Виды руководства в доу

В
ДОУ руководитель является ключевым
звеном его эффективного функционирования
и результативности воспитательно-образовательной
работы.

Руководитель
—
это, прежде всего, знаток людей, психолог,
умеющий создать такие стимулирующие
условия, которые вызывают у каждого
сотрудника интерес к работе, ее качеству,
желание добиться успеха и высоких
результатов.

В
современных условиях требования к
руководителю расширяются и усложняются.
Он не только должен обладать высокой
сознательностью, чувством ответственности,
административно-управленческими
способностями, но и быть высококомпетентным,
уметь мыслить стратегически, видеть
перспективу, регулировать отношения,
рассматривать возникающие проблемы
комплексно, глубоко осознавать важность
повышения эффективности, качества
работы во всех звеньях.

Руководитель
современного типа; должен обладать
разносторонней профессиональной
подготовкой и в то же время целенаправленно
развивать свое искусство управления,
как работой, так и людьми, способностью
делегировать некоторые свои полномочия,
опираться на коллектив, быть умелым
психологом, педагогом, социологом.

Каждый
руководитель в управленческой деятельности
выполняет служебные обязанности в
определенном, свойственном только ему
стиле.

Стиль
руководства
выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению
возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности
подчиненных. Тем самым принятый стиль
может служить характеристикой качества
деятельности руководителя и руководящего
органа, их способности обеспечивать
эффективную управленческую деятельность,
а также создавать и воспроизводить в
коллективе особую атмосферу, порождающую
определенные нормы взаимоотношений и
поведения.

Стиль
работы руководителя,
его деловые и личностные качества
оказывают существенное воздействие на
режим и порядок работы ДОУ, на эффективность
и результативность его деятельности.
Стиль руководства также создает и
воспроизводит в коллективе особую
атмосферу и порождает свой этикет,
определенный тип поведения и
взаимоотношений.

Стиль
управления –
это система способов, методов и форм
деятельности которые предпочитает
руководитель.

В
любой системе управления не может быть
использован только один какой-либо
стиль. Руководитель должен уметь
пользоваться всей палитрой в зависимости
от обстоятельств: содержания решаемых
задач, конкретного состава руководимой
группы и т.д. Безусловно, в стиле управления
проявляются все личностные качества
руководителя, от которых зависит и
эффективность работы дошкольного
учреждения.

Каждый
руководитель в управленческой деятельности
выполняет служебные обязанности в
определенном, свойственном только ему
стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и
творческому выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.

Обычно
стиль отличается устойчивостью,
обнаруживаемой в частом повторении тех
или иных приемов руководства. Но
устойчивость эта относительная, поскольку
стилю обычно присущ и динамизм, который
многими специалистами ценится столь
высоко, что, по их заверению, «наилучший
тип руководителя — это динамический»
и что «умение руководить — это умение
менять стиль руководства».

Стиль
руководства
— это почерк руководителя, и выражается
он в том, как действует руководитель,
какими способами он решает стоящие
перед ним задачи. Принятый стиль создает
и воспроизводит в коллективе особую
атмосферу и порождает свой этикет,
определенный тип поведения и
взаимоотношений.

Еще
в 40-е годы К.Левиным была предложена
широко известная в наше время классификация
стилей управления: авторитарный,
демократический и либеральный. В этой
классификации стили руководства
различаются по тому, как руководитель
включает подчиненных в процесс принятия
решений.

1. Руководитель
   с авторитарным
   стилем всегда принимает решение сам,
   не советуясь с подчиненными, навязывая
   им свою волю и не давая возможности
   проявить инициативу. Для него идеальны
   только такие отношения с подчиненными,
   при которых они безоговорочно принимают
   к исполнению все его решения. Как
   правило, у представителей этого стиля
   преобладают административные методы:
   приказ, выговор, взыскания, лишение
   определенных льгот. Он признает только
   два способа стимулирования подчиненных
   — материальное поощрение и административное
   наказание.

К
жесткому авторитарному стилю склонны
прибегать руководители, не имеющие
достаточной квалификации и не знающие
лучших методов воздействия на подчиненных,
а также руководители с гипертрофированным
мнением о собственных достоинствах и
нуждающиеся в беспрекословном повиновении
подчиненных, чтобы ощутить свою
значимость. Однако в практике работы
отдельные авторитарные методы дают
наибольший положительный результат в
том случае, если существует дефицит
времени или возникла экстремальная
ситуация и надо четко и быстро выполнить
определенные действия для получения
необходимого результата.

Содержательная
сторона авторитарного стиля характеризуется
следующим:

— четко
планирует предстоящую деятельность,
требует неукоснительного того же от
подчиненных. Любит планировать все до
мелочей письменно. Часто скатывается
к бюрократизму, так как признает только
бумаги;

— проявляя
сам разумную инициативу, в то же время
пресекает инициативу подчиненных, свое
мнение считает единственно правильным
и непогрешимым;

— склонен
иметь трудности в общении с людьми.
Очень часто сам бывает инициатором
конфликтной ситуации.

1. Руководитель
   с демократическим
   (коллегиальным) стилем принимает решения
   так же сам, но вырабатывает их совместно
   с подчиненными, предпочитая влиять на
   них при помощи убеждения. Он избегает
   административными методами навязывать
   свою волю подчиненным, прибегая к
   групповой дискуссии и стимулируя их
   активность при принятии решений.

Однако
необходимо помнить, что групповые
механизмы принятия решений могут вести
к коллективной безответственности.
Быть демократичным руководителем
чрезвычайно трудно. Чтобы успешно
применять в конкретной ситуации к
конкретному человеку верный метод
воздействия, руководитель должен иметь
глубокие знания по психологии и
управлению. Он должен обладать высокой
эмоциональной устойчивостью, способностью
гибкого поведения.

Содержательная
сторона демократического стиля
характеризуется следующим:

— всегда
имеет четкий перспективный план, как
своих действий, так и действий подчиненных,
однако умеет избегать излишнего
бумаготворчества;

— способен
критически осмысливать как свои действия,
так и действия подчиненных, не пресекает
критику, способен к самокритике;

— никогда
не бывает сам инициатором конфликтных
ситуаций. Умеет «погасить» зарождающийся
конфликт в зародыше;

— пользуется
истинным неформальным авторитетом.

Эффективность
демократического стиля управления
зависит от коммуникативной компетентности
руководителя, от временных ресурсов
для разрешения проблемы, от сочетаний
знаний и опыта.

1. Руководитель
   с либеральным
   стилем целиком доверяет (делегирует)
   выработку и принятие решений подчиненным,
   предоставляя им полную свободу, оставляя
   за собой лишь представительскую функцию.
   Занимаясь внешними связями, он считает,
   что в вопросах внутренней жизни может
   целиком положиться на свой коллектив.
   Он готов принять решение, предложенное
   коллективом, даже если оно не совпадает
   с его собственным. Либеральный
   руководитель стремится наладить со
   своими подчиненными хорошие творческие
   отношения.

Недостаток
либерального стиля — в очень близкой
дистанции со своими подчиненными, и это
является ограничением для использования
других методов руководства. Подобный
стиль часто называют попустительским,
так как методы, применяемые руководителем,
оказываются неэффективными при решении
ряда задач. Часто при либеральном стиле
руководства коллектив не стремится к
развитию, распадается на конфликтующие
неформальные группировки, в каждой из
которых выдвигается свой лидер,
стремящийся использовать в своих целях
власть, добровольно отданную официальным
руководителем.

Содержательная
сторона либерального стиля характеризуется
следующим:

— никогда
не имеет четкого плана действий,
предпочитает работать «на авось»;

— полностью
безынициативен на работе, стремится
уйти от малейшей ответственности;

— легко
общается с людьми. Стремится ни с кем
не потерять отношения. Не выступает с
открытой критикой.

Опыт
показывает, что стиль работы во многих
отношениях сказывается постепенно,
пока не сформируется определенная
совокупность приемов общения с
подчиненными и воздействия на них для
решения задач управления. Становление
стиля — сложный процесс, протекающий
на протяжении достаточно долгого периода
времени.

Знания
и опыт играют большое значение. Успешность
выбора у перечисленных выше стилей
руководства обычно определяется тем,
в какой степени руководитель учитывает
готовность подчиненных к исполнению
его решения, традиций коллектива, свои
собственные возможности. В реальной
практике руководства проявляется так
называемый «смешанный стиль», который
характеризуется сочетанием двух
каких-либо стилей. Таким образом, имея
практически три основных стиля
руководства, мы реально наблюдаем
довольно большое разнообразие.

Переход
к
ситуативному управлению
дошкольным образовательным учреждением
по результатам означает грамотное
использование всех стилей в зависимости
от конкретной ситуации, обстоятельств.
Ни один из стилей не может быть призван
ни плохим, ни хорошим вне учета конкретных
условий. Все зависит от результатов
управления.

Влияние
личностных качеств руководителя на
стиль управления.

