Виды отношений с руководством

На рабочем месте люди не могут не взаимодействовать между собой. Отношений нет только там, где человек работает сам, с неодушевленными предметами. Но если на рабочем месте работают как минимум два человека, тогда между ними в обязательном порядке начинают формироваться взаимоотношения.

В основу выделения основных типов сотрудничества между руководителем и коллективом было положено два аспекта:

1. Внимание к человеку, степень учета его интересов;
2. Внимание к работе, степень учета рабочих интересов.

Таким образом, интернет-журнал psytheater.com выделяет 5 типов взаимоотношений:

1. Невмешательство – отсутствие интереса к людям и к работе со стороны начальника, который заинтересован лишь в сохранении собственной должности. Здесь не отмечается делегирование обязанностей, проявленность интереса и завязывание контактов, отсутствует стремление к достижениям. Вся работа выполняется руководителем единолично.
2. Теплая компания – чрезмерная заинтересованность в установлении дружеских контактов с сотрудниками со стороны руководителя, при этом отмечается пренебрежительное отношение к тому, к каким результатам приведет их работа. Здесь руководитель и сотрудники – лучшие друзья. Все направлено на то, чтобы все дружили, работалось комфортно и тепло. Рабочие цели здесь не учитываются.
3. Задача – руководитель заострен только на достижении поставленной цели. Люди (сотрудники) как живые существа, требующие внимания и учета их интересов, здесь либо не учитываются, либо просто игнорируются.
4. Золотая середина – подход начальника к делу так, чтобы учитывались и интересы людей, и выполнялись рабочие задачи. Потребности персонала здесь не игнорируются, руководитель не требует от них большего, чем они могут сделать. При этом не происходит попустительства – задача должна быть выполнена.
5. Команда является самым идеальным типом отношений, когда руководитель пытается сохранять человеческие контакты на фоне необходимости решать поставленные задачи. Здесь учитываются как интересы людей, так и рабочие цели.

В отношениях между подчиненными и руководителем участвует профессионализм персонала. Чем более профессиональным становится подчиненный, тем меньше управления и поддержки он получает. Так, по мере роста сотрудника руководитель его эмоционально поддерживает и начинает все меньше управлять. Когда подчиненный достигает среднего и более высокого уровня профессионализма, тогда руководитель прекращает им управлять и эмоционально поддерживать. С чем это связано? С тем, что руководитель доверяет своему сотруднику, который уже сам может себя организовывать и поддерживать в рабочих вопросах.

В данном ракурсе можно рассматривать 4 стиля руководства:

1. Приказание – необходимость инструктировать и не доверять подчиненному. Почему? Сотрудник не профессионален в работе и не берет на себя ответственности за ее выполнение.
2. Внушение эффективно на этапе желания сотрудниками принимать на себя ответственность, но еще отсутствии профессионализма и самоорганизованности.
3. Участие не требует приказов и указаний со стороны начальника, однако подчиненный все еще нуждается в эмоциональной и психологической поддержке. Он жаждет совместных обсуждений проблем, методов их решения, несмотря на то, что способен брать ответственность и выполнять работу.
4. Делегирование наступает на этапе, когда сотрудник достиг высокого уровня профессионализма. Руководителю уже не нужно им управлять. Подчиненный не нуждается в эмоциональной поддержке, что и делает начальник.

Рабочие взаимоотношения между руководителем и сотрудником имеют множество аспектов, которых не учесть в одной статье. Однако следует понимать, что неумелое руководство формирует нездоровую атмосферу внутри коллектива. Так, руководитель должен понимать, что чувство досады, недовольство и сопротивление со стороны подчиненных начинается, когда:

• люди отвечают за чужие ошибки;
• решение принимается начальниками, а исполнять их должны подчиненные;
• критика в адрес подчиненного происходит на глазах у коллектива или в отсутствие «виноватого»;
• руководитель не признает своих ошибок;
• от сотрудника скрывается важная информация;
• сотрудника не продвигают по карьерной лестнице, когда он достиг более высокого уровня профессионализма;
• поощряют тех, кто не участвовал в достижении успеха фирмы;
• руководитель критикует сотрудника перед другими начальниками;
• рабочие требования не одинаковы для всех подчиненных, есть отверженные и любимчики.

