Власть руководства на предприятии

_{ВВЕДЕНИЕ}

Актуальность проблемы — современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель — это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:

• рассмотреть понятие власти и ее баланс;

• исследовать понятие лидерства как регулятора управленческой деятельности;

• изучить формальные и неформальные структуры управления.

Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих восемь подразделов, заключения и списка использованных источников.

_{1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ЕЕ БАЛАНСА}

1.1. Понятие власти

Объяснить однозначно, что такое власть трудно, так как власть проявляется в нашей жизни в различных аспектах. В связи с этим говорят о власти природы, власти человека над человеком, власти эмоций, чувств и т.д.

Существует несколько трактовок власти. В одной из них под властью понимают отношения между социальными субъектами. Она появляется именно там, где существуют отношения. Нет отношений — нет власти. То есть власть означает отношения зависимости между людьми. Такое понимание власти относится к бихевиористским её трактовкам.

В телеологических трактовках власть определяется более широко. Под ней понимают не только отношения между людьми, но и взаимодействия человека с окружающим миром. В этом смысле говорят, например, о власти человека над природой. О власти как о реализации намеченных целей говорил Б. Рассел.

Обратившись к истории, видим, что в первобытно–общинном строе власть имела общественную направленность. Она осуществлялась всеми членами рода или племени, основывалась на авторитете старейшин. При дальнейшем расслоении общества и возникновении государства авторитет старейшин был смещён авторитетом публичной власти. Стали возникать аппарат власти, особые принудительные учреждения, которые встали над обществом и отделились от него. Под властью можно понимать также “социальные отношения, проявляющиеся в возможности и праве одного человека или группы людей принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого человека или группы”¹.

Власть — это и определённая форма руководства, управления обществом, любым коллективом, объединением людей. Она обеспечивает согласованную деятельность людей. Действия её должны иметь поддержку народа. Однако те, в чьих руках сосредоточена власть, могут применять и принуждение, т. е. подчинять себе волю других, распоряжаться кем–либо или чем–либо.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм¹:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Следует выделять такое понятие, как «влияние». Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. Власть – это возможность влиять на поведение других.

1.2. Баланс власти

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и ее коллектива необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользу­ется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности от­дельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает не­компетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с кото­рыми очень сложно и неинтересно¹.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следо­вательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно¹. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи­теля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми органи­зационными чертами, включающими:

1. должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчинен­ных и др.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления¹. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие².

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

_{2. ЛИДЕРСТВО КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ}

2.1. Основа и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1 Ведущий, руководитель;

2 Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной¹.

Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям;

• доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица¹. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте¹.

2.2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Существует несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами¹.

Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

1. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

2. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

3. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения¹.

Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

2.3. Значение лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил¹.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях¹:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений¹.

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

— Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

— Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

— Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

— Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

— Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

— Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности¹.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента¹.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

• страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;

• отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;

• непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;

• потеря и искажение смысла сообщений посредниками;

• феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

_{3. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ}

3.1. Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества¹.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения¹:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель¹.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления¹.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью¹.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

3.2. Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют¹.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом.

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации¹.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления¹:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления¹:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

_{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

1. сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

2. пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;

3. внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

4. развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

_{СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ}

1. Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009.

2. Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011.

3. Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008.

4. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010.

5. Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2.

6. Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008.

7. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010.

8. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

9. Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012.

10. Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011.

11. Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010.

12. Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011.

13. Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

14. Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум, 2009.

15. Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009.

16. Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

17. Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009.

18. Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011.

19. Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008.

20. Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012.

21. Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.

22. Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

23. Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С.54-56.

24. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011. – С. 268-269.

1 Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008. – С. 436-446.

1 Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009. С. 21.

1 Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008. С. 285-298.

1 Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009. – С. 270-278.

2 Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

1 Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011. – С. 216-222.

1 Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010. – С. 132-160.

1 Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 111-119.

1 Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012. – С. 260-281.

1 Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008. С. 167-182.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009. – 243-316.

1 Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум , 2009. – С. 148-177.

1 Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009. С. 14.

1 Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 54-56.

1 Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

1 Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010. С. 121.

1 Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011. С. 127.

1 Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

1 Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012. С. 104.

1 Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010. С. 123.

Сущность власти

Согласно термину, приведённому в словаре Ожегова, властью принято называть право и возможность распоряжения кем- либо либо чем-либо, подчинение своей воле.

Власть имеет тесную связь с возможностью оказывать влияние на людей, распоряжаться ими, подчинять их совей воле. Это потенциальная возможность оказать влияние на поведенческие паттерны других людей. 

Если рассматривать власть в контексте менеджмента, то власть менеджера объясняется должностным положением, которое ему отведено в иерархии организации/предприятия. 

Источники власти

В связи с тем, что источник власти менеджера — это структура организации, данная власть занимается обеспечением стабильности, порядка и своевременным разрешением проблемных ситуаций в пределах структуры компании. 

Источник лидерской власти и его поведение возникает вместе с его личностью, изменяется под напором личности лидера, отображает ее особенности и характерные черты.

Принято считать, что в рамках организации имеет место шесть источников власти: 

• легитимность (законность);
• вознаграждение;
• принуждение;
•  качества эксперта;
•  качества референта;
• харизма. 

В ряде случаев источником власти выступает положение в организации (должность), в иных – личностные человеческие качества. Источником влияния может являться и обладание уникальной, закрытой для широкого круга пользователей информацией. Довольно встречающаяся ситуация, когда лицо, осуществляющее властные полномочия, применяет несколько источников власти.

Как правило, власть менеджера подразумевает организационное происхождение. Должность менеджера предоставляет ему возможность осуществлять награждение либо наказание подчиненных для влияния на их поведение. 

Легитимная, вознаграждающая и принуждающая власти – это формы должностной власти, используемой управленцами для изменения поведенческих паттернов сотрудников коллектива.

Виды власти

Власть, где источником выступает должность менеджера и соответствующие данное должности полномочия, получила название легитимной (то есть законной) власти. 

К иному типу можно отнести вознаграждающую власть, источник которой — полномочия награждения других людей. Менеджеры в состоянии применять такие официальные формы вознаграждения, как повышение заработной платы либо продвижение по карьерной лестнице. По мимо этого, у них имеют место такие формы вознаграждения: похвала, оказание внимания, одобрение. Очевидно, что управленцы могут применять вознаграждения для влияния на поведение своих подчиненных.

Противоположность вознаграждающей власти — принуждающая власть, обеспечивающаяся посредством предоставления менеджеру полномочий наказывать работников либо давать рекомендации для наказания. Менеджеры наделяются принуждающей властью, когда им предоставляется право на увольнение либо понижение в должности подчиненных, критику результатов их деятельности либо снижение заработной платы. 

К примеру, в случае предоставления торговым представителем плохих результатов, начальник в праве критиковать его, объявлять ему выговоры, оставлять соответствующие записи в личное дело работника либо ограничивать его возможности продвижения.

Каждый тип должностной власти является причиной определенной реакции сотрудников. Легитимная и вознаграждающая власть с большей вероятностью позволят достичь подчинения, означающее, что сотрудники исполняют приказы и инструкции, хотя в душе они могут быть не согласны с ними. Принуждающая власть зачастую провоцирует сопротивление, означающее, что сотрудники специально предпринимают попытку избежать исполнения инструкции или не подчиняться распоряжениям.

В отличие от должностной власти, которая имеет внешние источники, личная власть зачастую берет свое начало из внутренних источников – профессиональных компетенций сотрудника либо его личных качестве. 

Личностная власть является инструментом лидера. Подчиненные идут за лидером, так как они уважают либо почитают его, а возможно и потому, что им близки его чувства и идеи. 

Значение личностной власти растет по мере того, как увеличивается объем работы в командах, а команды, как правило, не желают терпеть авторитарные методы управления. Сегодня имеют место два вида личностной власти: экспертная власть и референтная власть.

Власть, которая основана на профессиональных знаниях или компетенциях, которые необходимы для исполнения заданий, поручаемых сотрудникам, носит название экспертной власти. Когда менеджер — настоящий эксперт и знаток своего дела, подчиненные соглашаются с большинством его рекомендаций. 

Лидеры основного звена чаще всего очень хорошо осведомлены о производственном процессе, что способствует их продвижению по карьерной лестнице. В то же время, менеджеры верхнего звена могут хуже знать о технических деталях, нежели их подчиненные.

Референтная же власть базируется на личных характеристиках менеджера, с которым сотрудники желают себя ассоциировать, которые заставляют подчиненных уважать и восхищаться лидером, вызывают желание подражания ему. 

Когда подчиненные уважают своего руководителя за то, как он обращается с ними, это значит, что влияние лидера базируется именно на референтной власти. Данный вид власти зависит преимущественно от личностных качеств человека, нежели от того, какую должность он занимает. Референтная власть является характерной преимущественно для харизматических лидеров.

Харизма (от греч. «charisma» – «милость, божественный дар») – исключительная одаренность; харизматический лидер – человек, который наделен в глазах его последователей авторитетом; харизма базируется на уникальных качествах его личности – мудрости, героизме, так называемой «святости».

Экспертная и референтная власти необязательно должны быть связаны с занимаемой руководителем должностью: человек может пользоваться уважением со стороны других людей из-за своего профессионализма и личностных качеств, может оказывать помощь людям в разрешении их проблем, быть гуру и учителем, коучером, являться примером для подражания, может даже стать неформальным лидером общности людей, не имея при этом должности формального руководителя.

Экспертная и референтная власти зачастую укрепляют преданность подчиненных своему начальнику. Преданность — разделение работниками точки зрения руководителя и с энтузиазмом выполнение его распоряжений и приказов. 

Задачей менеджера
любого звена является оказание влияния
на своих подчиненных таким образом,
чтобы они выполнили порученную им
работу.

Этот процесс
влияния называется руководством.

Руководство может
осуществляться при помощи 2-х форм:

• Власти

• Личного влияния

Чтобы руководить,
необходима власть.

Власть – это основа
руководства людьми.

Власть – это
способность и возможность влиять и
определять действия других людей.

Власть может
относиться к индивиду, труппе и организации
в целом.

Власть – это
потенциал, который имеется у ее
пользователя, т.е. она существует не
только тогда, когда применяется. Власть
может существовать, но не использоваться.
Например, если сотрудник работает по
правилам, то у руководителя нет
необходимости применять к нему власть.

Власть – это всегда
функция зависимости, а точнее
взаимозависимости.

Чем больше один
человек от другого, тем больше и у одного
и у другого.

Руководитель
имеет власть над подчиненными, так как
они зависят от него в таких вопросах,
как повышение заработной платы,
продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и др.

Рис. 3 Баланс власти
начальника и подчиненных

Однако в определенных
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителями, так как они зависят от
них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решения информация,
неформальные контакты с людьми в другом
подразделении и др.

Поэтому руководитель
должен учитывать в своей деятельности
это обстоятельство и стараться
поддерживать баланс власти, т.е. власть
руководителя с одной стороны должна
быть достаточной для обеспечения
достижения целей, но, с другой стороны,
не должна у подчиненных вызывать
отрицательной реакции (Рис. 3).

