Влияние стиля руководства на коммуникативное взаимодействие

Содержание.

Введение 

1. Управление и его основные элементы

1..1 Сущность управления и руководства

1.2. Стиль как составная часть эффективного руководства 

2. Модели стилей руководства

     2.1. Типология лидерства К. Левина

           2.1.1. Характеристика авторитарного стиля 

           2.1.2. Характеристика демократического стиля

           2.1.3. Характеристика пассивного стиля

    2.2 . Обобщение стилей управления

    2. 3. Формирование эффективного стиля руководства

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА»

     3.1. Общая характеристика деятельности и персонала

фирмы «ВИКА»

     3.2 Определение стиля руководства трудовым коллективом

  Заключение

 Использованная литература 

 Приложение

Введение

 Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[8, 514].  Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

     Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объектом исследования в данной работе является крестьянское хозяйство «ВИКА», которое имеет три структурные единицы и 19 работников.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

3)определить стиль руководства, применяемый в крестьянском хозяйстве «ВИКА».

Для выполнения указанных задач использованы такие методы исследований, как информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам стиля руководства, а также «эмпирические методы исследований – изучение документации фирмы «ВИКА» и тестирование работников по методике В. П. Захарова.

1.   Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя»[12, 8].

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[9, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 Степенью понимания смысла распоряжения;

 Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

 Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

 Личных взаимоотношений;

 Организаторских талантов руководителя;

 Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого  происхождения.   Первоначально  оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

  Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это  типичный вид поведения руководителя в  отношении  с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [8, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.  « Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.»   [7, 286].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

 Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[4, 465].

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

 В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

 Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»[15, 182]. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

·   Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

·   Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

·   Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

·   Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

·   Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

·   Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »[11, 204].

     Как правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

  Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента»[15, 183]. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

           Руководитель,  «использующий  преимущественно   демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[11, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

 Демократический стиль. Выводы:

  Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели »[12, 204]. Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.    Руководитель  с   либеральным   стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

  Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

  Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

 Обобщенная характеристика основных стилей управления:

                                                                                      Таблица 2.2.1.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

         —

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

· для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].

·  Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:  эксплуататорско-авторитатный,

благосклонно-авторитарный,

консультативно-демократический,

партисипативный( основанный на участии).

  Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».

   Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,  увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].         

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»[12, 196].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.  «В  руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый  характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[7, 314].

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году,  основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма открывает третью структурную единицу – школьную столовую. Все три структурные единицы функционируют и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы  или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году,  уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%,  2006 – 0%, 2007-  0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся не так много, и работник не уйдёт на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися людьми (не уехавшими за границу и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.                           

3.2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста работников кафе – от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего».  При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение

 Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

           Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»[6, 138].

 Используемая литература

1.Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.

2.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.

3.Белов В. Г. Смольков В.Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2002. 246 с.

4. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.

5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005. 173 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.

8. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.

10. Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления. Москва. Юнити. 2003. 153 с.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.

12. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.

13. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001г. 412 с.

15. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.

Приложение

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары

конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет

коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный  персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник

предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что

он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ                         

1.   а — 0,   в -1,   с — 2.

2.   а — 1,  в — 0,  c — 2

3.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

4.   а — 1,   в — 2,  с — 0.

5.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

6.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

7.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

8.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

9.   а — 2,   в — 1,  с — 0.

10. а — 0,   в — 1,  с — 2.

11. а — 1,   в — 2,  с — 0.

12. а — 0,   в — 2,  с — 1.

13. а — 2,   в — 0,  с — 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.



Первые научные исследования в области влияния стилей управления на коллектив были проведены немецким психологом Куртом Левиным во второй половине 40-х годов XX века. К. Левин (и его коллеги Р. Липпит и Р.Уайт), предложил классическую модель в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства.

Последний экспериментировал с руководителями, которые в малой группе детей 10–12 лет, делающих театральные маски, использовали авторитарный, демократический, попустительский (либеральный) стили руководства.

Выяснилось, что эти стили по-разному сказывались на атмосфере в группе, настроении ребят и результативности работы.

В результате эксперимента К. Левин пришел к выводу, что стиль руководителя складывается, благодаря особенностям личности руководителя, специфике группы, потребности управляемого объекта [1].

К. Левин обнаружил, что с помощью авторитарного руководства можно добиться выполнения большего объема работы, чем при демократическом. Однако работа характеризовалась низкой мотивацией, слабой оригинальностью, отсутствием дружелюбия, группового мышления, наличием агрессивности, тревоги, зависимого поведения. По сравнению

с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшился, качество снизилось [2].

