В связи руководством практикой

Хвалим, критикуем, корректируем

Умение общаться с подчиненными и давать  обратную связь уже традиционно относят  к основным навыкам профессионального менеджера.  Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил.  Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно.  Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за  отличное выполнение проекта. Деньги были  очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика.  Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше  переживали, а теперь привыкли.  На работу это никак не влияет. Он отведет душу,  и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня  идёт работа. Даёт задания,  в основном по электронной почте.  Я выполняю.  Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь  это инструмент, который позволяет:

• выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
• понять причины нежелательного поведения сотрудника;
• скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
• нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы  сработало”?  Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Говорите о конкретном событии. “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”.  Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”?  Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
3. Используйте подтверждённые  конкретные  факты. “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
4. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение — дайте высказаться. “Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения,  о которых вы договоритесь в процессе обсуждения.  Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.  Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта  – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации  была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему.  Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку  ярлык  — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?”  Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью.  Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом.  Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов  твои действия могут создать нашей компании?”
6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы  нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится.  Два.  Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех.  Оно Вам надо?  Три.   Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро  удалось  успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Автор: Беляев В.
Источник: материалы сайта hr-life.ru

Обратная связь руководителю: как ее давать и принимать?

Вы без особого труда найдете довольно много информации, как давать обратную связь сотруднику. Книги, тренинги, ссылки. Даже на нашем сайте есть много материалов, посвященных этой теме. Посмотрите подборку в конце поста. Но вот если речь заходит о том, чтобы дать обратную связь руководителю компании или лидеру команды, то тут могут возникнуть сложности. Уж очень это тонкий, а для многих еще и неудобный, вопрос. Но даже с ним можно разобраться.

Посмотреть под другим углом

Начнем с того, что очень многие (и руководители, и сотрудники) воспринимают обратную связь исключительно в негативном ключе. Первые – не хотят слышать ничего плохого в свой адрес. Они расценивают такой фидбек, как показатель того, что не правы или где-то совершили ошибку. Вряд ли кому это понравится. Вторые – не хотят сообщать свое мнение начальству. “Дать критику в адрес руководителя – да не дай Бог! Не видать мне после этого повышения зарплаты, премии или карьеры”.

А если посмотреть на обратную связь, как на зону роста и новую точку отсчета, то дело принимает совершенно другой оборот. Руководители и лидеры – тоже люди. Они могут ошибаться, заблуждаться, не видеть всех последствий своих решений или упускать возможности. И хорошо, если рядом окажется команда, которая может дать объективную и своевременную обратную связь. Мнение сотрудников и коллег позволяет понять, где вы сейчас находитесь, куда нужно идти и с какой скоростью.

“Где мои зоны роста?”. Окно Джогари подскажет

Обычно обратная связь дается по ситуации. Это нормальный и работающий прием. Но можно подойти к этому вопросу более системно и ввести в свою регулярную управленческую практику один простой инструмент для самоанализа – окно Джогари (окно Джохари). Эта схема, разработанная психологами, позволяет лучше понять самого себя.

Как видно, в этой схеме 4 части:

1. • Общедоступное знание – то, что известно о нас другим людям. Эту зону можно сознательно расширять и сужать. И только вы решаете, какую информацию о себе хотите раскрыть сотрудникам;
   • Приватное знание – сведения, которые известны только нам самим. Вы сами контролируете эту скрытую область и можете вообще никому ничего не рассказывать;
   • Непознаваемое знание – нечто, что мы сами о себе не знаем и другие тоже этого не знают. Такой “черный ящик”;
   • Слепые пятна – информация, которую знают о нас другие люди, но сами мы этого не знаем. Эта область самая интересная. Она может дать вам, как руководителю, огромные возможности для развития.

Как правило то, что неизвестно и неочевидно нам, вполне вероятно, хорошо известно и понятно другим людям. Человеку гораздо легче обнаружить недостатки в другом человеке, чем распознать их в себе. Даже если вы, как руководитель, не замечаете своих ошибок и промахов, это не означает, что их нет или они не видны вашим сотрудникам. Значит, здесь открывается простор для работы. И тут как раз очень важна грамотная обратная связь.