Кроме подчиненных,
над руководителем могут иметь власть
его коллеги. Например, если начальник
отдела сбыта зависит от услуг отдела
рекламы в вопросе продвижения рекламы
новых товаров, то начальник этого отдела
будет иметь над ним некоторую власть.

Чем больше
необходимой информации, ресурсов или
услуг руководитель дает другим людям,
тем больше его власти над этими людьми.
Система власти в организации имеет вид
пирамиды, что обеспечивает единство
действий всех исполнителей.

Причем на разных
уровнях, в зависимости от их конкретных
особенностей, имеют место различные
типы власти.

Степень неравенства
власти различных субъектов получила
название дистанции власти.

Таким образом,
чтобы руководить, необходимо влиять, а
чтобы влиять, необходимо иметь основу
власти.

Основой любой
власти является возможность влияния
на удовлетворение потребностей других
людей. Эта зависимость заставляет их
действовать так, как желает лицо,
способное удовлетворить эти потребности.

Власть пронизывает
всю жизнь организации, поддерживает ее
структуру. Без власти нет организации.

Власть никогда не
бывает абсолютной и неизменной. Власть
— это отношения в динамике, отношения,
меняющие и ситуацию и людей, отношения,
меняющиеся во времени.

Власть бывает
формальной и реальной.

Формальная власть
– это власть должности. Она определяются
официальным местом обладателя власти
в организационной структуре управления
без связи с его личными качествами.

Измеряется это
власть числом подчиненных лиц или
объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она определяется местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системе отношений.
Измеряется эта власть числом людей,
которые добровольно готовы подчиниться
данному лицу или степенью зависимостью
его от окружающих.

Границы формальной
и реальной власти редко совпадают. Чаще
их обладатели являться разными лицами.

Объем реальной
власти – величина постоянная. Ее
невозможно увеличить для одних, не
уменьшая для других. Поэтому в организациях
часто идет борьба за перераспределение
власти.

Существует несколько
форм власти:

1. Власть принуждения

2. Власть компетенции

3. Власть авторитета

4. Власть должностного
   положения

5. Власть информации

1. Власть
принуждения.Это побуждение людей к
деятельности вопреки их желанию.
Подчинение возникает в результате
страха перед различными официальными
санкциями.

Организация дает
возможность руководителю использовать
власть, основанную на принуждении и
страхе, так как множество потребностей
человек удовлетворяет именно в
организации.

В качестве
инструментов принуждения используют
замечания, выговоры, штрафы, увольнения,
перевод на низкооплачиваемую работу и
т.д.

Кроме этих мер
воздействия могут использоваться и
другие, направленные на авторитет
работника – всякие унижения, ограничение
его полномочий и др.

Власть, основанная
на законном принуждении, называется
административной. Она существует и в
государственных, и в негосударственных
организациях.

Использование
этой формы власти может приводить к
отрицательным последствиям – текучести
кадров, неудовлетворенности работой,
снижению производительности труда.

Кроме того, власть
принуждения требует постоянного
контроля, что, конечно, также не улучшает
обстановку в коллективе.

2. Власть
компетенции. Менеджер в силу своей
профессиональной подготовки выступает
в качестве более компетентного специалиста
среди своих подчиненных. Подчиненные
воспринимают это как форму власти. Чем
больше компетенция руководителя и чем
большим количеством сотрудников она
признается, тем больше власть у
руководителя.

Данная форма власти
является менее устойчивой, чем власть
принуждения, и она приобретается
медленнее, так как сотрудникам нужно
время, чтобы поверить в компетенцию
руководителя.

Кроме того, она
может иметь негативные последствия.
Например, при групповом принятии решений
подчиненные могут принять точку зрения
своего руководителя, не рассматривая
альтернативы. Но это решение может
оказаться не самым эффективным.

3. Власть
авторитета. Менеджер, пользующийся
у своих подчиненных авторитетом,
осуществляет свое влияние на них без
демонстрации своей властной
уполномоченности. Люди без протеста
повинуются, авторитетному руководителю.

При этой форме
власти руководитель может испытывать
недостаток в необходимой информации,
так как подчиненные считают, что тот
настолько опытен и сам все знает.

Кроме того, в
современных условиях интеллектуальный
разрыв между руководителем и подчиненным
во многом сокращается, и использовать
эту форму власти становится труднее.
Чаще всего эта форма имеет место в
научной, медицинской деятельности.

4. Власть
должностного положения. Чем выше
должность руководителя в иерархии
управления, тем значительнее его властное
влияние на людей.

Подчиненные в
общении с руководителем прежде всего
воспринимают его как лицо, занимающее
определенную должность – начальник
отдела, главный бухгалтер, директор и
т.д.

Сотрудники
подчиняются своему руководителю, так
как он занимает более высокую, чем они,
должность и имеет право руководить ими.

Эта форма власти
имеет безличный характер, так как
подчиненный реагирует не на человека,
а на должность. Положительной стороной
этой власти является простота и
предсказуемость воздействия на
подчиненного.

5. Власть
информации. Эта форма власти руководителя
основывается на возможности доступа к
нужной и важной информации и умении
использовать ее для влияния на подчиненных.
Полученная информация позволяет
руководителю принимать оптимальные
решения и осуществлять тем самым власть.

Координация потоков
информации и контроль над коммуникациями
делает человека властным. Информация
играет важную роль в формировании власти
руководителя. Недаром говорят: кто
владеет информацией, владеет всем.
Особое значение это приобретает в век
всеобщей компьютеризации.

Таким образом,
любой руководитель имеет множество
каналов для использования своей власти.

Но чтобы умело
пользоваться властью, руководитель
должен учитывать степень развития своей
командной группы и опытность работников.

В соответствии с
одной из теорий лидерства – теорией
Р.Лайкерта, использование того или иного
канала власти зависит от зрелости
исполнителей, т.е. от их способности
нести ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а также от образования и опыта в отношении
задачи, которую нужно выполнить. Причем
зрелость исполнителей зависит от
выполняемой задачи и не являются
постоянным качеством лица или группы.

По степени
относительной зрелости всех работников
можно подразделить на 4 группы (Рис. 4):

Степень зрелости, командной группы	высокая	средний показатель	низкая
IV	III	II	I
Каналы власти	Власть компетенции	Власть авторитета	Власть принуждения	Власть принуждения
Власть информации	Власть должностного положения

Рис. 4 Степень
зрелости командной группы и применение
каналов власти

1. Первая группа —
   это подчиненные с низким уровнем
   зрелости. В этой группе руководитель
   не доверяет подчиненным, редко подключает
   их к принятию решений, задачи спускаются
   вниз уже готовыми. Эта группа отличается
   неспособностью и нежеланием выполнять
   конкретную задачу. Для такой группы
   нужны инструкции и строгий контроль.
   По отношению к такой группе целесообразно
   применение власти принуждения.

2. Вторая группа –
   работники с переходной степенью
   зрелости. Она отличается восприимчивостью,
   но не способностью выполнить конкретную
   задачу. Для такой группы остается еще
   власть принуждения, но необходимое
   влияние оказывает власть должностного
   лица.

3. Для третьей группы
   – работников со средним уровнем зрелости
   – характерны восприимчивость и частичная
   способность выполнить конкретную
   задачу. Особую роль в этом играют власть
   и сила авторитета. Обычно руководитель
   здесь действует, поддерживая хорошие
   личные взаимоотношения с подчиненными.

4. Четвертая группа
   – работники с высоким уровнем зрелости.
   Группа полностью способная и желающая
   выполнить работу. Наиболее эффективно
   здесь проявляют себя власть компетенции
   и власть информации. Подчиненным на
   этом этапе зрелости не требуется ни
   директив, ни указаний. Такие подчиненные
   могут выполнить задачи высокой
   трудности. От руководителя требуется
   лишь совет, профессиональная консультация
   и необходимая информация.

Рассмотренные 5
каналов власти имеются в распоряжении
любого руководителя. Однако, разными
руководителями они используются на
практике не однозначно, иногда без учета
степени зрелости группы.

В современных
условиях руководителю недостаточно
основывать свое влияние на подчиненных
только через власть.

Все большее значение
приобретает использование второй формы
воздействия – личного влияния.

Личное влияние
реализуется двумя способами:

1. путем убеждения,

2. путем участия.

Убеждение—
это передача другому своей точки зрения.
Убеждение относится к эффективному
методу влияния.

Убеждение
осуществляется с помощью слова, примера
и дела, но во всех случаях превалирует
слово. При этом руководитель опирается
на рассуждения и логику, а воздействие
на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль.

При убеждении
активны обе стороны, но ведущую роль
при этом играет убеждающий.

Механизм убеждения
включает в себя четыре вида воздействия:

1. Информирование,

2. Разъяснение,

3. Доказательство,

4. Опровержение.

Информирование– это сообщение человеку во имя чего
он должен действовать, т.е. он должен
знать, что надо делать и сумеет ли он.

Есть специальная
формула, отражающая эту зависимость:

D=f(VP), т.е.
действие (D) является
функциейf() ценности цели
(V) и вероятности ее
реализации (P).

Смысл этой формулы:
чтобы побудить подчиненного к действию,
надо его информировать о ценности цели
и вероятности ее достижения (т.е. цель
должна быть значимой и реальной).

Информирование
реализуется такими методами, как
сообщение, рассказ, выступление.

Разъяснение.
К нему относятся: инструктаж, повествование,
рассуждение.

Доказательство
– это логическая операция, которая
строится по законам логики. В основе
лежит наличие фактов для истинности.

Опровержение –
это противоположность доказательству
(т.е. доказывая одну идею, опровергаем
другую).

Руководитель,
который влияет путем убеждения, не
принуждает подчиненного к деятельности,
а предлагает ему то, что нужно сделать.

Используя убеждение,
руководитель признает свою зависимость
от подчиненного. Например, руководитель
обладает правом единоличного принятия
решения. Однако он выслушивает мнение
подчиненных, учитывает его при принятии
решения. Таким образом, он оказывает
воздействие на потребность подчиненных
в уважении.

Руководитель
признает в этом случае компетентность
подчиненных, а, следовательно, к ним
переходит часть его власти.

Возможность влиять
путем убеждения зависит от многих
факторов, в том числе от доверия
сотрудников и их интеллектуального
уровня, от характера руководителя и от
его взаимоотношений с подчиненными и
др.

Влияние основанное,
на убеждении, формируется, как правило,
очень медленно и руководитель обычно
не может быть уверен, что сотрудники
действительно находятся под его влиянием.

Кроме того, убеждение
– это одноразовый процесс, который с
каждой новой задачей приходится начинать
сначала.

Преимущество
убеждения состоит в том, что оно делает
ненужными внешний контроль и стимулирование,
так как подчиненный старается выполнить
работу как можно лучше.

2. Вторая форма
личного влияния – влияние через
участие.

При использовании
этой формы влияния руководитель не
навязывает подчиненному свою волю или
мнение, а направляет его усилия в нужном
направлении, представляя всю необходимую
информацию и помогая ему.

