В поощряющего стиль руководства

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше

Стили руководства

Пора поговорить о том кто руководит подчиненными, т.е. о вас. О том, какой стиль руководства у вас присутствует, насколько ваш стиль хорош и какие элементы в нем можно усилить и отчего возможно стоит отказаться.

Что же мы можем понимать под стилем руководства?

Под стилем руководства мы понимаем совокупность определенных поведенческих проявлений руководителя, которые позволяют на этапе постановки задач  и на этапе контроля лучше передавать ответственность своим людям и соответственно за нее спрашивать.

Итак, существуют три базовых стиля руководителя:

— авторитарный

— демократический

— либеральный (попустительский)

• авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, , превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, характер отношений диктуется настроением. Авткрат считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам.
• демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; использует различные виды стимулов постоянно.
• либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. Отношение к моральному воздействию формально.

— Как вы думаете, исходя из вашего опыта, какой стиль лучше: авторитарный или демократический?

Есть такое мнение, что определенные стили более хороши, определенные менее, т.е. являются негативными.  На самом деле это не так. Каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны.

— Предлагаю вам посовещаться в течение минуты и назвать по два-три преимущества и недостатка каждого из стилей.

Авторитарный стиль

+	—
Высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях Стопроцентный контроль исполнения Максимальная эксплуатация ресурсов Низкие требования к уровню квалификации (дисциплина важнее)	Высокий риск принятия ошибочных решений, поэтому авторитарный стиль неэффективен при решении сложных и комплексных задач Много сил и ресурсов руководителя тратиться на контроль сотрудников Инициатива сотрудников подавляется, из-за чего этот стиль не подходит для управления творческими коллективами и квалифицированными специалистами

Демократический стиль

+	—
Стимулирует к диалогу, повышает инициативность Позволяет использовать творческий и профессиональный потенциал сотрудников В коллективе складываются доверительные отношения.	Ослабленный контроль может повлечь брак или недоброкачественное выполнение обязанностей сотрудниками Решения принимаются не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время. Высокие требования к управленческим и личным качествам руководителя.

Либеральный стиль

+	—
Инициатива исходит только от работников Полностью раскрываются творческие способности сотрудников	Фактически нет контроля, со временем возможно анархии В коллективе возникают неформальные группы и лидеры Действующие в организации правила легко использовать в личных корыстных целях Эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива

Есть такая ошибка, когда руководитель занимает какую-нибудь одну позицию. Например, занимает позицию между демократическим и либеральным и говорит «Я по-другому не могу, я человек добрый, мне нужно учитывать мнение окружающих». Но коллектив может быть не заинтересован, не мотивирован, тогда необходимо сменить стиль руководства на авторитарный.  Есть иная ситуация, она обратная. Руководитель застревает на авторитарном стиле. Но коллектив развивается, становиться более профессиональным, люди сами знают как решить ту или иную проблему, но они получают руководство по каждому мельчайшему шагу. И что мы получаем? Мы получаем недовольство, ощущение, что людям не доверяют, что их не ценят, что их мнение не учитывается. Таким образом, можно демотивировать даже самый отличный персонал. Поэтому необходимо варьировать свой стиль и выбирать его в зависимости от ситуации, а также в зависимости от того с каким сотрудником приходится взаимодействовать.

Возникает вопрос, какой стиль выбрать и когда его использовать

Авторитарный	При решении однообразных рутинных задач При отсутствии порядка и дисциплины в коллективе При существовании жесткого лимита времени
Демократический	Решение задач творческого содержания  Стабильные условия и мотивированные сотрудники
Либеральный	В творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью Коллектив высокой мотивации и высокого профессионализма

Грамотно выстроить коммуникацию с сотрудниками поможет модель ситуационного руководства. В основе ее лежит учет типологии подчиненных.

Прежде чем рассмотреть ее скажите:

— Какие острые вопросы волнуют руководителя при общении с подчиненными?

