезть в голову босса, спросите вы?

Есть такой способ и без хирургического вмешательства! Вам понадобится немного времени, внимания, аналитического мышления и современный гаджет в виде диктофона или мобильного телефона с такой функцией. И, если повезет, то за один-два отчета вы запишете видение вашего босса на план доклада.

Для написания приведенного ниже шаблона устного доклада понадобилось всего один раз провести запись на диктофон отчет региональных менеджеров внешнеторгового направления у руководителя предприятия. Повезло и в том, что раздраженный очередным докладом босс в течение пяти минут рассказывал, что он хотел бы услышать от своих специалистов.

Предлагаемый вариант шаблона доклада содержит два раздела и до трех уровней детализации каждого из них, что позволяет, при необходимости, либо сократить, либо увеличить его информативность. Каждый регион разрабатывается как отдельный проект с учетом человеческих и финансовых ресурсов. В третьем разделе отмечены ряд правил, которые необходимо учесть при подготовке и проведении процедуры отчета. Но, если после неоднократных попыток обобщить видение босса в достаточно стройную структуру шаблона, это вам не удается, все равно необходимо составить план доклада по своему разумению, а потом вносить в него коррективы.

Шаблон доклада может иметь примерно следующий вид:

1. Текущий проект

1. Дать оценку состояния выполнения ранее поставленных задач и планируемых действий:

1.1. Указать приближение или отдаление от планируемого результата.

1.2. Отметить обстоятельства, указывающие на достижение результата или на отдаление от него.

1.3. Изложить предпринимаемые системные действия.

1.4. Сделать выводы по результату действий и перспективе работы.

2. При наличии договоренности по поставкам или проявлении конкретного интереса покупателем, изложить информацию:

— Краткую историю предыдущих поставок (в том числе за предыдущие годы)
— Количество продукции в перспективной поставке
— Модели (номенклатура)
— Условия поставки
— Условия оплаты
— Итоги согласование цен

3. Доложить:

3.1. План действий по поставкам:

— Сроки поставки
— Сроки изготовления
— Согласованность модельного ряда с возможностями производства
— Даты (в том числе планируемые) проведения переговоров и/или подписания документов (перечень лиц и документов)
— Последовательный план действий (пошагово и со сроками)
— Изложить альтернативные планы действий

3.2. Анализ регионального рынка (корректная его проработка, и при необходимости, продолжение работы на нем)

4. Предоставить формальное подтверждение выводов по перспективе проекта или планируемых действий и доложить о наличии:

4.1. Документарного подтверждения:

— Наличие контракта и/или спецификаций (подписанных или нет)
— Наличие заявки (письменный запрос)
— Протокола намерений
— Гарантийного (электронного или обычного) письма

4.2. Внятного устного подтверждения намерений покупателя:

— Полученного в процессе переговоров при личной встрече
— Полученного в процессе телефонных переговоров

5. Сделать обобщающие выводы по проекту (корректная его оценка).

2. Новый проект

1. Дать оценку новому рынку:

1.1. Изложить повод (следствие каких действий) возникновения активного интереса на этом рынке и его реальность.

1.2. Дать корректную оценку региональному рынку и его перспективности:

— Емкость рынка
— Историю поставок продукции (или аналогов) на этот рынок (если были, то когда и кем)

2. Изложить:

2.1. Факты, подтверждающие реальный интерес на новом рынке к продукции вашего предприятия:

2.2. План действий на этом рынке:

— Количество продукции в перспективной поставке
— Модели (номенклатура)
— Планы проведения выставок, переговоров и/или подписания документов (перечень лиц, участвующих с обеих сторон и документов, планируемых к подписанию)
— Последовательный план действий (пошагово и со сроками)

3. Особые требования

Доклад должен быть корректным:

— Информация должна иметь формальное подтверждение
— Отсутствие фантазий и домыслов
— Объективно оценивать происходящее
— Осмысленное изложение
— Тактические (детальные) подробности работы — должны быть опущены
— Детализация доклада (кто и с кем встречался, кому и сколько раз звонил, послал писем и с кем общался) — только после инициации вопроса руководителем
— Избегать ответов из серии — «мяч на их стороне»

Рекомендуется начинать доклад с текущих проектов, где особенно уделить внимание ходу выполнения задач и сроков, поставленных или одобренных боссом при предыдущих встречах. Если вам удастся получить одобрение или положительную эмоцию у руководителя по первой части, то вторая часть — предложения по новым проектам, не останутся без его внимания и могут тут же получить продолжение.

Что делать боссу с вашим докладом — это ему решать. Некоторые советы для руководителя можно прочитать в статье Александра Карбаинова «Методика работы с докладом руководителю о возникшей проблеме в текущей деятельности» (будет опубликавана завтра).

предварительное рассмотрение поступивших документов предусматривает их распределение:

• на те, которые требуют обязательного рассмотрения именно руководителем;
• и те, которые должны быть направлены на рассмотрение его заместителям или иным работникам структурных подразделений и ответственным исполнителям.

Предварительное рассмотрение осуществляется квалифицированным работником, исходя из оценки содержания документов, на основании установленного на предприятии распределения обязанностей и делегирования полномочий. Основанием для принятия решения является прежде всего содержание документа, а не его адресация руководителю;

• делегирование права подписи документов. Данная процедура относится к внутреннему и исходящему документопотокам. Не всегда целесо­образно тратить время руководителя на проставление подписи на каждом документе. Решением в данной ситуации является делегирование права подписи определенных категорий документов должностным лицам предприятия. Оформляется это право доверенностью и приказом.

