Ваше корпоративное руководство по

Корпоративное руководство

Корпоративное руководство

Корпоративное руководство BPM устанавливает адекватные и прозрачные процессы подотчетности, принятия решений и вознаграждения, направляющие действия. В традициях корпоративного и ИТ-руководства внимание в разрезе BPM сосредоточено на процессах принятия решений и связанным с этим распределением ролей и ответственности:

• критически важным считается четкое определение и согласованное исполнение соответствующих процессов принятия решений BPM, которые направляют поведение как в прописанных (штатных), так и в непредвиденных ситуациях. Помимо того, кто может принять какое решение, важна также быстрота принятия решений и способность влиять на выделение ресурсов и реакцию организации на изменение процессов;

• другим стержневым элементом является определение ролей и ответственности в процессах. Под этим понимается весь диапазон функций, связанных с BPM: от действий аналитиков бизнес-процессов до решений хозяев бизнес-процессов и главных руководителей процессов, и охватывает все соответствующие комитеты и подключаемые советы по принятию решений. Обязанности и ответственность каждого лица нужно четко прописать и выстроить строгую структуру отчетности;

• должны существовать процессы, обеспечивающие прямую увязку эффективности функционирования процессов со стратегическими задачами. Хотя фактический результат процесса измеряется и оценивается в рамках фактора стратегического согласования, процедура сбора требуемых метрик и корреляции их с критериями эффективности рассматривается как часть корпоративного руководства BPM;

• стандарты управления процессами должны быть определены и оформлены документально. Это включает координацию инициатив управления процессами по всей организации и практические методики формирования и контроля таких компонентов управления процессами, как показатели процессов, разрешение проблем, схемы вознаграждения и премирования и т. д.;

• рычаги воздействия на управление процессами как часть руководства BPM включают регулярные циклы обследования с целью поддержания качества и актуализации принципов управления процессами, а также контроля соблюдения нормативных требований, связанных со стандартами управления процессами. Такие механизмы контроля включают оценку степени соответствия стандартам руководства BPM с целью поощрения желаемого образа поведения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Одним из наиболее важных активов бренда для любой компании является руководство по фирменному стилю (brand style guide). Оно обеспечивает последовательность в коммуникациях бренда, что очень важно для его роста и успеха.

При создании айдентики бренда компании очень часто фокусируются исключительно на логотипе или основном фирменном знаке, а затем переходят к созданию маркетинговых материалов или разработке сайта.

Однако правильный способ создать айдентику бренда — это сформировать систему. Система превращает ваш бренд из простой рубашки в костюм-тройку, что позволяет ему выглядеть лучше и восприниматься соответствующим образом.

После создания системы важно установить набор правил и рекомендаций по внедрению и использованию различных элементов айдентики бренда. Документ, диктующий эти правила и рекомендации, называется руководством по фирменному стилю.

Мы предлагаем вашему вниманию 9 советов Маш Бонигала (Mash Bonigala) из www.spellbrand.com по созданию идеального руководства.

Содержание статьи

Основные разделы руководства по фирменному стилю

Обложка и содержание
Введение и контекст
Дизайн логотипа
Цветовая палитра и оттенки
Типографика и иерархия шрифтов
Корпоративная иконографика
Сеточные системы
Изображения и режимы наложения
Презентации и другие печатные материалы

Основные разделы руководства по фирменному стилю 

Для создания нужной узнаваемости бренда руководство по фирменному стилю должно включать следующие разделы:

• Обложка
• Содержание
• Введение
• Дизайн логотипа
  • Знакомство с логотипом
  • Использование логотипа
  • Элементы логотипа
  • Охранное поле
  • Недопустимое использование логотипа
• Система корпоративных цветов
  • Корпоративные цвета
  • Основной цвет
  • Система вторичных цветов
• Корпоративная типографика
  • Корпоративные шрифты
  • Основной шрифт
  • Дополнительный шрифт
  • Иерархия шрифтов
• Корпоративная иконографика
• Сеточные системы (grid systems)
  • Сеточная система для печатных материалов
  • Размещение логотипа
  • Колонки и отступы
  • Вертикальная сеточная система для планшетов
• Изображения и режимы наложения (blending modes)
  • Стиль корпоративных изображений
  • Цвета корпоративных изображений
  • Черно-белые корпоративные изображения
  • Режимы наложения и варианты
  • Сеточные системы для изображений
• Презентации и другие печатные материалы
• Заключение

Рассмотрим каждый из этих разделов в отдельности.

Обложка и содержание

Для каждого руководства по фирменному стилю очень важно настроить контекст, голос бренда и нарратив. Сделать это можно на обложке, в содержании и во введении.

Начните с большого и красивого макета логотипа на внутренней странице. Будет хорошо, если вы разместите логотип на фоне основного цвета и используете версию логотипа, которая будет выделяться на этом фоне.

Разместите на первой странице содержание с номерами страниц. При возможности разбейте его на разделы и пронумеруйте соответствующим образом.

Введение и контекст

Если у вас есть история бренда, то руководство по фирменному стилю — самое подходящее место, чтобы поделиться ей.

Когда история свежа, а вдохновение сильно, все стейкхолдеры и члены команды проникаются историей бренда. Но со временем ее влияние ослабевает. Напомните о ней в своем руководстве.

Как минимум включите в этот раздел текст о важности руководства по фирменному стилю и о том, как его использовать.

Дизайн логотипа

В этом разделе необходимо изложить основы дизайна вашего логотипа. Если у вас есть дополнительный фирменный знак, создайте для него отдельный раздел.

Цель — не только перечислить технические характеристики логотипа, но и дать рекомендации о том, как стоит и как не стоит использовать логотип.

Технические характеристики логотипа включают размеры его основных компонентов, таких как иконка и типографика, расстояние и соотношение между ними, интервалы и отступы вокруг логотипа и так далее. Рекомендации также могут включать допустимые форматы файлов.

Цветовая палитра и оттенки

Для поддержания последовательности бренда (brand consistency) важное значение имеет иллюстрация цветовой палитры.

Цветовые схемы — один из важнейших аспектов любого успешного бренда. Если вы посмотрите на любой из супербрендов, то заметите, что у них, как правило, есть свой собственный цвет.

Выбор правильного цвета, а затем последовательное его применение во всех стратегиях брендинга — ключ к созданию нужной вспоминаемости бренда.

Теория цвета дает нам четкое представление о гармонических цветовых сочетаниях. Цвета обеспечивают не только визуальное наслаждение. Они также способны передавать сообщения посредством различных чувств, которые они вызывают у людей.

Типографика и иерархия шрифтов

Когда речь идет о дизайне логотипа, ценность типографики нельзя воспринимать как должное. Если цель логотипа — передать некое сообщение, нет лучшего способа сделать это, чем с помощью букв и слов.

Поскольку для логотипов важна эстетика, необходимо выбрать лучший стиль шрифтового оформления (lettering style).

Раздел типографики в руководстве по фирменному стилю — это раздел, на который ссылаются большинство поставщиков, веб-дизайнеров и других лиц, контактирующих с брендом. Он включает основной шрифт, а также вторичные или комплиментарные шрифты разного начертания и стиля.

Важное значение имеет также иерархия шрифтов. Она показывает, как выглядит текст разного размера и начертания.

Корпоративная иконографика

Иконографика как раздел истории искусств изучает выявление, описание и интерпретацию изображений: изображенных предметов, отдельных композиций и деталей и др.

Создание иконок, соответствующих основной айдентике бренда, повышает ценность визуальной системы и помогает донести дополнительные сообщения до целевой аудитории.

Разработайте набор иконок для использования на сайте или в печатных материалах, повышающих ценность бренда. Не стоит поддаваться искушению и покупать готовые наборы иконок.

Сеточные системы

В графическом дизайне сетка — это структура (обычно двухмерная), состоящая из серии пересекающихся прямых (вертикальных, горизонтальных и угловых) или изогнутых направляющих линий, используемых для структурирования контента.

В брендинге сеточные системы помогают создать последовательную архитектуру того, как будут выглядеть и восприниматься различные активы и компоненты бренда.

Будучи невидимыми, сеточные системы играют решающую роль в том, что будет считаться приятным или нет на визуальном языке бренда.

Сеточные системы очень важны в печатных материалах, таких как фирменные бланки, визитные карточки, плакаты, а также в Интернете и используемых фотографиях.

Изображения и режимы наложения

Визуальный язык бренда не ограничивается дизайном логотипа или полиграфии. Он выходит за рамки очевидных точек соприкосновения и включает такие активы, как фотографии и изображения, которые бренд использует на своем сайте, в печатных материалах и в социальных сетях.