Интересное
исследование динамики межличностных
отношений в системе «руководитель
– подчиненный»,
проведено
американскими учеными Херси и Бланчардом.
В рамках этого подхода предполагается,
что степень руководства сотрудником и
его эмоциональной поддержки самым
тесным образом связана с уровнем его
профессиональной зрелости, т.е. по мере
роста профессионализма руководитель
все меньше управляет и все больше
поддерживает сотрудника, вселяя в него
уверенность в своих силах.

Вместе с тем, с
достижением среднего уровня зрелости
и выше, руководитель не только меньше
руководит, но и меньше эмоционально
поддерживает его, поскольку такой
подчиненный уже в состоянии сам
контролировать себя, и в этой ситуации
сокращение опеки расценивается как
доверие со стороны шефа.

Такой подход к
проблеме позволяет использовать четыре
вида отношений
в системе «руководитель – подчиненный»:
приказание, внушение, участие и
делегирование.

1) Согласно
предлагаемой схеме приказание
оптимально в
случае низкого профессионализма, когда
исполнитель не готов к самостоятельному
выполнению задачи и не хочет брать на
себя ответственность. Задача руководителя
– инструктировать сотрудника, много
руководить и мало доверять.

2) Внушение
рекомендуется
использовать на уровнях зрелости
сотрудника от среднего до высокого:
подчиненные еще не способны, но уже
готовы взять на себя ответственность.
Здесь особенно важны как руководство,
так и поддержка, которые помогут добиться
выполнения поставленной задачи.

3) Участие
наиболее
эффективно на уровнях зрелости от
среднего до высокого. Сотрудник уже
способен к самостоятельному выполнению
задания, и в такой ситуации требуется
не столько руководство, сколько
психологическая поддержка, совместное
обсуждение проблемы и совместное
принятие решений.

4) Высокий уровень
профессиональной зрелости предполагает
передачу полномочий исполнителю –
делегирование,
что означает
слабое управление и малую степень
эмоциональной поддержки.

Проблема выбора
оптимального поведения руководителя
не имеет кабинетного решения, но можно
выделить типичные ситуации, возникающие
в случае неадекватности поведения
руководителя, порождающие у подчиненных
чувство досады и недовольство:

• за ошибки одного
отвечает другой;

• решение принимается
без участия сотрудника;

• разнос,
разбирательство устраиваются при
третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель
не способен признать свою ошибку,
пытается найти виновного среди
подчиненных;

• от исполнителя
скрывается важная для него информация;

• работник,
профессионально пригодный занять более
высокую должность, не продвигается по
службе;

• руководитель
жалуется на подчиненного вышестоящему
начальнику;

• поощрения за
труд одного работника достаются другому;

• уровень
требовательности не одинаков для всех
сотрудников, в коллективе есть любимчики
и отверженные и т.д.

4. Морально-психологический климат коллектива

Перечисленные
выше ситуации связаны не только с
ошибочными действиями руководителя,
но и с еще одним важным фактором –
морально-психологическим
климатом, сложившимся
в конкретном рабочем коллективе.

На первой стадии
развития коллектива преобладает
формальная
структура: работники
общаются в соответствии с должностными
поведенческими стереотипами,
присматриваются друг к другу, подлинные
чувства чаще всего скрываются, цели и
методы работы совместно не обсуждаются,
коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии
происходит переоценка
личностных и
деловых качеств руководителя, складывается
мнение о коллегах, начинается процесс
формирования группировок внутри
коллектива, возможна борьба за лидерство.
Разногласия обсуждаются более открыто,
предпринимаются попытки улучшить
взаимоотношения внутри рабочей группы.

Наконец, «притирка»
заканчивается, четко просматривается
неформальная структура, коллектив
достигает определенной степени
координации действий своих членов.