Как сотруднику давать обратную связь руководителю?

Даже если в вашей компании приветствуется и поддерживается открытая и честная коммуникация между коллегами, давать обратную связь людям, которые занимают руководящие позиции, все равно непросто.

В то же самое время если эту практику сделать регулярной, она пойдет на пользу всем. Улучшится качество отношений, будет гораздо меньше поводов для кривотолков, повысится управляемость и результативность бизнеса.

Поэтому мы рекомендуем руководителям компаний внедрять и поддерживать процесс получения обратной связи от сотрудников. Если пока сложно вывести команду на открытый диалог, можно периодически запускать анонимные опросы. Обычно, в этом случае участники команды чувствуют себя гораздо спокойнее и более открыто озвучивают то, что их беспокоит.

В целом, предоставляя обратную связь, сотрудники могут придерживаться вот такой схемы:

• Давая общую обратную связь руководителю, отметьте, какие у него есть сильные и слабые стороны, проблемные области. Какие могут быть точки роста. Делайте это уважительно и корректно. Отметьте профессиональные и личные компетенции.

• Предоставляя предметную обратную связь, подойдите к оценке работы руководителя конструктивно. Подскажите ему, где и что он делает не так. Внесите предложение, как можно улучшить работу. Хорошо, если вы подкрепите свои мысли ссылками, документами, дополнительными материалами. При необходимости предложите свою помощь и поддержку в решении конкретных задач.

Будьте объективны. И оценивайте работу руководителя. Но не его самого, как человека.

Как руководителю принимать обратную связь?

Конечно, слушать замечания и пожелания к работе не всегда приятно. А уж руководителю компании тем более. Тем не менее, если вы заинтересованы в своем развитии, то это “обязательный пункт программы”. Предупреждаем сразу: может включиться сопротивление, беспокойство, стресс, желание защититься. Это нормально. Осознавайте свои эмоции и готовьтесь к работе над собой. Чтобы этот процесс проходил максимально безболезненно, мы предлагаем придерживаться вот такого алгоритма.

1. Будьте открыты к получению обратной связи. Сосредоточьтесь на том, что вы можете улучшить в своей работе.

2. Не спешите отвечать. Дайте себе несколько секунд, чтобы справиться с эмоциями. Возьмите паузу “на подумать”. Постарайтесь рационально и без лишних эмоций оценить то, что вам сказали.

3. Просите обратную связь, если сотрудники не дают ее самостоятельно. Можете сказать: “Мне важно развиваться как руководителю. Поэтому я бы хотел раз в месяц / раз в квартал обсуждать с вами итоги моей работы, получать рекомендации”.

4. Признавайте объективные данные. Не старайтесь любыми силами отстоять принятое вами решение или совершенные действия. Обратная связь – это то, как сотрудники увидели результаты работы. Примите их и обдумайте причины.

5. Включайтесь в обсуждение и постарайтесь понять суть высказанных замечаний. Если что-то не ясно, задайте уточняющие вопросы. Сотрудники обычно с радостью обсуждают конкретные детали и моменты.

6. Будьте благодарны за обратную связь. Говорите спасибо команде и коллегам. Скажите, что цените их время и усилия.

7. Меняйте свое поведение и учитывайте полученные замечания. Просите сотрудников проверить, правильно ли вы их поняли, следуете ли рекомендациям.

Обратная связь – отличный инструмент для развития. Руководителю компании и лидеру команды она помогает взглянуть на свою работу глазами сотрудников. Увидеть свои области развития. Понять, как можно повысить личную эффективность. Найти новые инструменты для выстраивания более качественных и продуктивных отношений с коллегами.

Читайте также:

1. • Что говорить, если нужно дать фидбэк сотруднику?
   • Почему руководители не дают обратную связь сотрудникам?
   • Развиваем сотрудников, давая им обратную связь
   • Алгоритм предоставления обратной связи CGD
   • Экспресс-метод обратной связи BOFF

Взаимодействие руководителей практики и студента Задачи руководителя практики от кафедры

В
круг полномочий руководителя практики
от кафедры входит подготовка
учебно-методической документации
(программа, дневник, задание) практики
и осуществление учебно-методического
руководства практикой студентов в
соответствий с программой.