При этом оба как
бы объединяются для достижения единой
цели.

В основе такого
рода влияния лежит потребность людей
в самовыражении и успехе, поэтому это
влияние будет эффективным тогда, когда
у работника есть такие потребности и
они являются для него мотивирующим
фактором.

Кроме того,
необходимо учесть, что не все работники
в трудовой деятельности хотят
самостоятельности, чаще предпочитают,
чтобы ими командовали.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Если Вы являетесь руководителем, значит, Вам «больше всех надо», такая уж у Вас работа. А значит, вопрос: «Как сделать, чтобы они работали?» регулярно возникает в Вашей голове. Руководители действительно являются самыми ответственными сотрудниками в организации, причём их ответственность простирается на других людей. По действиям Ваших подчинённых будут судить о Вашей управленческой эффективности. Поэтому так необходимо любому менеджеру представлять весь спектр своих возможностей влияния на персонал. Для прикладных целей предлагаю разделить эти возможности, или ресурсы на три типа: административный, организационный и личностный.

Административный ресурс – «Данной мне властью!»

Одно из главных отличий руководителя – это его полномочия. Ряд воздействий он может осуществить над подчинёнными по своему усмотрению, невзирая на их мнение.

Психологическую позицию руководителя, использующего административный ресурс, можно условно назвать «Диктатор». Ведь в ряде ситуаций бывает просто необходимо продиктовать подчинённым свои решения несмотря ни на что.

Административный ресурс является, таким образом, прямым проявлением власти руководителя. К нему относятся всевозможные манипуляции с карьерой подчинённого: приём, повышение, понижение, увольнение, а также все варианты материального стимулирования: премирование, либо депремирование. В повседневной коммуникации ярким примером использования данного ресурса является приказ. Наиболее мягким использованием административного ресурса будет «установление границ», то есть напоминание подчинённому о разнице в должностях и необходимости подчинения.

Но всегда ли использование административного ресурса бывает эффективным? В своей деятельности руководитель связан множеством рамок, ограничивающих использование властных полномочий. Сотрудника можно повысить или понизить, если в компании есть соответствующие вакансии. Увольнять стоит, если мы абсолютно уверены в том, что легко найдём замену, да и процедура увольнения требует серьёзных обоснований. Штрафы запрещены трудовым кодексом, а возможность доплачивать подчинённым за выполнение отдельных заданий есть не всегда. Кроме того, регулярные дополнительные выплаты могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников. Приказ же, столь милый сердцу многих руководителей, бывает и вовсе опасен для применения. А что если сотрудник откажется от выполнения? Ведь более сильных инструментов у руководителя попросту нет. Гражданская организация – не армия, где неподчинение приказу является преступлением.

Значит, с административным ресурсом стоит обращаться очень осторожно, когда уже нет иных способов воздействия, а прежде десять раз взвесить все за и против. Если руководитель будет слишком часто «махать шашкой», то есть озвучивать свои намерения использовать власть, он рискует потерей доверия к своим словам. Например, директор, от которого подчинённые регулярно слышат: «Уволю», «Лишу премии» и пр., а затем не делает этого, будет, в конце концов, воспринят людьми как малозначимая и даже комичная фигура. Поэтому оставим административный ресурс для использования в последнюю очередь, если ничто иное в работе с подчинённым не принесёт результата.

Организационный ресурс – «Именем компании!»

Люди – социальные существа. Никто насильно не заставляет одних из нас создавать компании и управлять ими, а других устраиваться в эти компании на работу. Потребность находиться внутри социальных систем и взаимодействовать друг с другом – одна из фундаментальных потребностей человека. И как бы мы не хотели считать себя уникальными и независимыми существами, социальные законы управляют нашим поведением гораздо чаще, чем мы об этом задумываемся. Основной механизм действия организационного ресурса – это вовлечение сотрудника в социальное взаимодействие в компании, максимальное включение его во внутренние процессы. Позицию руководителя, использующего организационный ресурс, можно назвать «Организатор».

Первый, и весьма обширный перечень способов влияния через организационный ресурс, это различные нормы и правила. Существующие в организациях социальные нормы можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные обычно закреплены в виде документов, как например, должностные инструкции, регламенты, стандарты, технологические процессы и пр. Сотрудники в организациях, безусловно, знакомы с этими нормами, но не всегда должным образом ориентируются на них.

Наряду с официальными нормами всегда существуют неписаные правила, традиции и ритуалы. Например, в одних компаниях принято обращаться друг к другу по имени-отчеству и на «Вы», в других – только по имени и на «ты». В некоторых предприятиях засиживаться после окончания рабочего времени считается хорошим тоном, в других это неприемлемо.

Умелое использование официальных и неофициальных норм помогает руководителю обосновать свои требования, исходя из необходимости компании.

Например, на возражение сотрудника: «Я не обязан убирать помещение, я не уборщица», может последовать ответ руководителя: «Да, Вы не уборщица, но содержать в чистоте своё рабочее место – Ваша обязанность, записанная в должностной инструкции».

Другой пример, так называемые «непопулярные» задачи, которые никто не любит выполнять. Руководитель может ввести традицию или внутренний график по их выполнению. Тогда в ответ на возражение подчинённого «Выносить мусор — это не моя работа!», ответом может быть «Да, у нас нет для специального человека для такой работы, поэтому мы делаем её сами по графику. Вчера это делал Вася, сегодня твоя очередь».

Очевидная обязанность подчинённых выполнять распоряжения руководителя, это тоже одна из социальных норм. Но руководитель может дополнительно усилить её действие, если будет своевременно ставить задачи своим подчинённым. Как известно, «брожения ума» легче всего возникают там, где люди не озабочены выполнением какой-либо деятельности. Любой командир знает, что в условиях выполнения боевой задачи солдатами управлять легче, чем в казарме. А неуставные отношения между сослуживцами возникают исключительно в мирный период. Отсюда и необходимость постоянной занятости личного состава в периоды между заданиями, казалось бы бессмысленная муштра и прочие атрибуты армейской жизни. Выполнение поставленных задач само по себе организовывает и направляет поведение людей.

Например: «Николай, сегодня у нас начинается месяц борьбы за экологию, поэтому мы будем уменьшать количество используемой в офисе бумаги. Вашей задачей в течение этого месяца будет ежедневно с 17-30 до 18-00 собирать у всех сотрудников отдела все черновые документы и помещать их рядом с принтером для повторного использования. Лоток для этих листов возьмите у офис-менеджера и надпишите его «черновики». Завтра на утренней планёрке каждый доложит мне, собрали ли Вы у него использованные документы. Теперь расскажите, что будете делать»

Помимо использования социальных норм и постановки задач, к организационному ресурсу можно отнести действия руководителя, направленные на отладку бизнес-процессов. Например, обучение. Обучение – очень многоплановое воздействие на подчинённого. Кроме самой очевидной цели научить, в процессе обучения руководитель влияет на восприятие ситуации сотрудником. А именно, смещает фокус с вопроса «А надо ли это делать?» на «Как это сделать лучше?» Не зря хорошие корпоративные тренинги всегда вызывают всплеск рабочей активности. Если руководитель вовремя переходит от постановки задач к обучению и обратно, сотрудник не успевает потерять увлечённость процессом и сомнений у него не возникает.

Например: «В связи с изменением законодательства в нашей сфере, сегодня в 16-00 состоится семинар, посвящённый способам работы с клиентами по новым статьям закона «О страховании»

Вслед за постановкой задач и обучением, контроль также относится к организационному ресурсу. Это функция, которую выполняет руководитель по отношению к бизнес-процессу, отслеживая результат. Но как мы знаем, контроль дополнительно повышает готовность сотрудника к выполнению заданий.

Например: «Каждый из сотрудников отдела в течение дня занесёт в общую базу новые данные по своим клиентам, и вечером сформирует отчёт, который представит мне в виде электронных таблиц к 17-00 для проверки»

И последний пример воздействия через организационный ресурс – это оптимизация технологических процессов и условий работы сотрудника, если это повлияет на результативность. Например, изменить график работы для большего удобства, повысить эргономику рабочего места, приобрести новое оборудование, изменить форму выполнения заданий и пр.

Например: «Елена Ивановна, я знаю, что Вам необходимо вечером забирать детей из детского сада. Чтобы дать Вам возможность уходить с работы на полтора часа раньше, я могу предложить часть работы выполнять в режиме домашнего офиса и индивидуально отчитываться мне по этой части в конце недели»

Идеальная, с точки зрения собственника, модель работающего предприятия – это самоподдерживающаяся система, все связи и взаимодействия в которой определены и чётко отлажены. То есть, такая компания, где организационный ресурс используется на все сто процентов. Разумеется, это идеальная и потому недостижимая цель, но именно к ней ведут идеи стандартизации и управления по бизнес-процессам. И большинство воздействий руководителя, которые принято называть регулярным менеджментом, лежат в плоскости организационного ресурса.

Личностный ресурс – «психологическое влияние»

Несмотря на оптимизм в построении бизнес-процессов, работа с живыми людьми не укладывается полностью в рамки формального администрирования и регулярно требует личностного включения руководителя. Такие управленческие компетенции, как умение убеждать, «продавать» идеи, вести за собой, увлекать собственным примером, оказывать харизматическое влияние, индивидуально воздействовать на внутренние ценности сотрудников и пр., относятся к личностному ресурсу. Позицию руководителя в этом случае можно назвать «Лидер», а механизмом действия здесь является психологическое влияние.

Особенно важным становится личностный ресурс руководителя, когда компания испытывает трудности, и от сотрудников требуются экстраординарные усилия без возможности облегчить их работу или дополнительно оплатить её. В этой ситуации с наибольшей благодарностью подчинённые воспринимают личное внимание руководителя, его индивидуальный подход и желание помочь.

Например: «Сергей, я давно знаю тебя как ответственного сотрудника, и хочу надеяться, что ты удержишь свои показатели даже сейчас, когда у нас «низкий сезон».

Или: «Сейчас, как Вы знаете, мы внедряем новую схему поставок и расчётов с поставщиками. А значит, ошибки будут некоторое время присутствовать, пока мы её дорабатываем, это неизбежно. Я лично прошу Вас, обращать внимание на эти ошибки и сразу же информировать о них нашего директора по закупкам. Тогда мы сможем доработать систему в возможно кратчайшие сроки».

Или: «Новые таможенные пошлины привели к задержкам поставок. Я знаю, что Ваши клиенты недовольны, и Вы тоже. Поверьте, я также не испытываю радости от этих нововведений. Но мы выстраивали работу с нашими клиентами по многу лет. Так неужели мы позволим этой временной ситуации лишить нас доверия и имиджа хороших партнёров?! Как любое изменение, оно лишь временно ухудшает ситуацию. Я верю, что Вы сможете найти способы удержать доверие клиентов! Самые пиковые случаи я буду разбирать вместе с Вами, и искать выходы».

