План:
1. Вероятностная
модель эффективности руководства.
2. Мотивационная
модель руководства.
3. Другие вероятностные
модели руководства.
1. Вероятностная модель эффективности руководства
Автором модели
является один из авторитетнейших
исследователей организационного
лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой
работе первой половины 60-х годов прошлого
столетия назвал свой подход к обсуждаемой
проблеме «вероятностной моделью
эффективности руководства». Спустя
почти четверть века им была предложена
новая разновидность этой модели,
получившая название «теория когнитивного
ресурса» (1987). Вероятностная модель
эффективности руководства иногда
именуется еще и «вероятностной теорией
руководства».
В настоящее время
к числу ключевых компонентов «вероятностной
модели эффективности руководства»
относятся:
— личностная (или
шире — личностно-стилевая) характеристика
руководителя;
— блок ситуационных
переменных, репрезентирующих ситуацию
функционирования руководителя;
— показатели
эффективности возглавляемой руководителем
группы.
Остановимся на
содержательной стороне каждого из этих
компонентов.
Личностно-стилевая
переменная
модели операционально выражена оценкой,
даваемой руководителем наименее
предпочитаемому сотруднику (сокращенно
— оценка НПС). Эта оценка фиксируется
специальной измерительной шкалой.
Методическое
отступление.
Работа с измерительной шкалой проводится
следующим образом. Респондента (в случае
фидлеровского теста — руководителя)
просят вспомнить о каком-либо реальном
человеке, которого он хорошо знает (или
знал в прошлом) и рассматривает в
качестве НПС в конкретном профессиональном
виде деятельности. Далее респонденту
предлагается, не называя фамилии
НПС, оценить его по специальной шкале,
включающей 16 (в английском оригинале
18) пар антонимов — полярных личностных
качеств эмоционального плана: приятный
— неприятный, дружелюбный — недружелюбный,
несговорчивый — покладистый и т.д.
Антонимы являются полюсами 8-балльного
континуума, по каждой паре антонимов
разрешается только один выбор.
Суммарная оценка НПС по указанной шкале
выступала в качестве количественной
характеристики личностно-стилевой
переменной. Согласно нормативам
вероятностной модели (для 16-пунктной
шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует
о преимущественно деловой ориентации
респондента, а оценка свыше 60 баллов
указывает на доминирующую отношенческую
ориентацию респондента.
Оценка НПС чаще
всего трактуется как:
• характеристика
стиля руководства (в континууме «автократ
— демократ» или «инструментально
ориентированный — личностно ориентированный»,
где левому полюсу присуща более низкая
оценка НПС, а правому — более высокая);
— аттитюд (социальная
установка);
— показатель
когнитивной сложности субъекта (для
так называемых когнитивно простых
субъектов наиболее типична низкая
оценка НПС, а дли когнитивно сложных —
высокая);
• отражение
мотивационной структуры личности
руководителя (исходя из доминирующих
в этой структуре целей: либо инструментального
типа, с более низкой оценкой НПС, либо
эмоционального типа, с более высокой
оценкой НПС).
К блоку
ситуационных переменных
модели относятся:
— степень
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными;
— величина позиции
власти (влияния) руководителя в группе
(имеются в виду, в частности, его
возможности контролировать действия
подчиненных и использовать различные
средства стимулирования их активности);
— структура групповой
задачи (имеется в виду четкость
поставленной цели, указание путей и
способов ее достижения, наличие
множественности решений, возможность
проверки правильности решений).
Наконец, эффективность
деятельности руководителя определяется
на основе показателей продуктивности
возглавляемой им группы.
Ключевое
положение вероятностной модели
гласит: руководители с низкой НПС более
эффективны в сильно или слабо контролируемых
ситуациях (при соответственно высоком
или низком СК), а руководители с высокой
оценкой НПС наиболее эффективны в
умеренно контролируемых ими ситуациях
(при умеренном СК).