Тем не менее всегда остаются документы, которые необходимо подать на рассмотрение именно руководителю организации. Но и в этой задаче вы можете ему помочь, повысив комфорт работы с такими документами и снизив риски принятия неверных решений – необходимо тщательно проверить и подготовить документы для доклада руководителю. Особенно актуальна данная функция при больших объемах документооборота или если руководитель желает лично принимать решения по максимуму документов (не делегирует). Такая практика не редкость и обусловлена, например, желанием руководителя отслеживать все процессы, участвовать во всей цепочке принятия решений и пр.

Технология подготовки бумажных документов для рассмотрения руководителем

Давайте сначала подробно разберем технологию процесса, а затем – варианты распределения обязанностей среди работников предприятия в рамках данной функции.

Несмотря на то что электронный документооборот набирает темпы, практически на каждом предприятии в достаточном количестве имеются бумажные документы: это и договоры, и переписка с контрагентами, и другие виды документов (те, что прошли согласование в электронном виде, но на рассмотрение руководителю подаются на бумаге).

Технологию сбора, проверки, подготовки и передачи на рассмотрение документов для доклада руководителю целесообразно проработать и утвердить в виде локального нормативного акта (либо отдельного регламента или раздела в Инструкции по делопроизводству). Что там стоит закрепить:

1. Четко установить место и время начала и окончания передачи документов работниками структурных подразделений. Как правило, это специально отведенная зона в помещении отдела делопроизводства 2 . Каждое подразделение может иметь отдельно выделенную ячейку, в которую его исполнители помещают документы. Необходимое условие – ячейки для сбора документов должны хорошо просматриваться с рабочего места ответственного работника ОД и исключать возможность несанкционированного доступа к документам.

Плохой отчет может стоить вам карьеры.Сергей Бурых рассказывает, как залезть в голову босса, и делится готовым шаблоном для успешного отчета.

Из диалога на отчете:
Босс, — Каким методом вы изучаете рынок?
Ответ, — Методом перманентного сканирования!

Доклад руководителю, или Как залезть в голову своего босса

Доклад руководителю ― это стресс для любого работника, даже если отчеты и носят регулярный характер. Проведение отчета в виде устного доклада при помощи заранее подготовленного и выученного рассказа на пять-десять минут ― это способ рассказать о вашей работе боссу и скорректировать тактику и планы работы в соответствии с целями и стратегией, носителем которых является ваш руководитель.

С помощью отчета работник и руководитель получают необходимую им информацию, которая нужна для анализа, планирования деятельности и оценки деятельности как сотрудника, так и подразделения. Особая роль здесь отводится сбытовым подразделениям, как центрам прибыли предприятия.

Контроль деятельности сотрудников сбыта позволяет руководителю своевременно принимать меры для координации работы своих подчиненных и рационально распределять имеющиеся в наличии ресурсы. Простой отчет об объемах продаж не может удовлетворять руководителя, ибо количественные показатели не отражают всех аспектов торговой деятельности. Применение для контроля только этих показателей снижает эффективность управления, так как руководство узнает об упущенных продажах уже тогда, когда перспективные сделки сорвалась, а выход на новые территориальные рынки замедлился, и у потенциальных клиентов сложилось негативное впечатление о продукции компании.

Неправильная подготовка сотрудника к отчету лишает руководителя достоверной и актуальной информации для принятия решения, а также вызывает в процессе доклада массу наводящих и уточняющих вопросов. Это еще больше усугубляет ситуацию, так как мысль докладчика сбивается, и его память лихорадочно начинает искать ответы на заданные вопросы.

Специалисты рекомендуют правильно составить отчет о своей работе и с этой целью всегда иметь план доклада. Советуют также подготовить шаблон, в который впоследствии заносить актуальные результаты и данные.

А как влезть в голову босса, спросите вы?

Есть такой способ и без хирургического вмешательства! Вам понадобится немного времени, внимания, аналитического мышления и современный гаджет в виде диктофона или мобильного телефона с такой функцией. И, если повезет, то за один-два отчета вы запишете видение вашего босса на план доклада.

Для написания приведенного ниже шаблона устного доклада понадобилось всего один раз провести запись на диктофон отчет региональных менеджеров внешнеторгового направления у руководителя предприятия. Повезло и в том, что раздраженный очередным докладом босс в течение пяти минут рассказывал, что он хотел бы услышать от своих специалистов.

Предлагаемый вариант шаблона доклада содержит два раздела и до трех уровней детализации каждого из них, что позволяет, при необходимости, либо сократить, либо увеличить его информативность. Каждый регион разрабатывается как отдельный проект с учетом человеческих и финансовых ресурсов. В третьем разделе отмечены ряд правил, которые необходимо учесть при подготовке и проведении процедуры отчета. Но, если после неоднократных попыток обобщить видение босса в достаточно стройную структуру шаблона, это вам не удается, все равно необходимо составить план доклада по своему разумению, а потом вносить в него коррективы.