В
стиле руководителя проявляются его
личные качества. Ведь личность
характеризуется не только тем, что она
делает, но и тем, как она это делает. И
если круг обязанностей руководителя
предписывается должностной инструкцией,
то этого нельзя утверждать относительно
того, как их следует исполнять: стиль
работы неизбежно носит на себе отпечаток
неповторимой личности руководителя,
имеет только ему присущий управленческий
почерк.

На
становление стиля оказывают влияние
интеллект, общая культура руководителя,
уровень профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамент,
присущие ему нравственные ценности,
умение внимательно относиться к запросам
подчиненных, способность вести за собой
коллектив и вместе с тем учиться у него,
создавать атмосферу увлеченности
работой, нетерпимости ко всякого рода
недостаткам, к равнодушию. Тем самым
личные качества руководителя сказываются
— непосредственно или опосредованно
— на степени удовлетворенности трудом
и мотивации поведения подчиненных,
характере их межличностных отношений.

Основными
факторами, определяющими стиль
руководства, можно считать:

— требования,
сформированные в квалификационной
характеристике руководителя;

— специфика
педагогической системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и
технология управления, а также
функциональное содержание деятельности
руководителя;

— окружающая
среда — формы организации труда,
обеспеченность материальными и кадровыми
ресурсами и т.п.;

— особенности
руководимого коллектива — его структура
и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем формальных и неформальных
взаимоотношений, его традиций и ценностных
ориентаций.

Профессиональная
компетентность руководителя предполагает
наличие у него определенных умений.
Умения,
выполнение которых дает положительные
результаты в управлении педагогическим
коллективом.

I.
Профессиональные
умения.

1.
Соблюдает профессиональную этику.

2.
Держит слово и выполняет обещания.

3.
Проектирует желаемый профессиональный
имидж.

4.
Защищает конфиденциальную информацию.

5.
Выполняет политику округа и педагогические
правила.

6.
Знающий и современный в своей области.

7.
Восприимчив к новым идеям и изменениям.

8.
Проявляет справедливость и объективность.

9.
Постоянно информирован о развитии
педагогической науки и передовой
практики.

II.
Организаторские
умения.

1.
Помогает другим успешно развиваться.

2.
Имеет систему работы.

3.
Работает по приоритетам, а не по кризисным
ситуациям.

4.
Разумно использует время.

5.
Эффективно координирует деятельность.

III.
Умения
в общении.

1.
Всегда доступен, когда в нем нуждаются.

2.
Общается ясно и просто.

3.
Делится информацией своевременно.

4.
Делится точной и новейшей информацией.

5.
Открыт и честен с детьми.

6.
Практикует двустороннее общение.

7.
Дает людям знать, чего ожидать.

8.
Постоянно информирует людей.

9.
Проводит плодотворные совещания.

10.
Говорит впечатляюще.

11.
Письменная речь точна, ясна, выразительна.

12.
Слушает результативно.

IV.
Человеческие
и общественные отношения руководителя.

1.
Поддерживает хорошие отношения с
коллегами.

2.
Поддерживает хорошие отношения с
общественными организациями и населением
микрорайона.

3.
Действует в соответствии со своими
убеждениями.

4.
Проявляет новаторство и творчество.

5.
Оказывает поддержку и помощь, когда
необходимо.

6.
В своих взглядах является сторонником
деятельного подхода.

7.
Эффективно управляет конфликтами.

8.
Успешно справляется с напряженными
нагрузками.

9.
Успешно адаптируется к новым и необычным
ситуациям.

10.
Проявляет инициативу.

11.
Надежен — доводит дело до конца.

12.
Управляет бюджетом справедливо и
эффективно.

Стиль
руководства находится в тесном отношении
и взаимодействии с методом управления.

Метод
управления
– совокупность способов (приемов)
целенаправленного воздействия
руководителя на работников и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия.
Метод
—
это способ достижения цели.

Приказ,
распоряжение, просьба руководителя,
совет, предложения, личный пример,
методическая помощь, создание общественного
мнения в коллективе, наказание,
материальное стимулирование, призыв к
долгу, гнев, одобрение и т.п. — все это
многочисленные методы, приемы, средства
управления, из которых складывается
стиль руководства.

В
менеджменте выделяют следующие 4 группы
методов управления:

1)
организационно-распорядительные
(административные);

2)
организационно-педагогические;

3)
социально-психологические;

4)
экономические.

К
организационно-распорядительным методам
относятся: формирование структуры
управления, утверждение административных
норм, издание приказов, разработка
положений, должностных инструкций и
т.д. Эти методы дают эффект, если
выполняются определенные условия:

• педагогическая
  целесообразность каждого управленческого
  решения;

• логичность
  и четкость требований;

• корректная
  настойчивость и воля в осуществлении
  решений;

• последовательность
  в достижении целей.

Организационно-педагогические
методы
направлены на обучение педагогов через
все формы методической работы:
консультации, семинары-практикумы,
открытые занятия и т.д. При помощи этих
методов руководитель создает условия
для профессионального роста своих
сотрудников, а следовательно, для
повышения качества их работы.

Социально-психологические
методы
направлены на воспитывающий дух и
ценности коллектива, отношения в
коллективе и его морально-психологический
климат, удовлетворенность педагогов
своим трудом. Сплочение коллектива
зависит от выдержки, терпения руководителя,
умения воздействовать на чувства. Особую
психологическую значимость имеют голос,
дикция, тон, мимика, жесты. Опираясь на
эти инструменты человеческого общения,
руководитель завоевывает доверие к
себе. Создание благоприятных
социально-бытовых условий работы и
жизни — все это вместе создает
благоприятный микроклимат в коллективе.

Экономические
методы
управления предполагают использование
в управлении материального стимулирования,
установление экономических норм и
нормативов, составление смет и т.д.
Руководитель должен уметь правильно
распоряжаться имеющимися финансовыми
средствами — задача не из легких.

1. Методическая
   работа в ДОУ. Понятие, цели, формы
   методической работы в ДОУ.

Методическая
работа
— это система мероприятий, основанная
на достижениях науки, передового опыта
и анализе затруднений педагогов,
направленная на повышение мастерства
каждого педагога, на обобщение и развитие
творческого потенциала коллектива, на
достижение оптимальных результатов
образования, воспитания и развития
детей.

Методическая
работа
– это последовательная система способов
теоретического познания и практического
применения в педагогической деятельности.

Педагогическая
деятельность
– это профессиональная деятельность,
направленная на создание в педагогическом
процессе оптимальных условий для
воспитания, развития и саморазвития
личности воспитанника и выбора
возможностей свободного и творческого
его самовыражения.

Итогом
методической деятельности
является качество, эффективность и
результативность организации
воспитательно-образовательного процесса
и рост уровня развития детей дошкольного
возраста. Деятельность ДОУ находится
в прямой зависимости от кадрового
потенциала, поэтому возрастает значимость
методической работы, которая и создает
условия для роста и развития профессиональной
компетентности каждого педагога и всего
педагогического коллектива в целом.

К.Ю.
Белая рассматривает методическую работу
в современном ДОУ
как
целостную, основанную на достижениях
науки и передового педагогического
опыта систему взаимосвязанных мер,
направленных на:

1)повышение
профессионального мастерства каждого
педагога;

2)
на развитие творческого потенциала
всего педагогического коллектива;

3)повышение
качества и эффективности учебно-воспитательного
процесса.

Главное
в методической работе, как утверждает
К.Ю. Белая, это оказание конкретной
практической помощи воспитателям в
совершенствовании форм и методов в
работе с дошкольниками. Поэтому о
результативности ее нужно судить не по
количеству проведенных мероприятий, а
по качеству самого педагогического
процесса в детском саду и его результатам.

В
итоге, по мнению большинства авторов,
методическая
работа –
это деятельность, которая совершенствует
и развивает профессиональную компетентность
педагогов в вопросах качества и
эффективности воспитательно-образовательного
процесса в ДОУ.

Сущность
методической работы
– оказание системной практической
помощи педагогам в повышении их
профессиональной компетентности в
вопросах качественного осуществления
воспитательно-образовательного процесса
в ДОУ.

Структурные
компоненты
методической работы. Л.И. Ильенко считает,
что в методической работе должны
присутствовать такие компоненты, как:
цель,
задачи, содержание, организационные
формы, методы, средства, условия для
роста педагогического мастерства
каждого педагога и коллектива, а также
результаты.

Цель
методической работы
в МДОУ – создание оптимальных условий
для непрерывного повышения уровня общей
и педагогической культуры участников
образовательного процесса.

Создание
эффективных условий для всестороннего
непрерывного развития детей, качества
профессионального развития педагогов
дошкольного учреждения, взаимодействия
с семьей определяет основные
задачи методической работы:

1.
Обучение и развитие педагогических
кадров, управление повышением их
квалификации.

2.
Выявление, изучение, обобщение и
распространение передового педагогического
опыта педагогов.

3.
Подготовка методического обеспечения
для осуществления образовательного
процесса.