Три ситуационные
переменные в сочетании с двумя лидерскими
стилями дают восемь типов ситуаций,
наглядно описывающих модель Фидлера.
Лидеры с низким НПР могут быть более
эффективны, чем их коллеги с высоким
НПР, в ситуациях наибольшего
благоприятствования 1 — 3, а также — при
наименее благоприятных условиях 8.
Объясняется это, например, тем, что,
будучи мотивированными в основном
на выполнение работы/задания, они в
ситуации 1 будут стремиться устанавливать
хорошие отношения по работе со своими
подчиненными. При этом они принимают
во внимание благоприятность ситуации
и высокую предсказуемость в выполнении
работы/задания. Таким образом, возникает
ситуация, при которой они могут уделять
больше внимания улучшению отношений
с подчиненными вместо того, чтобы
вмешиваться в их работу. Работникам
обычно это нравится, и они стараются
работать хорошо. В наименее благоприятной
ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться
к достижению организационных целей
путем вмешательства в работу подчиненных,
указывая им, что и как делать.
Лидер с высоким
НПР добивается лучших результатов в
условиях умеренной благоприятности
(ситуации 4 —7). Ситуации 4 и 5 представляют
собой случаи, когда последователи
выполняют структурированное задание,
но в то же время имеют наилучшие отношения
с лидером. Соответственно, лидер в этих
условиях вынужден проявлять интерес к
эмоциям подчиненных. Возможна и другая
ситуация, когда лидер обожаем, но
задание слабо структурировано. В этом
случае лидер зависит от наличия у
последователей желания и творческой
инициативы для выполнения поставленной
задачи. Поэтому ему необходимо
перевести внимание с отношений на работу
как таковую.
Практическое
приложение.
Вот некоторые возможные, согласно Ф.
Фидлеру, действия руководителя по
изменению параметров СК:
Изменение
отношений между руководителем и его
подчиненными
Руководителю
рекомендуется:
Проводить больше
(или меньше) времени со своими подчиненными
в неформальной обстановке.
Подбирать нужных
(в профессиональном смысле) людей для
работы в его группе.
Избавляться от
сотрудников, с которым трудно иметь
дело.
Предлагать
вышестоящему руководству поощрение (в
том числе карьерное) нужных (в
профессиональном смысле) сотрудников
в составе его группы.
Улучшать моральную
атмосферу в группе путем распределения
доходов, премий, привлекательной работы.
Изменение
структуры задачи
Если руководитель
хочет иметь дело с менее структурированной
задачей, ему рекомендуется:
Просить вышестоящего
начальника о более сложных и менее
рутинных заданиях.
При разработке
этапов выполнения задания обязательно
приглашать к сотрудничеству подчиненных.
Если руководитель
хочет иметь дело с более структурированной
задачей, ему рекомендуется:
Просить вышестоящего
начальника более детально описать
задание, используя соответствующие
инструкции.
Дробить общее
задание на более мелкие этапы субзаданий,
которые должны быть высоко структурированными.
Изменение позиции
власти руководителя
Для усиления
позиции власти руководителю рекомендуется:
С помощью
организационных мероприятий постоянно
демонстрировать подчиненным свои
властные возможности.
Быть уверенным,
что он в курсе всех событий, происходящих
в организации.
Для ослабления
позиции власти руководителю рекомендуется:
Приглашать всех
своих подчиненных к участию в составлении
плана работ и принятии решений.
Предоставлять
своим подчиненным большую независимость
в действиях.
Теория когнитивного
ресурса.
Была разработана Ф. Фидлером в связи с
выяснением роли интеллекта руководителя
в эффективности управленческой
деятельности. Со временем к числу
когнитивных ресурсов ученый добавил
еще опыт и компетентность.
Изучая соотношение
между когнитивными ресурсами и
эффективностью руководства, Ф. Фидлер
обратил внимание на следующее противоречие.