Более поздние исследования подтвердили выводы о том, что автократичное руководство не обеспечивает удовлетворенности трудом по сравнению с демократичным.

В 1964 году в книге «Человеческая сторона предприятия» профессор Массачусетского технологического института Дуглас МакГрегор показал, что подчиненные ведут себя в соответствие с поведением руководителя. Если управленец верит в своих подчиненных, то он все усилия направляет на улучшение их деятельности. Но если он не уверен в своем коллективе, то, скорее всего, его действия будут сдерживать развитие коллектива.

В соответствие с таким подходом ученый предложил две теории — «Теорию Х» и «Теорию Y» [3].

Согласно теории «X», люди изначально ленивы; не хотят брать на себя ответственность, ждут, чтобы ими руководили. В таких коллективах надо использовать принуждение, угрозы, что соответствует автократическому стилю управления. Если автократ использует вознаграждение, то его называют благосклонным

.

При этом он продолжает реализовывать власть, принимая управленческие решения.

Подход к управлению демократичного руководителя Мак Грегор отнес к теории «Y». В благоприятных условиях, люди будут работать ответственно; самостоятельно принимать некоторые решения, с определенной долей свободы выполнять порученное дело. А руководитель не будут навязывать свою волю подчиненным.

Функции руководителя в основном заключаются в согласовании целей небольшой группы людей с целями организации в целом; в создании атмосферы доверия, понимания всеми важности проблем организации, умении оценивать альтернативные решения.

Еще одним подходом к изучению стилей руководства и влияния на персонал является модель Рэнсиса Лайкерта, Он формулирует два типа руководителей: первый сосредоточен на работе, а второй — на человеке [4].

Первый руководитель сосредоточен на проектировании задачи таким образом, чтобы повысить производительность труда. Второй тип руководителя добивается этого за счет совершенствования отношений между людьми: максимально втягивает работников в принятие решений, избегает давления и чрезмерной опеки.

На основе своих исследований, Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы — стиля руководства.

Система 1 соответствует автократичному стилю. Система 2 соответствует благосклонно-авторитарному стилю: отношения с подчиненными авторитарные, в то же время подчиненные могут привлекаться к принятию управленческих решений. В системе 3 руководитель не до конца доверяет своим подчиненным. Основополагающие решения принимаются наверху, а ряд конкретных решений делегируется подчиненным.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению

Р. Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением влияния разнообразных факторов являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. Они отличаются от одномерных.

Первоначальной была идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может в полной мере раскрыть свои способности.

Одной из таких многомерных моделей стала модель жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара. В соответствии с их ситуационной концепцией применение того или иного стиля зависит от ряда факторов, таких как степени зрелости коллектива, ответственности, образования, умений и навыков, опыта, решимости достичь поставленных целей.

Ориентация на человеческие отношения означает, что руководитель заботится о взаимоотношениях между членами коллектива, об отношении сотрудников к порученному делу, о степени интереса к работе.

Низкая ориентация на человеческие отношения не означает, что управленца вообще не интересуют подчиненные; просто в определенных ситуациях отношения руководителя с подчиненными становятся минимальными.

Ориентация на задачу означает, что руководитель заботится о процедуре и сроках выполнения задания. Слабая ориентация на задачу при этом не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Руководитель может действовать по-разному, используя предписание, убеждение, сотрудничество, делегирование.

Предписание — это четко определенные инструкции и задания руководителя без объяснения смысла происходящего. Поощряется неукоснительное следование распоряжениям при выполнении задания.

Убеждение — манера поведения, при котором руководитель объясняет свои управленческие решения, стараясь превратить работников в союзников. При этом он контролирует всю работу.

Сотрудничество — руководитель наравне с остальными членами коллектива формирует задачи. Тактику реализации задач разрабатывает коллектив, а управленец стимулирует инициативу и заинтересованность подчиненных.

Делегирование — руководитель передает право принятия части управленческих решений подчиненным, но в случае необходимости может оказать помощь. Члены коллектива определяют цели, разрабатывают алгоритм выполнения работ. Хотя руководитель следит за ходом выполнения работы, но все равно вся лежит на нем.

В настоящее время получила распространение концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ее основе, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя на причины, вызвавшие поведение подчиненных. При этом руководитель учитывает, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно и уникально.