4.
Координация деятельности ДОУ и семье
в обеспечении всестороннего непрерывного
развития воспитанников.

5.
Координация деятельности ДОУ с
учреждениями окружающего социума для
реализации задач развития воспитанников
и ДОУ в целом.

6.
Анализ качества работы с целью создания
условий для обеспечения позитивных
изменений в развитии личности воспитанников
через повышение профессиональной
компетентности педагогов.

К.Ю.
Белая предлагает следующие
цели
методической работы
ДОУ:

• освоение
  наиболее рациональных методов и приемов
  обучения, воспитания и развития
  дошкольников;

• повышение
  уровня общедидактической и методической
  подготовленности педагога к организации
  и ведению воспитательно-образовательного
  процесса;

• обмен
  опытом между членами педагогического
  коллектива.

Главная
цель
– оказание помощи педагогу и всему
педагогическому коллективу в повышении
и развитии их профессиональной
компетентности для достижения качественных
результатов в своей педагогической
деятельности.

Для
достижения вышеуказанной цели
необходимо выявлять начальный уровень
профессиональной подготовки педагогов,
а затем формулировать цель и планировать
и организовывать методическую работу
с педагогами.

При
формулировании задач методической
работы дошкольного образовательного
учреждения, следует выделить группу
взаимосвязанных функций методической
работы.

Функции
методической работы
с позиции иерархических уровней системы
образования (А.М.
Моисеева и О.М. Моисеевой):

– функции
методической работы по отношению к
общегосударственной системе образования,
педагогической науки и передовому
педагогическому опыту;

– функции
методической работы по отношению к
педагогическому коллективу образовательного
учреждения;

– функции
методической работы по отношению к
конкретному педагогу.

П.И.
Третьяков рассматривает функции
методической работы
через задачи управления:

• информационно-аналитическая,

• мотивационно-целевая,

• планово-прогностическая,

• организационно-исполнительская,

• контрольно-оценочная,

• регулятивно-коррекционная.

Цель
и задачи
методической работы в современном
дошкольном образовательном учреждении
определяются образовательной ситуацией
в ДОУ, целью и задачами учреждения и
системы дошкольного образования и
образования РФ в целом.

Руководитель в системе управления ДОО.

1. Управленческие обязанности руководителя ДОО.

Сущность управления ДОО – эффективная организация труда коллектива учреждения, распределение обязанностей между сотрудниками, контроль их выполнения, реализация всех управленческих функций. Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении определяет, что управление ДОО осуществляется в соответствии с Законом ПМР «Об образовании» и Уставом. Управление дошкольным образовательным учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления дошкольного образовательного учреждения являются: попечительский совет, общее собрание, педагогический совет и другие формы. Порядок выборов органов самоуправления и их компетенция определяются уставом дошкольного образовательного учреждения.

Основными компонентами системы управления ДОУ являются директор, его заместители, педагоги, родители. Доминирующая роль в системе управления принадлежит руководителю. Непосредственное руководство дошкольным образовательным учреждением осуществляет заведующий. Наем (прием) на работу заведующего государственным дошкольным образовательным учреждением осуществляется в порядке, определяемом его уставом, и в соответствии с законодательством ПМР. Заведующий муниципальным дошкольным образовательным учреждением назначается решением органа местного самоуправления, если этим органом не предусмотрен иной порядок. Заведующий дошкольным образовательным учреждением:

• действует от имени дошкольного образовательного учреждения, представляет его во всех учреждениях и организациях;

• распоряжается имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах прав, предоставленных ему договором между дошкольным образовательным учреждением и учредителем;

• выдает доверенности;

• открывает счета в банках и других кредитных учреждениях;

• в соответствии с законодательством о труде осуществляет прием на работу и расстановку кадров, поощряет работников дошкольного образовательного учреждения, налагает взыскания и увольняет с работы;

• несет ответственность за деятельность дошкольного образовательного учреждения перед учредителем.

Руководство коллективом ДОУ представляет собой учет педагогических, организационных, социальных моментов, которые тесно связаны между собой. Руководитель ДОУ не только отвечает за ход воспитательно-образовательного процесса, но и выполняет определенную социальную роль. В управленческие обязанности руководителя входит создание оптимального психологического климата в учреждении, который будет способствовать эффективному решению задач воспитания дошкольников. В этом смысле велика роль культуры руководителя. Культура руководителя – понятие, объединяющее в себе как культуру самой личности руководителя, так и культуру руководства. Высоко ценится такой руководитель, который умеет работать больше и лучше других, пользуется авторитетом у коллег и при этом остается понимающим, чутким руководителем.

Авторитет не приходит с назначением человека на должность, его необходимо заработать трудом, отношением к подчиненным. Авторитет руководителя – это признание личности руководителя подчиненными.

Между руководителем и сотрудниками ДОУ должна быть выражена некоторая дистанция, которая естественно вытекает из служебного положения. Руководитель ДОУ отличается такой чертой как требовательность, причем она должна проявляться не периодически, а систематически. Требования заведующего должны быть реальными, соответствовать объективным возможностям сотрудников и условиям. Заниженная требовательность приводит к снижению работоспособности коллектива.

Для эффективного руководства необходимо опираться на анализ педагогического опыта и профессионального мастерства сотрудников. Руководитель должен знать о личной жизни подчиненных. Хорошая психологическая атмосфера может быть в том коллективе, где сотрудники и заведующий доверяют друг другу. В создании благоприятного психологического климата большое значение имеет педагогический такт руководителя, принципиальная требовательность, чуткость, твердость характера. Отрицательно сказываются высокомерие, мнительность, обидчивость, злопамятство.

Создание сплоченного работоспособного коллектива и рациональность распределения обязанностей зависит от таких факторов: образование сотрудников, профессиональная компетентность, личностные качества, коммуникативность, возраст и др.

1. Функции управления.

Каждый цикл управленческой деятельности в дошкольном образовательном учреждении можно разделить на несколько стадий или управленческих функций: педагогический анализ, планирование, организация, контроль, регулирование и коррекция. Последний этап является исходным пунктом нового цикла.

Педагогический анализ дает объективную оценку педагогическому процессу, выявляет причины, определяющие уровень воспитательно-образовательной работы. На этой основе вырабатываются рекомендации по совершенствованию педагогического процесса в ДОУ.

По определению Ю.А.Конаржевского, педагогический анализ – функция управления образовательным учреждением, направленная на изучение состояния и тенденций развития, объективную оценку результата воспитательно-образовательного процесса и выработку на этой основе рекомендаций по упорядочению системы или перехода ее в более высокое качественное состояние. Без педагогического анализа невозможно на научной основе определить задачи, планировать, прогнозировать, организовывать, регулировать и контролировать эффективность деятельности педагогического коллектива.

Планирование – ключевая управленческая функция, полноценная реализация которой – один из главных факторов, обеспечивающих эффективность всей работы ДОУ. План основывается на глубокой аналитической деятельности, направленной на определение места учреждения во внешнем мире. Планирование включает в себя выбор цели, определение средств для ее достижения, выбор стратегии, курса действий, разработку системы мероприятий, направленных на осуществление поставленной цели, четко и конкретно сформулированной, с указанием конечного результата, который можно измерить, сравнить, оценить, отмечает О.А. Скоролупова. Разработать план – значит, определить задачи дошкольного учреждения, условия, необходимые для их решения, наметить основные направления деятельности, ответственных, сроки выполнения.

Организация – это создание рациональной организационной структуры в ДОУ, которая направлена на достижение учреждением целей своей деятельности в оптимальный срок и при оптимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Организация образовательного процесса связана с созданием условий для его реализации и организационных отношений между педагогическими работниками. Организационные отношения отражают процессы разделения и кооперации труда.

Следующая управленческая функция – контроль. Контроль в дошкольном учреждении – это система наблюдения и проверки соответствия воспитательно-образовательного процесса целям и задачам образовательной программы и Устава ДОУ. Особенностью контроля как функции управления является то, что он не может существовать самостоятельно, вне связи с другими функциями. По своему назначению контроль многофункционален: он позволяет проверить исполнение обязанностей, изучить положение дел в каждом подразделении, состояние учебно-воспитательного процесса в группе, предупредить возможные отклонения от поставленных задач. В процессе контроля решается задача обучения педагогических кадров. Контроль связан с воспитательным аспектом управления: воспитание культуры педагогического труда, выработка единства педагогических воздействий, формирование коллектива единомышленников, совершенствование педагогического мастерства.

Регулирование и коррекция – воздействие на работу педагогического коллектива с целью внесения поправок, устранения недочетов, оптимизации педагогического процесса.

