Уточняется у руководства

3.4.1. Номенклатура дел представляет собой систематизированный перечень наименований дел, заводимых в делопроизводстве организации, с указанием сроков их хранения, по установленной форме.

3.4.2. Архив в целях качественного комплектования документами архивного фонда контролирует и оказывает необходимую методическую и практическую помощь службе документационного обеспечения управления в составлении номенклатуры дел. Ответственность за ее составление возлагается на службу документационного обеспечения управления организации.

3.4.3. Номенклатура дел является основой для составления описей дел постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения и основным учетным документом в делопроизводстве, а в архиве организации используется для учета дел временного (до 10 лет включительно) хранения.

Закрепленная в номенклатуре схема систематизации дел может быть использована при разработке схемы картотеки на исполненные документы.

3.4.4. Различаются три вида номенклатур дел: типовая, примерная и индивидуальная номенклатуры дел конкретной организации.

Типовая номенклатура дел устанавливает состав дел, заводимых в делопроизводстве однотипных организаций, и является нормативным документом.

Примерная номенклатура дел устанавливает примерный состав дел, заводимых в делопроизводстве организаций, на которые она распространяется, с указанием их индексов, и носит рекомендательный характер.

3.4.5. Типовые и примерные номенклатуры дел используются для составления индивидуальной номенклатуры дел.

В номенклатуру дел организации из типовой или примерной номенклатуры дел переносятся предусмотренные ими заголовки дел, которые предполагается завести в делопроизводстве организации, конкретизированные с учетом ее специфики.

Сроки хранения дел, предусмотренные типовой или примерной номенклатурой дел, переносятся в индивидуальную номенклатуру дел без изменений.

3.4.6. Номенклатура дел организации (сводная) (приложение 7) составляется по установленной форме на основании номенклатур дел структурных подразделений, разработанных по аналогичной форме (приложение 8), согласованных ими с архивом и подписанных руководителями этих подразделений.

Номенклатура дел организации оформляется на общем бланке организации.

Номенклатура дел организации визируется руководителем архива или лицом, ответственным за архив, подписывается руководителем службы или лицом, ответственным за документационное обеспечение управления, и после одобрения ЦЭК (ЭК) организации направляется на согласование с ЭПК соответствующего архивного учреждения, после чего утверждается руководителем организации.

После утверждения номенклатуры дел организации структурные подразделения получают выписки соответствующих ее разделов для использования в работе.

Номенклатура дел организации на предстоящий календарный год составляется в последнем квартале текущего года.

Согласованная с архивным учреждением номенклатура дел в конце каждого года уточняется, утверждается руководителем организации и вводится в действие с 1 января следующего календарного года.

Номенклатура дел согласовывается с архивным учреждением не реже одного раза в 5 лет. В случае коренного изменения функций и структуры организации разрабатывается новая номенклатура дел.

3.4.7. Номенклатура дел составляется на основе изучения состава и содержания документов, образующихся в деятельности организации.

При составлении номенклатуры дел следует руководствоваться уставом или положением об организации, положениями о ее структурных подразделениях, штатным расписанием, номенклатурой дел организации за прошлый год, описями дел постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения, регистрационными формами, ведомственными и типовыми перечнями документов с указанием сроков их хранения, типовыми и примерными номенклатурами дел.

3.4.8. В номенклатуре дел предусматриваются заголовки дел для группировки документов, отражающие все документируемые участки и вопросы деятельности организации.

В номенклатуру дел организации включаются дела временно действующих органов, документы которых служат правовым основанием для подтверждения полномочий организации или прекращения ее деятельности (например, дела ликвидационной комиссии организации включаются в номенклатуру дел ликвидируемой организации).

Основой для определения структуры номенклатуры дел является структура (штатное расписание) организации. Разделами, подразделами и другими делениями номенклатуры дел являются названия подразделений (например: канцелярия, бухгалтерия, отдел кадров и т.п.).

3.4.9. Графы номенклатуры дел организации, ее структурных подразделений заполняются следующим образом.