Если поведение подчиненного вызвано факторами внутренней среды, руководитель воздействует на них и может потом их корректировать в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если причины вызваны факторами внешней среды, руководитель направляет все усилия на их изменение [5].

Итак, подводя общий итог, можно сказать, что существует несколько подходов к пониманию стилей руководства, различают одномерные и многомерные модели стилей руководства.

Руководитель должен владеть разными стилями и использовать их в зависимости от обстоятельств. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать три основных фактора:

1. Ситуация.

2. Задача.

3. Коллектив.

Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, подходит демократический стиль; а в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль.

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Вместе с тем у каждого руководителя есть свой доминирующий стиль, которым он чаще всего пользуется

Литература:

1. Стили руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://mirznanii.com/a/40156–2/stili-rukovodstva-7.
2. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
3. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
4. Исследование стиля руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/4E1q-al1htI/5.html
5. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html
6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Инфра-М, 2018. — 224 c.
7. Кричевский Р., РыжакМ. Стиль руководства и основные направления его исследования. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/26.php

Практическое исследование стиля управления руководителя и его влияние на коммуникацию в коллективе

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическое исследование коммуникативных качеств
современного руководителя

.1 Теоретические основы категории коммуникация

.2 Понятие современного руководителя

.3 Коммуникативный процесс в организациях

Глава 2. Практическое исследование стиля управления
руководителя и его влияние на коммуникацию в коллективе

.1 Методы и результаты исследования

.2 Практические рекомендации

Заключение

Список литературы

Приложение №1

Приложение №2

Приложение №3

Введение

Невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не
все, что делают руководители, чтобы облегчить достижения целей организации
требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться
информацией, они не сумеют работать совместно, формулировать и достигать
поставленной цели. Однако коммуникации представляют собой всепроникающий и
сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов нужен
для того, чтобы сделать мысли одного понятными другому человеку.

С одной стороны, кажется, что устная речь в процессе управления
организацией не играет такой значительной роли, как письменные распоряжения,
компьютерный обмен информацией, с другой — устная речь всегда остается основным
средством коммуникации. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на
разговоры, поэтому так важно изучать вопросы межличностного обмена информацией
и барьеры, возникающие при этом и пути их преодоления.

В процессе общения любому руководителю приходится выполнять три основных
роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой
и упрощающего диалог между ними, создающий возможность надежных непрерывных
контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и
обработку различного рода информации, разъясняющий значение и характер проблем
другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет
предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю
ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет руководитель,
ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет
представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Актуальность. Руководителю любого звена важно обладать хорошими
коммуникативными навыками, учитывать индивидуальные особенности подчинённых для
того, чтобы успешно направлять и руководить персоналом на любом, малом или
крупном предприятии. В настоящее время руководителю необходимо улучшать свои
коммуникативные способности для того, чтобы эффективно управлять коллективом,
повышать свой профессиональный уровень, вырабатывать индивидуальный стиль
руководства организацией. Эффективное общение сверху вниз помогает подчиненным
понимать, принимать и реагировать на все изменения в деятельности организации.

Объектом исследования является коммуникативный процесс.

Предметом исследования выступает структура коммуникативных качеств
руководителей.

Цель исследования: исследовать коммуникативный процесс и основные
качества в управленческой деятельности современного руководителя организации.

В соответствии с целью были сформулированы следующие задачи:

. Изучить особенности коммуникации в современных условиях.

. Рассмотреть коммуникативный процесс в организациях.

. Определить влияние стиля управления и общения руководителя на коммуникацию
людей в коллективе.

. Сделать выводы по существующей проблеме на основе исследования.

Гипотеза: при проведении исследования я исходила из предположения, что
стиль общения и управления руководителя влияет на коммуникацию в коллективе.
Таким образом, я предполагаю, что комбинация стилей управления авторитарного и
демократического способствует повышению требовательности и заботы к персоналу,
заинтересованности и целеустремлённости среди сотрудников, улучшению общения
среди коллег.

Методологическая основа. Теоретические положения выдвинутые в работах
российских учёных Анцупова А.Я., Ковалёва В.В., Арсеньева Ю.Н., Забродина Ю.М.,
Старобинского Э.Е., Галькович Р.С., Набокова В.И., Бодалёва А.А., Яковлева
И.П., Дуракова И.Б., Родина О.А., Рева В.С., Чернышева В.Н. и разработанные в
трудах «Управление персоналом. Модели управления», «Психология личности и
управление человеческими ресурсами», «Ключи к общению. Основы теории
коммуникации», «Теория управления персоналом», «Деловое общение», «Социальная
психология», «Социально-психологическая оценка персонала».