Все управленческие функции обладают интегративностью, то есть тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга, свое предназначение каждая из перечисленных функций может выполнить лишь при условии взаимодействия с другими функциями

Педагогический анализ дает объективную оценку педпроцессу, выявляет причины, определяющие уровень воспитательно-образовательной работы. Педагогический анализ итогов работы за прошедший период закладывает основу для планирования, то есть для формулировки новых целей и задач, определения путей их достижения. Основывается анализ на организованной системе сбора оперативной информации, в том числе на результатах контроля. Планирование, в свою очередь, определяет организацию определенной структуры для выполнения плана, а также мероприятия по контролю над выполнением плана. Результаты контроля, подвергнутые анализу, становятся исходным пунктом для регулирования и коррекции. Поэтому связь между контролем и регулированием опосредованная, она преломляется через функцию педагогического анализа. Регулирование находится не только в прямой зависимости от контроля. Эти функции взаимосвязаны, так как регулирование может качественно изменить контроль.

Таким образом, управление ДОУ состоит из взаимосвязанных между собой блоков–функций. Знание особенностей функционирования каждого блока и характера связи между ними позволяет четко и грамотно осуществлять управление дошкольным учреждением.

1. Типология руководителя.

Стиль руководства играет важную роль в создании благоприятного психологического климата, в решении всех поставленных задач. Авторитарный стиль руководства ДОУ – руководитель сам определяет направления деятельности коллектива, издает приказы, не обсуждает их с подчиненными, не считается с мнением своих коллег. В результате атмосфера в коллективе может стать напряженной, сотрудники лишены инициативы, творчества.

Либеральный стиль – характерен для заведующего, который не вмешивается в работу сотрудников, позволяет воспитателям выполнять работу так, как они считают нужным. Руководитель с таким стилем не спрашивает о делах и пускает работу на самотек.

Демократический стиль – наиболее отвечающий задачам современного ДОУ. При этом стиле руководства каждому сотруднику дается право проявить себя, свою творческую активность.

Деловой стиль – интересы дела для такого руководителя важнее всего. Он стремится выбрать кратчайший путь к достижению результатов, подбирает себе команду из опытных педагогов, опираясь на работу которой успешно претворяет планы в жизнь.

Гордиенко Ю.Ф. описывает следующие типы руководителей.

Авторитарный руководитель – стремится доминировать, подчинив себе всех. Подавляет любую инициативу.

Коллегиальный руководитель – демократичен, образован, не боится инициативы, исходящей от подчиненных, делегирует полномочия в управлении.

Дипломатичный руководитель – способен быстро перестраиваться на новую модель деятельности, умеет успешно вести переговоры, изворотлив.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полнейшую свободу действий, часто имеют место попустительство, плохой контроль.

Авральный руководитель больше всего ценит интенсивную работу, работу ради работы. Сначала действует, потом думает, поэтому часто исправляет свои ошибки. Однако способен мобилизовать все материальные и духовные ресурсы подчиненных на выполнение конкретного задания. При частом использовании данного принципа страдает ритмичность работы.

Конструктивный руководитель создает условия для полезных преобразований, новатор, сторонник нестандартных приемов.

Документальный руководитель – прирожденный аппаратчик, «канцелярская крыса», черты: аккуратность, педантичность, точность, осмотрительность.

Компромиссный руководитель тяготеет к компромиссам, может урегулировать любой конфликт, что может привести к отказу от жесткого контроля за деятельностью подчиненных.

Деловой руководитель сочетает в себе положительные черты всех выше описанных типов. Отрицательная черта – полнейшее отсутствие внимания к индивидуальным личностным особенностям своих подчиненных.

Современный руководитель стремится учесть запросы родителей. Интересы детей и профессиональные возможности педагогов.

Муниципальное  дошкольное образовательное учреждение

 «Детский сад «Белоснежка» г. Надыма»

МДОУ «Детский сад «Белоснежка»

629730, Российская Федерация, Ямало-Ненецкий автономный округ, г.Надым,

ул. Набережная им.Оруджева, д. 29/1, тел./факс:8(3499)56-34-53,E-mail:belosnezhka-ds@mail.ru ОКПО 78191969, ОГРН 1058900415815, ИНН/КПП 8903024649 / 890301001

РЕФЕРАТ

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МДОУ «ДЕТСКИЙ САД «БЕЛОСНЕЖКА» Г, НАДЫМА»

                                  Выполнила

                                                                  Тропова Марина Анатольевна,

                                                                       заместитель заведующего по УВР

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ        3

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЕТСКОГО САДА        4

1.1. Характеристика муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения комбинированного вида «Детский сад «Белоснежка» г. Надыма        4

1.2. Анализ стиля руководства персоналом детского сада        9

1.3. Проблемы подготовки и развития профессионализма персонала детского сада        15

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы. В данной  работе рассматриваются вопросы, касающиеся системы управления персоналом ДОУ в целях её совершенствования.

Система управления ДОУ – это корпоративная деятельность людей, объединенных общими целями, ценностями, мотивами, потребностями, обуславливающими инновационное развитие дошкольного учреждения. Сегодня система дошкольного образования претерпевает существенные изменения.

Реформирование системы дошкольного образования, демократизация и расширение прав дошкольных учреждений оставляют по новому взглянуть на управление персоналом детского сада.

Реформирование системы образования обусловило необходимость модернизации системы управления образованием, которое осуществляется на основе теоретических исследований в области управления, сложившихся в зарубежном и отечественном опыте.

Направленность системы управления ДОУ на качество, результативность,
конкурентоспособность предполагает особую мотивационно-целевую ориентацию руководителя дошкольным учреждением. Анализ теории управления в образовании позволяет обосновать поиск эффективных технологий управления дошкольным образовательным учреждениям (ДОУ), избежать устоявшихся, устаревших и малоэффективных подходов к решению проблем управления современным ДОУ.

Системный подход к управлению образовательным учреждением определяет качество процесса и его результата. Особое значение сегодня приобретает корпоративный стиль управления, способствующий созданию атмосферы уважения, доверия, успеха для каждого члена коллектива ДОУ, добивающегося определенных качественных результатов.

Разработка и внедрение в практику новых эффективных типов процесса управления позволяет обеспечить переход дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий инновационный режим.

В настоящее время существует огромное количество научной литературы, посвященной управлению персоналом. Данная тема затрагивает интересы сразу нескольких научных дисциплин, над ней работают специалисты в области экономики, социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и т.д. В исследованиях авторов под руководством Р.М. Чумичевой была изучена оптимальная система управления качеством дошкольного образования по процессу и результату. Авторы отмечают зависимость между методами управления, требованиями стандарта и качеством дошкольного образования.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЕТСКОГО САДА

1.1. Характеристика муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения комбинированного вида «Детский сад «Белоснежка» г. Надыма

Муниципальное казенное дошкольное образовательное учреждение комбинированного вида  «Детский сад  «Белоснежка» г. Надыма».  Государственный статус учреждения – казенное дошкольное образовательное учреждение детский сад комбинированного вида второй категории.

Контингент воспитанников детского сада сформирован на основании Типового положения  и устава ДОУ. Проектная мощность детского сада – 230 мест. В дошкольном учреждении функционирует 12 возрастных групп. Списочный состав – 237 чел., превышение нормативной численности воспитанников составило – 3%.  

Деятельность дошкольного учреждения организована в соответствии с Уставом МКДОУ «Детский сад «Белоснежка», годовым планом работы.

В ДОУ осуществляется перспективное, годовое и оперативное планирование, контроль функционирования МКДОУ. Используются современные формы, приёмы и технологии управления образовательным процессом, обеспечивается баланс между занятиями, нерегламентированной деятельностью и свободным временем ребёнка.

Система контроля осуществляется в виде анкетирования, диагностики деятельности, посещения занятий и режимных моментов. Всё это направлено на усовершенствование системы управления ДОУ и работы с кадрами.

Категории семей образовательного учреждения различны.

Основную часть составляют полные благополучные семьи – 75%,  многодетные – 9 %, малообеспеченные – 10%, неполные – 25%.

 В рамках общественного самоуправления, расширения коллегиальных, демократических форм управления в детском саду действует два органа родительского самоуправления: Родительский комитет, Совет ДОУ.

Разведены их полномочия, разработаны и утверждены Положения. В каждую структуру входит представители родительской общественности.

Одной из главных задач администрации МКДОУ является широкое информирование родителей обо всех процессах, происходящих в ДОУ. Согласно Закона РФ «Об образовании» с 2012 г.  начал работу официальный сайт  МКДОУ «Детский сад «Белоснежка». Целевая аудитория сайта – работники образования, родители.

Цель: поддержка процесса информатизации в ДОУ путем развития единого образовательного информационного пространства образовательного учреждения; представление образовательного учреждения в Интернет-сообществе.

Задачи:

• обеспечение открытости деятельности образовательного учреждения;
• реализация прав граждан на доступ к открытой информации при соблюдении норм профессиональной этики педагогической деятельности и норм информационной безопасности;
• информирование общественности о развитии и результатах уставной деятельности образовательного учреждения, внутренних и внешних событиях ДОУ.

Система управления МКДОУ строится с ориентацией на личность ребенка, учитывая его специфические особенности. Огромное внимание администрацией ДОУ уделяется изучению потенциальных возможностей каждого члена педагогического коллектива, продуманному распределению функциональных обязанностей между членами администрации, самооценке результатов работы.