Сильным способом психологического воздействия на сотрудника является делегирование полномочий. То есть, наделение подчинённого дополнительной ответственностью. Отличие делегирования от обычной постановки задач – в добровольности исполнения. А значит, руководитель должен найти способ подать такое задание максимально привлекательным образом. При правильном использовании делегирование мотивирует сотрудников и повышает готовность к выполнению своей работы.

Например: «Иванов, я знаю, что Вы давно хотите попробовать себя в качестве руководителя отдела. Должности заместителя у нас нет, но я могу предложить Вам взять на себя организацию наставничества. Так Вы сможете повысить компетентность в своей предметной области и получить первый управленческий опыт»

Однако и в использовании этого уровня есть свои ограничения. Личностное воздействие может дополнять, но не должно заменять собой организационный ресурс. Иначе коллектив, ориентированный лишь на своего выдающегося руководителя, не будет в состоянии показывать результаты под чьим-либо другим руководством.

Правила эксплуатации

Теперь давайте разберёмся, каким образом стоит комбинировать между собой упомянутые виды управленческих ресурсов. Разумеется, единого для всех ситуаций рецепта не существует, но чаще всего руководителю стоит начать с организационного ресурса. Уж очень много различных воздействий можно реализовать именно через этот уровень. При оптимальном развитии событий ничего другого Вам и не потребуется.

Если организационный уровень «пробуксовывает», значит в отношении сотрудников к работе что-то не так, и Вы имеете дело с активным или пассивным сопротивлением. В этом случае вторым «пунктом программы» стоит использовать личностный ресурс. Постарайтесь объяснить, увлечь, замотивировать сотрудника. Попросить, наконец, если ничего больше не помогает.

В случае если и здесь успеха мы не достигли, имеет смысл и даже необходимо обратиться к ресурсу административному. Зачастую достаточно упомянуть его в сослагательном наклонении «Мне не хотелось бы говорить о штрафах или увольнении…», или в виде вопроса «А как ты сам видишь свою работу в нашей компании?», чтобы сотрудник понял всю серьёзность Ваших намерений. Если же этого не произошло, применить административные воздействия НЕОБХОДИМО. Иначе получится, что подчинённый, видя нерешительность руководителя, игнорирует его требования и разрушает, таким образом, лояльность окружающих и управляемость коллектива.

Резюме главы:

Основные управленческие ресурсы.

1. Административный ресурс

Психологическая позиция руководителя – «Диктатор»

Механизм воздействия – использование власти руководителя над подчинённым.

Примеры: кадровые и карьерные решения, материальное стимулирование, приказ, субординация.

2. Организационный ресурс

Психологическая позиция руководителя – «Организатор»

Механизм воздействия – вовлечение подчинённого в социальное взаимодействие по правилам компании.

Примеры: постановка задач, обучение, контроль, коррекция условий работы, использование официальных и неофициальных корпоративных норм.

3. Личностный ресурс

Психологическая позиция руководителя – «Лидер»

Механизм воздействия – психологическое влияние руководителя на подчинённых.

Примеры: логическое убеждение, использование внутренних мотивов, воздействие с помощью авторитета, харизмы, обаяния, личный пример, помощь, просьба, делегирование полномочий и пр.

Оптимальная последовательность использования управленческих ресурсов:

Шаульский Анатолий Александрович

Директор тренинговой компании «Стимул», руководитель российского направления «Международного Клуба Тренеров и Консультантов»

«Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чтобы разрубить гордиев узел в системе управления, чётко зафиксируйте обязанности, полномочия и ответственность!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — разобраться в механизме применения полномочий и понять, как с их помощью делегировать управленческую работу на руководителей среднего звена и линейных менеджеров. Выяснить, почему факта передачи полномочий недостаточно для их применения на практике. Проанализировать полномочия, предоставленные топ-менеджерам для достижения целей компании и их автономной работы.

Топ-менеджерам — найти несоответствия между реальной властью, полномочиями и тем, что требуется на практике для качественного управления и достижения целей. Составить план: какие полномочия имеет смысл прояснить, а какие оговорить дополнительно.

Руководителям среднего звена — разобраться, почему полномочия не гарантируют их применение на практике. Понять, от чего зависит уровень управляемости в подразделении, и продумать, где можно использовать полномочия для работы с локальными задачами и функциями подразделения, чтобы подчинённые работали с большей автономностью. Оценить достаточность полномочий для достижения целей, поставленных перед подразделением.

Сотрудникам, специалистам — познакомиться с механизмом полномочий, оценить, насколько он может быть полезен в ваших локальных задачах и функциях. Предложить руководителю предоставить индивидуальные полномочия там, где это целесообразно (например, эксперту в дизайне предоставить полномочия по согласованию дизайн-макетов печатной продукции).

О древнем «проклятии» в управлении под названием «Разберитесь между собой сами»

Сунь Цзы писал: «Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги».

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и «прожжённые» топ-менеджеры по-прежнему считают: «Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!» Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Выученная беспомощность руководителей и сотрудников

Почему руководители среднего звена регулярно оказываются бессильными в роли управленцев, когда происходят простейшее ситуации неопределённости, а обстоятельства выходят за рамки типовых регламентов или не предусмотрены в плане?

Наиболее популярные ответы собственников и топ-менеджеров на этот вопрос таковы: “потому что бездарны”, “не хотят”, “расслабились”, “занимаются саботажем”, “недостаточно опытны”, “нет необходимых навыков и компетенций”, “нет нужных личных качеств”. Но мало кто называет причину: боятся принять самостоятельное решение!

Страх принимать самостоятельные решения — бич системы управления компанией!

Страх принимать самостоятельные решения возникает в ситуациях, когда есть один из вариантов или их комбинация:

• сотрудникам не предоставили полномочия;
• нет уверенности, что менеджеры используют свои полномочия в работе;
• руководство мешает использовать полномочия.

Например,

1. Если вы, как собственник или топ-менеджер, чрезмерно зажали линейных руководителей и всё всегда решаете за них.
2. Ещё хуже, если вы на словах требуете от руководителей самостоятельности, но полномочий не даёте, или даёте их формально, так что как только они принимают решение, бьёте по рукам и отыгрываете всё по-своему (как правило, без объяснений причин).
3. Менеджер среднего звена не до конца понимает свою роль как руководителя, который не только имеет право принимать решения в рамках полномочий и несёт за них ответственность, но и обязан их принимать, когда того требуют интересы дела (кто таких ситуаций не видит — хреновый менеджер). А ещё он обязан запрашивать дополнительные полномочия в ситуациях, когда их не хватает. В этом случае вы, как руководитель, должны эту роль однозначно прояснить, обучить, и исключить условия из пунктов 1) и 2).

Отсутствие самостоятельных решений — это реальный бич российского менеджмента. Причина либо в отсутствии полномочий, либо в ошибочной реакции вышестоящего руководителя на их применение на практике.

Да, конечно же, каждый руководитель знает слова “полномочия” и “ответственность”, но моя практика работы в консалтинговых проектах по построению системного бизнеса показывает, что мало кто представляет, “как и с чем их готовить”: как полномочия связаны с ответственностью и реальной властью руководителя, и как в конце концов наделять полномочиями, чтобы задачи выполнялись лучше и качественнее, а не заканчивались провалом и убытками. Поэтому и решил обобщить ключевые моменты, которые рассказываются на индивидуальных консультациях, в формат статьи.

Каждый специалист в рамках некоторых процессов и задач находится в роли руководителя

В тексте я буду употреблять названия ролей “руководитель” и “подчинённый” в большей степени подразумевая в роли руководителей собственника и топ-менеджера, а в роли подчинённых — руководителей среднего звена. Но вся информация о полномочиях будет справедлива и для ситуаций, когда речь идёт о взаимодействии руководителя среднего звена и специалиста.

Давайте вспомним, что каждый специалист в некоторых задачах тоже бывает в роли руководителя: когда он принимает решения, либо взаимодействует с коллегами. Например, таким сотрудником будет бухгалтер, который в рамках процесса оформление документов просит директора поставить подпись на акте выполненных работ для заказчика.

Результат работы руководителя = полномочия (права) + обязанности + умения/компетенции + реальная власть + желание + ответственность

Мы часто думаем о подчинённом нам руководителе, работа которого приводит к негативному результату: “Он безответственный!” Но забываем, что результат работы руководителя определяется далеко не только ответственностью, но и другими составляющими.

Базовые определения составляющих результата работы руководителя

Я конечно же не претендую на фундаментальность определений, ибо встречал десятки вариантов. Поэтому считайте их моим личным взглядом на проблематику и опытом.

Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).

Обязанности — требование выполнять зафиксированные функции и устные распоряжения, действуя в рамках предоставленных полномочий (прав). Подразумевается наличие ответственности за недобросовестное выполнение обязанностей.

Умения (знания, опыт, навыки, личные качества, компетенции) — понимание, каким способом оптимально сделать работу (функции, задачи) качественно и правильно, и опыт выполнения на практике.

Желание — намерение сотрудника сделать работу качественно, эффективно и в соответствии с требованиями. Возникает как благодаря возможности получения каких-либо выгод (или за счёт внутренних мотивов), так и угрозе применения наказания (ответственность) за недобросовестное выполнение обязанностей.

Про реальную и номинальную власть поговорим ниже и подробно.

Ответственность руководителей и подчинённых: внутренняя и внешняя

Ответственность (внешняя) — перечень негативных последствий (созданных внешними факторами, например: более холодные отношения с руководителем, депремирование и т.д.) в случае некачественного выполнения обязанностей. У каждого человека есть ещё и внутренняя ответственность, опирающаяся на его личные качества, систему ценностей.

У некоторых людей внутренняя ответственность настолько высока, что внешняя им и не требуется. Все таких мечтают найти, но я бы на это ставку не делал. Скорее всего, в реальности необходимый результат при делегировании полномочий будет получен путём комбинации внутренней ответственности и внешней. Какая из них будет преобладать у ваших подчинённых — и есть в некоторой степени показатель вашего управленческого мастерства.

Когда со внутренней ответственностью есть проблемы, возникает непреодолимое желание переложить ответственность на других, игнорируя пользу дела

На мой взгляд, профессиональному руководителю необходимо учиться “выращивать” и использовать в первую очередь именно внутреннюю ответственность подчинённых. В этом случае отношения будут в большей степени строиться по модели “взрослый — взрослый”. Взрослые договариваются и выполняют, в отличие от “детей”, которые, как известно, не отвечают за свои поступки, и вынуждают аппелировать руководителя к ответственности внешней.

Например, руководитель, который отчитывает сотрудника, как ребёнка, словами “Ты всегда невнимательный!”, “Как ты не понимаешь, что нужно делать работу качественно?”, помимо своей воли переводит отношения с подчинённым на уровень “родитель — ребёнок”. Сформируется ли в этом случае у сотрудника внутренняя ответственность?

Что означает делегировать полномочия?

Делегировать полномочия — это…

1. Зафиксировать (желательно письменно) обязанность руководителя использовать определённые полномочия в интересах дела, при решении поставленных задач и для достижения целей, с зафиксированной и неотвратимой ответственностью за результат.
2. Убедиться, что руководитель может, понимает и готов использовать полномочия на практике (“разжевать” настолько, насколько необходимо конкретному человеку).
3. Удостовериться, что полномочия используются в реальности, в повседневной работе, а не остались задекларированными на бумаге.