В графе 1 номенклатуры дел проставляются индексы каждого дела, включенного в номенклатуру. Индекс дела состоит из установленного в организации цифрового обозначения структурного подразделения и порядкового номера заголовка дела по номенклатуре дел в пределах структурного подразделения. Индексы дел обозначаются арабскими цифрами. Например: 02-03, где 02 — индекс структурного подразделения, 03 — порядковый номер заголовка дела по номенклатуре дел.

В номенклатуре дел рекомендуется сохранять одинаковые индексы для однородных дел разных структурных подразделений (направлений деятельности).

Пример: «Приказы по основной деятельности» (02-03, 03-03, 04-03 и т.д.).

В графу 2 номенклатуры дел включаются заголовки дел (томов, частей).

Порядок расположения заголовков дел внутри разделов и подразделов номенклатуры дел определяется степенью важности документов, составляющих дела, и их взаимосвязью.

Вначале располагаются заголовки дел, содержащих организационно-распорядительную документацию. При этом заголовки дел, содержащих постановления и приказы вышестоящих организаций, располагаются перед заголовками дел с приказами руководителя организации. Далее располагаются заголовки дел, содержащих плановые и отчетные документы.

Заголовки дел, заведенных по географическому и по корреспондентскому признакам, вносятся в номенклатуру дел по алфавиту географических названий или корреспондентов.

Заголовок дела должен четко и в обобщенной форме отражать основное содержание и состав документов дела.

Не допускается употребление в заголовке дела неконкретных формулировок («разные материалы», «общая переписка» и т.п.), а также вводных слов и сложных синтаксических оборотов.

Заголовки дел могут уточняться в процессе формирования и оформления дел.

Состав элементов заголовка дела, располагаемых в принятой последовательности, определяется характером документов дела.

В заголовках дел, содержащих документы по одному вопросу, но не связанных последовательностью делопроизводства, в качестве вида дела употребляется термин «документы», а в конце заголовка в скобках указываются основные разновидности документов, которые должны быть в деле.

Пример: «Документы о проведении научных конференций и симпозиумов (планы, списки, доклады)».

Термин «документы» применяется также в заголовках дел, содержащих документы — приложения к какому-либо документу.

Пример: «Документы к протоколам заседания коллегии министерства».

Заголовки дел по вопросам, не разрешенным в течение одного года, являются «переходящими» и вносятся в номенклатуру дел организации следующего года с тем же индексом.

Если дело будет состоять из нескольких томов или частей, то составляется общий заголовок дела, а затем при необходимости составляются заголовки каждого тома (части), уточняющие содержание заголовка дела.

В графе 3 номенклатуры дел указывается количество дел (томов, частей). Она заполняется по окончании календарного года.

В графе 4 указываются срок хранения дела, номера статей по перечню (типовому, ведомственному), а при его отсутствии — по типовой или примерной номенклатуре дел.

При включении в номенклатуру заголовков, документов, срок хранения которых не предусмотрен типовым или ведомственным перечнями документов, срок их хранения устанавливается ЭПК соответствующего архивного учреждения по представлению архива и ЦЭК (ЭК) организации.

В графе 5 «Примечание» в течение всего срока действия номенклатуры проставляются отметки о заведении дел, о переходящих делах, о выделении дел к уничтожению, о передаче дел в другую организацию для продолжения и др.

3.4.10. По окончании делопроизводственного года в конце номенклатуры дел заменяется итоговая запись о количестве заведенных дел (томов), отдельно постоянного и временного хранения. Сведения, содержащиеся в итоговой записи номенклатуры дел организации, в обязательном порядке сообщаются архивному учреждению, о чем в номенклатуре дел проставляется отметка с указанием должности лица, сделавшего отметку, и расшифровки его подписи.

Другие языки

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Перевод «уточните у руководства» на английский

Водопроводная вода на курортах может или не может быть питьевой: уточните у руководства.

Другие результаты

Это позволило уточнить руководство по национальной отчетности и укрепить процедуры обмена информацией, в том числе в отношении запросов на помощь.