Управление ДОУ строится на принципах единоначалия и самоуправления, обеспечивающих государственно-общественный характер управления дошкольным образовательным учреждением. Непосредственное руководство МКДОУ осуществляет заведующий. Формами самоуправления МКДОУ являются:

• Общее собрание  трудового коллектива;
• Педагогический совет;
• Совет ДОУ;
• Родительский комитет;
• Профсоюзный комитет.

Приоритетные направления деятельности педагогического коллектива отражены в Программе развития МКДОУ на 2008-2013гг. и успешно реализуются с 2008года:

• Повышение качества образования
• Организационно-управленческие условия обновления содержания  образования
• Повышение профессиональной компетентности педагогов
• Совершенствование системы здоровьесбережения
• Развитие материально-технической базы

Управленческий блок дошкольного учреждения состоит:

– заведующего;

–  заместитель заведующего по УВР;

– заместитель заведующего по АХЧ.

Огромное внимание администрацией МКДОУ уделяется изучению потенциальных возможностей каждого члена педагогического коллектива, продуманному распределению функциональных обязанностей между членами администрации, самооценке результатов работы.

Образовательная деятельность в ДОУ осуществляется на основе   Основной образовательной программой муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения комбинированного вида «Детский сад «Белоснежка г. Надыма»,  учебного плана в соответствии с утвержденными Федеральными Государственными Требованиями. Учебная нагрузка и режим занятий воспитанников определены Уставом МКДОУ, нормами СаНПиН, с учетом психофизиологических возможностей детей и обеспечивает взаимосвязь с повседневной жизнью детей в детском саду.

Организация учебно-воспитательного процесса осуществляется на основании режима дня, сетки занятий, которые не превышают норм предельно допустимых нагрузок, соответствуют требованиям СанПиН и организуется педагогами детского сада на основании перспективного и календарного планирования.

Основная образовательная программа муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения комбинированного вида «Детский сад «Белоснежка г. Надыма» определяет содержание и организацию образовательного процесса для детей дошкольного возраста и направлена на формирование общей культуры, развитие физических, интеллектуальных и личностных качеств, формирование учебной деятельности, обеспечивающих социальную успешность, сохранение и укрепление здоровья детей дошкольного возраста.

Получаемые в течение 3 лет стабильные положительные результаты освоения программы на высоком и среднем уровне, в 2012-2013г.г. составило 94,6 %,что соответствует региональным контрольным нормативам. По результатам мониторинга ДОУ Надыма и Надымского района  детский сад является стабильно-работающим дошкольным образовательным учреждением.

В 2013 г количество выпускников, готовых к школьному обучению – 100% (41 человек);

Из них:

• Высокий и хороший уровень адаптации имеют 23 ребенка – 56%
• Средний уровень16 человек – 39%
• Низкий уровень 2 человека – 5%

Кол-во выпускников успевающих на начальном этапе обучения в школе – 100% (40 человек):

• На 5 – 25% (10 чел);
• На 4 – 48% (19 чел);
• На 3 – 27 % (11чел.);
• Не успевающих – нет.

В учреждении создано коррекционное пространство и необходимые условия для коррекции нарушений речевого развития воспитанников, системного комплексного психолого-медико-педагогического сопровождения воспитанников с учетом состояния соматического и психического развития.  В  2013 уч. году  количество детей выпущенных с речью в норме составляет  – 65%, со значительными улучшениями в речи – 49%.  

Воспитательно-образовательный процесс в МКДОУ  осуществляют 27 сотрудников.

Административный персонал:

• заведующий – 1
• заместитель заведующего по УВР – 1
• заместитель заведующего по АХЧ – 1

Педагогический персонал –23:

• воспитатель – 19 чел
• Учитель-логопед-2 чел.
• музыкальный руководитель – 1 чел.
• инструктор по физкультуре – 1 чел
• педагог дополнительного образования – 1

Обслуживающий вспомогательный персонал – 15 человек.

Таблица 4

Качественный состав педагогического коллектива

Учебный год, всего педагогов	образование			квалификация
2012-2013г.	высшее	средне- специальное	обучающиеся в ВУЗах	высшая	I категория	II категория	без категории
24 чел.	12 чел	8 чел.	4 чел.	—	8	9	7

Рис. 1. Характеристика педагогических кадров по образованию

Рис. 2. Характеристика педагогических по квалификационным категориям

Таблица 5

Характеристика педагогических кадров по стажу работы

Учебный год, всего педагогов	педагогический стаж
2012-2013	от 0 до 5	от 5 до 10	от 10 до 20	от 20 и выше
24 чел.	10 чел	3 чел	4 чел	7чел

Рис. 3. Характеристика педагогических кадров по стажу работы

Уровень курсовой переподготовки руководящих и педагогических работников за последние 5 лет составляет 77% (20 педагогов).

В 2012-2013 учебном году были вакантны должности старшего воспитателя, педагога-психолога, педагога дополнительного образования. Данные должности требуют специального профессионального образования, высокий уровень требований к  профессиональным навыкам и умениям, поэтому  конкурс на замещение вакансий не завершен.   Профессиональные обязанности по данным должностям  временно  исполняли педагоги МКДОУ.

Воспитатели набираются на конкурсной основе, принимая во внимание, в первую очередь, их личностные особенности: неагрессивность, любовь к детям, позитивную жизненную позицию и обучаемость. На должность воспитателей берут не только людей с педагогическим образованием, но и с театральным, психологическим, логопедическим. Подбор кадров – большая и весьма актуальная проблема для ДОУ.

1.2. Анализ стиля руководства персоналом детского сада

Важнейшее значение в деятельности ДОУ (особенно в системе управления, характерной для ДОУ) имеет стиль руководства.

Под стилем руководства понимают «устойчивую систему средств, методов и приемов общения руководителя с членами коллектива, направленную на выполнение поставленных задач» [30, c.69]. 

Более научное определение стиля руководства звучит так: «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».[17, c.50]. Традиционно различают три основных стиля руководства:

1)        авторитарный или директивный стиль;

2)        демократический или коллегиальный стиль;

3)        нейтральный (анархический или попустительский) стиль.

Авторитарное руководство реализует контроль-ориентированное управление. Авторитарный директор является создателем и интерпретатором всех основных направлений работы, которым следует персонал. Он в деталях отслеживает всю образовательную работу, высказывая свое субъективное мнение, когда считает нужным. Авторитарный руководитель четко обозначает все рабочие моменты и ожидает от персонала скрупулезного следования его указаниям. Когда возникают проблемы, такой руководитель определяет конкретные меры, которые необходимо принять и берет на себя всю ответственность за принятые решения. Соответствующие действия персонала вознаграждаются, и все работники осознают, когда их действия могут вызвать неудовольствие начальства. Авторитарный руководитель целеориентирован и вся работа его организации четко сфокусирована на установленных целях».

Демократический стиль руководства предполагает «участие в принятии решений и разделение ответственности с персоналом. Демократичный директор проявляет гибкость в отношении ролей членов персонала своего учреждения, часто работает с ними вместе или разделяет обязанности с другими работниками детского образовательного центра. Такой администратор ищет содействия со стороны персонала и ориентируется на экспертное мнение работников, когда оно высказывается. Проводя регулярную оценку персонала, демократичный руководитель одновременно прислушивается к обратной связи от персонала в отношении эффективности руководства. Хотя руководитель определяет основные направления деятельности персонала, требования его отличаются гибкостью. Это – процесс-ориентированный стиль руководства и он эффективен, когда сотрудники включены в отлаженный процесс работы.

Попустительский (laissez-faire) стиль руководства – более распущенный (relaxed) стиль, без явных целей. Попустительствующий руководитель не бывает последователен в отношении того, за что он сам отвечает, и в отношении ответственности подчиненных, и может даже уклоняться от выполнения административных функций. Политика и действия руководителя не ясны для сотрудников. Может иметь место незначительное и нерегулярное оценивание персонала и хода выполнения программы, предложения по усовершенствованию – большая редкость. Важные инновации и неадекватные действия в равной мере игнорируются, отсутствуют как поощрения, так и наказания. Такой стиль руководства работает только тогда, когда персонал самомотивирован и очень независим.

Характеристики классических стилей руководства представлены в табл. 6.

Таблица 6

Характеристика стилей руководства [17, c.52]

Формальная сторона		Содержательная сторона
1. Авторитарный (директивный) стиль
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя – вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны. Голос руководителя решающий.
2. Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция руководителя внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
3. Нейтральный (попустительский) стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Попустительский стиль в руководстве ДОУ явно не адекватен и практически не встречается. Что касается двух других стилей, то оба они встречаются в практике дошкольного образования, и по понятным причинам больше всего распространен авторитарный стиль. Этот стиль характерен и для муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения комбинированного вида «Детский сад «Белоснежка» г. Надыма.