Например, генеральный директор делегирует директору по логистике полномочия принимать окончательные решения по выбору транспортных компаний и сервисных центров по обслуживанию собственного автопарка. Необходимо убедиться, что директор по логистике знаком с технологиями многокритериального выбора и использует его на практике: есть чётко сформулированные критерии, алгоритм поиска и проверки контрагентов и т.д.

Важная ремарка. Если полномочия и задачи делегировать руководителю можно и нужно, то ответственность делегировать невозможно. Можно лишь наделить исполнителя задачи отдельной ответственностью. Да, за некачественную работу с исполнителя будет спрос, но и с его руководителя будет спрос по-прежнему! Принцип “Руководитель отвечает на 100% за работу всех своих подчинённых” никто не отменял!

Связь между полномочиями и ответственностью, или Можно ли требовать больше, чем было отдано?

Ответственность не может выходить за рамки полномочий. Например, руководитель предоставил менеджеру по работе с клиентами полномочия выполнять только то, что зафиксировано в правилах, а “шаг влево, шаг вправо — расстрел”. В случае, когда ситуация требует отклонения от правил, но менеджер НЕ отреагировал — он НЕ несёт никакой ответственности.

Ещё один пример. В ситуации, когда клиент компании, продающей строительные смеси, обратился за рекомендацией по заливке фундамента, а менеджер ответил: “Не могу проконсультировать Вас по этому вопросу” (когда есть правило “Отвечать только по скрипту”), — какой-либо ответственности менеджера не возникает. Но она возникает при явном НЕвыполнении правил или НЕиспользовании предоставленных полномочий.

Если же в правилах есть зафиксированные полномочия, ситуация будет другой. Например, “Если есть возможность малыми силами (не более 15 минут времени) помочь решить дополнительную задачу клиента — мы это делаем!” В этом случае у менеджера возникнет ответственность за отказ в помощи.

Вилка виновности для сотрудника возникает там, где есть жёсткие правила, но нет полномочий

Вот здесь многие руководители и допускают ошибку: фиксируют жёсткие правила, а полномочий действовать за их рамками не дают. Получается вилка виновности для сотрудника: “Как бы ты не поступил — всё-равно будешь виноват!” Если вышел за рамки полномочий — нарушил регламент/стандарт. Если НЕ вышел — проявил саботаж, нелояльность, бездумность. Долго ли при таком подходе к управлению проработает сотрудник в вашей компании/подразделении?

Именно по этой причине во многих компаниях действует на первый взгляд вредное право обычая — не соблюдать правила вообще, а делать, как получится. На практике оно позволяет избегать вилки виновности, и тем самым сохраняет сотрудников в компании. Подумайте, часто ли вы применяете к своим подчинённым вилку виновности?

Власть руководителя — индикатор и топливо для результативного применения полученных полномочий на практике

Немало управленцев сталкивались с ситуацией, когда у них был полный карт-бланш на управление подразделением (звучит в устах собственника как “Делай что хочешь, но покажи мне результат”), но на практике все нововведения и управленческие решения упирались в непробиваемую стену из саботажа со стороны подчинённых. Особенно остра проблема для руководителей, недавно возглавивших новое подразделение. Оказывается, что факт зафиксированных полномочий не предоставляет руководителям автоматически возможности для их применения на практике. Давайте разберёмся, в чём причина.

Номинальная и реальная власть VS Полномочия, или Почему наличие ответственности не гарантирует управляемости

Полномочия это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.

Власть — возможность влиять на поведение, мысли и действия людей. Применительно к управлению — возможность добиться на практике соблюдения разработанных правил, требований и стандартов от подчинённых, даже если они будут уклоняться от их соблюдения.

Номинальная власть — множество формально предоставленных полномочий (прав), то есть формальные права руководителя использовать власть, из которых вовсе не следует, что он её использует на практике.

Реальная власть — готовность и возможность на практике (то есть в реальности) влиять на поведение и мысли людей, а также использовать предоставленные полномочия. У руководителя реальная власть зависит во многом от управленческого (как он воспринимается в роли руководителя), профессионального (как он ориентируется в специфике подразделения) и личного авторитета (как он воспринимается, как человек).

Как возникает дисбаланс между полномочиями и реальной властью, и к чему это приводит

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью руководителя возникает в 2-х случаях:

Дисбаланс между полномочиями и властью приводит к уменьшению управляемости подразделения в рамках корпоративной системы управления

Вариант №1. Если у руководителя есть полномочия, но нет авторитета (который невозможно временно заменить авторитетом системы управления компании), сотрудники порой открыто занимаются саботажем, подрывной деятельностью, профанацией своих должностных обязанностей.

Поэтому первичная задача любого нового руководителя — постепенная наработка авторитета, ведь чужим (вышестоящего руководителя, системы управления) долго пользоваться не получится. В этом случае предоставление полномочий не сможет решить задачи их делегирования.

Вариант №2. Если же руководитель использует свой авторитет для управления сотрудниками без наличия необходимых полномочий с нацеленностью на пользу дела, то это, казалось бы, можно расценить как инициативу. Но здесь как раз речь идёт о самодеятельности. Что уж говорить о случае, когда управление нацелено не на пользу дела, а на личные интересы самого руководителя, группы лиц и т.д. Именно поэтому злоупотребление и превышение должностных полномочий можно найти в отдельных статьях Уголовного кодекса.

Самозахват полномочий создаёт негативный прецедент

Самозахват полномочий одним из руководителей (или сотрудников) без их последующей легитимизации (фиксацией и формализацией, например, в приказе) или пресечение возможности использования захваченных полномочий на практике создаёт для других сотрудников негативный прецедент. Плюс вместо власти руководителя, как элемента системы управления, возникает власть конкретного человека — авторитета (не факт, что он захочет её отдавать без боя в будущем).

Пример самозахвата власти и полномочий. Во время поиска нового руководителя отдела продаж, “заслуженный сотрудник” с высоким авторитетом в подразделении устанавливает плавающий график прихода на работу с 10 до 11. Таких полномочий “заслуженный сотрудник” не получал.

Уровень управляемости в компании (подразделении): от чего зависит и как влиять

Соотношение реальной и номинальной власти (зафиксированных полномочий) отражает уровень управляемости в коллективе. Уровень управляемости зависит как от конкретного руководителя (включая его личные и профессиональные качества и навыки), так и от системы управления компанией в целом; от качеств сотрудников; от внешних изменений (рынок труда, права обычая, общество и т.д.); от действий других руководителей (в т.ч. вышестоящих).

Уровень управляемости у каждого руководителя индивидуальный. Например, в отделе продаж своего руководителя слушаются и уважают, а в отделе маркетинга сотрудники занимаются саботажем и бездельничают, тем самым “плюют” на потуги своего начальника.

У системы управления компанией в целом есть общий уровень управляемости, значение которого сильно зависит от экстремально низких значений управляемости в каком-либо из подразделений. Представьте: если у машины не работает управление одним из колёс, то какая управляемость будет у машины в целом?

Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти

Уровень управляемости у руководителя может изменяться со временем: если он стремится к нулю — руководитель будет лишним на этом празднике жизни; если же он больше единицы — возможности реального влияния руководителя превышают уровень данных ему официальных полномочий (такая ситуация указывает на лидерство).

Итак, наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Зато гарантируется отсутствие реальной власти, если у руководителя нет возможности и/или готовности использовать принуждение к тем, кто не готов добровольно соблюдать правила и выполнять свои обязанности (безусловно, в рамках профессиональной деятельности).

Далеко не всегда сотрудники оспаривают полномочия и власть руководителя, напрямую об этом заявляя. Нередко они уверяют, что “будут стараться”, но по факту не выполняют поставленные задачи. В этом случае говорят о низкой исполнительской дисциплине — прямом свидетельстве отсутствия реальной власти и попустительства в подразделении.

Взаимосвязь между властью руководителя и властью системы управления компанией, и какую часть в них составляет авторитет руководителя

Есть власть конкретного руководителя, а есть власть системы управления. Власть системы управления — это сумма власти руководителей, причём оказывающих взаимное влияние друг на друга + сила прав обычая и сложившейся культуры.

Например: может быть культура соблюдения договорённостей, а может существовать право обычая тратить много рабочего времени на свои личные дела — власть системы управления во втором случае будет явно меньше за счёт самозахвата её части сотрудниками.

Власть системы управления складывается из силы власти руководителей и власти корпоративных правил (какие есть права обычая по их соблюдению)

Сильная личная власть нескольких руководителей не гарантирует сильной власти системы управления. Чем больше руководители применяют свою власть для пользы дела и достижения корпоративных целей, тем большей будет власть системы управления. Значительно усиливают её сотрудничество и взаимовыручка. Негативно влияют на власть системы управления грызня и борьба между руководителями подразделений.

В компании с сильной властью системы управления даже слабый руководитель будет добиваться приемлемых результатов. Именно поэтому нередко руководитель, работающий в крупной компании, где всё регламентировано, перейдя работать в небольшую компанию со слабой властью системы управления имеет гораздо меньшую реальную личную власть и, как следствие, меньшие управленческие достижения. Так что не покупайтесь на именитые места работы и должности в резюме!

Применение власти. Так как смысл любой деятельности лежит за её пределами, то применение власти руководителем прямо или косвенно должно быть нацелено на результат — пользу дела (симбиоз целей компании и интересов сотрудников).

Чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть

Авторитет руководителя — это возможность влиять на поступки и действия подчинённых, а также добиваться выполнения их обязанностей без применения власти в виде официального принуждения (обращение к внешнему ресурсу). Например, когда руководитель выдаёт рекомендацию, сотрудники её анализируют, задают вопросы, вносят уточнения в условия задачи и принимают как руководство к действию. Руководителю нет необходимости отдавать распоряжение применять официальное принуждение.

Отсюда простой вывод: чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть. Если авторитета недостаточно, его необходимо постепенно нарабатывать — помогать подчинённым в решении сложных ситуаций; вникать в суть, не упуская её за формой; выполнять действия выгодные и сотрудникам, и компании. Как это делать — тема отдельной статьи. Тем не менее, в деле роста авторитета руководителя поможет понимание требуемых личных качеств. Подробнее читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

Объём власти в компании / подразделении и как она формируется

Возникает вопрос: в чём измерять власть? Я предлагаю рассмотреть виртуальный “объём власти” (совокупность возможностей влияния и принуждения). Объём власти в компании будет неизменным и состоять из объёмов трёх категорий власти: руководителей, правил (системы управления) и сотрудников. Пропорция же распределения власти между этими категориями будет непостоянной. Отсюда следует простое правило: если у кого-то объём власти увеличивается, значит, у другой категории уменьшается.