Возникающая при
этом групповая
сплоченность может
иметь позитивную, негативную либо
конформистскую направленность.

В случае позитивной
направленности рабочая группа
воспроизводит лучшие деловые и
нравственные качества своих членов,
люди гордятся своей принадлежностью к
данному коллективу, возникающие проблемы
решаются по-деловому, инициативно и
творчески.

В случае негативной
направленности
большая часть энергии коллектива
тратится на участие в конфликтах между
различными группировками, неформальными
и формальными лидерами, выяснение
отношений с другими подразделениями.
Производственные проблемы как бы отходят
на второй план.

Конформистская
направленность
характеризуется чисто внешней, показной
заинтересованностью сотрудников в
результатах их трудовой деятельности,
безразличием к коллективным усилиям.

Сфера интересов
сотрудников находится вне рабочей
группы: общественно-политическая
деятельность, семья, личные проблемы.

Измерить степень
сплоченности позволяют, например,
следующие методики: опрашиваемому
предлагается по трехбалльной шкале
оценить интенсивность одного из 20
признаков, разделенных на десять полярных
пар, например: преобладает бодрый,
жизнерадостный тон настроения…;
преобладает подавленное настроение;
успех или неудачи коллег вызывают
сопереживание…; успехи вызывают зависть,
неуспехи — злорадство; в коллективе
справедливо относятся друг к другу…;
коллектив распадается на привилегированных
и отверженных и т.д.

Измерить степень
сплоченности трудового коллектива с
точки зрения преобладающих в коллективе
ценностей, позволяет и другая методика.
Членам коллектива предлагается набор
из 20 личностных качеств, тесно связанных
с деловым общением: постоянство, выдержка,
инициативность, общительность,
исполнительность, знание своих
возможностей, изворотливость,
настойчивость, искренность и т.д., из
которых они должны выбрать пять качеств,
необходимых для продуктивной совместной
деятельности. Сопоставление частоты
выбора по отдельным признакам с общей
суммой выборов позволяет вывести
коэффициент
ценностно-ориентационного единства
группы.

Морально-психологический
климат рабочей группы существенным
образом зависит от ее структуры. Структура
коллектива,
т.е.
реально существующая совокупность
взаимоотношений членов группы, возникающая
в процессе совместной деятельности и
общения,
исследуется на двух уровнях: формальном
и неформальном. Если формальная
структура
связана с должностным статусом членов
группы, упорядоченными служебными
отношениями, то неформальная
структура
складывается на основе отношений,
обусловленных психологическими
особенностями членов коллектива.

Становление
неформальной структуры определяется
наличием как объективных, так и
субъективных факторов. К объективным
можно отнести
обусловленную характером и графиком
работы возможность контактов между
членами группы, а также оптимальный по
количеству и половозрастной структуре
и т.д. состав группы, позволяющий
удовлетворить потребность в межличностном
общении.

Субъективные
факторы, в свою
очередь, зависят от личности руководителя,
индивидуальных особенностей сотрудников.
Умение руководства сплачивать коллектив,
психологическая совместимость,
удовлетворенность условиями труда,
своим статусом и ролью сказываются на
образующихся стихийно дружеских связях,
взаимных симпатиях и антипатиях.

Неформальная
структура складывается под воздействием
психологических
механизмов регуляции коллективной
деятельности –
адаптации, коммуникации, идентификации
и интеграции.

Социально-психологическая
адаптация
предполагает
активное принятие
и усвоение ценностей и норм,
сложившихся традиций новыми членами
рабочей группы. Без нее невозможно
включение в неформальную структуру,
использование принятых в данной группе
форм реализации индивидуальных качеств,
самореализация личности. Следовательно,
вновь назначенному руководителю важно
не отвергать с ходу сложившиеся традиции,
считаться с мнением коллектива и его
лидеров. Тем более ему не следует
противопоставлять себя прежнему
начальнику, если он пользовался
заслуженным уважением.