Мотивация и компетентность.

 В связи с этими факторами  выделяют 4 типа сотрудников: «Вовлеченный ученик», «Разочарованный стажер», «Разочарованный эксперт» и  «Вовлеченный профессионал»

Условное название	Мотивация	Умения	Стиль (классический)	Стиль
Ученик (S1)	хочет	не может	Демократический	директивный
Разочарованный стажер (S2)	не хочет	не может	—	наставнический
Разочарованный эксперт (S3)	не хочет	может	Демократический или автократический	поддерживающий
Вовлеченный профессионал (S4)	хочет	может	либеральный	делегирующий

Давайте начнем с того, что на нашем слайде обозначен как «Вовлеченный ученик». Это такой человек, который еще мало умеет, у него нет опыта, но у которого еще есть энтузиазм. Для данного типа больше всего подойдет стиль управления, который мы назовем указывающий. Суть его заключается в том, что выбирая эту манеру поведения руководитель ведет себя более директивно и более ориентирован на задачу.

Среди подчиненных могут встретиться так называемые «Разочарованные стажеры». Тогда для них возникает такая модель поведения, которая будет носить название «убеждающий стиль» (или наставнический). Почему? Вспоминая особенности этого сотрудника можно спрогнозировать различного рода сопротивления, возражения, разочарования. Т.е. тот комплекс реакций, который может препятствовать управлению его результативностью. Естественно возникает задача его переубедить.

Двигаемся дальше, и еще одна сложность с которой может столкнуться руководитель – это «разочарованный эксперт». Это сотрудник у которого все хорошо с компетенциями, но при этом относительно каких-то ваших инициатив он может испытывать несогласие, или где-то разочарование и т.д. Возникает вопрос, а стоит ли продавливать своими аргументами этого человека. Скорее всего нет. Это может приводить к усилению сопротивления со стороны этого человека.  Поэтому рекомендуется использовать стиль, который называется «поддерживающий». Другими словами нужно дать такому сотруднику проявиться, выплеснуть всю свою энергию, которая может быть отрицательной, и потом очень умело поддержать его в его же точке зрения и очень умело предложить какой-то другой ракурс на ту ответственность, которую вы хотите ему передать. Другими словами, технологично подсадить на него задачу при этом сделав так, чтобы тот самый эксперт почувствовал, что к его точке зрения прислушались. Это своего рода действительно искусство, потому что у многих руководителей, у которых сформирован директивный стиль управления в такой момент хочется таких подчиненных просто сломать. А здесь, наоборот, необходимо сделать шаг назад, давая позиции подчиненного проявиться. Итак, поощряющий стиль управления больше всего подходит тому, кого мы условно называем «разочарованный эксперт».

Есть еще один тип сотрудников – «вовлеченный профессионал» и ему подходит стиль, который мы будем называть делегирующий. Это тот стиль, в котором руководитель полностью доверяет сотруднику. Если ставить задачу, то позволить себе  ставить ее только по сути. Если контролировать этого подчиненного, то контролировать его только по результату. Но здесь для руководителя есть серьезный вызов: довериться этому человеку, дать ему возможность самостоятельно принимать решение. При этом, обратите внимание, «разочарованному эксперту» тоже можно доверять, но при этом (учитывая низкую мотивацию) его надо некоторое время контролировать, при этом очень умело и скрытно.

Оценить свой стиль можно заполнив  специальный опросник, ответив на вопросы по ситуациям (особенно если этот опросник заполнят на вас ваши подчиненные). Мы этого делать не будем. Но сейчас проведем такую экспресс-диагностику, которая поможет определить свою принадлежность к определенному типу  руководителя и понять свои особенности.

ПСИХОГЕОМЕТРИЧЕСКИЙ ТЕСТ.

Инструкция:

Посмотрите на пять фигур (квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг), изображенных на листе бумаги. Выберите из них ту, в отношении которой Вы можете сказать: это — Я!