Шаблон доклада может иметь примерно следующий вид:

1. Текущий проект

1. Дать оценку состояния выполнения ранее поставленных задач и планируемых действий:

1.1. Указать приближение или отдаление от планируемого результата.

1.2. Отметить обстоятельства, указывающие на достижение результата или на отдаление от него.

1.3. Изложить предпринимаемые системные действия.

1.4. Сделать выводы по результату действий и перспективе работы.

2. При наличии договоренности по поставкам или проявлении конкретного интереса покупателем, изложить информацию:

• Краткую историю предыдущих поставок (в том числе за предыдущие годы)
• Количество продукции в перспективной поставке
• Модели (номенклатура)
• Условия поставки
• Условия оплаты
• Итоги согласование цен

3. Доложить:

3.1. План действий по поставкам:

• Сроки поставки
• Сроки изготовления
• Согласованность модельного ряда с возможностями производства
• Даты (в том числе планируемые) проведения переговоров и/или подписания документов (перечень лиц и документов)
• Последовательный план действий (пошагово и со сроками)
• Изложить альтернативные планы действий

3.2. Анализ регионального рынка (корректная его проработка, и при необходимости, продолжение работы на нем)

4. Предоставить формальное подтверждение выводов по перспективе проекта или планируемых действий и доложить о наличии:

4.1. Документарного подтверждения:

• Наличие контракта и/или спецификаций (подписанных или нет)
• Наличие заявки (письменный запрос)
• Протокола намерений
• Гарантийного (электронного или обычного) письма

4.2. Внятного устного подтверждения намерений покупателя:

• Полученного в процессе переговоров при личной встрече
• Полученного в процессе телефонных переговоров

5. Сделать обобщающие выводы по проекту (корректная его оценка).

2. Новый проект

1. Дать оценку новому рынку:

1.1. Изложить повод (следствие каких действий) возникновения активного интереса на этом рынке и его реальность.

1.2. Дать корректную оценку региональному рынку и его перспективности:

• Емкость рынка
• Историю поставок продукции (или аналогов) на этот рынок (если были, то когда и кем)

2. Изложить:

2.1. Факты, подтверждающие реальный интерес на новом рынке к продукции вашего предприятия:

2.2. План действий на этом рынке:

• Количество продукции в перспективной поставке
• Модели (номенклатура)
• Планы проведения выставок, переговоров и/или подписания документов (перечень лиц, участвующих с обеих сторон и документов, планируемых к подписанию)
• Последовательный план действий (пошагово и со сроками)

3. Особые требования

Доклад должен быть корректным:

Рекомендуется начинать доклад с текущих проектов, где особенно уделить внимание ходу выполнения задач и сроков, поставленных или одобренных боссом при предыдущих встречах. Если вам удастся получить одобрение или положительную эмоцию у руководителя по первой части, то вторая часть ― предложения по новым проектам, не останутся без его внимания и могут тут же получить продолжение.

Отчет о проделанной работе — это документ, позволяющий руководителю оценить продуктивность труда сотрудника. Он необходим при внедрении в организации различных систем мотивации работников.

Кто и для чего отчитывается

Суть любого трудового процесса заключается в постановке руководителем задачи и последующем ее выполнении сотрудниками. Выполненные задачи фиксируются в отчете, который периодически составляется работником. Частота формирования этого документа определяется внутренними правилами компании.

Отчет нужен руководителю, чтобы иметь наглядную картину производительности труда сотрудников, и для составления стратегии развития трудового процесса и успешности компании. Необходимость подавать этот документ дисциплинирует сотрудника и помогает выявить собственные слабые стороны.

Эксперты КонсультантПлюс разобрали, что такое ключевой показатель эффективности и есть ли выгоды от установления KPI. Используйте эти инструкции бесплатно.

Форма и содержание документа

Законодательно закрепленного шаблона документа не существует, поэтому информация о проделанной работе подается в свободной форме. Это связано с тем, что невозможно предусмотреть корректные бланки для каждой отрасли и всего многообразия специалистов. Но разные организации вправе согласовать собственный бланк. Единый формат позволяет быстрее анализировать большие объемы информации.

Но какой бы формат документа ни был принят в организации, как правило, в него включены следующие сведения:

• Ф.И.О. сотрудника;
• период отчетности;
• поставленные задачи;
• выполненные задачи;
• невыполненные задачи и обоснование;
• предложения по оптимизации;
• планы на следующий период.

Важен не только сам факт присутствия перечисленных сведений, но и правильная и удобная их подача. Исходя из этого, документ делается:

Особенности для удаленки

В связи с ростом количества удаленных сотрудников возникла необходимость контролировать их производительность труда. По большому счету, такие работники отчитываются по тем же правилам, что и остальные. Но есть несущественные отличия, как правильно отчитаться о проделанной работе на удаленке:

• документы подаются в электронном виде;
• отчетность готовится чаще (еженедельно, ежемесячно).

Согласно информации Роструда, работодатель определяет не только порядок доведения до сведения сотрудников заданий, но и как отчитываться о выполненном труде. Это делается, чтобы избежать нежелательных трудовых споров.