Давайте кратко посмотрим на каждую из составляющих объёма власти:

1. Власть руководителей: собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена. При совместной работе руководителей объёмы их власти будут не только складываться, но и охватывать дополнительный объём за счёт синергии. А вот в случае длительной подковёрной борьбы и несогласованности действий, объём их суммарной власти скорее будет уменьшаться.
2. Власть сотрудников. Какие решения и действия могут принимать и совершать де-факто сотрудники? Например, могут ли они заниматься своими делами в рабочее время? Может ли менеджер по продажам предоставлять клиенту скидку без согласования с руководителем отдела? Может ли сотрудник заменять руководителя в его отсутствие? А если может, то это самозахват или официально предоставленные полномочия?
3. Власть системы управления компанией (власть правил и стандартов). Насколько всеми — от руководителей до сотрудников — соблюдаются правила и стандарты компании? Например, есть правило не опаздывать на совещание, которое безоговорочно соблюдают все от генерального директора до уборщицы. Руководители — это люди, которые разрабатывают правила (и об этом знают сотрудники), поэтому грамотные и своевременные правила увеличивают власть руководителей и, наоборот, бестолковые и непонятные — уменьшают.
4. Нераспределённая власть. Когда нет ясности, кому принадлежит данный объём власти. Например, может ли сотрудник отлучаться с работы в рабочее время? Этот вопрос никак не регламентирован. Вопрос распределения зачастую возникает при возникновении какой-либо ситуации (прецедента). Если претендентов на нераспределённый объём власти более одного, возникает борьба за него или конструктивные переговоры по его распределению. Нередко объём власти только кажется со стороны нераспределённым, а по факту уже кем-то закреплён за собой. Например, руководитель думает, что он сейчас установит правило про запрет отлучек в рабочее время, а оказывается, что сотрудники уже присвоили этот объём власти себе.

Карта распределения власти и полномочий

Поскольку власть делится между различными категориями и людьми, рано или поздно это приводит к некоторому временному или постоянному состоянию равновесия — конкретной пропорции распределения власти между перечисленными категориями. Как только речь заходит о состоянии равновесия — возникают некие границы, разделяющие как власть между конкретными индивидами, так и между категориями.

У каждой компании есть своя карта с нанесёнными границами. Это зафиксированные полномочия для структурных подразделений, а внутри них — для руководителей и сотрудников. Увы, у многих этой карты нет, поэтому границы формируются хаотично, что лишь подстёгивает весь коллектив к активной борьбе за свой и за чужой кусок власти.

К сожалению, наличие карты полномочий не гарантирует такое же распределение власти в реальности. При отсутствии возможности, желания и способностей к применению руководителем на практике полученных полномочий, на карте (или в воображении собственника) будут одни границы, а в реальности совсем другие.

Если на борьбу за власть тратятся излишние ресурсы — это пожиратель возможных улучшений и множитель проблем

Конечно же, границы власти и её объёмы в реальности всегда отличаются от того, что зафиксировано на карте. Но чем ближе карта к реальности, тем в большем смысле можно сказать о существовании системного подхода к управлению в компании.

В каждом подразделении есть общий участок, а есть отдельные участки каждого сотрудника. Участки соответствуют зафиксированным полномочиям. Если никакой фиксации нет, то линии разграничения определяются на глаз и нередко путём борьбы. “А что плохого в борьбе?” — спросите вы. Ничего плохого, если борьба — катализатор улучшений на пользу дела. Но если на борьбу тратятся излишние ресурсы, она становится пожирателем возможных улучшений и множителем проблем.

Реальная власть может выходить далеко за участок сотрудника, равно как и власть подразделения за очерченные границы. Например, нередко бухгалтерия из обслуживающего потребности других отделов подразделения превращается в контролёра, генератора бесконечных задач и запросов, которые приводят к просадке эффективности работы других отделов.

Какие выгоды извлекаются из власти, и почему за неё идёт борьба

Мы так много говорим о власти, о борьбе за неё, но какие же она даёт выгоды? Когда у вас есть власть, к вашим идеям больше прислушиваются, выделяют больше ресурсов на их реализацию. У вас больше возможностей карьерного роста, да и чувство собственной значимости находится далеко не на последнем месте! Поэтому многие люди стремятся выйти за виртуальные границы, особенно когда на соседней территории есть пустота.

При самозахвате власти сначала кажется, что сотрудники молодцы — работают самостоятельно. Но потом оказывается, что учитываются в первую очередь личные интересы, а не польза для дела

Выходя за свои границы, сотрудники “откусывают кусок” власти руководителя и забирают себе полномочия де-факто. Например, сотрудники сами решают во сколько им приходить на работу, какие задачи делать, сколько времени тратить на кофе-брейки. В результате запросто может оказаться, что все весело проводят время, а работе уделяется минимум внимания!

Но там, где границ не начертано вовсе, к порядку призвать будет невозможно. Будет либо грызня за власть и начертание своих границ, либо тотальная сдача позиций власти руководителя и перекос в сторону власти сотрудников.

Будет ли продолжение про использование полномочий на практике?

Продолжение следует. В нём я расскажу об использовании полномочий на практике (про типовые проблемы и ошибки), и, конечно же, приведу пошаговый алгоритм делегирования полномочий.

За 15 лет работы главным редактором (из них более 10 лет генеральным директором издательского дома) могу констатировать: официальное назначение не гарантирует точного выполнения распоряжений начальника и тем более проявления инициативы подчиненными. Как следствие, выпуск качественного продукта, его реализация, доход и прибыль будут ниже запланированных. Причина: обретенные полномочия требуют подтверждения — следует позаботиться о своей легитимности.

Легитимная власть в менеджменте — заслужите доверие

Легитимность власти — это не запись в трудовой книжке, а признание большей половиной команды лидерства босса и согласие по доброй воле и собственному желанию исполнять его приказы (просьбы). Подобное возможно при условиях:

При иных раскладах возможны варианты в действиях подчиненных: выскажут свое мнение и обоснуют (даже в присутствии третьих лиц); молча согласятся, но сделают так, как считают нужным, а потом начнут оправдываться (ошибся, не понял, подумал, что так будет оптимально).

Власть признается легитимной и устойчивой, когда менеджер способен побуждать людей, причем по их доброй воле на действия, которые они не стали бы предпринимать или без принуждения отказываться от собственных намерений.

Из личного опыта. На втором году в должности главного редактора мой оппонент предложил топ-менеджеру издательства провести анонимное анкетирование специалистов выборочно одного структурного подразделения (вверенной мне редакции). Я согласилась, не почувствовав подвоха (с опросником ознакомилась постфактум — после его заполнения и обработки). Впрочем, счет оказался отличным — из 50 человек только двое ответили не в мою пользу. Кстати, и победу сразу не оценила…

Легитимность позволяет успешно использовать и комбинировать все формы власти и влияния в менеджменте. А именно власть: законную (традиционную); принуждения; вознаграждения; эталонную (харизматическую); экспертную.

Законная власть — статус без гарантий

Казалось бы, чего проще — законная власть, то есть официальное подтверждение в штатном расписании, наделяет руководителя необходимыми полномочиями: от перспективного планирования и контрольных функций до увольнения нерадивых кадров… Тем не менее метод влияния, основанный на традиции, имеет серьезные недостатки.

Первый — сковывается инициатива сотрудников и финансово-экономическая самостоятельность структурных подразделений. Второй — персонал может бойкотировать (исподволь или открыто) любые нововведения как внутри отделов, так и в целом по компании. Причины: рядовые исполнители и начальники первичных и средних управленческих звеньев боятся изменений, пытаются избежать лишней нагрузки, желают сохранить свой статус-кво…

Ошибки при использовании законной власти: излишнее регламентирование всех действий сотрудников (независимо от ранга) и тотальный контроль за правильностью выполнения распоряжений. Подобные установки приводит к потерям временного ресурса руководителей. Вдобавок подчиненные быстро приобретают сноровку в игнорировании команд или выполнении их «для галочки» (лишь бы отцепился менеджер). Народ учится приводить «серьезные» аргументы, почему не получен нужный результат.

Устраните проблему, позаботившись о балансе власти, то есть равновесии во влиянии между управляющим системой и исполнителями или организованными группами. Ведь любой босс (знает он это или нет) зависит от персонала. Речь идет о:

Чтобы избежать скрытого саботажи и массы других неприятностей не провоцируйте чувства безысходности, депрессии и ненужности у сотрудников. А также, как говорится, не тяните одеяло на себя — научитесь правильно делегировать часть полномочий заместителям и требуйте от них подобных действий по отношению к заведующим отделами. Это сократит ваш рабочий день с безразмерного до восьмичасового.

Из личного опыта. Поначалу (на должности главного редактора) мой рабочий день начинался в четыре утра. Открыв глаза (не вставая с постели), я брала папку с опусами журналистов и правила публикации, а к десяти приезжала в редакцию. Расписание дел составлялось по минутам до вечера.

Ситуация кардинально изменилась, когда поменяла одного за другим нескольких заместителей, нашла нужную кандидатуру и поделилась как властью и полномочиями, так и обязанностями.

Власть, основанная на принуждении — кнут наготове

Использование власти, основанной на принуждении в менеджменте, рекомендуется продемонстрировать один раз и в исключительном случае. Жесткий прием (метод влияния — страх) правомерен и дает результат, когда сотрудник нарушил четкое распоряжение или установленный регламент.

Если же босс перманентно реализует свои полномочия через психологическое насилие, то специалисты постоянно находятся в ожидании «разноса» и/или административных санкций. Речь идет о наиболее распространенных опасениях: быть униженным; остаться без премии или тринадцатой зарплаты; услышать вердикт о понижении в должности или увольнении. Кроме того, некоторые люди испытывают сильнейшее беспокойство от мысли о потере уважения шефа, а также боязнь испортить комфортные служебные отношения. Соответственно, опасения являются распространенной причиной того, что подчиненные позволяют на себя влиять.

Ошибки в использовании власти принуждения. Регулярное подавление не эффективно, ведь люди находят способы защиты:

Результат: производительность в коллективах, оставляет желать лучшего. Достижение запланированных показателей дается с трудом и при постоянном жестком контроле каждого сотрудника и всех вертикалей компании, что связано с большими затратами времени и усилий. Говорить о раскрытии способностей и потенциала работников вообще не приходится.

Из личного опыта. Через пару тройку месяцев после назначения на должность главного редактора мне пришлось столкнуться с ситуацией: художник журнала выбрал к статье фотографию модели с видом лахудры. Объяснив, что в респектабельном издании для руководителей (основные рубрики: менеджмент, маркетинг и практика предпринимательства) подобная картинка неприемлема, мы вместе нашли новую иллюстрацию. На рабочих полосах, как и на «белках» для типографии, распоряжение было выполнено. Однако свежий номер журнала оказался с сюрпризом — на странице красовалась растрепанная девица (первый вариант верстки). Собрав редакцию и ознакомив коллектив с причиной, я предложила художнику альтернативу — увольнение по собственному желанию или по приказу, но трудовую книжку портить не пришлось. Важно: подобных инцидентов в моей практике больше не возникало.

Не используйте личностные фобии каждого подчиненного — гораздо эффективнее пустить вход общие опасения, например, показательное увольнение. Действия руководителя запоминается на долгие годы и передается новичкам с помощью безотказного инструмента — сарафанного радио.