 

Как видите, каждый тип обладает своими достоинствами и недостатками.

Поэтому важно помнить:

При выборе стиля руководства должны учитываться такие факторы:

• Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная).
• Задача (насколько четко структурирована).
• Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности).

И конечно же важным аспектом любого стиля управления является принятие личности каждого члена коллектива!.

P.S.

Представьте себе, огромный лайнер типа «Титаника» столкнулся с айсбергом. Капитан говорит старпому:

— Срочно пересадите всех в шлюпки.

Старпом выбижал с микрофоном, кричит:

— Срочно всем сесть в шлюпки, быстро, буквально время горит!

Никто не садится. Он уже голос сорвал, кричя. Капитан не выдержал. Забрал у него микрофон. Спускается. Одной группе шепнул что-то, второй другое,  третьей – третье. Через 15 минут все по шлюпкам. Соответственно корабль медленно идет ко дну. Старпом удивленно спрашивает:

— Капитан, как вам это удалось. Я 20 минут орал в микрофон, никто не послушался!

— Понимаете, я каждому сказал свое. Немцам я сказал, что это приказ и он не обсуждается. Японцем я сказал, что надо сесть в шлюпки – это помогает повысить жизненную энергию. А русским я сказал: чтобы не произошло – в шлюпки не садитесь.

Я желаю вам конструктивного взаимодействия с каждым «игроком» (членом) вашей «команды» (коллектива).

Стиль
руководства
– совокупность характерных методов,
приемов и действий менеджера по отношению
к подчиненным в целях оказания на них
влияния и побуждения их к достижению
целей организации.

Существует три
подхода к определению эффектности
разных стилей:

Личностный
подход – эффективность
определяется личными качествами
руководителя. Согласно этому подходу,
лучшие из руководителей обладают
определенным набором общим для всех
личных качеств (интеллект, знания,
хорошее образование, инициативность и
т.д.). Если эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и становиться
эффективными руководителями.

Поведенческий
подход создал
основу для классификации стилей
руководства. Согласно ему, эффективность
определяется манерой поведения по
отношению к подчиненным.

Ситуационный
подход – для
эффективного управления стили поведения
и личные качества руководителя должны
соответствовать конкретным ситуациям.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
ПОДХОД К ЭФФЕКТИВНОМУ РУКОВОДСТВУ.

Стили руководства
подразделяются на несколько видов:
авторитарный, демократический и
либеральный.

Для
авторитарного
стиля
характерны централизация в руках одного
руководителя, жесткое управление,
единоличное принятие руководителем
всевозможных решений в коллективе,
слабый интерес к работнику как личности,
неприятие неформальных отношений с
подчиненными. Такой менеджер единолично
принимает (отменяет) решения, не давая
возможности проявить инициативу
подчиненным. Он категоричен, часто резок
с людьми, всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его
управленческой деятельности состоит
из приказов и команд.

Все новое
воспринимается автократом с осторожностью
или вообще не воспринимается, т.к. в
управленческой работе он пользуется
практически одними и теми те методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя-автократа.

Этот стиль
руководства не стимулирует проявление
инициативы у подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. В таких условиях,
естественно, отсутствует удовлетворенность
трудом, т.к. подчиненные автократу
сотрудники считают, что их творческие
силы не находят должного применения.

Д. МакГрегор
охарактеризовал позицию авторитарного
руководителя как «теорию Х», согласно
которой человек изначально не любит
работать; больше всего хочет защищенности;
предпочитает, чтобы им руководили; его
необходимо заставлять трудиться,
используя контроль и угрозу наказания.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический
стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными он
предельно вежлив и доброжелателен,
находится с ними в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Он требователен, но справедлив. При
таком стиле руководства в подготовке
к реализации управленческих решений
принимают участие все члены коллектива.