Читайте также:

  

• Коммуникативный компонент культуры речи доклад

  

• Доклад на тему плюсы и минусы работы

  

• Маркетинговые исследования в казахстане доклад

  

• Доклад на тему аланская держава

  

• Доклад по истории 6 класса 6 параграф

Функция развития человеческих ресурсов в организациях в своем развитии обычно проходит три этапа:

Данная статья будет полезна, прежде всего, руководителям тех организаций, которые уже достигли третьего этапа развития или приближаются к нему.

Для достижения видимых эффектов управление персоналом требует от руководителя ежедневных усилий. Существует довольно разнообразный спектр инструментов управления персоналом, однако очень редко подобные инструменты используются целенаправленно, осознанно и регулярно. Беседа с подчиненным – один из таких, часто незаслуженно игнорируемых.

Цели бесед

Беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой, но при этом весьма универсальный инструмент управления персоналом. Цели бесед могут быть следующие:

Обычно беседа преследует две и более цели: информирование и получение обратной связи, информирование и оценка и т.д.

Виды бесед

Рассмотрение сочетания целей беседы руководителя и подчиненного с тематикой и контекстом проведения, позволяет выделить следующие основные виды беседы:

В настоящей статье мы рассмотрим подробно каждый из видов беседы руководителя с подчиненным, поговорим про необходимую периодичность бесед, подготовку к ним, регламент проведения встречи и типичные ошибки, которые можно допустить при использовании этого управленческого инструмента.

Инструктаж при приеме на работу и в период адаптации

Данный вид управленческой беседы проводится для того, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудника за счет разъяснения:

Проводятся они сначала при приеме на работу (в первый день работы), далее – в течение испытательного срока (периода адаптации) по мере необходимости. Оптимального эффекта можно достичь тогда, когда такого рода встречи проводятся не реже одного раза в неделю. Продолжительность первой встречи обычно составляет 1 – 2 часа, последующих – 0,5 — 1 час.

Подготовка

Основой для организации данной беседы является папка адаптации, в которой собраны документы, которые новый сотрудник должен изучить. В ходе беседы руководитель (или наставник на период адаптации) поясняет данные документы. В папку адаптации обязательно должны входить следующие документы:

Регламент проведения первой встречи таков:

При последующих встречах, беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непонятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Далее, на каждой встрече проверяется качество и степень выполнения плана адаптации.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто руководители очень мало времени уделяют общению с новым сотрудником. Они считают, что всю информацию должен был дать менеджер по персоналу. Сотрудник службы персонала действительно должен провести первичный инструктаж: рассказать о компании, ее политике, достижениях, условиях и режиме труда, пропускном режиме и других общих вопросах. Однако вся последующая работа по адаптации проходит уже на рабочем месте человека. У сотрудника вопросы появляются постепенно, по мере возникновения потребности в какой-то информации и важно обеспечить ему возможность эту информацию получить и все понять правильно. Если сотруднику не уделяется достаточно внимания, он будет работать так, как посчитает нужным и чем дольше он остается «без присмотра», тем сложнее потом будет исправить его поведение.

Инструктаж при поручении нового задания

Инструктаж при поручении нового задания проводится с тем, чтобы объяснить сотруднику:

а также проверить, насколько правильно сотрудник понял задание и достаточно ли он мотивирован на его выполнение.

Такого рода встречи проводятся с сотрудниками по мере необходимости, однако при поручении новых задач, добавления в обязанности сотрудника выполнения новых функций, проведение таких встреч является обязательным. Если же задача стандартная, можно ограничиться письменным заданием или кратким разговором

В зависимости от сложности и новизны задания, а так же подготовленности к нему сотрудника инструктаж по новому заданию может занять от 15 до 45 минут. Дальнейшие встречи при подготовке к ним обеих сторон могут занимать от 5 до 20 минут. В стандартных ситуациях (задачах) – это может быть письменный отчет, переписка по e- mail, телефонный разговор.

Подготовка

При подготовке к этой встрече руководителю необходимо прописать или в крайнем случае продумать:

Регламент проведения

Первая встреча:

По итогам первой встречи сотрудник должен подготовить и представить руководителю свой план выполнения задания, и затем обсудить его с руководителем, для того, чтобы получить обратную связь и «отмашку» на выполнение. Далее, на каждой встрече руководитель проверяет качество и степень выполнения плана, отвечает на вопросы исполнителя. Руководитель и подчиненный обсуждают непонятные моменты. Заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах. Кроме, самого плана на промежуточных встречах рассматриваются и обсуждаются документы, продукты подготовленные в рамках самого задания.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Чаще всего бывает так: задания даются на ходу, понимание не проверяется, сотрудник что-то делает на свое усмотрение, а руководитель его долго потом распекает за невыполненное в срок задание. Или сотрудник проявляет свою самодеятельность в вопросах не входящих в его компетенцию. Контроля за исполнением задания либо нет, либо он осуществляется только «для галочки», либо руководитель устанавливает тотальный контроль и за процессом выполнения задания и за результатом. Самый больной вопрос – это наделение ответственностью при отсутствии достаточных для выполнения задания полномочий. В самом крайнем случае это загубленное задание и отсутствие возможности что-либо в нем исправить или уволившийся сотрудник.

Аттестационное собеседование

Аттестационное собеседование позволяет провести оценку уровня профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:

Подобные собеседования могут проводиться один раз в год – полгода, в зависимости от того, как это принято в компании. Возможно проведение предаттестационных собеседований (по тому же принципу), чтобы и сотрудник, и руководитель поняли, что надо подтянуть, доработать, чтобы выйти на новую ступеньку. Продолжительность собеседований, как правило, составляет 0,5-1 час в зависимости от принятой процедуры в компании.