Коммуникация
предполагает
активный обмен информацией и взаимное
духовное обогащение членов группы.
Через коммуникацию осуществляется не
только управление производством, но и
формирование ценностных ориентаций и
установок. Руководитель должен следить
за тем, чтобы сотрудники в разумных
пределах имели возможность общаться
друг с другом и вместе с тем в корне
пресекать обсуждение подробностей
личной жизни коллег в их отсутствие,
сплетни и доносы.

Идентификация
связана с
формированием чувства принадлежности
к группе в процессе межличностного
общения. Процесс протекает на трех
уровнях: 1)
эмоциональном
– способность сопереживания, или
эмпатии; 2)
ценностно-мировоззренческом
– способность стать на точку зрения
другого человека; 3)
поведенческом
– воспроизводство образцов поведения.
В основе идентификации лежат механизмы
подражания, сличения и увлечения.

Обязанность
руководителя – по возможности следить
за тем, чтобы идентификация была
положительной, т.е. чтобы новички
подражали профессионально и нравственно
зрелым сотрудникам.

Успешная реализация
процесса интеграции
приводит к
превращению коллектива в сплоченный,
саморегулирующийся социальный организм,
хорошо приспособленный к
совместно-индивидуальной деятельности.
Организованность, сработанность и
психологическая совместимость позволяют
рабочей группе самостоятельно выбирать
оптимальные формы деятельности,
обеспечивающие успешное выполнение
задания и наиболее полное раскрытие
индивидуальности, творческого потенциала
каждой личности.

Коммуникация
предполагает активный обмен информацией
и взаимное духовное обогащение членов
группы

Классификация
психотипов личностей

Социально-психологическая
(неформальная) структура рабочей группы
выступает как совокупность различных
психотипов личностей.

Существует множество
критериев
классификации личностей.

С точки зрения
индивидуально-психологических данных
возможна типизация на основе физической
конституции, особенностей нервной
системы (Кречмер,
Шелдон, И.П. Павлов). Сюда относятся:

• достаточно
  популярное деление на астеников,
  пикников и атлетов;

• сангвиников
  (сильный, уравновешенный, подвижный),
  холериков
  (сильный, неуравновешенный), флегматиков
  (сильный, уравновешенный, инертный) и
  меланхоликов
  (слабый, неуравновешенный, инертный);

• разработанное
  Юнгом деление на экстравертов
  (расположены к общению, ориентированы
  вовне) и интровертов
  (не склонны к общению, ориентированы
  вовнутрь);

• типология Хейманса
  — Ле Сенна (восемь типов личностей,
  различающихся по эмоциональности,
  активности, впечатлительности) и т.д.

Из перечисленных
выше психотипов личности наибольшее
практическое значение имеет деление
по темпераменту,
под которым
понимается определенное соотношение
степени эмоциональной стабильности и
ориентации либо на самого себя, либо во
внешний мир.

Здесь важно
учитывать, что:

1) принадлежность
к тому или иному типу определяется
генетической предрасположенностью;

2) чистых психотипов
практически не существует;

3) существует прямая
связь между темпераментом и деловыми
качествами конкретного индивида.

У холерика
нет устойчивых
психических реакций, он неусидчив,
суетлив, тороплив, для него характерны
резкость и прямолинейность, он упрям,
находчив в споре, зато не обидчив и не
злопамятен. Отсюда следует, что он
склонен к конфликтам, не умеет слушать
других людей, склонен к риску, плохо
работает с неодушевленными предметами,
т.е. не годится для рутинной работы и
требующих терпения длительных переговоров.
Его возможности в качестве начальника
ограничены, желателен заместитель-флегматик.

Иным набором
личностных качеств обладает сангвиник:
начинает дело
с увлечением, но редко доводит его до
конца, неустойчив в симпатиях и антипатиях,
быстр в принятии решений, легко
приспосабливается к изменяющейся
деловой ситуации. Контактен и легок в
общении, умеет слушать других людей.
Вместе с тем его ориентация на одушевленные
предметы не позволяет ему кропотливо
работать с деловыми документами,
персональными компьютерами. Сангвиник
идеально подходит для работы с людьми,
в том числе как руководитель.