Важно сформировать рекомендации относительно того, как должны выглядеть и восприниматься фотографии и изображения бренда. Это включает в себя не только тип используемых фотографий, но и их стиль.

Для создания уникального стиля, который можно идентифицировать с брендом, очень важны режимы наложения:

• Цвет, полученный в результате умножения базового цвета на совмещенный, всегда будет более темный.
• Умножение любого цвета на черный дает черный цвет.
• Умножение любого цвета на белый оставляет цвет неизменным.

Перед использованием фотографий и изображений важно также учитывать их настроение. Оно должно соответствовать основным ценностям и истории бренда.

Презентации и другие печатные материалы

Презентация и другие печатные материалы также должны соответствовать правилам руководства по фирменному стилю. Ничто не должно быть оставлено на волю случая или интерпретации.

Необходимо продумать стиль и дизайн-макет, а также создать соответствующий раздел в руководстве по фирменному стилю. Он может включать упоминание о фонах, цветах, сетках и многом другом.

Как правило, в руководстве по фирменному стилю вы найдете шаблоны сетки. Они также могут быть включены в брендбук вместе с голосом бренда, заявлением о миссии и фирменными цветами.

Дополнительные печатные материалы, такие как бланки, визитные карточки, счета-фактуры, также должны быть включены в руководство вместе с указанием размеров и других необходимых характеристик.

Высоких вам конверсий!

По материалам: spellbrand.com. Автор: Mash Bonigala.

06-04-2022

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать. И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их.

О корпоративной культуре ходит много мифов. Например, есть заблуждение, что под этим понятием подразумеваются корпоративы, тимбилдинги или единая форма одежды. Однако сущность корпоративной культуры куда глубже.

В статье сегондня разберем понятие корпоративной культуры, а также как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура — оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

На самом деле понятие это куда обширнее, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна 

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации — она способна повысить эффективность работы компании. Мотивированные профессионально расти сотруднки работают более продуктивно и, конечно, приносят больше прибыли компании.

К задачам корпоративной культуры относятся:

1. Разработка имиджа организации;
2. Создание общих ценностей компании;
3. Формирование командного духа;
4. Создание представления о компании для каждого работника;
5. Определение роли каждого работника в команде;
6. Налаживание коммуникаций;
7. Определение роли каждого работника в команде;
8. Установление правил поведения;
9. Обучение сотрудников;
10. Разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами.

Чтобы стало более менее понятно как всё это использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность — взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре — она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

1. Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
2. Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
3. Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

1. Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
2. Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
3. Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление — оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие — привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат — жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад на производственном предприятии. Тут задачи культуры — создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой. 

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Элементы корпоративной культуры

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании. 

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа. 

2. Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета 

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом — это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях. Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.” 

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие — высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности. 

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК:  Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании — открытии новых офисов компании и т.п.

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка. 

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.  

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

Как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы. 

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так — 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании — процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки.  Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

1. Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
2. Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
3. Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.

1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры.  Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных. 

1. Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации — свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
2. Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил — получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании. 

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами: 

1. Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
2. Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
3. Фидбэк от сотрудников.  Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
4. Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
5. Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг. 

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное — это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

1. Фокус только на финансовую выгоду;
2. Ценности не разделяет руководство компании;
3. Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
4. Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
5. Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
6. Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
7. Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

1. Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
2. При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
3. Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе — проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее. 

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов — для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход — забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество — человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними. 

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она — живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т.д.

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

1. Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
2. Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
3. Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
4. Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
5. Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
6. В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
7. Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
8. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
9. Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
10. Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
11. Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
12. Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
13. Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
14. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” — 2, “иногда” — 1, “нет” — 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание — сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации. 

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам. 

Коротко о главном

Корпоративная культура организации — не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег. 

И помните, что формирование корпоративной культуры — длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Я занимаюсь коммерческой разработкой ПО уже 14 лет. В основном работал над корпоративными или очень похожими на них проектами и успел оценить, какие технологии и решения работают хорошо, а какие не очень или даже откровенно плохо. 

В этой статье поделюсь взглядом на то, как стоит выбирать инструменты. Свою точку зрения не навязываю, но хочу привести аргументы, почему некоторые решения оказались лучше других. В ответ хотелось бы услышать ваше мнение о том, какие технологии работали или нет именно для корпоративных приложений.

В чем особенность разработки корпоративных приложений

Корпоративные приложения — по крайне мере те, о которых я буду говорить в данной статье — не слишком инновационны. На фоне прочей разработки они выделяются рядом моментов:

• Более-менее известны требования, сущности, бизнес процессы и ожидаемый функционал. Функционал достаточно широк, но сходен у большинства приложений.

• Имеют большой срок жизни: долго разрабатываются, а потом еще дольше используются, поскольку их тяжело заменить. Длительное время сопровождаются,  дописываются и развиваются. 

• В общем случае количество пользователей варьируется. Но здесь речь пойдет о крупных корпоративных приложениях – с сотнями и тысячами пользователей. Десятки или сотни из них работают одновременно. 

• Предъявляют средние требования к железу и оптимизации кода. Приложения не дешевы и для организаций не составляет проблем приобрести достаточное количество мощных серверов (под известное количество пользователей). 

• Предъявляют высокие требования к надежности, целостности и защите данных, аудиту, проверке прав доступа. 

• Должны интегрироваться с существующими (иногда устаревшими) системами и легко расширяться. 

Чтобы реализовать запланированный широкий функционал в разумное время (от полугода до двух лет), да и в целом соответствовать перечисленным требованиям, разработку ведет большая команда — десяток и более специалистов. Уровень опыта и производительность в ней могут сильно варьироваться, поэтому важно на ранних этапах выбрать правильную архитектуру. Не менее важно создавать кодовую базу с учетом лучших практик, чтобы менее опытные сотрудники могли ориентироваться на уже написанные компоненты.

Перечисленные особенности проектов определяют подход к выбору библиотек, технологий, инструментов и прочих артефактов. Их можно разделить на три категории: очень маленькие и легковесные (не важно зрелые или незрелые), большие и зрелые, а также то, что посередине — большие, но недостаточно зрелые. Для корпоративных приложений можно выбирать или легкие, или зрелые. Большие, но не зрелые выбирать рискованно. Причина проста – небольшую библиотеку проще пропатчить своими силами или даже переписать, если что-то пойдет не так. Зрелый продукт обычно имеет удовлетворительное качество и большое сообщество. Для проблем, с которыми сталкиваешься, скорее всего уже есть патч или инструкция по обходу. 

А вот с большим, но незрелым (или даже недостаточно зрелым) продуктом, могут быть самые разные неожиданности. Небольшое сообщество не сможет помочь, обходных решений не будет, а самостоятельно доработать, переписать или даже заменить библиотеку будет трудозатратно или технически сложно, даже когда над проектом работает большая команда. Для инновационного продукта или стартапа это может подойти. Но для корпоративного приложения это неоправданный риск.

Кто выбирает технологии для корпоративных приложений

Я не раз видел, как принятие важных решений доверяли сотрудникам, у которых недостаточно опыта и знаний. Даже если это очень хороший программист с большим стажем, ему может не хватать практики использования широкого спектра различных технологий и библиотек, опыта принятия важных технических решений или понимания их последствий. Большой опыт у такого программиста может складываться из работы с одними и теми же технологиями, на одном проекте или в одной компании (или из всего перечисленного одновременно). Это развивает компетенции в решении проблем, а не в выборе технологии. Если специально не заниматься архитектурой, такого опыта недостаточно для определения судьбы большого и ответственного проекта. 

Помочь в таком случае может только здоровый климат совместного обсуждения и принятия решений в команде, т.к. именно команде, а не лиду или архитектору лично, предстоит потом все это реализовывать. 

С другой стороны, специалист может быть настолько компетентный и опытный, что руководство дает ему несколько проектов. В результате его вовлеченность в каждый из них падает, какие-то вещи идут самотеком. Сохранить качество решений в этом случае можно, только если команда достаточно квалифицирована и ответственна.

Выбор не технического руководства

Еще один важный пункт – когда вас лишают возможности выбора соответствующих проекту технологий по не техническим причинам: в компании принято использовать только определенные технологии, не важно насколько они устаревшие, или кто-то имеет хорошую комиссию с продаж дорогих продуктов.

Для бизнеса выбор существующих технологий действительно может быть более выгодным. Если это не так и вам не удается убедить руководство их поменять, остается либо уйти, либо принять сознательное решение работать как есть.

Базовые архитектурные решения

Ниже приводятся те архитектурные решения, которые при разработке корпоративных приложений для меня работали лучше.