Власть, основанная на вознаграждении — пряники ограничены

Наиболее действенный и безотказно себя зарекомендовавший способ управления людьми — использование власти, основанной на вознаграждении. Метод влияния — позитивная поддержка. Руководитель может помочь сотруднику удовлетворить пять из семи основных потребностей (по Абрахаму Маслоу):

Власть поощрения — наиболее действенный способ влияния. Люди не сопротивляются подобному удостаиванию, ведь справедливая оценка труда является основой продуктивной деятельности сотрудников. Обратите внимание: бонусы за работу могут быть двух видов. Прямые — прибавка к зарплате, премия, ценный подарок, благодарность, объявленная в присутствии коллег, продвижение по карьерной лестнице, удобный график. Косвенными — руководитель отмечает успехи и причисляет профессионала к числу лучших.

Важно: в памяти каждого из нас позитивные эмоции сохраняются дольше негативных, что позволяет боссу пополнить ряды надежных союзников, которые признают его полномочия легитимными. Казалось бы, у такого стиля руководства безграничные возможности — надо лишь знать приоритеты каждого специалиста. Однако существуют объективные ограничения — ресурсы компании не безразмерные.

Ошибки при использовании власти, основанной на вознаграждении, приводят к снижению продуктивности труда. Подобное происходит в тех случаях, когда:

Из личного опыта. По результатам года я премировала лучших сотрудников путевками на престижные курорты (при наличии семьи, то со своими вторыми половинками и детьми). Так, один из журналистов несколько лет подряд заслужено получал поощрение. А на четвертый год — качество и количество публикаций резко снизились — молодой мужчина нашел подработку и «разрывался» между двумя редакциями. А теперь самое интересное: оставшись без подарка корреспондент пришел разбираться, где его путевка.

Объяснять за какие заслуги премируете мало (слова и цифры забываются), поэтому вывешивайте на доске объявлений показатели всех членов коллектива.

Эталонная власть — сила примера

Основой эталонной власти в менеджменте считаются лидерские качества, а метод влияния базируется на отменно развитых способностях вести за собой людей. Хотя, по утверждениям психологов, лишь единицы управленцев сполна наделены талантом коммуникатора или имеют навыки эффективного воздействия на оппонентов. Поэтому, данные понятия часто подменяются манипуляцией, что приводит к отрицательным результатам.

Прокачать привлекательность в общении наскоком не удастся — понадобится серьезная работа. Прежде всего рекомендуется «взять на вооружение» приемы, используемые харизматическими личностями:

Подчеркну, харизматическая власть зиждется на положительных примерах. Руководитель становится образцом, если работники повседневно видят, как начальник, не щадя живота своего, пашет наравне с остальными. Тем самым обеспечивая нормальное функционирование структурных или производственных подразделений. Естественно, наблюдая за боссом люди начинают ему помогать или просто лучше исполнять свои обязанности.

Ошибка: при растерянности шефа в трудной ситуации власть примера в одночасье пропадает. Результат нерешительности — потеря влияния на коллектив и материальный урон.

Из личного опыта. Почти за 5 лет я переросла должность главного редактора. Показатели глянцевого 164-х страничного ежемесячного журнала были на высоте. Тираж в розницу — 40 тыс., возврат максимум 60 экземпляров, продажа рекламы — более 30% полос. Соответственно, мои амбиции требовали создать издательский дом и возглавить его. Идею реализовала быстро. От начала переговоров с инвестором, представления ему концепций журналов и финансового плана до выхода пилотного тиража прошло меньше трех месяцев. В это же время уяснила свои недоработки по предыдущему проекту, который с назначением нового менеджера (выбор был сделан в пользу лучшего из заведующих отделом) буквально сразу «дал течь». Снизилось качество, тираж перестал реализовываться, рекламодатели отказывались от сотрудничества. Итог: через полгода издание закрыли.

Харизматическую (эталонную) власть подкрепляйте преемственностью в управлении, иначе при отсутствии или смене первого лица ухудшится результативность даже наиболее талантливых и усердных специалистов.

Экспертная власть — до первой ошибки

Экспертную власть в менеджменте обеспечивает компетентность руководителя. Метод влияния основан на уверенности подчиненных в правильности распоряжений, которые обязательно приводят к достижению целей. Персонал не подвергают сомнению команды первого лица, ведь он обладает опытом, и благодаря знаниям продвинулся по службе. Кроме того, сотрудники на практике уяснили, что выполнение указаний гарантирует получение качественного результата с оптимальной затратой усилий, времени и ресурсов.

Обратите внимание: умения и навыки специалиста не служат порукой его эффективности на руководящем посту. Вотум доверия коллектива часто отдается людям без профильного образования и стажа работы в отрасли, но сумевшим приобрести необходимые компетенции в менеджменте. Речь идет об управленческом мастерстве, позволяющем правильно выбрать группу экспертов, плюс использовать инструменты, дающие возможность направлять профессионалов. Ловушка: при единственном просчете управленца теряется экспертная власть).

Из личного опыта. Я совершила промах, который остался, как говорится, за закрытыми дверями — между мной и главным бухгалтером. Привыкшая творчески подходить к выполнению обязанностей я требовала такого же отношения от подчиненной, а ее «зажимала» законодательная база. В итоге грамотный бухгалтер уволился по собственному желанию, а мне инвестор порекомендовал зачислить в штат проверенного финансового директора. Новичок оказался значительно сговорчивее — «законсервировав» проблему… Правда, через пару лет все-таки пришлось вернуться к вопросу и его урегулирование стоило уже гораздо дороже.

Если не хватает знаний, то прислушивайтесь к спецам и поинтересуйтесь мнением лучших сторонних консультантов. Будет интересно: пройдите «Тест на макиавеллизм» и узнайте свои способности к управлению карьерой, людьми и властью.

Элементы и формы власти на предприятии: современный аспект

Элементы
и формы власти на предприятии: современный аспект

Содержание

Введение

1.
Сущность власти как элемента руководства

2.
Основные формы власти в организации

.1
Власть, основанная на принуждении (влияние через страх)

2.2
Власть, основанная на вознаграждении

.3
Законная власть (влияние через традиции)

.4
Власть примера (влияние с помощью харизмы)

.5
Власть эксперта (влияние через разумную веру)

.
Роль менеджмента в реализации властных отношений

Заключение

Список
литературы

Введение

Наблюдая за предприятиями и организациями,
которые добиваются успеха в современное время, убеждаешься, что в реальном
управлении фигура ученого, эксперта не так важна, как фигура руководителя,
пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства
в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений.
Соединение таланта и научного знания в этой области дает синергетический
эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике. Большую
роль в руководстве предприятием играют отношения власти, между начальником и
подчинённым.

Понятие власти в организации неразрывно связано
с влиянием поведения одного индивидуума на поведение другого. В общем случае
власть определяет потенциальную способность индивида влиять на поведение других
людей. Применительно к управлению организацией властные полномочия определяют
официальное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять
ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом
власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям
руководителя. власть
экспертный эталонный руководитель менеджер

Власть в менеджменте отражает реальную
возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться
ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть
характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие
действия и принимаемые решения, направленные на достижение желаемого результата
деятельности организации.

Целью работы является рассмотрение власти и её
основных элементов как одной из функций эффективного управления организацией.

1. Сущность власти как элемента
руководства

Для эффективного осуществления функций
планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное
руководство.

— «Руководство — процесс социальной
организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью
людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей
организации». Процесс руководства в организации осуществляет руководитель.

— «Руководитель организации — человек,
который одновременно является лидером и эффективно управляет своими
подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли
работу, порученную организации».

Влияние — это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на
другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на
ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким
«ножом» могла бы быть угроза увольнения.

У широкой общественности понятие власти вызывает
отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть
имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд
на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в
высокоразвитых обществах. Но сила — вовсе необязательный компонент власти. В
действительности кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах
может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Власть — это возможность влиять на поведение
других. Поэтому в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется
власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне
ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю
необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от
некоторых людей, которые им не подчинены, и, во-вторых, потому что практически
никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться
непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она —
начальник».

Даже в том случае, когда руководитель обладает
четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, не всегда
оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться
выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия.
Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться
с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не
возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не
подчинены.

Обычно руководитель имеет власть над
подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие
необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на
своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером
власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные
контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их
начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона
долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у
них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в
большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в
популярных видах спорта очень велика.

Тюремные надзиратели в некоторой степени также
зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на
заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства
впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать
порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со
стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не
в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными
«неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою
собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние
являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель
для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной
властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности,
он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения
целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно
используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.
Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет
порядка».

Концепция зависимости также подтверждает
несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям
кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю,
независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было
так, то назначенные руководители организации всегда имели бы власть для
оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако
сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависит от
личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может
влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только
отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в
данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью
зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше
власть данного лица. Это может выразить следующей формулой: уровень влияния
обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

В организациях обычно руководитель имеет власть
над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий,
удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях
подчиненные имеют власть над руководителями, т.к. последний зависит от них в
таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные
контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для
руководителя, влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и
способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку
подчиненные часто обладают властью, использование им или ею в одностороннем
порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию,
при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, свою
очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения
целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у
подчиненных чувства обездоленности, и отсюда, — непокорности. Этот баланс
представлен на рис.1. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить
свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах
ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным
персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Рисунок — Балансирование власти
руководителей и подчиненных

Дэйвид Мак Клеланд, чьи исследования показывают,
что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также
замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в
приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное
лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей,
помощи группе в их определении, обеспечивая группы средствами их достижения,
оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Поэтому руководители, которые используют жесткую
власть, не всегда достигают поставленных целей. Это проявляется ярко особенно в
последнее десятилетие, когда среда, в которой функционируют организации,
претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей
повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных
организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и
космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти
целиком укомплектованы персоналом, имеющие ученые степени. Очень часто
встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий
образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный
разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые
различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее
основывать власть только на принуждении.

По мере того, как способности исполнителя
подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость
искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него
влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному
сотрудничеству — это убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача своей точки
зрения. Оно осуществляется с помощью слова, дела и примера.

Влияние через участие возможно в том случае,
если потребность в участии является активной.

Современные управляющие могут стать более
эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух
видах влияния.

2. Основные формы власти в
организации

Как уже отмечено, что для того чтобы руководить,
необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый
смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь
возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее
действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По
определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям
исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять
желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или
препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать,
что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения
исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы,
Френч и Рэйвен — исследователи в области власти и лидерства (руководства),
разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации,
имеется пять основных форм власти:

. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который
помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать
какие-то другие неприятности.

. Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

. Экспертная власть. Исполнитель верит, что
влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность.

. Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий.