Главное качество
флегматика –
ориентация на неодушевленные предметы,
самого себя. Он спокоен и хладнокровен,
последователен и обстоятелен в делах,
терпелив, устойчив в симпатиях и
антипатиях, равнодушен к похвале. При
этом важно помнить, что его реакция на
изменяющуюся деловую ситуацию запаздывает,
ему трудно установить обратную
эмоциональную связь с собеседником и,
следовательно, общаться, вести деловой
диалог. Он прагматик в том смысле, что
собеседник интересен ему только в том
случае, если он заинтересован в нем.
Зато флегматик незаменим при работе с
документацией, это – идеальный бухгалтер.

«Недоразумение
природы» – так некоторые называют
меланхолика.
Его главная
черта – обостренная чувствительность
к окружающему миру. Это прекрасное
качество, например для художника, но
оно отрицательно сказывается на деловом
общении. Меланхолик стеснителен и
застенчив, мнителен, обидчив, не верит
в свои силы, склонен к подозрительности.
Наряду с этими качествами общение с
другими людьми затрудняют скрытность,
стремление замкнуться в себе; склонность
к образному, а не понятийному мышлению
затрудняет анализ деловой ситуации, но
создает прекрасные предпосылки для
деятельности, например, в области
рекламы.

Под
социально-психологическими
качествами имеются
в виду социальные установки, стереотипы
мышления, ценностные ориентации. Такой
подход характерен для Мертона
(конформистский
и девиантный типы) и Э.
Фромма (накопительский
и эксплуататорский) и т.д.

Для практики
делового общения наибольшее значение
имеет классификация основателя
социометрии американского ученого Я.Л.
Морено (1892—1974),
исследовавшего неформальные отношения
в группе с точки зрения распределения
симпатий и антипатий (≪звезды≫, т.е.
неформальные лидеры, и изолированные
члены группы, представляющие как бы
разные полюсы неформальной структуры).

Интересную
классификацию предложил российский
ученый В.М.
Шепелъ:

• коллективисты
  – общительные работники, активно
  поддерживающие общественные начинания;

• индивидуалисты
  – тяготеющие к персональной
  ответственности, самостоятельности;

• претензионисты
  – работники, которым присущи тщеславие,
  обидчивость, желание находиться в
  центре внимания;

• подражатели
  – сотрудники, имитирующие чужие манеры
  и избегающие осложнений;

• пассивные
  – слабовольные работники, не проявляющие
  инициативы;

• изолированные
  – работники с несносным характером.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  23.08.2019121.34 Кб7Л2.doc

• #
• #
• #
• #
• #

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Подготовлено на основе исследований Дэниела Гоулмана (Daniel Goleman) — сопредседателья Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях в Rogers State University

Менеджерам очень сложно оценить степень влияния рабочей атмосферы на финансовые результаты компании. Исследования показали, что внутренняя атмосфера организации практически на 30% определяет ее коммерческие результаты. Внутренний климат организации во многом определяется стилем управления, которым менеджеры «мотивируют» своих подчиненных, ставят задачи, собирают информацию, принимают решения и решают проблемы.

Существует 6 базовых стилей управления. Каждый стиль определяется различными элементами эмоционального интеллекта; лучше всего работает в определенных ситуациях; по-разному влияет на атмосферу в организации.

1. Авторитарный (или диктаторский) стиль.

Почти как в армии, требует немедленного повиновения — «Делайте как я вам сказал!». Руководитель спускает распоряжения на подчиненных, а подчиненные строго их выполняют. Авторитарный руководитель говорит подчиненным «что» делать и «как» делать.

Тут нет простора для творчества, дискуссий и обсуждений. Такой стиль управления сильно снижает мотивацию.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – разрушительное.

2. Авторитетный стиль

Руководитель мобилизует и вдохновляет сотрудников на воплощение своих замыслов. Он формулирует конечную цель, но предоставляет подчиненным достаточную свободу действий для достижения цели.