That had allowed for the refinement of the guide to national reporting and the enhancement of procedures for exchanging information, including on requests for assistance.

На основе этой работы удалось уточнить и опубликовать руководство.

On the basis of this work, the handbook has been refined and published.

Как представляется, необходимо уточнить в Руководстве по практике, что односторонние заявления, соответствующие этому определению, не являются оговорками по его смыслу.

It seems necessary to specify, in the Guide to Practice, that unilateral statements meeting this definition do not constitute reservations within the meaning of the Guide.

Уточните в руководстве вашей операционной системы какой метод используется старыми почтовыми программами и настройте Сервер CommuniGate Pro на использование этого метода.

Check with your OS manual to see which method the legacy mailers use on your system, and configure the CommuniGate Pro Server to use that method.

Этот вопрос можно было бы уточнить в руководстве по осуществлению, о чем говорится в пункте 40 ниже.

This clarification might be presented in an implementation guide, as described in paragraph.

Уточните в руководстве вашей операционной системы, где именно почтовые программы предполагают найти почтовые папки пользователей.

Consult with your OS manuals to see where your legacy mailers expect to find user Mailboxes.

Представляется важным уточнить роли и обязанности руководства и исполнительных советов обеих организаций в целях повышения подотчетности и эффективности.

It is considered important to clarify the roles and responsibilities of the management and the Executive Boards of both organizations to improve accountability and effectiveness.

Тем не менее, было бы, несомненно, целесообразно уточнить в руководстве по практике следующее:

Nonetheless, it should probably be specified in the Guide to Practice that:

Однако он не будет возражать против того, чтобы уточнить в руководстве, что данный пункт охва-тывает также судебные повестки.

However, he would have no objection to the Guide making clear that the paragraph in question covered subpoenas.

Следовало бы также уточнить в Руководстве по практике возможные формы принятия оговорок, которые могли бы ограничить способность высказывать возражения, с целью обеспечения большей безопасности в договорных отношениях.

The Guide to Practice should also contain a clearer description of the possible forms of acceptance of reservations that might limit the freedom to make objections, with a view to making treaty relations more secure.

Ввиду этого Комиссия рекомендует ПРООН уточнить в пересмотренном Руководстве по программе и проектам, кто именно отвечает за оценку национального потенциала.

The Board therefore recommends that UNDP specify, in the revised Programme and Projects Manual, who is responsible for assessing national capacities.

Она просила секретариат уточнить и доработать руководство по отдельным показателям ответственности корпораций и методологию их измерения, с тем чтобы предложить добровольный технический инструмент предприятиям.

It requested the secretariat to further refine and finalize the guidance on selected corporate responsibility indicators and their measurement methodology, with a view to providing a voluntary technical tool for enterprises.

В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию организации по отношению к конкурентам.

In general, the analysis of the various market factors enables management to clarify its strategy and strengthen the company’s position in relation to competitors.

В порядке пояснения было предложено в руководстве уточнить, что если обеспеченные кредиторы исключаются из имущественной массы, то они не будут охватываться действием моратория согласно рекомендации 40.

By way of clarification, it was suggested that the Guide should make it clear that if secured creditors were excluded from the insolvency estate, they would not be covered by the stay under recommendation.

Генеральный секретарь хотел бы уточнить, что в Руководстве по закупкам содержатся подробные руководящие принципы отказа или временного отказа от услуг тех или иных поставщиков.

The Secretary-General wishes to clarify that the Procurement Manual offers detailed guidelines governing the removal and suspension of vendors.

В ооновском Руководстве следует уточнить процесс принятия решений о привлечении частных охранных компаний, в том числе прописать, что их использование является действительно «крайним средством».

The decision-making process for the use of private security companies, including the criteria for determining that their use is truly a «last resort», should be clarified in the United Nations Guidelines.

Было также решено, что в первом предложении пункта 46 следует уточнить, что согласно Руководству правами на получение лицензионных платежей является дебиторская задолженность.