Методы исследования. Для подтверждения выдвинутой гипотезы применялись
следующие методы исследования: анализ литературных источников, беседа,
тестирование.

В исследованиях применялась методика В.П. Захарова для определения стиля
управления персоналом и методика В. В. Бойко для изучения коммуникативной
установки.

Данное исследование проводилось в г. Липецке на базе офиса ОАО
«Альфа-Банк». Выборка составила 15 человек.

Практическая значимость: данная работа может быть использована
менеджерами, руководителями любого звена, кадровыми работниками, студентами и
всеми заинтересованными этой проблемой специалистами.

Глава 1: Теоретическое исследование коммуникативных качеств современных
руководителей

.1 Теоретические основы категории коммуникация

Среди социальных процессов одно из ведущих мест занимает коммуникация (от
лат. communicatio — способ сообщения, передачи) как необходимый элемент
взаимодействия людей, групп, народов, государств, в ходе которого осуществляется
передача и взаимопередача информации, чувств, оценок, значений, смыслов,
ценностей и т.д. Без коммуникации невозможно конституирование социальных
общностей, социальных систем, институтов, организаций и т.д., невозможно
существование социальности, социума как такового. Коммуникация пронизывает все
стороны жизни общества, социальных групп и отдельных индивидов. Всякое
исследование социальной жизни затрагивает те или иные ее формы. Коммуникация
между людьми происходит в форме общения как обмен целостными знаковыми
образованиями (сообщениями), в которых отображены знания, мысли, идеи,
ценностные отношения, эмоциональные состояния, программы деятельности
общающихся сторон. Содержание и формы коммуникации отражают обществ, отношения
и исторический опыт людей. Коммуникация обеспечивает связь между людьми, делает
возможным накопление и передачу социального опыта, разделение труда и
организацию совместной деятельности, управление, трансляцию культуры.

Коммуникация выделилась в самостоятельный объект социальных наук в связи
с развитием технических средств передачи информации, особенно радио, в 20-х гг.
XX в. Использование технических средств и одновременно усложнение
организационных условий передачи информации привели к уменьшению
непосредственного взаимодействия общающихся сторон и к необходимости
специального изучения закономерностей опосредствования информации в социальных
системах. Развитию теории коммуникации способствовало становление кибернетики,
информатики, семиотики. Ведущую роль в социологическом исследовании проблем
коммуникации занимает социология массовой коммуникации.

Существует множество определений понятия «коммуникация».

Например, коммуникация есть передача информации, идей, эмоций, навыков и
т.п. посредством символов — слов, картин, графиков. Коммуникация — это процесс,
связывающий отдельные части мира друг с другом. Коммуникация — это процесс,
который делает общеизвестным то, что было монополией одного или нескольких. И
то механизм, посредством которого реализуется власть.

Коммуникация имеет специфику в разных сферах жизни и проявляется в разных
формах. Однако можно выделить нечто общее во всех формах коммуникации. Уже
Аристотель в «Риторике» заметил, что любое общение предполагает, по
крайней мере, три элемента: говорящего, производимое им сообщение и того, кому
это сообщение предназначено. Полное описание коммуникации включает и
докоммуникативную фазу, в которой происходит формирование целей и потребностей
в обмене информацией и намечаются способы их реализации; затем собственно
коммуникацию, включающую создание, передачу и прием сообщения, и
послекоммуникативную фазу, когда проявляются последствия (эффекты) коммуникации
и создается обратная связь. Основными элементами коммуникации являются субъекты
коммуникации: отправитель и получатель сообщения (коммуникатор и реципиент(ы));
средства коммуникации (код, используемый для передачи информации в знаковой
форме, канал, по которому передается закодированное сообщение от коммуникатора
к реципиенту); предмет коммуникации и отображающее его сообщение; эффект(ы)
коммуникации, т. е. выраженные или в поведении, или во внутреннем состоянии,
или в отношениях субъектов К. последствия коммуникативной деятельности.