Руководитель авторитетного стиля говорит подчиненным «что» нужно делать, а «как делать» — чаще всего сотрудники решают сами. Такому руководителю доверяют, уважают, хотят за ним следовать.

Такой стиль не очень подходит, когда команда с которой работает авторитетный лидер более экспертна и профессиональна, чем руководитель.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – максимально положительное.

3. Дружественный стиль

Девиз такого руководителя- «Мои сотрудники это главное!» Руководитель формирует эмоциональные связи и создает внутри коллектива атмосферу мира и гармонии. Поддерживает приятельские или даже дружеские отношения с подчиненными, вместе проводят свободное время, ходят в рестораны и т.д.

В ситуациях, когда подчиненный допустил ошибку, руководитель поддерживает и подбадривает, но редко дает объективную и развивающую обратную связь, чтобы не испортить отношения – это большой минус. Поэтому некоторые результаты могут быть слабые и работники решат, что посредственность в такой организации вполне допустима.

Руководители такого типа редко дают конструктивные советы и при возникновении трудностей сотрудники остаются со своей проблемой один на один, без помощи руководства.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное.

4. Демократический стиль

Выслушать все мнения и принять коллективное решение. При использовании данного стиля в организации проводится большое кол-во совещаний, которые способствуют большому количеству новых идей.

Негативная сторона– постоянные совещания и запутавшиеся сотрудники, которым сложно выработать единое мнение и принять общее решение. Это приводит к неразберихе, а сотрудникам кажется, что ими никто не руководит.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное (но не сверх положительное, как может казаться).

5. Образцовый стиль

Девиз такого руководителя «Мы должны быть лучшими во всем!». Руководитель устанавливает крайне высокие стандарты производительности и сам им следует. Нанимает целеустремленных высокопрофессиональных сотрудников с высокой мотивацией, хорошо ладит с такими сотрудниками и выжимает из них максимум.

Остальные (сотрудники среднего уровня, а таких большинство) чувствуют себя неспособными справиться с требованиями руководителя, они выматываются и их моральный дух падает.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –разрушительное.

6. Обучающий стиль

Один из самых редких стилей управления, при этом один из самых сильных. Руководитель, в первую очередь уделяет внимание индивидуальному развитию подчиненных, а уже потом выполнению ими текущих рабочих задач. Определяет сильные и слабые стороны сотрудников, делегирует дела, которые способствуют развитию их перспективных способностей.

Руководитель как бы говорит: «я верю в тебя, вкладываю в твой талант и рассчитываю на исключительные усилия с твоей стороны».

Обучающий стиль эффективен, если сотрудники стремятся к развитию, понимают свои слабые стороны. И не подойдет, если подчиненные не хотят перемен и не хотят развиваться лично и профессионально.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное.

Связь стилей управления с эмоциональным интеллектом руководителя

Согласно исследованиям Дэниела Гоулмана, каждый стиль лидерства определяется различными доминирующими характеристиками эмоционального интеллекта, а его как известно, можно развивать.

1. Авторитарный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

2. Авторитетный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

3. Дружественный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

4. Демократический стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

5. Образцовый стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

6. Обучающий стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

Такой подход создает наилучший организационный климат, что способствует повышению эффективности бизнеса до 30%.

Исследования показали, что наиболее успешные управленцы наиболее сильны в следующих проявлениях эмоционального интеллекта:

Иван Корчагин

Типы взаимоотношений в системе: руководитель — подчиненный

NovaInfo 46, с.389-392, скачать PDF
Опубликовано 25 мая 2016
Раздел: Социологические науки
Просмотров за месяц: 94

Аннотация

В статье рассматриваются типы взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Дается научное обоснование необходимости повышения роли и ответственности руководителя организации, что требует формирования и развития его деловых качеств, повышения эффективности управленческой деятельности.