Руководитель
практики от кафедры:

проводит
организационное собрание студентов
перед началом практики;

согласовывает
задания по практике с руководителем
практики базовых организаций;

при
необходимости дает индивидуальные
задания для более глубокого изучения
и расширения практических знаний по
специальности;

наблюдает
за ходом работы практикантов и выполнением
ими программы практики;

оказывает
им помощь в решении отдельных вопросов;

проверяет
дневник практики;

знакомится
с составленными ими документами;

информирует
кафедру о ходе практики;

встречается
с руководителями практики базовых
организаций с целью обеспечения качества
прохождения практики студентами;

отстраняет
студентов от прохождения практики при
нарушении ими трудовой дисциплины;

представляет
в деканат информацию о недобросовестном
отношении студента к своим обязанностям;

вносит
предложения по улучшению и совершенствованию
проведения практики.

Задачи руководителя практики от базовой организации

В
круг полномочий руководителя практики
входит организация практики в учреждении.

Ответственность
за организацию и проведение практики
возлагается на руководителя подразделения,
в котором студенты проходят практику.

Непосредственное,
повседневное руководство практикой
студентов возлагается в учреждениях
приказом руководителя на
высококвалифицированных, наиболее
опытных специалистов или руководителей
отдельных подразделений. Выполнение
этого поручения является долгом каждого
активно работающего специалиста,
рассматривается и учитывается как
важная сторона его профессиональной
деятельности.

Руководитель
практики от базового учреждения:

знакомится
с программой организации практики
студентов специальности Государственное
и муниципальное управление и осуществляет
руководство прохождением практики
студентов в соответствии с предлагаемой
программой;

знакомит
практиканта с правилами внутреннего
распорядка в учреждении и требует
неукоснительного их соблюдения.
Инструктирует студента о правилах
техники безопасности на рабочем месте;

обеспечивает
и регулирует доступ к информации,
необходимой для выполнения студентами
задания по практике;

в
случае необходимости вносит коррективы
в содержание и процесс организации
практики студентов;

Обязанности
студента

Студенты
обязаны:

полностью
выполнить задание, предусмотренное
программой практики;

участвовать
во всех организационных собраниях,
индивидуальных встречах;

выполнять
указания и поручения руководителя
практики со стороны кафедры и организации;

соблюдать
правила внутреннего распорядка
учреждения, где проходит практика;

нести
ответственность за выполненную работу
и ее результаты наравне со штатными
сотрудниками;

корректно
выполнять социальную роль стажера
помощника в системе вертикальной
структуры власти и подчинения;

проявлять
творческую активность и инициативу в
пределах компетенции студента-стажера;

качественно
заполнять дневник практики, своевременно
представить отчетные документы (дневник
практики, отчет) руководителям практики
и защитить отчет о практике.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Для того чтобы полноценно показать примеры обратной связи сотруднику от руководителя, необходимо погрузиться в ситуацию. Поэтому все примеры будут описаны в одном алгоритме: событие – результат – обратная связь.

Примеры взяты из практики. Собраны по крупицам, в том числе и на тренингах с руководителями.

Содержание

• Примеры обратной связи сотруднику – по сферам деятельности
• Обратная связь сотруднику — 3 примера  в сфере продаж
• 3 примера — обратная связь работнику на производстве
• Обратная связь сотруднику по результатам работы (пример из личной практики)
• И что с этим делать?!

Примеры обратной связи сотруднику – по сферам деятельности

 А Вы задумывались, для чего нужна обратная связь?

Обратная связь – это не что иное, как реакция на действие. В менеджменте – цель этого разговора тет-а-тет улучшить работу или поведение.

Ведь этот управленческий инструмент реально точечно настраивает работу специалистов. Причем, в любой области и деятельности.