Платформа или прототип

Я успел поработать в разных компаниях — где только мечтали о своей платформе; где мы делали приложение с расчетом, что это будет платформа, и где к моменту моего прихода платформу разрабатывали уже 7 лет. Я создавал платформу сам и работал с решениями крупного вендора, но в целом натыкался только на минусы такого подхода.

Идея вполне логичная: если часто что-то повторяется, то почему бы не сделать платформу и не настраивать ее каждый раз под задачу.  Если требования хорошо совпадают с возможностями платформы и есть специалисты с опытом, то должно получиться хорошо. Однако реальность суровее. 

• Несмотря на схожий функционал, корпоративные приложения имеют свою специфику и требования по интеграции с существующими системами.

• В любой платформе всегда чего-то не хватает. Разработка и добавление функционала — дело долгое и трудоемкое. 

• Возможности расширения всегда ограничены. 

• UI по настройке обычно используют не аналитики, а программисты, которым это не очень удобно. 

• После специфических расширений на проекте сложно перейти на новую версию платформы.

• Не все заказчики готовы принять зависимость от производителя платформы.

Но выход есть. В противовес термину “платформа” я назвал это “прототипом”. Суть в том, что для разных проектов используется одна архитектура и набор проверенных зрелых технологий (например, на базе Spring). При таком подходе нет вендор лока. Когда постоянно используется один стек, растет компетенция команды, а наработки из одного проекта можно перенести в другой. Когда есть работающий проект, особенно с которым ты успел поковыряться, при добавлении такого же функционала в другой проект его можно использовать в качестве примера. А основу должны создавать опытные разработчики с учетом лучших практик.

Так как это не платформа, ничто не мешает какие-то вещи делать иначе, в некоторых местах использовать другие технологии.

Хороший пример этой тенденции — постепенный закат крупных серверов приложений все-в-одном и расцвет легковесных решений на базе Spring с возможностью подключения любых технологий или своих реализаций.

Монолит или микросервисы

Это очень обширная тема, которая периодически всплывает и на Хабре. Сообщество накопило большой опыт работы с микросервисной архитектурой, вопрос подробно освещается книгах, поэтому я ограничусь лишь своим опытом. 

Большие монолитные приложения становятся слишком сложны для понимания, потому что в них все переплетено; они труднее поддаются масштабированию для отказоустойчивости, разные их части не масштабируются по отдельности. С одной стороны, они легче разворачиваются, потому что обычно представляют собой один артефакт. А с другой стороны этот артефакт должен быть максимально хорошо собран и протестирован. И обычно это выливается в то, что крупные монолиты не получается поставлять часто и быстро. Новый функционал до бизнеса доходит позже, а сейчас это становится критично. 

Еще одна большая проблема – фиксация на технологиях и версиях, доступных на момент начала разработки, в то время как срок жизни монолита может быть очень долгий.

Но и с микросервисными приложениями на самом деле все тоже не так хорошо, как хотелось бы. Если не уделять достаточного внимания архитектуре, то оно становится сложнее в разработке и поставке, т.е. теряет все свои преимущества.

Классические микросервисы должны быть очень маленькими, так чтобы их было проще переписать, нежели дорабатывать. Каждый должен иметь свою базу данных. Уже по такому описанию становится понятно, что ничего хорошего это не принесет, по крайне мере для обычного корпоративного приложения. Основная часть функций будет реализовываться через несколько микросервисов, им постоянно нужно будет взаимодействовать между собой. Даже при всех возможностях современных инструментов это очень трудозатратно тестировать и менять. 

Я работал над двумя крупными приложениями, где было более 20 микросервисов. Даже с таким относительно небольшим количеством постоянно возникала необходимость в одном микросервисе что-то предоставить, а в другом что-то потребить. Мой опыт показывает, что для корпоративных приложений гораздо удобное промежуточное решение — крупные микросервисы. По сути это монолиты, но каждый со своей специализацией. Мы получаем плюсы микросервисной архитектуры (но избегаем части минусов):

• независимое развертывание;

• индивидуальное масштабирование — это важно, потому что разный функционал производит различную нагрузку. Так мы можем, например добавить экземпляры сервиса отчетов, 

• легкое понимание роли каждого сервиса;

• большую надежность всей системы. Если из-за ошибки в монолитном приложении отказывают экземпляры приложения, система перестает работать. Если же падает только одна подсистема (микросервис), например те же отчеты, то остальная часть функционала системы доступна. Поправить или откатить один микросервис будет проще и быстрее, чем всю систему; 

• для разных микросервисов можно выбрать разные технологии, например для AI функционала – Python, для трудоемких вычислений — Go, для бизнес логики — Groovy и т.д. Аналогично можно менять версии выбранных ранее технологий.

Event Sourcing, стандартная архитектура или что-то между (Kafka)

Обычно для корпоративных приложений используется реляционная база, в которой лежат изменяемые бизнес-сущности (одна строка — одна сущность). Такой подход можно назвать стандартным. Он продвигается Spring, который изначально и разрабатывался, чтобы упростить написание корпоративных приложений. А Spring Boot вывел это на новый уровень. 

В рамках стандартной архитектуры приложение состоит из слоев: UI, контролеры, один или два слоя сервисов, объекты доступа к данным и как их частный случай — клиенты удаленных систем (а также утилиты, модель данных и dto, объекты запуска по расписанию, мапперы и т.д.). Все это прекрасно показало себя в разработке.

Однако иногда без достаточных на то оснований принимается решение использовать другие подходы, например хранение сущностей в виде событий и их изменений — Event Sourcing. Это одно из архитектурных решений, с которыми я не работал лично, но знакомился с материалом и много общался со знакомым, в команде которого решили переписать свою большую систему в соответствии с данным принципом. Они столкнулись со множеством проблем, компетенции архитектора оказались под большим вопросом.

Мое впечатление — это сложнее в разработке, отладке и сопровождении без ощутимых плюсов именно для корпоративных приложений.  

Частое требование – интеграция приложений с другими системами компании. Оказалось, что легче интегрироваться не напрямую, а через Kafka и адаптеры унаследованных систем. Адаптеры — те же сервисы, которые независимо работают по расписанию, самостоятельно вызывая другие системы или принимая от них запросы. Они унифицировано предоставляют данные в Kafka и при необходимости могут масштабироваться.

Kafka можно использовать для внутреннего взаимодействия подсистем приложения, например для:

• обновления индексов в системе поиска,

• создания событий аудита, 

• отправки уведомлений,

• отправки заданий на ресурсоемкие работы, которые выполняются отдельными сервисами-исполнителями. 

Один из подходов — использование Kafka в качестве центральной нервной системы корпоративного приложения. Но мне еще не доводилось применять его в таком центральном месте, поэтому я не знаю, не будет ли от этого больше минусов, нежели плюсов.

Изменяемые и неизменяемые классы

Джошуа Блох в своей книге “Эффективная Java” говорит: “по возможности используйте неизменяемые классы”. Идея вроде как хороша. Если классы не меняются, то их проще разрабатывать и использовать, они лучше защищены от ошибок и более безопасны.  Но на практике это работает не всегда. Причина в том, что объекты, с которыми мы работаем в корпоративных приложениях, по своей природе изменяемые. Мы сталкиваемся с трудностями, когда для их описания используем неизменяемые классы. А решать их вынуждены разными костыльными методами.

Поэтому если настоящий бизнес-объект изменяемый, то для его представления удобнее использовать изменяемые классы. А возникающие проблемы решать именно по их сути – оптимистичные и пессимистичные блокировки, доступ по ролям, история и аудит, описание переходов и т.д. Кстати, Hibernate хорошо работает именно с изменяемыми классами. 

Из этой рекомендации есть одно исключение – Data Transfer Object (DTO). Сама их суть — это что-то передать куда-то (в UI, другой микросервис или систему). Тут можно использовать неизменяемые объекты.

Реактивные или обычные технологии

По разным оценкам реактивные технологии позволяют на 10-30% лучше утилизировать аппаратное обеспечение. Но я работал с микросервисным реактивным проектом. Такие технологии сложнее в разработке, отладке и сопровождении. 

Корпоративные приложения большие и сложные, количество пользователей ограничено и постоянно. Нет проблем купить дополнительное железо. А подход в виде крупных микросервисов частично решает проблему эффективности использования аппаратного обеспечения за счет индивидуально масштабирования разных функций. В итоге для корпоративных приложений реактивные технологии возможно не стоят того, чтобы тратить на них ресурсы. 

Опять же история от бывшего коллеги. Они решили перейти на реактивный стек. Перешли, но испытывали столько проблем, в первую очередь с транзакциями и более сложной разработкой, что вынуждены были вернуться обратно. 