В реальной практике успешного подбора
управленческих кадров учет интеллектуальных
способностей, опыта и компетентности
претендентов на руководящие посты
играет первостепенную роль. В то же
время данные научных исследований
обнаруживают удивительно низкие
корреляции между интеллектуальными
способностями и эффективностью
руководства, и практически полностью
отсутствуют корреляции между опытом
(или квалификацией) руководи теля и
эффективностью его действий. В поисках
объяснения столь странного несоответствия
Фидлер обратился к анализу ситуационных
переменных, которые, по его предположению,
опосредуют связь между когнитивными
ресурсами руководителя и его эффективностью.
Таких переменных было названо две:
ситуационный контроль руководителя
над групповыми процессами и стрессогенность
ситуации, в которой действует руководитель.
В обсуждаемой
теоретической схеме фактор стресса
фактически выполняет ту же самую
(вероятностную) функцию, которая в
предыдущей модели Ф. Филлера отведена
ситуационному контролю. Таким образом,
согласно центральному постулату
обсуждаемой модели, связь между
когнитивными ресурсами руководителя
(т.е. интеллектом и опытом) и эффективностью
его деятельности носит вероятностный
характер, будучи во многом обусловлена
степенью ситуационного стресса. При
этом речь идет о двух типах стресса:
рабочем и межличностном.
Рабочий стресс
порождается спецификой выполняемой
работы: например, лимитом времени,
сложностью рабочих заданий, ролевой
неопределенностью или вредными условиями
труда. Межличностный стресс вызывается
неблагоприятными отношениями в
организации: например, конфликтами
между работниками или чрезмерными
требованиями, поступающими в адрес
конкретного менеджера от вышестоящих
руководителей либо авторитетных
подчиненных.
Ф. Фидлер
сосредоточивает внимание преимущественно
на роли стресса, источником которого
является вышестоящий руководитель.
Именно от его оценки выполняемых
подчиненными заданий, от его деловой
характеристики сотрудников и т.п. во
многом зависит, как сложится их карьера,
в том числе и в сфере управления.
Подчиненные, имеющие дело с неприязненно,
а то и просто враждебно относящимся
начальником, обычно испытывают чувство
тревоги. Оно вызывает ряд неприятных
личностных последствий, в частности
нарушает когнитивную активность
индивида, отвлекая его внимание от
работы. По этой причине, полагает Ф.
Фидлер, интеллект (как проявление сложной
аналитической деятельности, сопряженной
с элементами творчества) может не
коррелировать с эффективностью. В
условиях стресса обнаруживается
стремление индивидов возвращаться к
таким более «элементарным» формам
когнитивной активности, как опора на
прежние знания, опыт, использовать
разного рода «безопасные» действия,
получавшие в прошлом одобрение окружающих.
Было обнаружено,
что, когда стресс, вызываемый боссом,
низок, руководители в своих действиях
в большей степени опираются на
интеллектуальные ресурсы, нежели
используют опыт. Когда же стресс,
вызываемый боссом, высок, руководители
предпочитают апеллировать к опыту,
нежели опираться на интеллект.
В условиях низкого
стресса эффективность негативно
коррелирует с опытом руководителя.
Когда же уровень стресса высок,
эффективность негативно коррелирует
с интеллектом руководителя.
Иными словами, при
высоком стрессе опора на интеллект
(развернутую аналитическую деятельность,
связанную с оценкой, прогнозом, принятием
решений, сменой приоритетов и т.п.)
препятствует эффективности работы
руководителя (например, эффективности
принимаемых им решений). Напротив, при
низком стрессе, позволяющем руководителю
в полной мере задействовать свой
интеллектуальный потенциал, аналитические
способности, преимущественная опора
на опыт (как накопленные ранее знания,
умения, поведенческие модели) обнаруживает
тенденцию к блокированию эффективности.
С. Заккаро привел
сводку данных, свидетельствующих о том,
что в условиях стресса эффективность
деятельности, в том числе и руководителя,
зависит не только от интеллекта и опыта.