It was also agreed that the first sentence of paragraph 46 should make it clearer that, under the Guide, rights to payment of royalties, were receivables.

В то же самое время, было решено «уточнить инициированное руководство с дипломатическими представителями России, чтобы в случае необходимости добиться осуществления решений, принятых на нашем пленуме».

At the same time, it was decided «to consult with diplomatic representatives of Russia, in the event this is necessary to achieve the carrying out of the decisions adopted at this plenum.»

В этой связи было предложено уточнить в проекте руководства, что положение, содержащееся в пункте 5 статьи 12, соответствует определенному виду подтверждения, например сообщению ЭДИФАКТ, устанавливающему, что полученное сообщение данных является синтаксически верным.

In that connection, it was suggested that the draft Guide should make it clear that the provision contained in article 12, paragraph 5, corresponded to a certain type of acknowledgement, for example, an EDIFACT message establishing that the data message received was syntactically correct.

Ничего не найдено для этого значения.

Результатов: 1237. Точных совпадений: 1. Затраченное время: 184 мс

Documents

Корпоративные решения

Спряжение

Синонимы

Корректор

Справка и о нас

Индекс слова: 1-300, 301-600, 601-900

Индекс выражения: 1-400, 401-800, 801-1200

Индекс фразы: 1-400, 401-800, 801-1200

Это статья о проблемах взаимодействия руководителя и подчиненных, о том, почему одни ставят задачу, а другие не только не понимают, но и не пытаются уточнить цели, стараясь разобраться самостоятельно. И что нужно делать, чтобы все-таки научиться понимать руководителя и налаживать рабочий контакт.

Как часто бывает так, что приходишь к руководству с одной задачей, а уходишь в растерянности с другой? Что хотел сказать? Что ему надо? И почему-то подготовленное оказывается совсем не тем, что надо бизнесу? Как разобраться и с кем посоветоваться? Если Вы сталкиваетесь с такой ситуацией регулярно, то эта статья для вас!

Сколько раз наблюдала картину — руководитель отчитывает подчиненных, что, дескать, снова сделали не так и не то, что все нужно «делать» или «контролировать» самому, и «за что он только деньги платит», и что «давно уже пора всех разогнать к такой-то матери». А собравшиеся, потупив взоры, молча выслушивают всю эту тираду либо молча строчат что-то в блокноте, пытаясь вычленить из речи высокого начальника рациональное зерно, чтобы потом, уже за дверями, попытаться снова понять, что же не так, и что делать — до следующей попытки на новой встрече.

Почему так происходит? Я могу выделить основные три причины:

Как же решать данную проблему подчиненным? Прежде всего, поймите, что экспертом в своей профессиональной сфере являетесь Вы, поэтому именно Вас и наняли для этой работы — только Вы сможете решить те вопросы и задачи, с которыми к Вам и обращается Ваше руководство. Если Ваша позиция корректна, структурирована и аргументирована, то опасаться нечего — от Вас как раз и ждут экспертного заключения.

Другой вопрос, что профессиональная терминология может быть просто непонятна, и ее необходимо расшифровывать и «переводить» на язык слушателя или руководителя.

Лучший способ сделать это — воспользоваться инструментом описания бизнес-процесса. Любую задачу и ее выполнение можно (и нужно) описать в виде процесса.

Прежде всего, необходимо определиться с целями руководителя и организации. В этом помогут уточняющие вопросы, например: «Какая проблема стоит перед нами? Какую задачу необходимо решить? Что нам предстоит выполнить? Где, как Вы считаете, у нас проблемы? Что конкретно беспокоит Вас в наших бизнес-процессах?».

Для уточнения цели лучше всего использовать вопрос «Зачем?», который необходимо задавать до выяснения желаемого конечного результата. Обычно для улучшения понимания используют инструменты визуализации — рассуждения рисуют на бумаге в виде алгоритма или процесса — наглядно и понятно всем: на словах же зачастую бывает трудно представить и зафиксировать и проблематику, и возможное решение.