Ключевые слова

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, КОЛЛЕКТИВ, РУКОВОДИТЕЛЬ, ПОДЧИНЕННЫЕ, УПРАВЛЕНИЕ

Текст научной работы

Одним из важных вопросов в дисциплине «Этика деловых отношений» являются взаимоотношения между руководителем и подчиненными, начиная с момента принятия их на работу, отношений в процессе трудовой деятельности и увольнением.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности [1].

Анализ управленческой деятельности в организациях позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха руководителя является необходимость обеспечения его влияния на своих подчиненных с целью полной их самореализации в профессиональной сфере. Заметим, что эффективный руководитель выполняет эту работу в процессе реализации трех основных ролевых функций: как высококвалифицированного специалиста, умелого организатора совместной трудовой деятельности, грамотного практического психолога и воспитателя подчиненных [2; 3].

Ученые отмечают 120 позитивных черт, которыми должен обладать руководитель. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя – это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело, совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли [4; 5].

Основополагающее значение для формирования чувства уважения к своему руководителю, имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области.

Эффективность управления коллективом может быть достигнута при чутком отношении руководителя к своим подчиненным, соблюдении им принятых социальных норм, умении ценить в каждом человеке личность и чувство его полезности для людей, как бы он ни отличался уровнем своих способностей и занимаемым положением. Кемаль Ататюрк когда-то заметил: «И лучшие люди иногда попадают в худшие ситуации». Помня это, руководитель, ни при каких обстоятельствах, не должен ущемлять достоинства других людей, в какие бы ситуации они не попадали [6; 7].

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель – подчиненный», проведено американскими учеными – Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, то есть по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель – подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

• Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать сотрудника, много руководить, и мало доверять.
• Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
• Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.

• Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю – делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки [8].

Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя.

Подведя итог сказанному можно сделать вывод о том, что, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководителю по отношению к своим подчиненным много неофициальных обязанностей. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи [9; 10].

Одним словом, отношение «руководитель и подчиненные» должно быть идеальными, создающими условия для плодотворной деятельности, дающей большие результаты в работе и отношениях в коллективе.

Список литературы

1. Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. – Уфа: Башкирский ГАУ, 2013. – 176 с.
2. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, №3 – С.13 – 15.
3. Игебаева Ф.А. Культура делового общения и особенности её проявления в деятельности менеджера //Проблемы и перспективы социально-экономического развития современной России. Сборник статей II Всероссийской практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК» 2010. – С.92 – 95.
4. Шарухин А.П. Психология делового общения [Электронный ресурс]: учебник / А.П. Шарухин, А.М. Орлов. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 240с. — Режим доступа: http: //biblio.bsau.ru/metodic/18218.djvu
5. Чернышева Л.И. Психология и этика делового общения: учебник для студентов вузов / Под ред.Л.И Чернышевой. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012.- 412 с.
6. Игебаева Ф.А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере Республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала Всероссийский научный аграрный журнал, 2014. №6 (124) – С.105 –108.
7. Игебаева Ф.А. Стиль управления – главная характеристика деятельности менеджера //Наука сегодня: теоретические аспекты и практика применения: сб. статей. Международной научно-практической конференции в 9 частях. Часть 8. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2011. – 344с.
8. Психология менеджмента [Электронный ресурс]: http://ovendij.ru/
9. Галимова Г.Н., Игебаева Ф.А. Стили руководства //Уральский регион Республики Башкортостан: человек, природа, общество: Материалы региональной научно-практической конференции. – Сибай: Изд-во ГУП РБ «СГТ», 2010. – С.59. – 62.
10. Игебаева Ф.А. «Деловые коммуникации» в формировании профессиональных компетенций современного выпускника агроуниверситета // Аграрный вестник Урала. Всероссийский научный аграрный журнал, 2013, № 11 (117), С.60 – 62.

Цитировать

Ахмадуллин, А.И. Типы взаимоотношений в системе: руководитель — подчиненный / А.И. Ахмадуллин. — Текст : электронный // NovaInfo, 2016. — № 46. — С. 389-392. — URL: https://novainfo.ru/article/6163 (дата обращения: 25.04.2023).

Поделиться