Подготовка

Алгоритм подготовки к проведению аттестационного собеседования включает в себя следующие стадии:

Регламент проведения собеседования

В течение аттестационного собеседования ведется протокол, в котором фиксируются:

По результатам аттестационного собеседования

Типичные ошибки и «подводные камни»

Нельзя превращать аттестационное собеседование в распекание или восхваление сотрудника. Ситуация оценки стрессовая сама по себе. Сотрудники волнуются, переживают, даже если не показывают вида. Важно проводить ее корректно. Тогда она будет выполнять и мотивирующую функцию.

Важно обсудить и сильные, и слабые стороны. Если говорить только о том, что надо подрастить, или, тем более, что все плохо, то сотрудник или будет морально раздавлен и покинет компанию, или скатится в «самоедство», или, чтобы оправдать себя, будет выдвигать претензии к компании, руководству, в результате аттестация превратится в склоку.

Важно чтобы говорили обе стороны: 70% сотрудник и 30% времени руководитель. Если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то решит что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник. Если все время будет говорить руководитель, то сотрудник не сможет оценить себя сам и/или не воспримет «критику» в свой адрес, да и руководитель никогда не узнает, насколько адекватно сотрудник оценивает себя, насколько он понимает, что от него требуется. Задача руководителя, чтобы сотрудник сам сделал все выводы, максимально подвести его к этому. Самоанализ и рефлексия – необходимые условия и навыки для успешного профессионального развития.

Принятие решения по результатам аттестации – обязательно. Даже если сотрудник остается в должности надо обсудить его перспективы и возможности по карьерному, профессиональному росту или внедолжностной карьере.

Обсуждение планов и отчетов сотрудника

Обсуждение планов и отчетов сотрудника позволяет:

Ежеквартальные планы и отчеты лучше обсуждать. Ежемесячные планы, подготовленные на основе ежеквартальных, можно согласовать письменно и если потребуется дать устные разъяснения сотруднику, продолжительность таких встреч –

5-20 минут на одного сотрудника. Еженедельные планы менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут), для контроля, мотивации, расстановки приоритетов.

Процесс подготовки к такой беседе предполагает:

2.2. Корректировка руководителем представленного плана

Регламент

План

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, — нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если же представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и можно оставить, а также четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей», и, в заключение, договориться о сроках предоставления переделанного плана

Отчет

Регламент проведения беседы по отчету о проделанной работе сотрудника, в случае если вас все устраивает, немногим отличается от регламента проведения беседы по плану. Необходимо лишь, кроме самого оповещения сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то проведение беседы должно проходить по следующему регламенту:

В случае постоянного срыва сроков, необходимо переходить на еженедельное планирование (расписаны все дни) с еженедельной обратной связью в течение месяца.

Результатами беседы по планам и отчетам должны стать:

Если сотруднику что-то не дается (выполнение некоторых целей, достижение плановых показателей), важно подготовить дополнительный план по «подтягиванию хвостов», причем сотрудник должен обязательно предложить со своей стороны меры по исправлению ситуации – это повысит его ответственность за результат.

Важно, чтобы все планы и отчеты хранились как в самой компании (у руководителя), так и у сотрудника в систематизированном виде. Это позволяет обеим сторонам видеть динамику развития сотрудника. А не переписывание одного и того же плана из месяца в месяц.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто система планирования и отчетности в компании выстроена не грамотно: перебор с количеством разнообразных форм планов и отчетов, информация в них повторяется, анализ не проводится и т.д. Все это вызывает у сотрудников ощущение ненужности и бесполезности данных документов.

Грамотно выстроенная система планирования и отчетности в сочетании с обсуждением планов и отчетов поддерживают и усиливают друг друга, повышают статус, важность, значимость процедуры для сотрудников.

При обсуждении планов важно уделять внимание: четкости формулировок, они не должны быть размытыми и неконкретными; срокам, которые должны быть реалистичными, а не «уже вчера» или размазанными по всему кварталу; равномерности распределения нагрузки (по возможности); наличию показателей. Это в большей степени направляет сотрудников и облегчает оценку.

При предоставлении обратной связи по планам и отчетам очень важно отмечать как сильные, так и слабые стороны сотрудника, начиная с сильных (успешных).

Обсуждение предложений сотрудника

Обсуждение предложений сотрудника позволяет достигать нескольких целей:

Беседы проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (выпустить корпоративные ручки, разработать новую систему мотивации или открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

Подготовка

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

Регламент

Проведение бесед по предложениям сотрудников предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

По результатам обсуждения могут быть предприняты:

Типичные ошибки и «подводные камни»

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Присвоение руководителем авторства по предложению также отбивает у сотрудников инициативу и приводит к разочарованию в руководителе, потере его авторитета, как в глазах самого сотрудника, так и в глазах коллектива в целом.

Отсутствие информирования о предложении и необходимой его поддержке другими лицами, влияющими на его реализацию, может привести в дальнейшем к сопротивлению, саботажу со стороны персонала компании.