В общем кому-то скучно сидеть на одном месте. Но действительно ли вашему корпоративному приложению нужен реактивный стек? Как вариант его можно применять в конкретных микросервисах, например при проксировании вызовов.

Написать свое или взять open source

У меня были возможности писать что-то свое. Я сполна реализовал свой потенциал велосипедостроения и Not invented here. Это действительно интересно, помогает лучше понять работу больших библиотек, но дает очень мало ценности бизнесу. Ценность может быть только если это та самая инновационная фишка, на которой держится весь продукт. Но в случае с корпоративными приложениями это не так. 

Использование открытых (и как я указывал ранее, зрелых) технологий выгодно как бизнесу, так и вам. Бизнес получает полнофункциональный и стабильный компонент с документацией и сообществом. Когда придет новый разработчик, он либо уже будет знать данную библиотеку, либо без проблем разберется. А вы сможете применять данные открытые технологии на другом проекте, на другой работе, в собственных разработках. 

Как пример, во многих системах все сами пишут управление пользователями, ролями и группами. И вот на одном проекте мы использовали Keycloak (JBoss, Red Hat). Оказалось, что все невероятно удобно — Spring интеграция по стандартным протоколам, пользователи, роли, группы, кастомные атрибуты, интеграция с другими SSO системами. Да, админка там своя. Но с ней столкнутся администраторы. Пользователи же видят только окно ввода пароля, которое можно изменить через настройки. А убедить заказчика помогает счет на стоимость разработки и допиливания аналогичного функционала своими силами. 

Открытые технологии под патронажем крупной фирмы — это самый лучший вариант. Крупная компания старается поддерживать качество, потому что она делает это для себя.  Технология не является ее критичным продуктом для продажи. Ее выкладывают, чтобы сообщество в обмен на функционал тоже помогало править ошибки и улучшать качество.

Выбор технологий

Maven или Gradle

В начале карьеры я работал с Ant — системой сборки, в которой можно было указать, какие задачи нужно выполнить, перед тем как перейти к данной.

Появление Maven было своего рода откровением. Это была не просто система сборки. Maven описывал структуру проекта и его папок, весь жизненный цикл, а также предоставлял репозиторий библиотек. Вместо того, чтобы вручную качать нужные библиотеки, достаточно было указать, что и какой версии взять. Maven загружал не только указанную зависимость, но и все, что необходимо для ее работы. Также он мог запускать плагины в виде обычных зависимостей и встраивать их в жизненный цикл проекта. 

Maven стал стандартом де-факто и используется практически в каждом Java проекте. И это очень удобно — всегда понимаешь, из каких частей он состоит и как собирается. 

В моем понимании Gradle — это шаг не вперед, а назад, ко временам Ant (несмотря на то, что Ant декларативный, а Gradle скрипт — это по сути код). Проблема в том, что сборку в Gradle уже нельзя так просто понять, как проект Maven. 

Gradle появился, потому что Maven ограничивает программистов. Он использует похожую структуру папок, те же механизмы зависимостей и многие идеи, добавляя возможность писать полноценный код. Но в течение 14 лет работы мне всегда было достаточно Maven на проектах любого уровня сложности. Один раз очень давно пришлось писать плагин, но больше для удобства. Везде, где я встречал Gradle, он появился не потому, что без него было нельзя, а потому что кому-то этого просто захотелось. 

Многие в плюс Gradle ставят более короткие конструкции. Сам по себе этот момент неплох.  Но как часто по сравнению с основным кодом вам надо что-то делать в скриптах сборки? И как часто вы это делаете руками, а не копипастом, а среда разработки не предлагает автоподстановку?

Проблема Gradle в том, что это не декларативные скрипты на специальном языке, а настоящий код, который через Gradle API имеет доступ ко всей структуре проекта и элементам сборки. А как известно, если есть возможность делать все, то когда-нибудь кто-то непременно сделает что-то неочевидное. Куски кода с непонятной магией будут что-то подкручивать в проекте и сборке. Формальные правила и ревью не помогут этого избежать, потому что кто-то скажет, что по-другому нельзя. 

Но можно же использовать Maven. Если вам нужно будет что-то кастомное, вы всегда сможете написать плагин, который будет красиво подключен и сконфигурирован через явные параметры, скрывая за своим фасадом сложную магию и не забивая ей основные скрипты. 

Несмотря на свою многословность, Maven проще в изучении, понимании, использовании и сопровождений. Для корпоративных приложений, которые долго разрабатываются и еще дольше поддерживаются большой командой с разным уровнем знаний, это важнее, нежели возможность Gradle сделать что угодно (что вообще и не нужно).

Java или что-то другое

Для корпоративных приложений на Java стеке, как правило, выбор стоит между Java, Kotlin и Scala. 

Когда-то давно я слышал такую версию, что крупным компаниям стоит делать проекты на новых технологиях, потому что так они привлекают наиболее талантливых разработчиков, которые пробуют что-то новое — не застревают на месте, а учатся и развиваются. Но я вижу тут противоречие. Тот факт, что разработчик любит изучать новые технологии, никак не доказывает то, что он готов добивать задачи и проект до конца на уже выбранных технологиях, и что через полгода-год он не уйдет в другую фирму, где будет что-то посвежее. Новые технологии — это всегда риск, а для корпоративных приложений он просто не нужен. 

Java достаточно долго не развивалась. Было понятно желание использовать более удобные конструкции, особенно у тех, кто знаком с другими языками. Но период стагнации в прошлом. В Java появилось много интересных вещей. Такие библиотеки как Lombok, MapStruct, Spring AOP сделали разработку корпоративных приложений удобнее. Поэтому другие JVM языки просто утратили преимущество в том, что они более современные. А теперь представьте, какое количество компаний поддерживают Java, каковы масштабы Java сообщества, сколько на рынке именно Java разработчиков. 

Kotlin разрабатывали 5 лет и он вышел через год после Java 8. Определенные преимущества у него есть. Но для корпоративных приложений они не играют большой роли, а некоторые даже запутывают, несмотря на одну из декларируемых целей языка — быть проще в чтении и написании. 

Я уже какое-то время разрабатываю на Kotlin, но не вижу никаких критических преимуществ для корпоративных приложений. Зато вижу недостатки:

• хуже работает в IDEA, несмотря на то, что создатель у них один,

• как язык, Kotlin менее понятный и иногда даже более многословный, что идет вразрез с целями его создания,

• меньше разработчиков, меньше сообщество, 

• меньше крупных поддерживающих фирм, 

• встречались проблемы с производительностью, 

• навязанная null безопасность, которая больше мешает, чем помогает при наличии того же Optional,

• и т.д.

Для фирмы-разработчика IDEA заняться своим языком было однозначно верным выбором, особенно когда Java не развивалась. Возможно, Kotlin —  это хороший вариант для Android. Но для современных корпоративных приложений никакой необходимости в использовании Kotlin нет.

Один из плюсов Kotlin — это возможность создавать DSL. Поэтому в микросервисном приложении, где для каждого сервиса можно выбирать свой стек технологий, ничто не мешает реализовать кусочек бизнес-логики с DSL на базе Kotlin.

Spring (также здесь Mapstruct, Liquibase)

Spring (и Spring Boot) — очень функциональный, зрелый и действительно удобный фреймворк, который реально ускоряет разработку корпоративных приложений и делает лучше их архитектуру. Вместе со Spring удобно использовать другие библиотеки — Liquibase, Lombok, MapStruct и т.д.

Поэтому я ужасаюсь, когда для сложного и ответственного корпоративного проекта кто-то пытается протолкнуть что-то вместо Spring, часто даже не имея опыта работы ни со Spring, ни с предполагаемой заменой. Особенно это неприятно, если это что-то еще сырое, разрабатывается в сотни раз меньшим сообществом и имеет неизвестное количество багов. Это большие риски для бизнеса. 

Исключением могут быть только небольшие микросервисы в составе приложения, которые можно написать на новых фреймворках, например специально разработанных для быстрого запуска в облаке (Quarkus). Но использовать это как основу всего корпоративного приложения очень рискованно.

Hibernate или что-то другое

Тут приведу один пример. Уже лет 10 практически везде для корпоративных приложений используется Hibernate. Но в одной фирме для большого крупного корпоративного приложения человек, принимающий решения, выбирает MyBatis. Я прошу его привести хоть какие-то аргументы в пользу этого выбора. На что он говорит нечто о том, что Hibernate неудобен и “нет времени спорить”. 

А когда на это есть время? 

Ошибки в требованиях и архитектуре — самые дорогие. С MyBatis мы вынуждены были строгать кучу CRUD SQL запросов по 20 полей, хотя Hibernate сделал бы это сам.