Сайт Ген Успеха ориентируется на практическую пользу в своих материалах. На страницах есть масса инструментов  управления для малого бизнеса. Поэтому в этой статье рассматривается обратная связь подчиненному от руководителя, исключительно в рамках практики. Виды обратной связи с массой примеров даны в отдельной статье.

Примеры  распределены по сферам применения в бизнесе:

• Производство, предприятие
• В сфере продаж

Обратная связь сотруднику — 3 примера  в сфере продаж

 Пример 1

Событие. Переговоры с клиентом о заключении сделки. Менеджер по продажам Петросян Л. опоздал на встречу.

Результат. Это повлекло отказ от  сделки.

Обратная связь.

Руководитель

Леонид, у тебя что-то серьезное произошло? У тебя есть неоспоримый плюс – процент закрытия сделок выше всех в отделе. В последнее время вижу снижение результатов. Какие-то нелепые опоздания? В чем причина?

Менеджер по продажам

А.А., давно хотел сказать… Мне предлагаю должность начальника смежного отдела. Волнуюсь и переживаю.

Руководитель

Леонид, рад за тебя! Рост моего сотрудника – это всегда гордость за коллектив! Что ж ты раньше не сказал про свои опасения? Полагаю, у тебя получится. Только, небольшая просьба, отработай месяц до конца, сделай прорыв в продажах напоследок!

Примечание. Видите, доверительное начало разговора привело к истинной причине.

Пример 2

Событие. Специалист Маркина О. не внесла своевременно информацию о состоявшихся звонках в CRM. Менеджер Иванова Ю. продублировала звонок одному и тому клиенту.

Результат. Это событие повлекло шквал негодований со стороны клиента. И возрос риск написания жалобы на портал.

Обратная связь.

Руководитель

Ольга, ты хорошо отработала этот месяц по продажам.  У тебя вырос процент выполнения на 2,3%, и это меня радует. Однако случился нехороший инцидент. Клиент звонил, жаловался на «надоедливое поведение». Это неприятно. Как так произошло?

Специалист

А.А., да мне тоже неприятно. У меня в этот день болела голова, и я, наверное, была невнимательна. Я постараюсь своевременно вносить информацию в CRM. Мне кажется, если я сделаю напоминание в Outlook в конце рабочего дня, то это снизит вероятность ошибки.

Руководитель

Договорились, спасибо.

 Пример 3

Событие. Клиентский менеджер Сергей не нашел и не заполнил всю информацию о клиенте.

Результат. Упущенная выгода. В результате неполной картины менеджер по продажам в процессе подготовки презентации упустил важные вещи.

Обратная связь.

Начальник отдела

Сергей, Вы у нас работаете уже второй месяц. Показываете себя с лучшей стороны. Но иногда случаются досадные вещи. Например, вчера при подготовке презентации. Отсутствует целый блок. Вы понимаете, что презентация продукта будет «однобокой»? Без освещения этих преимуществ вероятность сделок снижается?

Клиентский менеджер

Да, А.А. понимаю… Видимо, недосмотрел.

Начальник отдела

Хотелось бы услышать Ваше мнение. Что могло бы улучшить ситуацию?

Клиентский менеджер

Я подумал, а может, можно сделать шаблон (или стандарт какой-то) презентации с этапами. Мне бы он очень помог, пока я не набрался опыта…

Начальник отдела

Хорошо. Я дам поручение Марианне. Надеюсь, Сергей, следующая презентация будет подготовлена «на отлично».

 3 примера — обратная связь работнику на производстве

Пример 1

Событие. Заваров Ю. ускорил на своем участке производственный процесс.

Результат. Это изменение повлияло на результат. Теперь за смену Заваров делает на 2 детали больше. В итоге за  месяц приносит перевыполнение плана  на 137% .

Обратная связь.

Начальник

Юрий, ну ты меня порадовал своими инициативами! Во как скаканули результаты! Ну и премия соответствующая! Слушай, а у меня идея! А что если тебя наставником над Петровым поставить? Что-то он слабоват в этом месяце…

Может, на том участке, какой-то затык. Понаблюдаешь за процессом?  Поможешь Петрову подтянуться?