На нее весьма существенно влияют два
других фактора личностного плана, а
именно: пластичность Я (буквально —
ego-resiliency) и социальный интеллект.
В литературе
пластичность Я рассматривается как
свойство личности, проявляющееся в
«искусной адаптации к меняющимся
условиям и случайностям окружающей
среды и гибком использовании репертуара
стратегий решения проблем». Подобная
характеристика важна для руководителей,
поскольку способствует их адаптации к
стрессу. Кроме того, согласно данным
исследований, она повышает эмоциональную
устойчивость, что способствует
менеджерскому успеху в меняющихся
организационных условиях.
Что же касается
социального интеллекта, то руководители
с высоким уровнем социального
интеллекта способны к более точному
восприятию требований организационных
ситуаций и более адекватно реагируют
на них. Эти руководители, полагает
ученый, обладают более высокой
социальной компетентностью, вследствие
чего меньше вовлекаются в ситуации с
высоким межличностным стрессом, а при
столкновении с конкретным межличностным
стрессором (в лице, например,
непосредственного начальника) легче
противостоят его воздействиям.
С. Заккаро, кроме
того, подчеркивает, что для решения так
называемых плохо определенных проблем,
с которыми очень часто сталкиваются
менеджеры (особенно на высших
управленческих уровнях), одного
только опыта, хотя бы и значительного,
недостаточно. Подобные проблемы в
большинстве своем относятся к категории
незнакомых руководителям и требуют для
своего решения генерирования новых,
оригинальных идей. Как показывает
практика решения такого рода проблем,
успех руководителя во многом зависит
от его креативных возможностей, которые
вовсе не обязательно сопрягаются с
опытом. Поэтому, полагает ученый,
руководители с более высоким уровнем
интеллекта будут действовать
эффективно в решении плохо определенных
проблем вне зависимости от уровня
ситуационного стресса.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Вероятностная модель эффективности руководства
Автором рассматриваемой в настоящем параграфе модели является один из авторитетнейших исследователей организационного лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой работе пер-ш)й половины 60-х годов прошлого столетия назвал свой подход к обсуждаемой проблеме «вероятностной моделью эффективности руководства» [Fiedler, 1964]. Спустя почти четверть века мм была предложена новая разновидность этой модели, получившая название «теория когнитивного ресурса» [Fiedler & < larcia, 1987]. Остановимся подробнее на этих работах.
Вероятностная модель эффективности руководства. В ли-
i оратуре она иногда именуется еще и «вероятностной теорией руководства» [House & Singh, 1987].
Подход Ф. Фидлера [Fiedler, 1964; 1967; 1978; 1993] пользуется широким признанием среди специалистов. Он успешно ^пробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
/,2. Вероятностная модель эффективности руководства
(уже к концу 70-х годов таких исследований насчитывало!!! свыше 300) разных ученых во многих странах мира, прошел ряд специальных (в том числе с использованием процедуры метаанализа) проверок на валидность. С «вероятностной моделью» довольно успешно работал и автор данной книги [Кричевский, 1981; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричен-ский и Рыжак, 1985].
Любопытна история создания модели. Первые связанные с ней исследования были осуществлены в рамках изучения межличностной перцепции еще в начале 50-х годов. Ф. Фид-лера интересовали главным образом особенности восприятия руководителем своих подчиненных в качестве важного уело вия успешного функционирования группы. Причем эти пер цептивные особенности руководителей интерпретировались ученым в качестве своеобразной личностной черты.
В дальнейшем, по мере реализации исследовательской програм мы и накопления массива эмпирических данных, первоначаль ная теоретическая схема претерпела значительные изменения В частности, она была заметно расширена за счет включения и нее блока ситуационных переменных. В настоящее время к чис лу ключевых компонентов -«вероятностной модели эффективности руководства» относятся:
• личностная (или шире — личностно-стилевая) характс
ристика руководителя;
• блок ситуационных переменных, репрезентирующих си
туацию функционирования руководителя;
• показатели эффективности возглавляемой руководите
лем группы.