Автор данной  работы отдаёт преимущество демократическому стилю руководства. По продуктивности демократическое и авторитарное руководство имеют примерно равные показатели. [42, c.151]. Наиболее существенное отличие этих стилей – удовлетворенность работников трудом, здесь, конечно, демократическое руководство явно отличается от авторитарного и поэтому предпочитается персоналом, однако, с оговорками. По данным опросов воспитателей, проведенным в советское время и с началом реформирования системы дошкольного образования, педагоги детского сада отдают предпочтение демократическому стилю руководства, называя, однако, в числе основных качеств, которыми, по их мнению, должен отличаться руководитель, требовательность к себе и подчиненным. [31, c.73-73].

Таким образом, наиболее адекватен при управлении ДОУ смешанный стиль руководства, когда администрация практикует партнерскую модель построения взаимоотношений с персоналом. Многое здесь зависит от компетентности руководителя в общении, умения свободно менять стиль общения с подчиненными, что, как и умение определять приоритеты в общении и внутренние стимулы поведения собеседника, и создает гибкий индивидуализированный стиль взаимодействия руководителя и подчиненного.  В таком случае у руководителя не возникает необходимости прибегать к авторитарному стилю общения». [3, c.28-29]. Интересен факт, что партнерскую модель взаимодействия с персоналом предпочитают опытные директоры – основатели учреждения. И еще одну закономерность отмечает Л.В.Поздняк: «чем выше авторитет заведующего в коллективе, чем более гибкими становятся формы обращения с работниками» [29, c.24].

Кроме классического различения авторитарного, демократического и попустительского стилей, есть и другие, более новые подходы к анализу стилей руководства. Так, выделяют исполнительский и инициативный типы руководителей. [8, c.16-18].

«Исполнитель» характеризуется такими чертами:

– руководствуется принципами деятельности, выработанными другими;

– ориентирован на выполнение заданий любой ценой, в том числе ценой потерь на других участках деятельности;

– стремится сосредоточить все рычаги управления в своих руках;

– стремится управлять преимущественно путем принятия на себя функций диспетчера;

– стереотипен в принятии решений, склонен действовать шаблонно даже в критических ситуациях;

– боится риска и стремится избегать действий, сопряженных с неопределенностью их исхода;

– заинтересован прежде всего в собственной служебной карьере, а не в продвижении подчиненных;

– увлечен решением второстепенных задач, мелких дел, часто упускает при этом перспективные, стратегические вопросы;

– предпочитает оставлять за собой право принятия окончательного решения по всем или большинству вопросов;

– ограничивает свои интересы теми областями знаний, которые освоены им во время учебы.

Инициативный руководитель:

– вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего учреждения;

– ставит выполнение воспитательно-образовательных задач в прямую зависимость от проводимой работы по формированию чувства долга, нового экономического мышления у членов трудового коллектива;

– делегирует подчиненным значительную часть своих полномочий, оставляя за собой функции главного координатора;

– живо реагирует на изменчивость производственной ситуации и развитие общественных процессов, вносит соответствующие коррективы в управленческую деятельность;

– стремится выработать нетрадиционные решения новых задач;

– выдает задания предпочтительно в виде идей, не стремясь чрезмерно их детализировать;

– не боится риска и умеет рисковать, не уходит от ответственности за принятые решения;

– побуждает подчиненных к повышению их профессиональной компетентности, предоставляет им возможность проявить себя;

– умеет разделять задачи на стратегические и тактические, вопросы – на существенные и несущественные, соответственно планировать время на их решение;

– формирует в себе и проявляет внутреннюю потребность к непрерывному образованию, повышению экономико-управленческого профессионализма, совершенствуется в тех полезных для его деятельности областях, в которых он недостаточно сведущ» [8, c.4-6]. 

Причем руководитель инициативного типа влияет на трудовой коллектив преимущественно демократическими методами.

Исполнительский стиль руководства, который вырабатывала командно-административная система, явно не отвечает современным требованиям. Что касается инициативного типа, то по многим своим характеристикам он сходен с таким эффективным стилем руководства, выделяемым современными специалистами в области управления, как новаторско-аналитический стиль, относящийся к разновидностям соучаствующего (партисипативного) стиля. Последний характеризуется следующими особенностями [17, c.59-60].

а) регулярные совещания руководителя с подчиненными;

б)        открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

в)        вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

г)        делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

д)        участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

е)        создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений (имеются в виду, например, широко известные ныне «кружки качества»);

ж)        предоставление работнику возможности автономно (от других членов учреждения) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т.п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов».

Соучаствующий стиль, считающийся одним из самых перспективных в современном менеджменте, обеспечивает названные выше условия работы в ДОУ, содействующие успешному ее функционированию – «участие» и «предоставление информации».

Заключая рассмотрение стилей управления, подчеркнем еще раз нецелесообразность выделения одного какого-либо стиля как «единственно правильного», подходящего для управления ДОУ: «рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий (в виде показателей групповой эффективности) – занятие малоперспективное. Судить об эффективности стиля руководства мы можем, лишь исходя из учета наличных условий его реализации» [[17, c.63-64]

Способность к эффективной совместной деятельности рассматривается в нашем контексте как профессионально-важное качество руководителя. Это системное качество, в которое наряду с составляющими, отмеченными экспертами: «неэффективное поведение руководителя с подчиненными» и «отсутствие у руководителя гуманистических технологий решения конфликтных ситуаций» входят и другие, такие как:

• гибкость при совместной работе в коллективе;
• способность принять на себя решение и ответственность за его реализацию;
• поддержка группы в достижении поставленных целей и другие.

Способность к эффективной совместной деятельности – качество непосредственно связано с направленностью руководителя на демократический стиль управления персоналом.

Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. При авторитарном стиле управления – непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела. При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит процесс их обсуждения и согласования с непосредственным руководителем.

Именно идеология партнерского взаимодействия может быть положена в основу работы с персоналом детского сада, поскольку соответствует исходным условиям и задачам дошкольных учреждений.

Работу по соорганизации педагогов детского сада приходится развертывать при условии значительных различий в профессиональной подготовке и опыте между воспитателями и дополнительными специалистами. Дополнительные специалисты, как правило, не имеют опыта работы с дошкольниками и образования в области дошкольной педагогики. Профессиональное общение между этими двумя категориями педагогов может поэтому быть полезным и взаимообогащающим. Однако, чтобы организовать такое общение, недостаточно собрать вместе педагогов детского сада, предложив им для обсуждения некую профессиональную тему – то есть построить взаимодействие по типу традиционных педагогических советов. Нужно сначала создать некое основание, объединяющее все категории педагогического персонала детского сада. Идея партнерского общения может служить таким основанием. Подготовка в области партнерского общения создает благоприятную исходную позицию для построения системы профессионального взаимодействия: педагоги погружаются в ситуацию совместной работы и обучения, сотрудничества, где одинаково важен профессиональный и личностный уровень каждого, а группа ориентирована на содействие профессионализации в партнерском взаимодействии каждого участника и всего коллектива.

1.3. Проблемы подготовки и развития профессионализма персонала и руководства детского сада

Обновляемая система дошкольного образования требует действенных методов совершенствования профессионализма дошкольных работников. С появлением в детском саду дополнительных специалистов эта задача становится еще более актуальной, поскольку у дополнительных специалистов и профессионалов-воспитателей, как правило, существенно различается базовая подготовка. Традиционные методы подготовки специалистов дошкольного воспитания (курсы повышения квалификации и методические семинары) явно не отвечают сейчас задаче подготовки и развития педагогических кадров детского сада: «для этого требуются радикальные изменения сути и способов подготовки воспитателей-профессионалов. К числу эффективных методов подготовки и переподготовки воспитателей могут быть отнесены семинары-тренинги, творческие семинары-симпозиумы, видео-тренинг и др. [35, c.23]. Тренинги общения создают благоприятную исходную позицию для последующей совместной работы, для построения системы профессионального взаимодействия, в частности, предотвращая такие частые в «традиционных» детских садах конфликты.

В литературе много говорится о значимости психологической подготовки персонала и руководителей детских садов, в частности, Л.В. Поздняк, Л.Н. Башлакова, В.М. Зубова говорят о совершенствовании их коммуникативных способностей и компетентности в общении: умения слушать другого, гибкости в общении, способности воспринять иную точку зрения и т.п [35, c.38].  

Очень немногие профессиональные воспитатели и дополнительные специалисты имеют опыт активной психологической подготовки, хотя потребность в ней, как правило, весьма ощутима. Эта проблема совсем не уникальна для российской системы дошкольного образования: даже в США, где имеются гораздо более давние традиции и значительно более широкие возможности подготовки педагогов в области практической психологии, проблема эта весьма актуальна. [38, c.45].

В педагогических учебных заведениях очень большое внимание уделяют обучению будущих педагогов обращению с ребенком и работе с ним, однако очень незначительное время уделено развитию у студентов способностей, дающих человеку возможность работать с людьми, сотрудничать и обучаться вместе с ними. Педагоги-выпускники покидают учебные аудитории полные идей, как построить свои занятия с детьми, оборудовать учебные аудитории, подготовить наглядный материал. Однако вскоре они обнаруживают, что множество проблем лежит в области взаимоотношения педагогов, других работников детского сада, коренящихся в индивидуальных потребностях в чувстве принадлежности, позитивной оценке и самоактуализации.