Hibernate и Spring Data сделают за вас огромную кучу рутинной работы и практически никак не будут мешать, если вы захотите напрямую поработать с базой. Вот пара примеров:

• При использовании нативных запросов в Spring Data репозиториях Spring сам помещает это в проекции (доступ через методы интерфейса, которые вы сами напишите). 

• Spring Data позволяет писать запросы через названия методов, т.е. пишете название метода определенным образом, указываете параметры и все. 

• Огромное количество методов доступно при наследовании от обобщенных репозиториев. Репозитории также просто открыть на rest доступ, защитив ролями. 

Конечно, у Hibernate и Spring Data есть свои проблемы, как фундаментальные, так и просто баги каких-то комбинаций возможностей. Но для корпоративных приложений, где много сущностей и еще больше полей, все эти инструменты просто незаменимы. 

Angular, React, Vue, .. ? Bootstrap, Clarity UI

Хотя последние годы я концентрируюсь в основном на архитектуре и серверной части, всегда был full stack разработчиком и успел поэкспериментировать с библиотеками для фронта. Начинал еще с prototype и jquery. Немного поработал с Vaadin (писал админку). Много работал с ExtJs, Dojo. Написал по одному небольшому приложению на Angular, React и Vue. 

Когда-то давно ExtJs был идеальным для корпоративных приложений – удобное и быстрое создание форм и табличек с всевозможным функционалом, панелями инструментов, деревьями и т.д. Но потом они начали играться с лицензированием (вместо 1к$ минимальная стоимость стала 5к$), убрали полезные пользовательские комментарии в документации, стали переходить на менее приятный новый UI и движок… В целом у меня создалось ощущение их морального устаревания и я перестал следить за ними. 

Поначалу Angular я не оценил. Порог вхождения даже для меня, Java программиста, был очень высок. Многие вещи — тот же роутинг, но не только он — даже в старших версиях делаются каким-то костыльным образом. В общем было ощущение неудобства из-за многословности и перегруженности. 

Vue показался невероятно приятным в работе. С ним также легко, как когда-то давно было с jquery. React оказался где-то посередине. 

Я бы так и недолюбливал Angular, но в одной фирме он использовался почти на всех проектах, с которыми я сталкивался. Это помогло мне провести параллель — я и сам, как серверный разработчик, предпочитаю экосистему Java, несмотря на ее перегруженность, и мне удобно на ней разрабатывать. С точки зрения корпоративных приложений Angular имеет одно неоспоримое преимущество — задает строгую архитектуру и единообразие, чего нет в React и Vue. Это особенно важно для команд с разным уровнем и опытом и на длительных проектах, над которыми работает большое количество людей.

По поводу UI опыт показал, что Bootstrap легок в использовании и кастомизации под дизайн заказчика. При этом результирующие приложения выглядят совершенно отлично от оригинального Bootstrap. Как вариант можно выбрать открытую UI-библиотеку с широким набором компонентов, руководствами по правильному дизайну, корпоративным видом и поддержкой крупной фирмы (например, Clarity UI). 

SQL vs NoSQL (также Elasticsearch)

На фоне реляционных БД, NoSQL имеют ряд преимуществ. В частности, они более отказоустойчивы и имеют широкие возможности масштабирования. Но в корпоративных приложениях, где достаточно кластера и бэкапов, это просто не востребовано. Зато есть целый список аргументов против их использования:

• Сущности корпоративных систем часто сильно связаны друг с другом, при этом в запросах различных данных учитываются эти связи. Это хорошо реализовано в реляционных базах данных, но гораздо хуже в NoSQL, где упор делается на одну сущность. 

• Для корпоративных систем гораздо важнее ACID характеристики, нежели возможность работать в рамках CAP.

• Целостность данных должна быть для любой завершенной транзакции, а не когда-то в произвольный момент в будущем. Хотя такие инструменты пытаются добавлять в NoSQL базы, например MongoDB.

Когда-то давно я читал много сравнений баз и даже хотел использовать MongoDB для системы электронного документооборота. Я думал, что это позволит сэкономить трудозатраты, сделать системы электронного документооборота быстрее и таким образом быть эффективнее конкурентов.

Но экономия в начале приводит к потерям впоследствии. На старте функционал действительно появлялся быстрее. Но чем дальше, тем сложнее реализовывать новые требования.

Опыт показал, что гораздо безопаснее для корпоративного приложения взять современную SQL базу данных. Особенно когда там встроены NoSQL возможности. Например в PostgreSQL можно не только положить json, в том числе в оптимизированном формате, но и делать индексы по полям json объекта, и использовать эти поля в запросах.

У Elasticsearch здесь отдельная роль. В любой корпоративной системе нужна фильтрация и сортировка данных по полям, при этом обычно всегда требуется пагинация. Проблема в том, что таблица UI может содержать данные из разных источников, а это значит, что не существует нормального способа сортировать по одному источнику данных, а фильтровать по другому. Проблема решается разнообразными костылями. Например при каких-то запросах можно догружать данные из одного источника, где-то отключать пагинацию… Elasticsearch все упрощает. 

Корпоративные системы обычно не содержат большого объема данных, по крайне мере в тех разделах, где хранятся обычные сущности, добавляемые и редактируемые руками  (аналитику big data мы сейчас не берем в расчет). Поэтому можно просто сложить все в Elasticsearch. И каждое изменение отправлять туда же. Какая-то задержка получения данных словарями и таблицами из Elasticsearch, безусловно, будет. Но для корпоративных приложений это обычно не критично. Плюс современные системы могут мержить данные, которые еще не попали в индекс, с результатами поиска в индексе. Решение получается универсальным для всех справочников и таблиц, соответственно удобным для добавления новых сущностей или правки существующих.

Инфраструктура

Один репозиторий или много

По классике для каждого микросервиса рекомендуют создавать свой отдельный репозиторий. Но с большим количеством репозиториев трудно работать. На одном проекте так начали, но впоследствии слили все в один репозиторий. 

Другой вариант – разбивать на репозитории по большим функциональным блокам или командам. Оказалось удобным разделение на бэк, фронт, приемочные тесты и инфраструктуру. Даже если команды по бэку и фронту большие и делятся на подкоманды, обычно границы между ними не такие строгие, люди переходят. И в целом не возникает проблем, что большой функциональный блок работает только с одним репозиторием и туда идут все коммиты.

Сколько нужно тестов, приемочные тесты

По идее чем больше тестов, тем лучше. Но польза от тестов разная и они требуют очень много усилий. Не каждый работодатель/заказчик готов оплачивать эти усилия. 

Приведу определение типов тестов, чтобы мы говорили на одном языке.

• Юнит тесты – тестируют небольшой кусок кода, обычно метод, а в качестве зависимых объектов используются только моки и заглушки. 

• Интеграционные тесты – тестируют какую-то функцию. Используются как мок-сервисы, так и реальные объекты, в том числе настоящие базы, брокеры сообщений и т.д. Удобно запускать тестовый Spring контекст вместе с MVC сервером, Embedded Postgres, Test Containers и т.д. и тестировать rest запросы. 

• Приемочные тесты – тестируют отдельно запущенное приложение через API или UI, обычно как черный ящик, но могут что-то положить или запросить из БД.

Практика показала, что юнит тесты для корпоративных приложений самые бесполезные. По мере внесения изменений их постоянно надо править, поэтому они требуют много трудозатрат, особенно на первых этапах разработки, когда много что меняется. При этом они практически никогда не показывают реального регресса и постоянно ломаются из-за изменений в коде. 

Приемочные тесты самые полезные, потому что они эмулируют пользователя. Если они находят ошибку, эту ошибку нашел бы пользователь (или тестировщик). Но они также хрупкие, потому что изменяется UI. Эти тесты достаточно медленные, даже если используются ожидания не по времени, а по условиями.

Одно из решений — разделить приемочные тесты на несколько наборов:

• смоук набор, который содержит только основные функции и может быть запущен при слиянии реквеста; 

• быстрый набор, который запускается каждую ночь и содержит базовый функционал; 

• медленный набор или специфичные наборы, которые запускаются в выходные, раз в месяц или по необходимости. 

Интеграционные тесты — это некоторый баланс. Они менее хрупкие, чем приемочные, и при этом гораздо лучше показывают регресс, чем юнит тесты. Поэтому я бы порекомендовал максимально сосредоточиться на интеграционных тестах, т.е. не принимать новый код, пока он не будет ими покрыт. А для приемочных тестов стоит иметь отдельного специалиста-автоматизатора, и какое покрытие он будет в состоянии обеспечить, на таком и остановиться. Это важно, потому что если специалист по тестированию уходит в отпуск, то он ничего не тестирует. А приемочные тесты можно запускать и ночью, и в выходные, и когда автоматизатор в отпуске. Даже если какие-то тесты будут падать по причине изменений, другие все равно будут показывать статус проекта.