В
основе этого стиля лежит «теория Y»
МакГрегори, которая предполагает,
что:1)труд – процесс естественный и,
если условия благоприятные, люди
стремятся принимать на себя ответственность;
2)если люди приобщены к организационным
целям, они будут использовать самоуправление
и самоконтроль; 3)многие люди способны
к творческому решению проблем, и этот
потенциал следует использовать.

Руководитель
с либеральным
стилем
руководства практически не вмешивается
в деятельность коллектива, а работникам
предоставлены полная самостоятельность
и возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой
руководитель с подчиненными обычно
вежлив, готов отменить ранее принятое
им решение, особенно если это угрожает
его популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления. Основные его средства
воздействия – уговоры и просьбы. При
выполнении управленческих функций он
пассивен. Менеджер-либерал боится
конфликтов, в основном соглашается с
мнением подчиненных. Таким образом,
руководитель либерального стиля не
проявляет выраженных организаторских
способностей, слабо контролирует и
регулирует действия подчиненных, и, как
следствие, его управленческая деятельность
нерезультативна.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решение, советуется с коллегами	Ждет указаний от руководства
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Ответственность по принятому решению	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает грамотных работников	Не занимается подбором кадров
Отношение к недостатку собственных знаний	Считает, что все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Классификация
Лайкерта.
Он проводился анализ связи между
производительностью труда и стилем
руководства. Он выделяет два основных
стиля:

Руководитель,
сосредоточенный на работе,
ориентированный на решении производственных
задач, прежде всего, заботится о
планировании работы и разработке системы
вознаграждений для повышения
производительности труда.

Руководитель,
сосредоточенный на человеке,
наибольшее внимание уделяется повышению
производительности труда путем
совершенствования человеческих
отношений. Такой руководитель считается
с нуждами подчиненных, помогает им
решать проблемы и поощряет их
профессиональный рост.

В своих дальнейших
исследованиях Лайкерт предложил более
детальную классификацию стилей. Он
разработал концепцию четырех систем
руководства:

—
эксплуататорско-авторитарная
– соответствует характеристикам
жесткого автократа;

—
благосклонно-авторитарная – допускается,
хотя и ограниченно, участие подчиненных
в принятии решений;

—
консультативно-демократическая –
характеризуется
значительным, но не полным доверием к
подчиненным;

—
основанная на участии – предполагает
прямое участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она самая
действенная. В организации складывается
атмосфера доверия.

Исследования
Лайкерта показали, что наиболее
эффективные руководители низового
звена уделяли внимание прежде всего
проблеме формирования во вверенных им
подразделениях благоприятного
психологического климата.

Последующая
система классификаций стилей руководства
предусматривала введение двухмерной
трактовки стилей руководства.
Поведение руководителей можно
классифицировать по двум параметрам:
вниманию к формированию структуры
деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования
структуры выражаются в том, что
руководитель: распределяет роли между
подчиненными, расписывает задания и
объясняет требования к их выполнению,
планирует и составляет графики работ.
Внимание к подчиненным выражается в
том, что руководитель: допускает участие
подчиненных в принятии решений, общается
в одобрительной и не угрожающей манере,
дает возможность людям удовлетворять
свои потребности, связанные с работой.

Управленческая
решетка.
Концепция этого подхода к эффективности
руководства была модифицирована Блэйком
и Мутоном, которые построили «решетку»,
включающую пять основных стилей
руководства. Вертикальная ось решетки
ранжирует «заботу о человеке» по
шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
от 1 до 9. Блэйк и Мутон описывают среднюю
и четыре крайние позиции решетки
следующим образом:

1.1.
минимальные усилия руководителя приводят
к тому, что только из страха потерять
работу люди хоть что-то делают.

1.9.
«Дом отдыха» – руководитель
сосредотачивается на человеческих
взаимоотношениях, но не заботится о
работе.

9.1.
Авторитет и подчинение – руководитель
очень заботится об эффективности работы,
но не о настроении подчиненных.