В мировой практике программы работы с персоналом в детском саду, как правило, называют «развитие персонала». Развитие персонала рассматривается как компонент программы дошкольного образования, направленный на содействие профессиональному росту каждого работника и персонала в целом. При этом очень немногие руководители подготовлены к такой работе, хотя ответственность за обеспечение этого важнейшего аспекта работы лежит именно на директоре дошкольного учреждения. В наиболее общей форме развитие персонала означает создание атмосферы, в которой все разделяют убеждение, что обучение, участие и сотрудничество в равной степени важны как для взрослых, так и для детей. Рассмотрим основные принципы программ развития персонала [38, c.47]:

1.        Одной из основных форм развития персонала является тренинг – как форма работы, в которой персонал включен в учебный курс  или семинар, направленный на развитие конкретных умений или знаний. Условие тренинговой работы – активное вовлечение в нее каждого работника детского сада.

2.        В качестве основы программы развития персонала предлагается использовать партнерскую модель, предполагающую равенство всех сотрудников. В этой модели минимизируются стремления к соперничеству, явно неадекватные в детском сада, индивидуальные и групповые устремления фокусируются на общих целях, интересах и опыте. Основными составляющими партнерского подхода являются:

– общие цели: партнеры разделяют общие для ДОУ цели, также как и цели, которые преследуются в работе по развитию персонала;

– общий язык: достигается согласие об использовании общепринятого языка или академического жаргона;

– разделенный опыт: существует согласие между партнерами делиться своим индивидуальным, профессиональным опытом, а также содействовать совместной деятельности, направленной на развитие персонала;

– установление системы коммуникации: поскольку плохая коммуникация лежит в основе многих профессиональных проблем, важно установить коммуникативные потребности, согласовывать методы и условия обмена информацией;

– уважение к сильным сторонам и принятие слабостей другого: признание того, что каждый из партнеров уникален, и готовность отказаться от экспертного отношения к другому;

– разделение ответственности за успехи и неудачи: партнеры признают, что не все планы и программы могут быть удачными; критическим моментом, определяющим успешность партнерских отношений, будет разделение плодов успеха и отказ от обвинений в случае неудачи;

– лояльность к партнерству: ключевой компонент партнерских отношений – обязательство по отношению к групповым целям и стремление ставить в большинстве случаев цель поддержания партнерских отношений выше индивидуальных проблем;

– согласие на особое мнение и компромиссы: партнеры должны признавать право на особое мнение без необходимости жертвовать группе и возможность в случае необходимости идти на компромисс; важнейшим шагом на пути профессионального становления является признание того, что успешное решение может родиться из компромисса;

– равный вклад: каждый партнер должен иметь возможность вносить тот вклад, который может; ни один из партнеров не должен чувствовать, что вкладывает в общее дело значительно больше, чем другие;

– согласие на вид и частоту оценивания партнерских отношений: любые партнерские отношения требуют регулярного оценивания того, насколько выполняются групповые цели и насколько этими отношениями удовлетворен каждый; новые партнеры, включающиеся в ДОУ, привносят изменения во взаимоотношения между партнерами и создают новые условия и ситуации, требующие оценивания.

Если раньше ответ на вопрос, кто является главной фигурой, осуществляющей образовательный процесс (то есть «воспитание» в старой терминологии) в детском саду, был очевиден, то теперь – с появлением дополнительных специалистов – возникают определенные проблемы.

Дополнительные специалисты, оформляющиеся часто на должность воспитателей (что не соответствует их квалификации и выполняемым обязанностям), становятся первостепенно важными профессионалами в детском саду: «нормальный» воспитатель как будто всего лишь на «подхвате» у воспитателя – узкого специалиста». Такого рода деление персонала на «первый и второй сорт», естественно, порождает массу проблем. Но при умном руководителе, при дружном коллективе единомышленников специалисты неизбежно становятся союзниками воспитателей. Таким образом, определяющим фактором является хорошая организация и управление в детском саду.

В успешных детских садах в педагогический процесс включено большое число дополнительных специалистов: в детском саду существует тесное профессиональное сотрудничество и взаимопомощь на разных уровнях, персонал (воспитатели, дополнительные специалисты, обслуживающий персонал) трудятся как партнеры по общему делу, поддерживают друг друга как коллеги-единомышленники. [38, c.53]

Важно, конечно, учитывать личностные особенности и профессионализм педагогов. Персонал следует подбирать из людей по-настоящему увлеченных своим делом: эмоционально увлеченный каким-то делом человек (неважно, какой род занятий это будет) дает своим примером гораздо больше для воспитания у детей уважения к труду, способности к волевому усилию для достижения результата, нежели объяснения на занятиях – как важно трудиться, или чисто учебные упражнения при овладении тем или иным навыком.

Многие авторы подчеркивают роль руководителя в ДОУ, взаимодействия работающих в детском саду педагогов, всего персонала ДОУ, хотя, как правило, это высказывания-пожелания в общей форме. Например: «Организаторская деятельность заведующего – это умение найти различные виды взаимодействия работников детского сада между собой так, чтобы результаты их совместной деятельности соответствовали целям и задачам, стоящим перед дошкольным учреждением» [21, c.26].

«Быть хорошим руководителем – это, прежде всего, иметь хорошие отношения с подчиненными. Положительный характер взаимоотношений определяется следующим поведением заведующей ДОУ: применяет похвалу, определяет цели, хвалит за затраченные усилия и полученные результаты, делает упор на поощрениях, стимулирует повышение эффективности труда подчиненных, относится ко всем по-дружески, воодушевляет людей, воспитывает у них ответственность, развивает самостоятельность» [43, c.38].

Сегодня руководитель ответственен за обеспечение условий развития персонала детского сада, что возможно, когда директор детского центра поддерживает идеи и предложения родителей и персонала, приемлет различные подходы и философию, приветствует потребности в изменении, а не противится им. Известные специалисты в области менеджмента Г.Питерс и Р.Уотермен полагает, что добивается успеха такое руководство, «которое создает климат, необходимый для обновления, стимулирует, побуждает, поддерживает, подталкивает и вдохновляет работников, указывает направление, но не претендует на знание всех ответов. В каком-то важном смысле оно исходит из того, что в своей совокупности индивидуальная инициатива намного действенней» [28, c.15].

Было время, когда много говорили о научной организации труда, внедрении элементов НОТ в систему управления ДОУ. И сегодня такой подход по-настоящему актуален. Кадровую политику в учреждении представляется целесообразным строить по методу «человеческих отношений», основанному на эффекте Хоторна (тенденция к лучшему выполнению работы в условиях, когда работники ощущают свою полезность и важность)» [14, c.7], что предполагает построение организационно-управленческой работы на основе двух принципов – «предоставление информации» и «участие». Именно при такой организации удовлетворяются потребности работника в ощущении собственной полезности, что вызывает рост удовлетворенности своим трудом и, следовательно, лучшее исполнение работы. «Участие» – это важнейший фактор успешного функционирования ДОУ, его все больше начинают поднимать в литературе по организации и управлению ДОУ [30, c.94]. Вовлечение и участие работников означает [17, c.205]:

1) голос при решении проблемы;

2) консультации, поиски согласия;

3) согласие с окончательным решением;

4) целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

5) совместное принятие решений;

6) действенное делегирование прав;

7) совместное выявление проблем и соответствующих действий;

возможность создать надлежащие условия и установки;

9) механизм для улучшения сотрудничества работников и администрации.

Участие вызывает раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие.

Сегодня успех сопутствует тем коллективам, которые ищут и находят эффективные формы вовлечения каждого сотрудника в активное решение задач общественного дошкольного воспитания. [27, c.58] Таким образом, настало время разрабатывать такие системы организации работы ДОУ и построения профессионального взаимодействия, которые можно активно внедрять, уже не единично, а массово.

Второе основное условие эффективного включения работников в активную деятельность, о котором упоминалось выше, – предоставление информации – также заслуживает отдельного разговора. Одно из принципиальных положений в «Кодексе профессиональной этики педагогов ДОУ», согласно которым, должны строиться взаимоотношения в детском саду, звучит так: «Обеспечение всех педагогов информацией о специфике образовательного учреждения и работы в нем и вовлечение их в коллегиальное решение возникающих проблем» [15, c.8]. Отлаженные коммуникации во многом усиливают инновационную активность персонала, способствуют новаторству. [17, c.134] Если же коммуникации не отлажены, это негативно сказывается как на персонале, так и на руководстве.