Работник

А.А., спасибо за высокую оценку. Только у меня вопрос. Боюсь, что отвлечение на работу Петрова, снизит качество на моем участке.

Начальник

Да, опасение имеет реальную основу. Давай так. Сможешь выделить 4 раза по полдня из своих выходных. Оплатим тебе, как  подработку. У Петрова откорректируем график под твои  подработки. Полагаю, для эксперимента в новом месяце это хватит. А потом поделишься идеями. Пойдет?

Работник

Да, конечно. Эта задача интересная.

Примечание.

Надо ли давать обратную связь при положительных событиях? Очень важный ответ. К сожалению, очень часто руководители говорят: «А зачем, ведь все хорошо».

Обязательно надо! Ведь не получая feedback по своим инициативам, сотрудника как бы находиться в вакууме. И ему не понятно, нужно и полезно ли его улучшение. Таким образом, косвенно, снижается инициативность и проактивность работника. И возможно, он начинает работать, «Как большинство» (Про инициативность можно почитать здесь).

Как видите, этот разговор, вроде бы, мало похож на обратную связь работнику. Это просто реакция управленца на хорошую работу. Но… Соль этого фидбэка — дальнейшее развитие! И самого человека, и улучшением деятельности в цеху.

Пример 2

 Событие. Рабочий Сидоров А. на своем рабочем месте не выполняет стандарты 5 С. Он уже получил  предупреждение от руководителя рабочей группы по внедрению Бережливого Производства.

Обратная связь.

В данном примере это корректирующая обратная связь, в рамках 5 С.

Начальник  цеха

Антон, я знаю, что у тебя куча интересных идей по поводу улучшения работы. Давай пообщаемся на эту тему? Но только вначале расскажу, что меня печалит.

Вижу беспорядок на твоем рабочем месте. Думаю, что это неразбериха тормозит и замедляет рабочий процесс. А ведь это снижает выполнение плана…

Ведь недаром великие умы придумали за нас с тобой систему 5С. Давай все-же придерживаться стандартов нашей организации. Тебе что-то мешает ежедневной уборке?

Рабочий

Да, в принципе, ничего. Может, ленюсь немного. Я постараюсь. Только у меня сломался ключ от шкафчика.

Начальник  цеха

Ок. Получи новый комплект на складе. Надеюсь, у тебя не будет больше замечаний по поводу 5С? Да и процент выполнения плана пойдет вверх?

Ну, какие там у тебя гениальные идеи?

Статьи на тему:

• Внедрение 5 С на производстве
• Простыми словами о Бережливом производстве

Примечание.

Как видите, этот feedback дается, как «сэндвич». Сначала хорошая прослойка, потом – «горечь». И последний слой – подсластить. Главное, в таких случаях, при подготовке к разговору найти что-то хорошее в работнике. Чтобы начало диалога снизило эмоциональную напряженность. Еще больше подробностей в статье, что главное в  feedback.

В данном практическом примере, заинтересованность начальника цеха во мнении рабочего, пересилила неприятные моменты.

Пример 3

 Событие.

Работник склада Юмашко И. в последний месяц стал раздражительным. Случаются конфликты.

Результат.

Идет разговор об увольнении. Это определенные проблемы – простой, сбой налаженного процесса. Найм и обучение нового  сотрудника – это время и деньги.

 Обратная связь.

Начальник

Игорь, ты всегда славился доброжелательным нравом. У тебя что-то случилось в семье? Или на работе, какие проблемы? Давай решать вместе. Что случилось?

Работник склада

А.А., в семье, все нормально. А вот на работе – швах!

Второй раз приходит брак за неделю. Не успеваю оприходовать и решать связанные задачи. Да и потом, все только и требуют: «Дай, дай! Да поскорее!!!» Ну не успеваю я! В конце концов, ну не робот же я! Год пашу, как осел, просвета нет!

Начальник

Хорошо, я понял. Давай поступим так.