Консультации с сотрудником

Консультирование с сотрудником позволяет реализовать:

Эти беседы также проводятся руководителем по мере необходимости. Беседа в данном случае редко занимает больше 5 – 15 минут.

Подготовка к беседе преполагает, во-первых, участие сотрудника в мозговом штурме или анкетировании, для сбора предварительной информации и идей, и, во-вторых, изучение сотрудником проекта (документа) обсуждаемой идеи, внесение им предложений, дополнений, замечаний и т.д.

Регламент

Встреча проходит «в четыре действия». Для начала руководитель инициирует обсуждение с сотрудником, как это происходит в большинстве бесед руководителя с подчиненным. На этом этапе необходимо обсудить отношение сотрудника к идее, проекту, системе в целом, узнать, что вызывает одобрение со стороны сотрудника, что – опасения, какие у него есть предложения, дополнения, замечания. При отсутствии ответов на перечисленные выше вопросы, «проверить» знание темы разговора (готовился ли сотрудник, изучил ли необходимые бумаги). Далее нужно обязательно обсудить моменты, которые больше всего волнуют руководителя, вызывают сомнения (то есть обсудить именно те вопросы, ради которых консультации были в первую очередь затеяны). В «третьем действии» обсуждаются участие, роль, ответственность и полномочия сотрудника в рамках проекта, системы, плана. Заключительным же аккордом как обычно становятся договоренности, в частности, хорошо договориться о том, что если у сотрудника появятся еще какие-нибудь дополнения, то можно присылать до определенного срока.

По результатам беседы необходимо:

Типичные ошибки и «подводные камни»

Главная ошибка в такого рода мероприятиях — собрать предложения с сотрудников, и никак их потом не использовать. Со временем сотрудники перестанут вообще что-либо говорить на таких беседах. По возможности нужно внести все справедливые и дельные предложения всех сотрудников, чтобы каждый почувствовал свой вклад в создание документа, свою ответственность за его исполнение/применение.

Заключение

Следует отметить, что практическую любую беседу можно при желании заменить документом (техническое задание, письменная обратная связь, заключение аттестационной комиссии и т.д.). И многие руководители так и делают. Им кажется, что письменно общаться проще и надежнее. Проще потому что быстрее и спокойнее, не нужно отвечать на трудные вопросы и выслушивать истерики. Надежнее, потому, что всегда есть письменное подтверждение, и подчиненный не скажет, что такого не было, и он ничего не помнит. Аргумент надежности действительно очень важен. Именно поэтому любую беседу и стоит подкреплять документом (либо подготовленным заранее, либо по итогам самой беседы). Также верно, что письменное общение порой быстрее. Но! Лишая себя и подчиненного личного общения руководитель через довольно короткое время может столкнуться с целым рядом проблем и сложностей:

Таким образом, если беседы с персоналом поставлены на систематическую основу, они не только приносят лучший результат за счет постоянно внимания к персоналу, но и формируют деловой конструктивный климат в коллективе, когда беседа с руководителем не пугает и не выглядит как «вызов» на ковер. А рассматривается как необходимый атрибут рабочей жизни возможность профессионального развития. Для руководителя же преимущества такого подхода еще более очевидны – управление приобретает для него характер привычной процедуры, он ощущает как повышается уровень управляемости коллективом в силу того, что постоянно держит руку на пульсе событий, в каждый момент времени представляет себе ситуацию и четко знает что, как и когда он должен делать.

Авторы: Скриптунова Е.А., Тарелкина Т.В., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 
Опубликовано в журнале «Управление персоналом» №16, 2004

Как руководителю команды рассказать о новом фокусе или планах сотрудникам, чтобы не встретиться с сопротивлением? Нужно ли стремиться к нейтральному общению или эмоции могут помочь в убеждении? Что делать, если нужно рассказать не самые приятные новости, например, закрыть проект или заморозить премии?

Юлия Игнатьева, тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол», поделилась инструментами, которые помогут произнести убедительную и мотивирующую речь, сделать так, чтобы сотрудники по-настоящему услышали руководителя и сделали первый шаг к изменениям.

Базовые принципы коммуникации в кризис

Изменения сейчас могут тормозить не только внешние обстоятельства, но и настроение команды. Апатия, сопротивление, опасения — то, с чем сейчас работают и руководители, и HR. 

Итак, какие принципы коммуникации помогают преодолеть недоверие и поддержать команду?

Продолжать говорить и выступать

Первая волна неопределенности прошла, но все еще важно не оставлять сотрудников один на один с новостями рынка. Некоторые руководители еще со времен пандемии проводят еженедельные или ежемесячные встречи с командой.

Если не поддерживать постоянную коммуникацию, то на этапе анонса нового вектора или плана на квартал сотрудники будут задавать не вопросы к будущим задачам, а к текущей повестке и своим опасениям.

Ориентироваться на запрос сотрудников

Мы рекомендуем начинать подготовку к каждому публичному выступлению перед командой с вопроса: «О чем бы коллеги хотели узнать от меня? Чем я могу быть им полезен прямо сейчас?»

Расскажите не только о том, что важно для совета директоров, но и для линейного персонала: что произойдет с ними, их проектами, премиями и процессами.

Не нагнетать

Даже когда руководитель говорит о негативных изменениях в бизнесе, важно оставаться в балансе — не делать вид, что ничего плохого не происходит, но и не впадать в панику.