Плохое информирование рядовых сотрудников о том, что происходит в ДОУ, каковы ближайшие планы, воспринимается как невнимание, игнорирование их со стороны администрации. Потребность же в признании – одна из фундаментальных потребностей человека, и ее депривация ведет к тому, что человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмонтированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, предприятия. [17, c.107] Кроме того, непростроенность информационных потоков порождает слухи, кулуарные коллективные фантазии, распространение неблаговидных инсинуаций о руководстве и другие негативные явления, обостряющие отношения в учреждении. В крайних случаях возникает ситуация «невидимого руководства», когда контакты администрации с сотрудниками очень редки, руководитель склонен к изоляции и окружает себя людьми, которые ему не противоречат и слышит лишь то, что хочет услышать, а у рядовых сотрудников рождается представление «те – там, наверху, а мы здесь, внизу». Такая ситуация может иметь место в ДОУ, где директор не часто общается с персоналом.

Со стороны руководства плохой обмен информацией также порождает негативные эффекты, поскольку управление требует детального информирования, руководителю постоянно необходимо иметь перед собой ясную картину управляемого объекта – «образ предприятия». [17, c.108]

 Итак, успешно работающие ДОУ, обладающие эффективной системой управления – это те, где хорошо простроена система внутриорганизационного взаимодействия. [38, c.72] В детских садах взаимодействие в системе управления дошкольным учреждением «осуществляется между коллективами – «взрослые-взрослые» и «взрослые-дети». Конечной целью такого взаимодействия является развитие личности ребенка, которое и определяет специфику управления» [29, c.55].

Среди основных функций руководителя ДОУ важное место отводят созданию условий для взаимодействия членов коллектива в процессе работы» и «установлению правильных взаимоотношений между членами коллектива с учетом их индивидуальных и возрастных особенностей. [29, c.57] Как основное условие демократизации управления воспитательно-образовательным процессом в ДОУ называется «педагогическое сотрудничество, которое рассматривается как совместная взаимосвязанная деятельность педагогического коллектива, направленная на достижение единой дели. Наличие таких условий является одним из критериев, которыми руководствуются при аттестации и аккредитации ДОУ.

Тесные рабочие взаимодействия, регулярное профессиональное общение, поддержка педагогами друг друга рассматриваются как условия успешного функционирования дошкольного учреждения. Специалисты сходятся во мнении, что залогом работающей системы взаимодействия в ДОУ является организация общения на профессиональном уровне, что вменяется в обязанность руководства детским садом. Там, где организовано такое общение, можно говорить о «командной работе». Тогда руководитель влияет на сплоченность преимущественно опосредованно, и в коллективе существует благоприятный психологический климат. Здесь важна и мера включенности руководителя в организацию профессионального взаимодействия. Конфликты могут возникать как с руководителями, которые излишне опекают своих подчиненных, так и с руководителями, устраняющимися от решения многих задач и оказания помощи воспитателям.

В управленческих структурах детских садов наиболее распространена модель, в которой руководители командуют, подгоняют, манипулируют и контролируют.

Но руководство заключается не столько в осуществлении властных полномочий отдельными личностями, сколько в способности помочь другим развить их собственные умения и способности, продемонстрировать людям их собственные положительные качества, а также направить энергию всех на достижение общей цели. Данной цели достичь невозможно с сотрудниками, которых держат «на коротком поводке», деятельность которых не управляется, а регламентируется, которыми пренебрегают, которых не принимают всерьез и используют не по назначению. [32, c.113]

Однако, контроль в руководстве детским садом необходим: педагогический труд исключает жесткую регламентацию, опеку и вмешательство. Вместе с тем, контроль и анализ качества работы воспитателя необходим. Дети должны быть защищены от профессионально несостоятельных людей, не способных обеспечить им нормальную жизнь в детском саду. [38, c.67] Функцию контроля не целесообразно замыкать исключительно на руководителях. Эффективно работают те дошкольные учреждения, где организован коллективный контроль и коррекция деятельности на всех уровнях. Причем, чем естественнее возникает такая организационно-управленческая структура, тем эффективнее она функционирует.

Руководителю очень важно знать, что ожидают от него подчиненные, и учитывать эти ожидания в своей управленческой деятельности. Ожидания воспитателей по отношению к руководителю дошкольного учреждения, наиболее желательны для педагогов детских садов высокие нравственные качества заведующей, ее профессионально-деловые и несколько меньше – административно-организационные способности.

Часто проблемы создает различие в профессиональной подготовке руководителя дошкольного учреждения и работающих в нем педагогов. Во многих детских учреждениях, директор не обладает ни большим образовательным уровнем, ни опытом работы, чем руководимый им персонал. Поэтому руководителю трудно удерживать лидерские позиции: в представлениях профессионалов дошкольного воспитания руководитель детского сада должен пройти весь путь от рядового воспитателя, через старшего – к заведующей. В таких условиях особенно важно четкое распределение обязанностей и ясное представление каждого работника о своих профессиональных функциях. В дошкольном учреждении многие не знают всех своих прав и обязанностей. Это одна из причин недостатков в организации труда, которые присутствуют во всех без исключения дошкольных учреждениях. Поэтому сейчас в системе дошкольного образования, необходимо разрабатывать современные должностные инструкции, на основе которых строить организационно-управленческую работу в детском саду.

Итак, сегодня одной из наиболее актуальных проблем является подготовленность педагога к профессиональному взаимодействию (как с детьми, так и с коллегами), что, в частности, предполагает развитие коммуникативности, компетентности в общении у работников детского сада.

Современные эффективные модели управления основываются на принципах: а) «вовлечения и участия работников», что в отношении ДОУ означает коллективную координацию и коррекцию деятельности на всех уровнях; б) «предоставление информации» – простроенность внутриорганизационных коммуникаций, как на вертикальном уровне (руководство – сотрудники), так и на горизонтальном уровне (между педагогами и педагогами с обслуживающим персоналом).

Наиболее эффективен в управлении ДОУ инициативный и соучаствующий стиль руководства, отличающийся гибким, индивидуализированным подходом, действенным делегированием полномочий и ориентацией на партнерскую модель построения взаимоотношений с персоналом. [38, c. 70]

Один из приемов эффективно функционирующей организационно-управленческой структуры – создание небольших по численности групп сотрудников, наделенных правом самостоятельного принятия решений, что применительно к ДОУ может означать создание постоянно действующих экспертно-аналитических групп, осуществляющих функции контроля и коррекции образовательного процесса, а также выявляющих приоритетные направления модификации образовательной программы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

1. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие для вузов / A.О. Блинов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411с.
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. — М.: Питер, 2003. – 444 с.
3. Ватутина Н.Д., Сырова Т.В. Коммуникативная готовность руководителя к управлению коллективом. – Магнитогорск, 2005. – 180с.
4. Вердиев Д.М. Теоретические и практические проблемы управленческой деятельности в современных условиях / Д.М. Вердиев. – М.: Академия, 2012. – 325с.
5. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 411с.
6. Володина Н. «Welcome! Тренинг», или Добро пожаловать на работу. // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 12. — С. 52-57.
7. Галныкина Г.Д. Управление персоналом: Учебно-метод. комплекс / Г.Д. Галныкина. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 154 с.
8. Денякина Л.М. Новые подходы к управленческой деятельности в дошкольном образовательном учреждении/ Л.М. Денякина – М.: Новая школа, 2007. – 48 с.
9. Дойл Э. Сколько стоит ваша работа? // Кадровые решения. – 2009. – №1. – С. 107-115.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов/ А.П. Егоршин. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
11. Езопова С.А. Менеджмент в дошкольном образовании: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / С.А. Езопова. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 320с.
12. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-самоорганизационный подход / Е.А. Ерохина. – Томск: Изд-во Том. ун-та, 2009. – 160 с.
13. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.А. Персианова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 62 с.
14. Зайцева Л.В., Земляченко С.В. Управление инновационным образовательным учреждением в режиме функционирования и развития (программа РОСТ). –  М.: Новая школа, 2007. – 140с.
15. Кодекс профессиональной этики педагогов ДОУ.  – Екатеринбург: Центр Проблем Детства, 2006. – 56с.
16. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании/ К.А. Кравченко.  – М.: Академический проспект, 2005. – 640 с.
17. Кричевский P.Л. Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / P.Л. Кричевский. – М.: Дело, 2006. – 325с.
18. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.
19. Кузнецов Ю. Развитие методологии менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 4. – С. 78-85.
20. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
21. Марусина М.Р. Роль заведующего в определении должностных обязанностей персонала ДОУ/ М.Р. Марусина. – М.: Инфра-М, 2008. – 82с.
22. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 464 с.
23. Мордвин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С.К. Мордвин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 360 с.
24. Муртазин Р. Формирование управленческого резерва компании. Часть 1. // Менеджмент сегодня. — 2004. – №4. – С. 22-26. стр. 23

03.09.2015

Стили руководства современного заведующего ДОО

Стиль работы руководителя ДОО, его деловые и личностные качества оказывают существенное воздействие на режим и порядок работы ДОО, на эффективность и результативность его деятельности. Поэтому управление в учреждении должно опираться на личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности достигаются не самим руководителем ДОО, а всеми членами коллектива.

Оценить

2086

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)