CI, CD, Docker, Kubernetes, Nexus, мониторинг

Думаю все понимают, что сборка и развертывание должны выполняться автоматически. И чтобы разгрузить персонал (и нанимать его меньше), и чтобы уменьшить количество ошибок при ручном выполнении операции. Это не сложно реализовать для корпоративных приложений. Но есть нюанс – скрипты сборки, развертывания и инфраструктуры должны существовать в виде текстовых файлов и храниться в системе контроля версий, чтобы всегда была возможность выяснить кто, что и когда менял. 

Часто на практике на CI/CD сервер все ходят под админом, могут что-то сломать. Выяснить, что это сломано, можно через большой промежуток времени. А хранение в системе контроля версий дает возможность все удобно откатить, скопировать и т.д. Тот, кто уже поработал с этим на уровне текстовых файлов и Infrastructure-as-Code, просто не захочет возвращаться к UI.

Части системы должны быть упакованы в артефакты, корректно индивидуально версионированы и храниться в репозитории артефактов, например Nexus. Это позволяет быстро разворачивать любые сборки системы через указание версий подсистем/модулей, откатываться на предыдущие версии и т.д.

Как правило, корпоративные приложения запускаются в нескольких экземплярах на разных физических машинах с целью повысить надежность. Упростить ручное управление ресурсами и мониторинг состояния помогает дополнительный слой абстракции в виде Kubernetes.

Имеет смысл добавлять метрики и собирать их в одном месте даже для тестовых развертываний, чтобы как можно раньше увидеть проблемы, если они существуют. Тут себя хорошо показали Grafana и ELK

Организационные решения

Почти все сейчас работают по какой-то уменьшенной версии Scrum. Я прочитал и всем рекомендую книгу Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Очень хорошее описание Scrum. 

Считаю Scrum удобным, если не зарываться в формализм. Например, можно оценивать задачи в условных часах, а не story point. Так мозгу гораздо удобнее и ничего не мешает подстроечный динамический коэффициент работы команды применять не к story point, а к условным часам. 

Ретро можно проводить реже, чем раз в итерацию, если там нечего говорить. Planning poker можно начинать в уме, представив трудоемкость задачи, потом попросить всех высказать свою оценку, затем согласовать и т.д. Техдолги нужно не просто фиксировать, а исправлять. Правильные решения позволят делать это проще.

О Kanban я имею лишь общее представление. Но мне понравилось, как один из руководителей Яндекс говорил о том, что когда у них все спокойно, работа идет по Scrum, а когда начинает гореть, команда переходит на Kanban.

Другая реальность

Заключение

Все зависит от вашего проекта. Для корпоративных приложений следующий моменты оказались удобными и работающими:

• Написание не платформы или обобщенного приложения, а конкретной реализации для данных требований, но с учетом современных достижений и лучших практик

• Крупные микросервисы с общей базой данных показали себя хорошо

• Обычная Spring архитектура гораздо понятнее и удобнее в работе

• Для интеграции систем и подсистем удобно использовать брокер сообщений, например Kafka

• Использовать везде неизменяемые классы неудобно

• Реактивные технологии трудоемки в работе и должны использоваться только там, где нужно выжать из железа все и характер решаемых задач это позволит, что не совсем актуально для корпоративных приложений

• Написание своих компонентов — часто слишком трудоемкий и тупиковый путь

• Нужно выбирать зрелые и проверенные технологии и библиотеки

• Отдавать предпочтение более распространенным и простым в понимании и использовании технологиям (даже в некоторый ущерб удобству, что может быть субъективно) – Maven, Java, и т.д.

• Использовать де-факто технологии для корпоративных приложений – Spring и Hibernate

• Angular по совокупным показателям оказался удобнее для крупных корпоративных приложений, нежели другие фреймворки

• Не стоит отказываться от SQL базы для корпоративного приложения, а обобщенные табличные данные и словари лучше складывать в Elasticsearch

• Удобно небольшое количество репозиториев по крупным функциональным блокам – бэк, фронт, тесты, возможно инфраструктура

• Много тестов, особенно полезных – интеграционных и приемочных — улучшают качество и уменьшают нагрузку на QA команду, особенно в области регресса

• Сборка и развертывание должны быть описаны в текстовых файлах, храниться в системе контроля версий и легко запускаться при обновлении веток или по нажатию кнопки

• Части системы должны быть запакованы в артефакты (jar, docker) и корректно версионированы

• Должен быть настроен мониторинг

• Выбор правильных решений делает более удобным работу с проектом, а также позволяет проводить рефакторинг, что необходимо для предотвращения усталости и хрупкости системы

Главное то, что решения должны быть практичными. Чересчур сильное стремление к идеалу приводит к худшим результатам, чем не очень красивое, но более практичное решение (я к сожалению это встречал много раз). Классические великолепные антипримеры https://habr.com/ru/post/153225/ и https://github.com/EnterpriseQualityCoding/FizzBuzzEnterpriseEdition. При принятии решений стоит вспоминать про них.

Как-то просматривая ответы на вопрос, какой git flow выбрать, я встретил ответ – выбирайте то, что именно вам удобно и именно для вас будет работать. Это применимо и к выбору технологий для корпоративных приложений. Выше я поделился тем, что было удобно и хорошо работало (и тем, что было неудобно и работало не так хорошо) в командах, где я работал. Буду рад услышать в комментариях, что удобно и работает у вас

Автор статьи: Анатолий Раковский, редактор Екатерина Дерик

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на наши страницы в VK, FB, Instagram или Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех наших публикациях и других новостях компании Maxilect.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Корпоративное управление позволяет компаниям развиваться быстрее и избегать проблем. Внедрение корпоративного управления можно считать необходимостью в современной бизнес индустрии. Корпоративное управление позволяет регулировать процесс взаимодействия акционеров (учредителей) обществ и их менеджеров, что важно для слаженной работы компании.

Понятие “корпоративное управление” в отечественном бизнесе не имеет точного определения. Практика работы сформировала отдельную систему его организации, а зарубежный опыт позволит выявить его основные модели. Давайте ознакомимся с корпоративным управлением, и как корпоративное управление поможет в развитии бизнеса.

Что представляет собой корпоративное управление в компании?

Корпоративное управление компаний представляет собой взаимодействие менеджмента и директоров компании, а в некоторых случаях и иных заинтересованных в ее работе лиц.

Основные направления предусматривают планирование, организацию, а также контроль над процессом осуществления деятельности.

Кроме того, корпоративное управление предполагает наличие мотивации, то есть стимула к развитию и урегулированию отношений внутри предприятия, работа которого должна приносить только положительный результат.

Определение сущности эффективного корпоративного управления имеет множество подходов. Это вызвано тем, что фактическое закрепление данного понятия, в том числе в правовых нормах, отсутствует.

Понимание рассматриваемого явления в бизнесе сводится к особым отношениям, складывающимся между членами обществ. Особенно актуально наличие корпоративного управления в крупных компаниях, со сложной структурой менеджеров, большим количеством учредителей, акционеров и иных членов.

Лица, заинтересованные в деятельности компании, взаимодействуют с ее учредителями и директорами. Организация таких отношений требует особого подхода, поскольку не всегда участникам обществ удается найти компромиссы.

Расхождения во взглядах на работу предприятия приводят к его упадку. Кроме того, помимо урегулирования процесса взаимодействия управленцев компаний, необходимо осуществлять корпоративное управление персоналом. Отношения работников и работодателей также требуют определенной систематизации и слаженности.

Корпоративное управление и его участники

Для понимания сущности корпоративного управления, как неотъемлемой части слаженной работы компании, необходимо подробно рассмотреть его участников.

Условно их можно разделить на две группы, к которым относят следующее:

• Внутренняя.

Здесь все просто. Корпоративное управление в этом случае осуществляется в отношении участников обществ, их учредителей, акционеров, сотрудников и иных лиц, заинтересованных в работе в рамках одной организации.

• Внешняя.

За пределами компаний также возможна реализация корпоративного управления. Смысл в том, что общества и предприятия имеют отношение с иными организациями, органами власти и даже самими государством в лице уполномоченных субъектов.

То есть корпоративное управление предполагает участие не только членов обществ, но и кредиторов, надзорных структур, а также потребителей оказываемых услуг.

Все участники, так или иначе, связаны между собой. Сохранение мирных отношений, это гарантия успеха для любой компании. Однако встретить подобное можно в немногих обществах.