Здесь помогает обращение к фактам: что конкретно произойдет, чего сотрудникам нужно опасаться, чего точно не нужно опасаться, какие шаги компания предпринимает, чтобы снизить риски.

Когда выступление руководителя приводит к изменениям

Теперь, когда базовые правила коммуникации соблюдены, давайте разберемся, что помогает сделать выступление руководителя мотивирующим и понятным для команды.

Мы в бюро «Глагол» различаем два типа коммуникации: доклад и публичное выступление.

Доклад — более привычная и простая форма общения с аудиторией. Это сухое емкое информирование, когда спикер выступает с презентацией, показывает цифры и намечает следующие шаги. 

Цель доклада — проифнормировать. В условиях неопределенности такая коммуникация может показаться удачной из-за своей нейтральности. На деле доклад не помогает решить важные для директора и тимлида задачи: замотивировать, убедить, привести к быстрым первым шагам. 

В отличие от доклада цель публичного выступления — побудить слушателя к действию.

Чтобы подготовить публичное выступление, важно в первую очередь подумать об аудитории и ее вопросах. Забота о слушателях, а не только о своих целях отличает сухое информирование от вдохновляющего рассказа.

Вот несколько вопросов, с которых стоит начать подготовку выступления, если вы хотите сделать его убеждающим и поддерживающим:

• Перед кем я буду выступать? На какие группы я могу разделить слушателей? Это может быть выступление перед всей компанией, перед советом директоров, перед конкретным отделом или подразделением, только перед своей командой — важно определить, кто конкретно будет вас слушать.
• Зачем они придут на эту встречу? 
• Какие у них сейчас боли? 
• Как я конкретно могу им помочь? В чем польза моего выступления для них?

Как рассказать о планах: «Как есть — как может быть»

Один из приемов для убедительного выступления — структура «Как есть — как может быть». Она подходит для выступлений, когда руководителю нужно сообщить команде о планах или грядущих важных изменениях. 

Суть структуры — вместо того, чтобы сразу переходить к идее, спикер сначала готовит аудиторию и погружает ее в текущий контекст и ситуацию «как есть». Затем описывает картинку будущего — «как может быть». Это ситуация, в которой ключевые проблемы уже решились, процессы устроены эффективнее, компания перешла на новый этап или запустила новый продукт. 

В первой части рассказа у слушателей возникает мысль: «Так больше не может продолжаться!» Во второй: «Это прекрасно! Что сделать, чтобы было так?»

Как поддержать и замотивировать: сторителлинг

В ситуациях, когда нужно представить команде план или рассказать об изменениях, хорошо работают два типа историй: 

1. Личная история преодоления кризиса или препятствия. 
2. История преодоления кризиса вашей компанией или командой.

Не нужно искать какую-то масштабную историю. Пусть она будет понятна и знакома слушателям, а выводы из нее будет легко перенести на сегодняшнюю ситуацию. Расскажите, как вы справились с кризисом в прошлом или как компания переживала, например, изменения весной 2020, когда началась пандемия.

Вот примерная структура для истории преодоления:

• Что было (описание контекста, что в тот момент происходило в бизнесе или с вами).
• Что случилось (событие — причина для изменений).
• Преодоление трудностей: какие решения принимали, процессы и инструменты внедряли, как действовали. 
• Что изменилось (как трудности повлияли, что изменилось внутри или вовне).
• Вывод (как справиться с такими же сложностями в следующий раз, что помогло преодолеть трудности, какие уроки можно вынести из той ситуации).

Это необязательно должна быть история успеха — можно рассказывать и про провалы, неудачные решения и к чему они привели. И из успешной истории, и из провальной важно сделать выводы и проговорить их.

Главный эффект от такой истории — поддержка и мотивация команды, а еще — конкретные инструменты, которые они могут взять в работу.

Шпаргалка: как руководителю рассказать об изменениях

• Ориентироваться на запрос слушателей: о чем бы им хотелось узнать? Какие у них сейчас есть боли и проблемы?
• Использовать структуру «Как есть — как может быть» для рассказа о планах или будущих изменениях.
• Добавлять личные или бизнес-истории преодоления трудностей, чтобы проиллюстрировать или аргументировать предложения.
• Следовать базовым правилам общения в кризис: продолжать говорить, не нагнетать, давать опору.

Фото на обложке: Shutterstock / G-Stock Studio

Иллюстрации предоставлены автором.

Настя и сборник весёлых историй

Оглавление:

• Какие навыки устного общения?
• Навыки устного общения на рабочем месте
• Примеры навыков устного общения
• Советы по улучшению ваших устных коммуникаций

Почти каждая работа требует от работников использования навыков устного общения. Вот почему устные навыки высоко оцениваются в контрольных списках кандидатов, используемых многими интервьюерами.

Чем сильнее ваши коммуникативные навыки, тем выше ваши шансы получить работу независимо от того, на какую работу вы претендуете. Вы будете лучше во время собеседования, а также на работе.

Какие навыки устного общения?

Эффективные навыки устного общения включают в себя больше, чем просто разговор. Устное общение охватывает как то, как вы доставляете сообщения, так и то, как вы их получаете. Коммуникация — это мягкий навык, который важен для каждого работодателя.