Только после того, как выявлен и уточнен желаемый конечный результат, можно приступать к детализации выполнения самой задачи: «Что требуется? Когда? Как выполнять? С помощью чего? Какие ресурсы требуются? В какие сроки? И почему в эти сроки?».

Таким образом, уточняется запрос на языке руководителя, в ходе обсуждения выявляются необходимые детали, проговариваются и фиксируются риски и ограничения, достигается взаимопонимание.

Все намного проще, чем кажется на первый взгляд, если относиться к руководителю и к себе, как к партнерам с общими целями и задачами, которые необходимо решать для достижения стратегических задач организации.

И как же это выглядит в действительности? Кейс из практики в одной крупной организации.

В отдел развития персонала поступил запрос на проведение обучения продающего подразделения, для которого требовалось срочное обновление учебного контента. В данном подразделении функции проведения обучения и разработка учебных материалов разделены. Решение о сроках проведения обучения принимало подразделение, организующее обучение, по результатам встреч с бизнес-заказчиком — Директором по продажам данной организации. Запрос звучал примерно так: «Нам нужно обучить менеджеров по продажам работе с агентами».

Руководитель подразделения организации обучения решил, что речь идет о работе с партнерами, и зная, что в наличии был курс этой тематики, принимает запрос, уточнив у заказчика сроки обучения. Заказчик, конечно, воспользовавшись возможностью озвучить предпочтения по срокам, указал нужные ему сроки — «как можно скорее». Руководитель подразделения внес запрос в план обучения, пообещав все сделать в лучшем виде. Директор по продажам остался доволен.

Когда же начали планировать выполнение данной задачи и взаимодействовать со смежным подразделением, выяснилось, что обновить учебные материалы в указанные сроки не представляется возможным из-за большого объема и занятых другими приоритетными задачами ресурсов данного подразделения. Возник конфликт: обещанные сроки горели, а на «краю процесса» оказывалось подразделение, не участвующее в переговорах, и «виноватым» оказывалось именно оно.

Руководитель подразделения разработки учебных материалов принял решение сузить задачу путем обращения к Директору по продажам для уточнения запроса, и, возможно, выполнения задачи по этапам, сдавая каждый по мере готовности. Это реально было сделать при условии расстановки приоритетов — что нужно обновить и выпустить в первую очередь, а что может и подождать.

Каково же было удивление руководителя отдела подготовки учебных материалов, когда выяснилось, что Директору по продажам на самом деле требовалось новое обучение по новому продукту, по которому не то, что нет учебных материалов, но и нет еще разработанного бизнес-процесса для менеджеров по продажам — в организации еще не было такой функции в принципе! Соответственно, и обучение не могло возникнуть на пустом месте. Кроме того, сроки Директор по продажам озвучил желаемые, по принципу «раз уж спросили, то надо просить», и он готов ждать при условии наличия четкого календарного плана проекта — что и когда будет: главное, чтобы сотрудники были качественно обучены и начали работать в плановом режиме по новому процессу.

В результате обсуждения ситуации Руководитель по разработке учебных материалов и Директор по продажам договорились о проведении ряда стратегических встреч по разработке бизнес-процесса новой функции, где Руководитель по разработке учебных материалов взял на себя роль фасилитатора в подобранной Директором по продажам рабочей группе из подразделения продаж.

Далее, был составлен план по разработке нового процесса и продукта, и только после этого запущен процесс разработки учебных материалов, которые выпускались в процесс обучения. На каждом этапе создавался свой календарный план выполнения задач с выделенными ответственными сотрудниками от каждого задействованного подразделения в зависимости от этапа глобального плана.

В итоге в организации был разработан в запланированные и согласованные сроки Директором по продажам бизнес-процесс новой продающей функции, по которому были разработаны учебные материалы, на основе которых, собственно, и было организованно специализированное обучение. Новый бизнес-процесс был внедрен и запущен в срок. Запрос был выполнен в полном объеме. Всем участникам объявили благодарность и выписали премии.