Остановимся на содержательной стороне каждого из этих компонентов.
Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно — оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.
Методическое отступление. Работа с измерительной шкалой проводится следующим образом. Респондента (в случае фидлеровского теста — руководителя) просят вспомнить о каком-либо реальном человеке, которого он хорошо знает (или знал в прошлом) и рассматривает в качестве НПС в конкретном профессиональном виде деятельности. Далее респонденту предлагается, не называя фамилии НПС, оценить его по специальной шкале, включающей 16 (в английском оригинале 18) пар антонимов — полярных личностных качеств эмоционального плана: приятный — неприятный, дружелюбный — недружелюбный, несговорчивый — покладистый и т.д. Антонимы являются полюсами 8-балльного континуума, по каждой паре антонимов разрешается только один выбор. Суммарная оценка НПС по указанной шкале выступала в качестве количественной характеристики личностно-стилевой переменной. Согласно нормативам вероятностной модели (для 16-пунктной шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует о преимущественно деловой ориентации респондента, а оценка свыше 60 баллов указывает на доминирующую от-ношенческую ориентацию респондента.
()ценка НПС чаще всего трактуется как:
• характеристика стиля руководства (в континууме «ав-
i ократ — демократ» или «инструментально ориентированный —
шчностно ориентированный», где левому полюсу присуща
более низкая оценка НПС, а правому — более высокая);
• аттитюд (социальная установка);
• показатель когнитивной сложности субъекта (напри
мер, в работе К. Шнейера [Schneier, 1978] и позднее в незавер
шенном (вследствие гибели автора) диссертационном иссле-
1 За недостатком места ограничусь здесь и далее лишь отдельными примерами из фидлеровских методик. Более полное их описание см., например: | Kiedler, 1978].
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
довании В. П. Соловьева [1987] были получены факты, спи детельствующие, что для так называемых когнитивно про стых субъектов наиболее типична низкая оценка НПС, а дли когнитивно сложных — высокая);
• отражение мотивационной структуры личности руко
водителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей:
либо инструментального типа, с более низкой оценкой НПС,
либо эмоционального типа, с более высокой оценкой НПС).
Замечу, что мотивационная трактовка НПС является в по следние годы, пожалуй, наиболее употребительной.
К блоку ситуационных переменных модели относятся:
• степень благоприятности отношений руководителя г
подчиненными;
• величина позиции власти (влияния) руководителя в груп
пе (имеются в виду, в частности, его возможности контроли
ровать действия подчиненных и использовать различные сред
ства стимулирования их активности);
• структура групповой задачи (имеется в виду четкость
поставленной цели, указание путей и способов ее достиже*
ния, наличие множественности решений, возможность про
верки правильности решений).
Методическое отступление. Исходя из собственного исследовательского опыта, расскажу вкратце, как измеряются отдельные ситуационные переменные.
Отношения руководителя с подчиненными определяются степенью согласия респондентов с суждениями типа:
1. Мои подчиненные — надежные, заслуживающие до
верия люди.
2. Мои подчиненные всегда сотрудничают со мной в
работе над заданием.
3. У меня установились хорошие отношения с моими
подчиненными.
1.2. Вероятностная модель эффективности руководства___ 315
Каждый респондент получает набор из 8 подобных суждений. Степень согласия с ними измеряется 5-балльной шкалой в континууме от «полностью согласен» (5 баллов) до «абсолютно не согласен» (1 балл). Максимально возможная сумма баллов равняется 40.
Позиция власти руководителя выявляется путем ответов респондентов на вопросы типа:
1. Может ли руководитель непосредственно или путем
рекомендаций поощрять или наказывать своих подчи
ненных?
2. Обладает ли руководитель знаниями, необходимы
ми для того, чтобы ставить перед подчиненными зада
чи и инструктировать их относительно выполнения
этих задач?