1. Жду от тебя сведений по поставщику брака. Передадим информацию в отдел, пусть подумают над сменой контрагента.
2. Завтра приду к тебе на Гемба (что это почитайте здесь ), подумаем вместе, как можно ускорить работу.
3. Давай-ка, дружок, пиши заявление на отпуск, в ближайшее время.

Работник склада

Хорошо.

Комментарии. Обратите внимание на ответ Игоря. Грамотному руководителю должна быть видна концентрация проблем:

• Брак – поставщики
• Организация работы на складе
• Когда сотрудник был в отпуске? Есть ли кем заменить?

Статьи по теме:

• Оптимизация процессов
• Тайм-менеджмент
• Повышение производительности

Обратная связь сотруднику по результатам работы (пример из личной практики)

Поделюсь собственным опытом, как лично я давала обратную связь в рамках 5+.

Это был корректирующий фидбеек от начинающего руководителя.

Поэтому особенно остро этот момент запомнился в начале пути (статья «Как статья успешным руководителем).
Ведь комфортнее хвалить, чем ругать. Эмоционально «хорошенькой-добренькой» быть проще. Но…

На результат работы это сказывается плачевным образом.

Так вот, преодолев страхи, и обдумав речь. Взвесив все за и всё против, начала.

Я. — О., ты прошлом квартале показал в целом хорошие результаты. Например, по инновационной деятельности план вырос на 4% у подопечных подразделений. Однако есть момент, который заставляет меня печалиться. К рабочей группе N провален проект под твоим руководством.

И эти отрицательные результаты негативно сказались на наших кпэ. Наше подразделение могло бы получить больше премии, если бы не провал. Как думаешь, почему провален проект? Ты мог повлиять на результат?

О. — Ну, наверное, плохо работали с рисками. Не поднажал со сроками…
Я. — Как можно исправит ситуацию?

О. — Держать на контроле, толкать, и чаще взаимодействовать. Проработать риски и возможные варианты развития событий.

Я. -Хорошо. Надеюсь, тебе и твоей рабочей группе удастся преодолеть трудности. И в этом квартале, на своем горьком опыте ты сделаешь выводы. И очередной проект пройдет без срывов. Что положительно отразится на командном коэффициенте.

Материалов накопилось так много, что вынесла в отдельную статью все примеры фидбэка в офисной работе.

И что с этим делать?!

Рекомендации сотруднику, который получил обратную связь.

• Фиксировать сказанное
• Поблагодарить за любой feedback
• Подождать, пока улягутся эмоции. Возможно даже день-другой
• Прочитать зафиксированные факты, осмыслить
• Применить в своей работе. Перестроить согласно требованиям руководителя

Подводя итоги:

Желаю Вам почувствовать пользу от этого управленческого инструмента, и применять как можно чаще и осознанно.

Вот и все  детальные примеры обратной связи сотруднику, осталось только внедрять на практике.

С верой с Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. А пока можно почитать мою бесплатную  инструкцию по развитию собственного дела – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

РУКОВОДИ́ТЕЛЬ, -я, м. Тот, кто руководит кем-, чем-л., направляет деятельность кого-, чего-л. Руководитель делегации. Руководитель туристского похода. Классный руководитель.

Все значения слова «руководитель»

ПРА́КТИКА, -и, ж. 1. Филос. Вся совокупность деятельности людей, направленной на освоение и преобразование природы и общества, составляющая движущую силу развития общества и человеческого познания. Теория имеет очень сильное влияние на практику. Чернышевский, Лессинг, его время, его жизнь и деятельность.

Все значения слова «практика»

• база практики
• программа практики
• производственная практика
• учебная практика
• для прохождения практики
• (ещё синонимы…)

• гегемон
• начальник
• директор
• распорядитель
• босс
• (ещё ассоциации…)

• работа
• тренинг
• учёба
• теория
• опыт
• (ещё ассоциации…)

• Разбор по составу слова «руководитель»
• Разбор по составу слова «практика»

• Как правильно пишется слово «руководитель»
• Как правильно пишется слово «практика»

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.