5.5.
Средняя организация – руководитель
достигает приемлемого качества работы
и неплохого морального настроя.

9.9.
Команда – благодаря усиленному вниманию
к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и наивысшую
эффективность.

Ситуационный
подход к эффективному руководству.

Ситуационная
модель Фидлера
сосредоточивает внимание на ситуациях
и выявляет три фактора, определяющие
поведение руководителя: отношения между
руководителем и членами коллектива
(плохие или хорошие); структура задач
(структурированные или неструктурированные
задачи); должностные полномочия (объем
власти, который может быть мал или
велик).

Различные сочетания
этих трех факторов могут дать восемь
стилей руководства.

Отношения	Хорошие	Плохие
Структура задачи	Структурирована	Неструктурированна	Структурирована	Неструктурированна
Полномочия	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Наиболее эффективный стиль руководства	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Смешанный	Ориентация на задачу

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководителя – быстрота действия
и принятия решений, единство цели и
строгий контроль за работой подчиненных.
Стиль руководства, ориентированный на
человеческие отношения, расширит влияние
руководителя. Проявление заботы о
благополучии подчиненных на деле
улучшило бы отношения между руководителем
и подчиненными. При условии, что
подчиненные мотивированы потребностями
более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать
возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность исполнителей
в конкретной работе.

Подход
«путь – цель» Митчелла и Хауса.
Руководитель может влиять на подчиненных,
как увеличив личную выгоду достижения
подчиненными поставленной цели, так и
сделав путь к этой выгоде более легким.
Руководитель может использовать
следующие приемы:

— разъяснение того,
что ожидается от подчиненного;

— оказание поддержки;

— направление
подчиненных при выполнении определенных
работ;

— формирование и
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута.

Стили руководства,
рассмотренные в этом подходе:

стиль
поддержки – аналогичен
стилю, ориентированному на человека;

инструментальный
стиль – аналогичен
стилю, ориентированному на работу;

стиль,
поощряющий участие, — руководитель
делится информацией с подчиненными и
использует их идея для принятия решений
группой;

стиль,
ориентированный на достижение, —
постановка
перед подчиненными довольно напряженной
цели и ожидание от них того, что они
будут работать в полную меру.

Теория
жизненного цикла Херси и Бланшара.
Эффективность стилей руководства
зависит от «зрелости» исполнителей.
«Зрелость» отдельных исполнителей
и групп определяется способностью нести
ответственность за свое поведение,
желание достигнуть поставленной цели,
образованием и опытом. В зависимости
от выполняемой задачи отдельные лица
и группы проявляют различный уровень
«зрелости». Соответственно,
руководитель может менять и свое
поведение в зависимости от относительной
зрелости лица или группы. Руководитель
определяет эту «зрелость», оценивая
стремление к достижению, способность
нести ответственность за поведение, а
также уровень образования и опыт прошлой
работы. Выделяется 4 стиля руководства:

1. стиль, который
   требует, чтобы руководитель сочетал
   большую степень ориентированности на
   задачу и малую – на человеческие
   отношения. Этот стиль годится для
   подчиненных с низким уровнем зрелости,
   которые не способны отвечать за
   конкретную задачу, им требуются
   инструкции, руководство и контроль.

2. руководитель в
   ровно высокой степени ориентирован и
   на задачу, и на отношения. В этой ситуации
   подчиненные хотят принять ответственность,
   но не могут, т.к. обладают средним уровнем
   «зрелости».

3. низкая степень
   ориентированности на задачу и высокую
   степень – на человеческие отношения.
   Этот стиль соответствует умеренно
   высокой степени «зрелости». В этой
   ситуации подчиненные могут, но не хотят
   отвечать за выполнение задания.

4. сочетает низкую
   степень ориентированности на задачу
   и на человеческие отношения, поскольку
   подчиненные характеризуются высокой
   степенью «зрелости». В этой ситуации
   подчиненные и могут, и хотят нести
   ответственность.

Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.
Существует пять стилей руководства,
которые может использовать руководитель
в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать
в принятия решений:

автократический
– руководитель
лично принимает решение

почти
автократический – подчиненные
привлекаются только для предоставления
информации, нужной для принятия решения

консультативно-автократический
– для
принятия решения руководитель выслушивает
предложения отдельных подчиненных

консультативный
– руководитель
выслушивает мнение всей группы и
принимает решения

полное
участие – решение
принимается в группе коллективно.

Применение каждого
из стилей зависит от ситуации. Для оценки
ситуации разработаны 7 последовательно
используемых в процессе принятия решения
критериев: значение качества решения;
наличие достаточной информации и опыта
руководителя; структуризация работ;
значение причастности подчиненных для
принятия эффективного решения; вероятность
поддержки автократического решения
руководителя; степень мотивации
подчиненных при решении проблемы;
вероятность конфликта между подчиненными
при выборе альтернативы.

Ситуационный
подход к руководству является самым
эффективным в современном менеджменте.
Руководитель должен всегда быть готовым
к переоценке суждений и, если необходимо,
соответствующему изменению стиля
руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  23.02.201520.54 Mб23Горемыкин В.А. — Планирование на предприятии.djvu

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Какова роль руководителя в управлении продажами? Кем он должен быть в большей степени – мотивирующим лидером, жёстким менеджером или дотошным контролером? Стиль руководителя во многом зависит от личностных качеств и характеристик, но это не отменяет выполнение необходимых функций, рассказывает бизнес-тренер-практик Андрей Останин.

Стиль руководства – это способ взаимодействия руководителя с сотрудником. То, как он ведет себя, когда пытается повлиять на их работу. Цель руководителя – постепенное повышение уровней компетентности и мотивации у сотрудников. Зачем? Чтобы перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства – стимулирующему и делегирующему, продолжая получать хорошие результаты.

Существует 4 типа руководства:

С1 — инструктирующий стиль руководства

Вы  жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются подчиненным.

Инструктирующий стиль используется:

•       когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки (пожар, стихийное бедствие);
•       для окрыленных новичков;
•       для неопытного человека, который в потенциале способен стать вполне самостоятельным;
•       к  сотруднику с некоторыми навыками, плохо знакомому со спецификой Компании или задачами.

С2 — наставнический стиль руководства

Это лидерство через «продажу идей». Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за их выполнением, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Наставнический стиль используется, когда:

•       сотрудник  испытывает разочарование при решении задачи;
•       задача оказалась намного сложнее, чем казалось поначалу;
•       кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий;
•       люди не получают необходимых указаний;
•       прогресс столь медленный, что у сотрудника теряется уверенность в себе;
•       инструкции нужны потому, что подчиненному по-прежнему недостает навыков;
•       необходимо  также выслушивать их заботы, учить видеть перспективу, хвалить за прогресс, вовлекать в процесс принятия решений, так можно вернуть им заинтересованность.

С3 – мотивирующий стиль руководства

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Руководитель помогает подчиненному выполнить задание и делит с ним ответственность, но решения принимают сами сотрудники.

Мотивирующий стиль используется:

•       для  опытных сотрудников, которые хотят, чтобы к ним прислушивались и их поддерживали;
•       для тех сотрудников, кто хочет участвовать в принятии решений, но осторожничает, так как не очень верит в свои идеи.

С4 — делегирующий стиль руководства

Вы  передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за достижения результата.

Делегирующий стиль используется, когда:

•       сотрудники  работают, полагаясь на себя;
•       сотрудникам не нужны указания и стимулируют они себя сами.

