В какую группу входят следующие качества наличие квалификации знание передовых методов руководства

Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Выделяются
следующие этапы замещения вакантной
должности
специалиста или руководителя:

1. разработка
   требований к должности; в результате
   дальнейший поиск ограничивается
   претендентами, имеющими необходимую
   квалификацию для данной должности;

2. широкий
   поиск претендентов; ставится задача
   привлечь для участия
   в конкурсе как можно больше кандидатов,
   отвечающих
   минимальным требованиям;

3. проверка
   претендентов с использованием ряда
   формальных методов
   в целях отсева худших, которая проводится
   кадровой
   службой;

4. отбор
   на должность из числа нескольких лучших
   кандидатур;
   обычно осуществляется руководителем
   с учетом заключения
   кадровых служб и данных различных
   проверок
   и испытаний.

В
проведении отбора участвуют линейные
руководители и функциональные
службы.

Непосредственный
руководитель (иногда более широкий круг
руководителей)
участвует в отборе на начальном и
заключительном этапах. Ему принадлежит
решающее слово при установлении
требовании к должности и выборе
конкретного работника из
числа отобранных кадровой службой.

Найму
работника предшествует четкое
представление о функциях, которые он
будет исполнять, задачах и должностных
обязанностях,
правах и взаимодействии в организации.
Исходя из заранее
сформулированных требований выбирают
подходящих людей
на конкретную должность, и соответствию
качеств претендентов
требованиям придается большое значение.

Анализ
работы
– это
процесс систематического исследования
работы по определению наиболее
существенных ее характеристик, а также
требований к исполнителям, необходимых
для выполнения данной работы.

Анализ осуществляется
с помощью контрольных вопросов:

1. Каково название
   работы?

2. Где нужно выполнять
   эту работу?

3. Какова цель работы?

4. Кто отвечает за
   работника?

5. За что отвечает
   работник?

6. С кем работник
   имеет дело в процессе выполнения работы?

7. В чем заключаются
   основные задачи работы?

8. Как эти задачи
   выполняются?

9. Какие рабочие
   стандарты (нормы) ожидаются?

10. Какие
    умения, знания и опыт нужны для того,
    чтобы соответствовать этим стандартам?

11. Как много усилий
    требуется для выполнения этой работы?

12. Эта работа требует
    физического и/или умственного труда?

13. Какие задачи
    являются простыми?

14. Какие задачи
    являются сложными?

На основе ответов
получаем комплексную оценку работы.

Методы анализа
работы.

1. наблюдение;

2. собеседование;

3. вопросники.

После
анализа, на основе полученной информации,
составляется описание работы.

Описание
работы
– полное описание служебных обязанностей,
ответственности и компенсации, которые
работник будет иметь.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При
этом используются специальные методики,
которые учитывают систему деловых и
личностных характеристик, охватывающих
следующие группы качеств: 1)
общественно-гражданская зрелость; 2)
отно­шение к труду; 3) уровень знаний
и опыт работы; 4) организатор­ские
способности; 5) умение работать с людьми;
6) умение рабо­тать с документами и
информацией; 7) умение своевременно
принимать и реализовывать решения;
способность увидеть и под­держать
передовое; 9) морально-этические черты
характера.

Первая
группа включает следующие качества:
способность подчинять личные интересы
общественным; умение прислушиваться к
критике, быть самокритичным; активно
участвовать в общественной деятельности;
обладать высоким уровнем политической
грамотности.

Вторая
группа охватывает следующие качества:
чувство личной ответственности за
порученное дело; чуткое и вниматель­ное
отношение к людям; трудолюбие; личная
дисциплинирован­ность и требовательность
к соблюдению дисциплины другими; уровень
эстетики работы.

Третья
группа включает такие качества, как
наличие квали­фикации, соответствующей
занимаемой должности; знание объективных
основ управления производством; знание
передовых методов руководства; стаж
работы в данной организации (в том числе
в руководящей должности).

В
четвертую группу входят следующие
качества: умение орга­низовать систему
управления; умение организовать свой
труд; владение передовыми методами
руководства; умение проводить де­ловые
совещания; способность к самооценке
своих возможно­стей и своего труда;
способность к оценке возможностей и
труда других.

Пятая
группа включает следующие качества:
умение работать с подчиненными; умение
работать с руководителями разных
организаций; умение создавать сплоченный
коллектив; умение подобрать, расставить
и закрепить кадры.

В
шестую группу входят такие качества,
как умение коротко и ясно формулировать
цели; умение составлять деловые пись­ма,
приказы, распоряжения; умение четко
формулировать пору­чения, выдавать
задания; знание возможностей современной
техники управления и умение использовать
ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая
группа представлена следующими
качествами: уме­ние своевременно
принимать решения; способность обеспечить
контроль за исполнением решений; умение
быстро ориентиро­ваться в сложной
обстановке; умение разрешать конфликтные
ситуации; способность к соблюдению
психогигиены, умение вла­деть собой;
уверенность в себе.

Восьмая
группа объединяет такие качества, как
умение уви­деть новое; умение
распознавать и поддерживать новаторов,
энтузиастов и рационализаторов; умение
распознавать и нейтра­лизовать
скептиков, консерваторов, ретроградов
и авантюристов; инициативность; смелость
и решительность в поддержании и вне­дрении
нововведений; мужество и способность
идти на обоснованный риск.

В
девятую группу входят: честность,
добросовестность, порядочность,
принципиальность, уравновешенность,
выдержанность, вежливость, настойчивость,
общительность, обаятельность, скром­ность,
простота; опрятность и аккуратность
внешнего вида; хо­рошее здоровье.

В
каждом конкретном случае из этого списка
выбираются (при помощи экспертов) те
позиции, которые важнее всего для
кон­кретной должности и организации,
и добавляются к ним специфические
качества, которыми должен обладать
претендент на эту конкретную должность
(которые необходимы при по­ступлении
на работу, и качества, которые можно
приобрести).