Каждый участник рассматриваемых отношений имеет свои интересы, то есть конфликты неизбежны. Например, акционеры хотят получить максимальные дивиденды, а их менеджеры бонусы и привилегии.

Каждый работает на себя, однако, для гармоничной деятельности всей компании, должны быть сформированы договоренности между ее участниками. Тот же принцип действует с внешними участниками.

Государству в лице, например, налоговых органов необходимы платежи в бюджет, это обязанность компаний, которые ищут способы сократить расходы. Во всех указанных случаях смогут помочь принципы корпоративного управления.

Система корпоративного управления

Корпоративное управление предполагает своей основной задачей сведение интересов всех участников отношений (акционеров, учредителей, менеджеров, органов власти) воедино, то есть стремление добиться одного взгляда на бизнес, привести всех к компромиссу.

Достижение цели приводит к идеально слаженной работе компании, что на практике встречается редко. Однако для выполнения поставленной задачи хотя бы на половину предусмотрено наличие специальной системы корпоративного управления.

Наличие определенной системы осуществления корпоративного управления предполагает формирование организационной модели, защищающей и обеспечивающей интересы участников компании.

Также в нее входят принципы и механизмы, посредством которых реализуется основная управленческая идея. Структурированность и организованность позволяет принимать грамотные корпоративные решения и осуществлять надзор за процессом их исполнения.

Предполагается, что система управления должна в первую очередь опираться на общечеловеческие принципы: честность, публичность, ответственность, сотрудничество и взаимодействие участников друг с другом.

На эти основы должны опираться менеджеры, акционеры, участники общества, а в идеале даже органы власти, вступающие в отношения с предприятиями и корпорациями.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Цели и задачи корпоративного управления в бизнесе

Наличие системы корпоративного управления предполагает достижение ряда конкретно поставленных целей, непосредственно связанных с успехом ведения бизнеса.

Относят к ним следующее:

• повышение уровня получаемой прибыли компании;
• установление устойчивой системы развития предприятия;
• обеспечение соблюдения положений действующего законодательства в попытках организовать успешную работу предпринимателей;
• оценка и использование международных стандартов, в том числе при формировании порядка проведения корпоративного управления;
• распределение информации между участниками управленческой работы и обеспечения их взаимодействия.

Независимо от целей и форм проявления система управления предполагает установления полного взаимодействия всех участников предпринимательских отношений.

Все задачи должны быть согласованы так же, как и цели. Они призваны выступать стимулятором для участников отношений, чтобы те направляли все свои силы на соблюдение принципов корпоративного управления.

При этом нельзя точно сказать, как система сработает на сто процентов. То есть в каждой компании ее участники должны сами формировать стратегии и планы действий согласно характеру деятельности.

Это поможет повысить стоимость бизнеса, занять выигрышную позицию на рынке и удовлетворить интересы каждой стороны.

Принципы корпоративного управления

Чтобы сформировать грамотную и эффективную систему управления в корпорации, необходимо соблюсти принцип ее построения, пройти несколько этапов.

Условно к ним относят следующее:

• Разработка и принятие основных принципов деятельности компании. Они могут выражаться в планах, миссия и даже философии общества. Главное отразить направленность работы, положения, на которые она опирается.
• Установление целей предприятия. Это должно стать началом формирования мотивации для участников компаний, поскольку без стимула не будет реализован даже самый грамотный и продуманный план работы.
• Выбор структуры компании, системы ее организации. При этом все должно соответствовать поставленным целям.

Таким образом, система корпоративного управления предполагает решение проблем, формируемые в отдельные группы, согласно их предмету.

В первую очередь внимание уделяется положениям, отражающим, что конкретно должна сформировать компания, каким должен быть результат ее деятельности.

Первостепенно рассматриваются проблемы четырех важных блоков:

• прав акционеров;
• работы органов управления;
• социальной ответственности;
• обеспечения доступности информации о бизнесе.

Разрешение указанной группы проблем призвано создать устойчивую систему работы и дальнейшего развития компании, минимизировать конфликты. Кроме того, подобный подход предполагает управление корпоративными рисками, что немаловажно для продуктивности бизнеса.

В более широком варианте система управления рассматривается с включением в нее не только механизмов регулирования деятельности, но и ее участников, координации взаимоотношений между ними.

Понятие корпоративного управления настолько абстрактно в современном российском бизнесе, что все представления о нем, а также его структуре, формируется только с учетом складывающей практики.

Механизмы, методы реализации, информационное обеспечение и прочие моменты, — все это основа системы корпоративного управления. Отсутствие хотя бы одного элемента может нарушить весь порядок работы, особенно когда речь идет о крупных предприятиях.

Корпоративное управление — основные модели

Рассматриваемая система представляет собой сложную схему работы, которая должна основываться на определенных началах и принципах. При формировании плана в конкретном обществе нужно обращаться к таким средствам, как модели корпоративного управления.

Они формировались на протяжении долгого время во всех странах мира, а теперь выступают основой при определении системы координации деятельности в той или иной компании.

Подходы корпоративного управления

В теории изучение корпоративного управления принято осуществлять с узкой и широкой точки зрения. На этом основывается дальнейшее формирование его моделей.

Кроме того, корпоративное управление может быть самостоятельной отраслью знаний, определяющей системный или процессный подход к работе компаний.

Наличие нескольких моделей предполагает, что по каждому направлению имеется отдельный план действий.

Таким образом, рассматриваемое понятие дает возможность координировать работу предприятий и корпораций при различных ситуациях.

Системный (широкий) подход к корпоративному управлению

Системность, отражающаяся в моделях корпоративного управления, предполагает формирование поэтапного плана с отражением механизмов координации деятельности компании.

Они позволяют принимать решения, искать компромиссы для обеспечения интересов всех участников отношений и определять продуктивную стратегию дальнейшей работы.

То есть системность предусматривает установление механизмов, направленных сразу на несколько аспектов: достижение целей компании, интересы ее членов, взаимодействие с внешними субъектами отношений.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Процессный (узкий) подход к корпоративному управлению

Процессный подход предусматривает определение непосредственных практических действий, позволяющих не только в теории, но и на практике прийти к требуемому результату.

Это дает понятию корпоративного управления более узкий смысл. Здесь необходимо не только установить интересы участников обществ, но добиться их баланса.

Таким образом, модели корпоративного права сосредотачивают в себе широкий (системный) подход к данной работе и узкий (процессный), направленный на непосредственную реализацию плана.

Существует несколько моделей реализации корпоративного управления, которые хорошо проработаны на практике и уже получили свое закрепление.

Схемы координации деятельности компаний формировались по типу ведения бизнеса в различных зарубежных странах.

Из-за этого в современном предпринимательстве применяются определенные модели управленческой работы, реально направленные на удовлетворение интересов членов обществ и обеспечения взаимодействия всех участников рассматриваемого процесса.

Выделяется три основных модели, отличающиеся незначительными аспектами, характерными для определенного вида бизнеса:

• Японская;
• Германская;
• Англо-Американская.

Главные различия формируются за счет норм корпоративного права стран, а также деловой политики, не имеющей общего шаблона.

Корпоративное управление по Японской модели

Данная модель корпоративного управления имеет узкое применение, и фактически применяется только в Японии. Основным направлением этого варианта работы выступает перекрестный характер владения акциями.

При этом распределение ценных бумаг осуществляется между акционерами только крупных и средних секторов.

Предоставление акций мелким предпринимателям, частным инвесторам не практикуется, что может считаться недостатком данной модели.

Главная отличительная черта – активное участие банков в деятельности компаний. Кроме того, предприятия занимают на рынке пассивную позицию, не сосредотачиваясь на большом объеме акций.

Участие кредитных организаций настолько велико в этой ситуации, что каждая промышленная группа имеет конкретный банк, с которым постоянно сотрудничает.

Подобное взаимодействие предоставляет некоторые гарантии, но при этом весь контроль над денежным потоком также лежит на банках, что не совсем приемлемо для продуктивного ведении бизнеса. Компании ограничены в сводном обороте акций и денег.

Японская модель, несмотря на участие банков и их владение большинством акций компаний, предусматривает полную нацеленность на достижение поставленных результатов.

Основная форма доходов, получение которых – цель предприятий, это дивиденды. Именно в этой части бизнеса участие банков необходимо.

Японский бизнес отличается невысокой ликвидностью, которая наблюдается на протяжении длительного времени, соответственно, самым надежным и стабильным источником доходов являются кредитные организации. Именно этим объясняется такое активное участие банков в работе большинства японских предприятий и корпораций.

Преимущество Японской модели корпоративного управления

Преимуществом японской модели выступает незначительный уровень влияния на бизнес из вне. То есть редко можно встретить враждебное поглощение акций компании или всего предприятия.