Всего предъявляется 5 таких вопросов. Ответы на них распределяются в 3-балльном континууме: от безоговорочного утверждения (2 балла) до полного отрицания (0 баллов). Максимально возможная сумма баллов равняется 10.
Структура групповой задачи измеряется посредством ответов респондентов на 10 вопросов, выявляющих указанные выше структурные характеристики задачи. Из суммы баллов, относящихся к структуре задачи, вычитаются далее показатели (в баллах) по субшкалам обученности и опыта. В итоге максимально возможная сумма баллов равняется 20.
Общая сумма баллов, полученная по всем трем ситуационным переменным, позволяет судить об уровне ситуационного контроля (СК) руководителя, т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы. Согласно нормативам модели Ф. Фидлера, контроль над ситуацией считается высоким при сумме 51-70 баллов, средним — при сумме 31-50 баллов и низким — при сумме 10-30 баллов.
Наконец, эффективность деятельности руководителя определяется на основе показателей продуктивности возглав-
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1Н У
(.2. Вероятностная модель эффективности руководства
тойчива. Поэтому тренинговая программа (она рассчитана ни 6-8 часов и реализуется управленцами либо самостоятельно, ‘ с помощью разработанного для такого вида обучения рукож i/c ] ства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуг ‘ сий) делает акцент на ситуационных переменных, как болев податливых к возможным модификациям. Причем в основном имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и струю, тура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие, согласно постулатам модели, со своей оценкой НПС, руководитель предположительно дости гает оптимального для себя уровня СК.
Практическое приложение. Вот некоторые возмож ные, согласно Ф. Фидлеру, действия руководителя но изменению параметров СК:
|
Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений… |
Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета… |
Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где… |
Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса… |
Расслабление, как основа медитации, духовных и эзотерических практик.
«Если ничего не ждать заранее, не предвосхищать и не опасаться, то в некотором смысле будущего нет, значит нет неожиданностей и разочарований. Возможно всё. Это «идеальное» ожидание, оно созерцательно, не требовательно нет никаких определённых событий и прогнозов.»
А. Маслоу
Подробнее…
Что сказать противнику вакцинации?
Люди, с нетерпением ожидавших вакцину COVID-19, получили ее раньше прогнозируемого срока (в начале 2020 года, первую вакцину ожидали не ранее середины 2021 года). Вакцина появилась раньше и теперь они не только смогут защитить себя от болезни, но и сыграть свою роль в выработке группового иммунитета.
Подробнее…
Секс до брака или воздержание?
Одна пара ждет, пока отношения созреют, и только затем позволяют себе секс. Другая — и сегодня это бывает значительно чаще — прежде всего исследует свою сексуальную совместимость и лишь потом строит долгосрочные планы. А есть ли связь между этими паттернами поведения и качеством последующих супружеских отношений?
Подробнее…
Влияние конструктора на развитие ребенка
Lego (Лего) — самый популярный конструктор в мире. Что же принесло ему такую популярность и почему он так нравится родителям. В данной статье мы рассмотрим влияние конструктора на развитие ребенка.
Подробнее…
Конфликт на работе. Пути решения.
Вы избегаете вашего коллегу (сослуживца, однокашника друга по школе, с которым вы проводили много времени раньше, вместе обедали и гуляли. Вместо доброжелательного общения и шуток, которыми сопровождалась ваша дружба раньше, стали грубоватые, короткие фразы и прохладные взгляды.
Подробнее…
Что лучше не говорить девушки.
Очень хорошо, что люди не умеют читать мысли, иначе наша жизнь была бы гораздо сложнее. Часто в нашем подсознании промелькают мысли, о существовании которых желательно никому не знать. Ведь настроение человека изменчиво, еще минуту назад мы думали одно, и вот уже совершенно другое слетает с языка. Во взрослой и самостоятельной жизни важно уметь контролировать огромный поток мыслей, потому что опрометчиво сказанное слово может навредить вашему служебному положению, обидеть друга, а еще хуже, если вы обидите свою девушку.
Подробнее…