После
этого экспертами проводится работа по
определению наличия качеств у кандидатов
на вакантную должность и степень
обладания ими каждым кандидатом по
каждому качеству. Кан­дидат, в наибольшей
степени обладающий всеми необходимыми
для вакантной должности качествами,
занимает эту должность. Пример оценки
деловых и личностных качеств руководителей
дается в табл.

При
отборе кандидатов на вакантную должность
менеджера по управлению персоналом
используют специальные методы (ме­тоды
оценки и отбора приводятся в табл.).

Отбор
кадров в организациях осуществляют
работники отде­ла кадров (менеджеры
по управлению персоналом).

Чтобы
правильно определить критерии отбора,
следует ясно сформулировать качества
работника, необходимые для соответ­ствующего
вида деятельности. Критерии следует
формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: опыт, здоровье
и личностные характеристики. «Эталонные»
уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик
уже работающих в организации работников,
хорошо справляющихся со своими
обязанностями.

Организация
процесса отбора претендентов на вакантную
должность

Конечное
решение при отборе обычно формируется
на несколь­ких этапах, которые следует
пройти претендентам. На каждом этапе
отсеивается часть претендентов или же
они отказываются от про­цедуры,
принимая другие предложения. Типичный
процесс при­нятия решения по отбору
персонала представлен на рис.

Предварительная
отборочная беседа.

Заполнение
бланка заявления и анкеты претендента
на долж­ностьЧисло
пунктов анке­ты должно быть минимальным,
и они должны запрашивать информацию,
более всего влияющую на производительность
тру­да
претендента. Вопросы могут относиться
к прошлой работе и
складу ума, чтобы на их основе можно
было провести психо­метрическую
оценку претендента.

Анализ
анкетных данных в сочетании с другими
методами отбора выявляет следующую
информацию: 1) соответствие об­разования
заявителя минимальным квалификационным
требо­ваниям; 2) соответствие
практического опыта характеру должно­сти;
3) наличие ограничений иного рода на
выполнение долж­ностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных
нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать
работника, помочь в наведении справок
и получении дополнительной информации.

Беседа
по найму.
Существует
несколько видов беседы по найму:
проводимые по схеме; слабо формализованные;
выполняемые не по схеме. В процессе
беседы происходит обмен информацией,
обычно в форме вопросов и ответов.

Распространенная
ошибка — тенденция де­лать вывод о
заявителе по первому впечатлению, с
первых ми­нут беседы. Кроме того,
встречаются случаи, когда проводящий
беседу основывает мнение на впечатлении
о том, как человек вы­глядит, сидит на
стуле, соблюдает контакт при встрече
глазами, и по этим впечатлениям производит
оценку заявителя на долж­ность.

Тестирование.
Одним
из методов, используемых для облегчения
принятия решения по отбору, являются
тесты по найму. Пси­хологи и специалисты
по персоналу разрабатывают тесты на
пред­мет оценки наличия способностей
и склада ума, необходимых для эффективного
выполнения заданий на предлагаемом
месте (табл.).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

Как правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве целей карьеры часто называют следующие:

• получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
• иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
• занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
• работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
• иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Формирование целей карьеры — процесс постоянный.

Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими житейскими правилами:

• не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
• готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
• познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
• помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество;
• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
• никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;
• увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
• не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств.

1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

• способность подчинять личные интересы интересам фирмы;
• умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

• чувство личной ответственности за порученное дело;
• чуткое и внимательное отношение к людям;
• трудолюбие;
• личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
• уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

• наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
• знание объективных основ управления производством;
• знание передовых методов руководства;
• знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

4. Организаторские способности. К ним относятся:

• умение организовать систему управления и свой труд;
• умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;
• владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;
• умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

• умение своевременно принимать решения;
• способность обеспечить контроль их исполнения;
• умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
• способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
• уверенность в себе.

6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

• умение увидеть новое;
• распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;
• умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;
• инициативность;
• смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

• честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
• уравновешенность, выдержанность, вежливость;
• настойчивость, общительность, обаяние;
• скромность;
• простота.

Саморазвитие — это непрерывный процесс. Как показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Программа управления продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение. Результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Перейти к содержимому

Автор: Bлaдимиp Гаджиевич Алиев, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.

Как правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве целей карьеры часто называют следующие:

• получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
• иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
• занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
• работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
• иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Формирование целей карьеры — процесс постоянный.

Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими житейскими правилами:

• не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
• готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
• познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
• помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество;
• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
• никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;
• увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
• не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств.

1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

• способность подчинять личные интересы интересам фирмы;
• умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

• чувство личной ответственности за порученное дело;
• чуткое и внимательное отношение к людям;
• трудолюбие;
• личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
• уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

• наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
• знание объективных основ управления производством;
• знание передовых методов руководства;
• знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

4. Организаторские способности. К ним относятся:

• умение организовать систему управления и свой труд;
• умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;
• владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;
• умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

• умение своевременно принимать решения;
• способность обеспечить контроль их исполнения;
• умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
• способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
• уверенность в себе.

6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

• умение увидеть новое;
• распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;
• умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;
• инициативность;
• смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

• честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
• уравновешенность, выдержанность, вежливость;
• настойчивость, общительность, обаяние;
• скромность;
• простота.

Саморазвитие — это непрерывный процесс. Как показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Программа управления продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение. Результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Приобрести новые и закрепить существующие знания и навыки, необходимые для развития вашей карьеры, вы можете с помощью этих практических курсов. Вы также можете выбрать обучение по индивидуальному учебному плану и составить свою программу из любых курсов нашего каталога.