Модель корпоративного управления выстроена так, что исключаются любые попытки рейдерства со стороны иных участников рыночных отношений. Во многом это также заслуга банков, защищающих свои активы.

Таким образом, японская модель корпоративного управления имеет хорошо выработанную систему, позволяющую добиваться поставленных целей.

Однако бизнес при этом не имеет активных показателей развития. Предприятия занимают пассивную позицию, получая определенный доход, при этом находясь под контролем банковских структур, оказывающих основную поддержку, как в материальном обеспечении бизнеса, так и в охранном.

Германская модель корпоративного управления

Германская или континентальная модель корпоративного управления представляет собой систему двухуровневой работы по координации и обеспечению деятельности предприятия.

Широкое применение модель нашла в Германии и Австрии, крупные корпорации этих стран используют данный метод на протяжении многих лет.

При этом по территориальному признаку континентальная схема управления распространилась и в других государствах, например, Норвегии, Нидерландах, Швейцарии.

Наличие сразу двух уровней корпоративного управления согласно представленной модели, предусматривает наличие в управленческих органах наблюдательного совета и собрания директоров.

Первый получает полномочия исполнительного характера, наблюдает за совершением поставленных задач участниками обществ, реализацией решений руководства.

Совет директоров же наделяется надзорными функциями. Они осуществляют контроль, как за работой всего предприятия, так и отдельных его структур, в том числе исполнительных.

Во главе корпорации всегда стоит собрание акционеров. Это важнейший принцип реализации германской модели управления. Более того, рассматриваемую систему отличает непосредственное участие всех сотрудников предприятий в корпоративном управлении.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Преимущество Германской модели корпоративного управления

Каждый заинтересован в обеспечении интересов друг друга и нацелен на результат. Для этого предусматриваются меры стимулирования. В качестве мотивации рассматривается включение некоторых сотрудников в наблюдательный совет компании.

Таким образом, континентальная модель корпоративного управления, получившая развитие в странах Европы, предусматривает четкую структуру предприятия, которая позволяет обеспечить интересы ее участников и добиться поставленных целей.

Компании работают самостоятельно, независимо от иных структур, как в случае с японской моделью, что расширяет их возможности.

Корпоративное управление по Англо-Американской модели

Главная отличительная черта данной модели корпоративного управления предполагает распыленность акционерного капитала.

Смысл в том, что компания сотрудничает с большим количеством миноритарных акционеров, а также мелких инвесторов, которые не зависят друг от друга, работают обособленно, но непосредственно взаимодействуют с менеджерами предприятия.

Исходя из подобного принципа работы, роль собрания акционеров невелико. Его существование формально. Управленческие функции полностью переданы менеджерам предприятия. Подобная система работы очень широко распространена в США, Великобритании и Канаде.

Несмотря на самостоятельность менеджеров компании, что признается целесообразной мерой с точки зрения англо-американской модели управления, обязательно наличие и надзорных органов, в роли которых выступает совет директоров.

Он необходим для контроля над работой предприятий, выполнением поставленных задач и исполнением решений. Менеджеры заняты практической работой, директорат занимается защитой интересов компании, обеспечением качества работы, соблюдением планов деятельности и так далее.

Характерными чертами англо-американской модели, согласно установленному порядку управления, являются следующие аспекты:

• одноуровневая система управления, наличие исполнительных (менеджеров, управленцев) и неисполнительных (лиц, не являющихся сотрудниками предприятия) членов общества;
• наличие независимых аутсайдеров, в руках которых сосредоточена часть управленческих функций.

Преимущество англо-американской модели корпоративного управления

В условиях рассматриваемой модели корпоративного управления бизнес отличается высоким уровнем ликвидности и предполагает большое количество сделок, предполагающих слияние или поглощений компаний.

Соответственно, участие банков минимальное. Акционеры самостоятельно организуют и контролируют оборот денег, что считается бесспорным преимуществом.

Таким образом, вариант англо-американской модели корпоративного управления считается самым подходящим для работы акционерных обществ и крупных корпораций.

Они наделены достаточным объемом полномочий, независимы от кредитных организаций и способны добиваться поставленных результатов работы без привлечения сторонних капиталов.

Корпоративное управление и его правовое регулирование

В России действует инсайдерская отечественная модель корпоративного управления. Длительное время система находится в стадии реформирования, а по факту существует с 2014 года.

На законодательном уровне были приняты положения, которые позволяют сформировать подходящую модель корпоративного управления. Были внесены поправки в федеральные законы об акционерных обществах и ООО.

Законодательная база России по вопросам корпоративного управления постоянно развивается. Данному вопросу уделяется много внимания, поскольку рассматриваемые системы положительно влияют на бизнес и его результативность.

Экспертами было выявлено несколько основных тенденций развития правового регулирования корпоративного управления в России:

• Усиление действия императивных норм.

Предусматривает односторонне-властное регулирование. Это тенденция характерна для публичных обществ, деятельность которых требует жесткого управления и запретов в определенных направлениях работы.

В случае непубличных обществ предполагается распространение диспозитивности, то есть мер дозволения, основанных на предоставлении прав, а не установлении строгих ограничений.

Изначально реформирование затронуло форму акционерных обществ, которые стали публичными и непубличными. Такая градация потребовала внесения изменений в части управления. Идея в том, чтобы максимально ограничить и подвергнуть контролю публичные общества, в том числе в рамках реализации корпоративного управления.

Таким образом, регулирующие их деятельность положения будут исходить только со стороны закона, внутренние документы не смогут изменить порядок управления. Ситуация с непубличными обществами прямо противоположна.

Они могут самостоятельно регулировать внутренние вопросы и порядок корпоративного управления, прибегая к нормам закона лишь в общих моментах. Корпорации, деятельность которых не предполагает привлечение крупных инвесторов и наличия больших объемов акций, могут рассчитывать на некоторую диспозитивность.

То есть чем крупнее и сложение система бизнеса, тем более жесткие меры его регулирования применяются. Таким образом, в России наблюдается распространение смешанной модели корпоративного управления, совмещающей в себе и самостоятельность компаний, и императивное регулирования со стороны органов власти.

Подобные меры предполагают некоторую свободу в процесс осуществления деятельности. Практика показывает, что самостоятельное определение структуры управленческих органов и формирование задач для их достижения, дает положительный результат, в том числе при получении прибыли и заключении сделок с контрагентами.

• Судебное правотворчество и применение практики судом при формировании моделей корпоративного управления.

Смысл в том, для регулирования рассматриваемых отношений применяются Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ. В этом проявляется особенность отечественной системы.

Судебная практика признается источником права, хоть по юридической силе находится практически на последнем месте.

Но поскольку суды рассматривают конкретные ситуации, связанные с управленческой деятельностью обществ, их акты выступают хорошей основой для формирования модели корпоративного управления.

• Повышение уровня ответственности управленцев обществ.

Речь идет о принимаемых ими решениях. Органы управления должны соблюдать требования при их вынесении. Все решения должны соответствовать закону, не нарушать прав и интересов других участников обществ, вписываться в рамки выбранной модели координации бизнеса.

В противном случае совет директоров, собрание акционеров, их члены могут быть привлечены к различным видам ответственность, вплоть до уголовной.

• Повышение значимости “мягкого права”.

Речь идет о локальном правотворчестве. В частности учитывается Кодекса корпоративного управления. Если подобная система работы предусмотрена, ту нужно опираться не только на федеральное и региональное законодательства.

Несмотря на то, что корпоративное управление необязательно для корпораций и акционерных обществ, при его внедрении нужно учитывать все аспекты реализации такового.

Именно с этим и помогают локальные акты. Они непосредственно затрагивают вопросы правильного корпоративного управления, опираясь на принятые законы и поправки к ним.

В последнее время в России уделялось много внимания вопросу корпоративного управления, что положительно сказывается на показателях работы акционерных обществ.

Кодекс корпоративного управления

Отдельно внимание следует уделить такому локальному акту, как Кодекс корпоративного управления, который представляет собой рекомендательный акт, используемый в рассматриваемой сфере с 2014 года.

Он был принят Банком России в целях регулирования деятельности обществ, ценные бумаги которых допущены организованным торгам.

Наличие такого локального акта позволяет повысить привлекательность акционерных компаний для инвесторов, поскольку предполагает продуманные и соответствующие закону рекомендации корпоративного управления.

Таким образом, корпоративное управление, в том числе в российских компаниях, предполагает наличие определенной системы и модели работы, которые определяются принципами организации исполнительных органов и взаимодействия участников общества, в том числе с внешними субъектами.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Автор: Марина Шмелева

Источник: материалы сайта shmeleva-partners.ru

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.