Работники, которые могут четко и эффективно передавать информацию, высоко ценятся работодателями. Сотрудники, которые могут интерпретировать сообщения и действовать в соответствии с получаемой информацией, имеют больше шансов превзойти в своей работе.

Навыки устного общения на рабочем месте

Что составляет эффективное устное общение на работе, зависит от отношений между партнерами по общению и рабочим контекстом. Устное общение в рабочих условиях происходит между многими разными людьми и группами, такими как коллеги, начальники и подчиненные, сотрудники, клиенты, клиенты, преподаватели и студенты, а также выступающие и их аудитория.

Устное общение происходит во многих различных контекстах, включая тренинги, презентации, групповые встречи, аттестацию, индивидуальные дискуссии, интервью, дисциплинарные сессии, рекламные акции и консультации.

Примеры навыков устного общения

Вот несколько примеров эффективных навыков вербального общения на рабочем месте, используемых в различных условиях на рабочем месте.

Устные сообщения для руководителей: Лучшие руководители не просто говорят своим подчиненным, что им делать, и ожидают, что они прислушаются. Вместо этого они применяют навыки активного слушания, чтобы понять потребности и перспективы сотрудников, участвовать в устных переговорах для решения и устранения проблем и использовать возможности для похвалы индивидуальных и командных достижений.

• Консультирование других относительно правильного курса действий
• напористость
• Передача обратной связи в конструктивном ключе с акцентом на конкретное, изменчивое поведение
• Дисциплинирование сотрудников в прямой и уважительной манере
• Давать кредит другим
• Признание и противодействие возражениям
• Проявляя интерес к другим, спрашивая и признавая их чувства
• Говорить спокойно, даже когда вы в стрессе
• Увольнение персонала
• Обучение других для выполнения задачи или роли
• Использование утвердительных звуков и слов типа «угу», «получил тебя», «я понимаю», «точно», «я вижу» и «да», чтобы продемонстрировать понимание

• Использование самораскрытия для поощрения обмена

Устные сообщения для членов команды: Открытые и постоянные линии связи имеют жизненно важное значение для успеха команды, особенно при выполнении проектов, важных для сроков и качества. Один из самых важных навыков формирования команды, сильные устные коммуникации помогают гарантировать, что проблемы будут обнаружены и решены на этапах формирования, предотвращая дорогостоящую эскалацию.

• Краткая передача сообщений
• Поощрение неохотных членов группы делиться мнениями
• Объясняя сложную ситуацию, не злиться
• Объясняя, что вам нужна помощь
• Перефразируя, чтобы показать понимание
• Постановка пробных вопросов, чтобы выявить более подробную информацию о конкретных проблемах
• Получать критику без защиты
• Воздерживаться от слишком частых разговоров или мешать другим
• Запрос обратной связи
• Заявление о ваших потребностях, желаниях или чувствах без критики и обвинений

Устное общение с клиентами: Если большая часть вашей работы связана с индивидуальным общением с клиентами, полезно иметь «подарок болтливости», особенно если вы специалист по продажам. Имейте в виду, однако, что ваши разговоры должны быть направлены на выявление и удовлетворение потребностей ваших клиентов; Использование ваших устных талантов для поощрения консультативных диалогов обеспечит позитивные отношения с клиентами.

• Предвидя беспокойство других
• Просить разъяснений
• Задавать открытые вопросы для стимулирования диалога
• Успокоение взволнованного клиента, признавая и отвечая на их жалобы
• Подчеркивая преимущества продукта, услуги или предложения, чтобы убедить человека или группу
• Заметить невербальные сигналы и ответить устно, чтобы проверить путаницу, разрядить гнев и т. Д.

Устные сообщения для докладчиков: Публичное выступление — это талант, который оттачивается как на практике, так и посредством формального обучения. Говоря четко и убедительно с живой аудиторией, необходимо:

• Четко произнося каждое слово
• Представление фокуса темы в начале презентации или взаимодействия
• Планирование коммуникаций до доставки
• Проецируя свой голос, чтобы заполнить комнату
• Предоставление конкретных примеров для иллюстрации пунктов
• Восстановление важных моментов в конце разговора
• Выбор языка, соответствующего аудитории
• Говорить в умеренном темпе, не слишком быстро или не слишком медленно
• Говорить уверенно, но скромно
• Обобщая ключевые моменты, сделанные другими ораторами
• Подтверждающие заявления фактами и доказательствами

• Пошив сообщений для разных аудиторий
• Рассказывать истории, чтобы захватить аудиторию
• Использование юмора для привлечения аудитории

Советы по улучшению ваших устных коммуникаций

Даже если вы застенчивый интроверт, который предпочитает работать независимо, есть способы улучшить свои навыки вербального общения, чтобы вам было легче развивать взаимопонимание с другими.

Практика совершенствует, и поэтому найдите время, чтобы активно практиковать эти коммуникативные навыки для достижения успеха на рабочем месте: активное слушание, ясность и лаконичность, уверенность, сочувствие, дружелюбие, непредубежденность, предоставление и получение обратной связи, уверенность, уважительное отношение и невербальное (язык тела, тон голоса, зрительный контакт) общение.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование ( контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;

• наличием сроков и формы отчетности;

• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение — это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;

• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;

• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;

• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;

• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;

• эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Источник: Elitarium.ru