. Законная власть. Исполнитель верит, что
влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться
им. Oн или она исполняют
приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к
удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто
называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью,
потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

2.1 Власть, основанная на
принуждении (влияние через страх)

Власть посредством принуждения, влияние через
страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило,
создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу
кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и
принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из
организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость
часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека
замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его
фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.

Многие люди испытывают острейшее беспокойство по
поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому
даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является
распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно —
разрешают на себя влиять.

Страх на рабочем месте. Рабочее место дает
богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что
множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх
потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно
так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто
прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или
понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные
надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может
использовать более тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например,
придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно
уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что
сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам фильм.
Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего — когда Конгресс собирался
национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и
теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное
количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом:
«Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот
призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий
момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение
производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на
протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долл.

Влияние через страх, может быть направленно не
только на подчиненных. При большом спросе на компетентных, опытных
руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо
желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к
дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому
мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на
руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие.
Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как
правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного
воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное
замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что
кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную
должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это
лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она
не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более
напряженно.

Страх может быть использован и фактически
используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может
стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из
крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх
может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из
крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания
испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема
решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения
проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием
«Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные
для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог,
заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему
магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно,
прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла
эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы
Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено
кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора
магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании
Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

Когда основой власти является, главным образом,
принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных
затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать
организацию. Даже если представляется возможность создать эффективную систему
контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха
— минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают
возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она
могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают,
что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее
всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким
качеством продукции.

.2 Власть, основанная на
вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и
часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на
вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление
подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не
сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того,
что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют
уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением,
может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно
ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое
вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая
адекватность является главным преимуществом власти, основанной на
вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на
принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем
создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные
одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В некотором смысле власть, основанная на
вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет
правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и
фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя
масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации
ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго
определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать
материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими
методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как,
например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность
использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем,
что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и
более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на
человека и повлиять на его поведение.

2.3 Законная власть (влияние через
традиции)

Если оглянуться на историю, традиция окажется
самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией,
чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.
Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже
усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель
способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции
возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации,
поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции
рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и
защищенность».

В течение тысячелетий культурная традиция Запада
укрепляла власть начальства. Почти всех заставляли подчиняться людям,
занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости
спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие
молодые рабочие меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще
выполняют то, что — правильно или не правильно — велит им их начальство только
потому, что «он ведь начальник, не так ли?».

Традиция особенно важна для формальных
организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия
руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы
много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы
предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих
выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций
прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет —
законную власть руководства.

Традиция — привлекательный инструмент, как для
организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом —
безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это
обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни
или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших
вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем
по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации
использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим
свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги
перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или
продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой
стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является
объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж
как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим
людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому
переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают
не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого
они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это
и не в интересах организации или общества.

«Мы всегда делали так, и до сих пор все
было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему,
чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна
внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те
организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему
они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой
вымирания.

Однако более глубокая причина этого явления
заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными
ценностями и вознаграждением — с одной стороны, и удовлетворением своих
собственных потребностей — с другой. Возможно, это происходит потому, что
традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую
очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более
продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы
быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши
современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти
тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и
наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни
была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует
больше полагаться на другие механизмы влияния.

2.4 Власть примера (влияние с
помощью харизмы)

Харизма — это власть, построенная не на логике,
не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть
примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя
с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в
принадлежности и уважении. В противоположность безличному
«должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком
личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в
представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.
Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На
уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает
его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает
восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на
которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в
рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или
воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью,
также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером
поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам
руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше
руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют
уважение к этому руководителю».

2.5 Власть эксперта (влияние через
разумную веру)

Влияние через разумную веру осуществляется
следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым
экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель
принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается
разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и
логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя,
другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти,
благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они
явны, тем большей власти добивается руководитель».

Убедительным примером влияния через разумную
веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим
лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх,
но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего
врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать
и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не
знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность.
Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию
медика.

Разумная вера объясняет, почему специалисты
могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают
формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав,
линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не
возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные
полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.
Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее
собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов,
линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном
случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации
специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой
деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких
потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный
отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель
больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких
потребностей.

Личность может использовать экспертную власть в
организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по
представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или
принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные
знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если
группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области,
группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно
даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать
своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом
принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что
руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках
информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с
решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в
некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более
конкретной для данной задачи компетенцией, чем их
руководитель». Таким образом, если вы, как руководитель, позволяете
подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами
своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее
эффективное решение.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели
слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она
и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель
больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее
влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру
в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует
длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать
авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми
безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера
слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, влияние
разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный. Поскольку
руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего
растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти,
чем в похожей ситуации у руководителя.

3. Роль менеджмента в реализации
властных отношений

Менеджмент является динамической системой,
поддерживающей жизнеспособность и устойчивое функционирование предприятия. Без
эффективного управления производственные ресурсы остаются всего лишь ресурсами
и никогда не становятся производством, приносящим выгоду собственнику. В
условиях конкуренции обеспечение устойчивого функционирования любого
предприятия и достижение его успеха в значительной степени определяются опытом
и эффективностью менеджмента.

Опыт и умение менеджмента правильно действовать
(принимать необходимые решения и добиваться их реализации) в реальной ситуации
являются главными преимуществами предприятия в рыночной экономике. В основе
механизма эффективного управления предприятием (корпорацией) лежит совокупность
властных отношений собственника, предпринимателя и менеджмента.

Властные отношения собственника направлены на
использование права собственности на имущественный комплекс предприятия или его
части (принадлежащей собственнику доли) для влияния на менеджмент с целью
получения максимальной выгоды использования своего капитала в обороте при
формировании национального валового продукта и участия в международном обмене.
Как отмечалось выше, важным элементом реализации этого права является
установление собственником прав, обязанностей и ответственности органов
управления юридического лица (предприятия), создаваемого для реализации
предпринимательской деятельности.

Властные отношения собственника проявляется
также через утверждение основных направлений и целей развития конкретного
бизнеса (в рамках предпринимательской деятельности предприятия) и контроль
эффективности менеджмента в реализации этих целей (в том числе рост капитала
собственника). Определение и развитие конкретного бизнеса, а также оценка и
достижение ожидаемой выгоды при его реализации обеспечиваются эффективным
управлением. Таким образом, осуществление предпринимательской деятельности, в
свою очередь, опирается на использование власти менеджмента и влияние
руководителя в организации.

Менеджмент, его компетенция и эффективность на
предприятии при осуществлении конкретного бизнеса, реализуемые через властные
отношения менеджмента и влияние руководителя на персонал предприятия, имеют
решающее значение в достижении предпринимательских целей и реализации властных
отношений собственника.

Главное внимание менеджмент всегда должен
уделять обеспечению экономической эффективности деятельности предприятия,
созданного собственником (собственниками) для осуществления предпринимательской
деятельности с целью получения выгоды.

Иными словами, само существование менеджмента и
власть, которая ему предоставлена, могут быть оправданы лишь в случае, когда
управление деятельностью предприятия обеспечивает экономические результаты,
требуемые собственником. В этом проявляется диалектика взаимосвязи
собственности, власти и менеджмента. В силу этого менеджмент является
экономическим органом предприятия и общества. При таком подходе к менеджменту
потребность в профессиональных руководителях будет постоянно возрастать.

В то же время необходимо учитывать, что
менеджмент имеет социальную составляющую его эффективности и властных отношений
в организации. Она (социальная составляющая) проявляется через социальную
ответственность менеджмента и через учет власти покупателя и подчиненных.

Диалектическая взаимосвязь собственности, власти
и менеджмента определяет экономическую сущность менеджмента и выдвигает
требование экономического измерения результатов эффективного управления
организацией как главного фактора развития менеджмента. Социальная составляющая
отражает социальную ответственность и социальное измерение эффективности
менеджмента, а также его развитие в контексте постиндустриального развития
мирового сообщества.

Заключение

Для эффективной деятельности организации во
главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять
усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство,
для осуществления которой руководитель использует влияние. Каждый руководитель
выбирает свой способ влияния. Можно влиять через власть, т.е. подчинять
работников с помощью жестких приказов и распоряжений, за невыполнение которых
неминуемо следует наказание. Но иногда следует влиять более демократичным
путем, используя убеждение и участие. В этом случае руководитель не заставляет,
а предлагает работнику совершить какие-то действия. Управленческие отношения
между руководителем и подчиненными реализуются с помощью методов руководства.
Но в работе руководителя важным является не только эффективное использование
того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование
всех групп методов.

Руководитель для достижения целей организации
может применять власть, как способ влияния на подчиненных. Существуют
разнообразные формы власти, но можно выделить основные. К ним относится власть,
основанная на принуждении. В этом случае руководитель влияет через страх и тем
самым заставляет работников выполнять свои задания. В его организации железная
дисциплина, строгий порядок, единый для всех без исключения. Руководитель
является тем человеком, который устанавливает правила и законы, за нарушение
которых неминуемо следует наказание. Еще одной распространенной формой власти
является власть, основанная на вознаграждении. Она оказывает влияние через
положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого
поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен
на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той
или иной форме. При использовании законной власти руководитель опирается на
традицию. Он пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя
в защищенности и принадлежности. Однако эта форма власти станет действенной
только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему
возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить его потребности.
В отличие от традиционной власти, власть примера построена не на логике, не на
давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера
или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером
или влечет к нему, а также в потребности исполнителя в принадлежности и
уважении. И, наконец, власть эксперта, которая реализуется через разумную веру.
В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным
знанием. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние
считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является
сознательным и логичным. Руководитель обычно добивается этого типа власти,
благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем белее они
явны, тем больше власти добивается руководитель.

Таким образом, при использовании определённой
формы власти, каждый руководитель должен самостоятельно выбрать линию своего
поведения. Для этого он должен определить методы, стиль и формы своего влияния.
От правильности этого выбора зависит не только эффективность деятельности
руководителя, но и функционирование всей организации.

Список литературы

1.
Бреддик
У. Менеджмент организации — М: ИНФРА; 1997. — 344 с.

2.
Виханский
О:С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»
2-е издание: Учебник — М.: Фирма Гардерика, 1996. — 416 с.

3.
Казначевкая
Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов-на-Дону Феникс, 2002.-352с.

4.
Максимцев
М.М., Комарова М.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. — 2-е издание, — М.: ЮНИТИ —
ДАНА, Единство, 2002. — 359 с.

5.
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело,
1998.-704с.

6.
Михайлов
Я.В. Эффективный менеджмент. Учебно-практическое пособие М.:Гелан, 2001.-372с.

7.
Пугачев
В.П. Руководство персоналом организаций: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1999.-279с.