Примеры инструктирующих и стимулирующих действий:

 Инструктирующие действия:

Направляющие:

•       Постановка цели
•       Постановка задачи
•       Определение критериев достижения результата
•       Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж)
•       Ознакомление с трудовым распорядком
•       Навигация на рабочем месте
•       Стандарты поведения
•       Стандарты деятельности, критерии качества
•       Рекомендация, совет

Структурирующие:

•       Планирование работы, график выполнения задания
•       Определение ресурсов
•       Нормирование деятельности, установление сроков
•       Положение, процедура, порядок действий
•       Регламентирование деятельности (бюджет)
•       Разграничение ответственности, определение границ полномочий

Директивные:

•       Указание / распоряжение
•       Требование
•       Оглашение решения, приказ
•       Запреты и допуски, ограничения в действиях
•       Инструктаж по технике безопасности

Обучающие:

•       Пробные действия, тренировки
•       Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации
•       Консультации
•       Инструктаж
•       «Мозговой штурм»
•       Обучение, тренинг
•       Личный пример – «Делай как я»
•       Наставничества
•       Передача передового опыта, стажировка

Информирующие:

•       Изучение литературы, нормативной документации
•       Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег
•       Совещания

Контролирующие

•       Проверка понимания задачи
•       Экзамен, аттестация, проверка компетентности
•       Наблюдение за выполнением работ
•       «Разбор полетов», подведение итогов
•       Регулярные встречи для контроля, беседа
•       Контрольные точки
•       Отчеты, контроль документации.

Мотивирующие действия:

Позитивная оценка:

•       Похвала за прогресс.
•       Поощрение, награда
•       Доска почета
•       Благодарность, публичное признание заслуги
•       Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем
•       Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких
•       Поддержка
•       Выслушивание проблем
•       Личностная поддержка
•       Помощь (предложение помощи)
•       «Введение» новичка в Компанию

Вовлечение:

•       Интересоваться мнением сотрудника
•       Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения, формулировании задания
•       Содействие и поощрение в продвижении решений и инициатив
•       «Team building», причастность к Компании, корпоративные праздники

Обучение:

•       Возможность попробовать, разрешение риска
•       «Разбор полетов», консультация
•       Обучение по инициативе подчиненного
•       Сделать наставником новичка
•       Вовлечение в общую информационную среду

Материальное поощрение:

•       Изменение материального стимулирования
•       Создание более комфортных условий работы
•       Изменение социального пакета
•       Кредитование (поручительство по кредиту)
•       Скидки при покупке товара Компании

Повышение статуса:

•       Статусные «штучки», знаки отличия
•       Повышение разряда (профессиональный рост)
•       Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)
•       Приглашения на корпоративные мероприятия
•       Карьерный рост (повышение в должности)
•       Обращение за советом к подчиненному
•       Участие в управленческой сессии
•       Неформальные встречи с руководителем
•       Оценка, соревнование, стимулирование
•       Аттестация, экзамен
•       Сравнение с коллегами, соревнование
•       Различные номинации

Развитие и самореализация:

•       Коучинг
•       Включение в кадровый резерв
•       Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим
•       Постановка амбициозных целей, интересных задач. Привлечение к участию в новых проектах
•       «Горизонтальная карьера», ротация.

Свобода:

•       Делегирование полномочий и ответственности
•       Свободный график
•       Сокращение контроля, рост доверия
•       Самоконтроль, личное клеймо
•       Сокращение дистанции с подчиненным

Наказание

• Санкции за функциональные нарушения
• Штрафы за дисциплинарные проступки
• Выговоры за нарушения в поведении
• Критическая беседа,  «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих).

В практике любого руководителя помимо инструктирующих и стимулирующих действий, существует система наказаний/выговоров/штрафных санкций. Что важно знать про наказания? Выговоры и санкции не инструмент обучения, а средство стимулирования. Они «возвращают в строй» хороших исполнителей, поэтому санкции используются лишь в отношении компетентных сотрудников, потерявших интерес к работе.

Благодаря данной схеме 4х стилей руководства, Вы сможете не упустить момент, когда Вашего сотрудника необходимо поддержать, а не наказать. Помните, главная задача хорошего руководителя «вырастить» достойные кадры.