В 1948 г. американский политолог Г. Лассуэл предложил простую и наглядную
модель коммуникативного процесса (линейную модель коммуникации), включающую
пять элементов:

1)      Кто? (передает сообщение) — коммуникатор

2)      Что? (передается) — сообщение

)        Как? (осуществляется передача) — канал

)        Кому? (направлено сообщение) — аудитория

)        С каким эффектом? — эффективность

Эта формула стала основой традиционного деления предметных областей
исследования коммуникации на коммуникатора, содержание и средства коммуникации,
аудиторию и эффекты воздействия. В формуле Лассуэлла выражен бихевиористский
подход к коммуникации как прямому воздействию сообщений коммуникатора на
реципиента, который выступает лишь в качестве объекта, реагирующего на
воспринимаемую информацию. При таком альтернативном видении сущности
коммуникации на первый план выдвигается активность реципиента как авноправного
субъекта коммуникативной деятельности.

Каждый из элементов указанной схемы стал объектом многочисленных
исследований. Например, выделяются характеристики коммуникатора, способствующие
повышению эффективности воздействия. Для того чтобы выступление человека
оказало нужный эффект, этот человек должен, по мнению слушателей, обладать
такими качествами, как компетентность (наличие соответствующих знаний и
навыков), надежность (способность вызывать доверие), динамизм (личностная
открытость, активность, энтузиазм).

В 1953 г. Т. Ньюкомбом была предложена интеракционистская модель
коммуникации. Субъекты коммуникации в этой модели признаются равноправными и
связанными как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к
предмету общения. Коммуникация рассматривается как реализация этого интереса с
помощью передаваемых сообщений. Эффекты коммуникации состоят в сближении или
отдалении точки зрения коммуникатора и реципиента на общий предмет, что, в свою
очередь, означает расширение или сужение их возможностей взаимопонимания и
сотрудничества. Такой взгляд на коммуникацию ставит в центр внимания достижение
согласия между субъектами коммуникации, установление равновесия в системе
взаимных установок. Модели Лассуэлла и Ньюкомба использовались социологами и
психологами для разработки приемов коммуникации в целях рекламы,политической
пропаганды и т. д.

Всесторонне исследовались и особенности аудитории, располагающие к
принятию сообщения. Так, было обнаружено, что Я-включенность в содержание
коммуникации (близость ее содержания наиболее значимым для аудитории проблемам)
снижает эффективность убеждения: у людей в областях, наиболее близких им,
существуют наиболее обоснованные и проверенные опытом мнения, изменить которые
крайне сложно. Активное ролевое проигрывание изначально неприемлемой позиции
способствует ее принятию в будущем.

Важной является степень идентификации человека с группой. Люди, наиболее
сильно привязанные к группе, вероятно, менее подвержены влиянию сообщения, не
соответствующего групповым нормам. Влияние группы проявляется и в том плане,
что мнения, которые люди сообщают публично, труднее изменить, чем те, которые
широко не афишировались. Замечено также, что поддержка даже одного человека
ослабляет давление большинства на индивидуальное мнение.

Основные виды коммуникации. Общепринятой признана классификация видов
коммуникации на основании уровня или контекста, в котором она осуществляется.
Согласно этому критерию, наиболее часто выделяют следующие виды коммуникации:
межличностную, групповую и массовую.

Межличностная коммуникация представляет собой непосредственный,
«лицом к лицу» контакт людей. Такая коммуникация предполагает
известную психологическую близость партнеров, наличие понимания и
сопереживания. В межличностной коммуникации можно выделить три взаимосвязанных
стороны: коммуникативную (в узком смысле слова «коммуникация»),
перцептивную и интерактивную. Коммуникативная сторона (в узком смысле слова)
межличностной коммуникации состоит в обмене информацией между партнерами по общению,
передаче и приему мнений и чувств. Интерактивная сторона межличностной
коммуникации (от слова «интеракция» — взаимодействие) заключается в
обмене действиями между взаимодействующими сторонами (например, вопрос — ответ,
просьба — отказ или согласие). Перцептивная сторона межличностной коммуникации
затрагивает процесс восприятия и понимания людьми друг друга, формирование
определенных межличностных отношений.

По характеру взаимодействия можно различать личностную и ролевую
межличностную коммуникацию. Первая носит более экспрессивный характер,
связанный с самовыражением «Я». Само участие в коммуникации имеет при
личностной коммуникации самодовлеющую ценность. Как форма, так и содержание
личностной коммуникации, не связаны сколько-нибудь строгими нормами, а имеют индивидуализированный
и ситуативный неформальный характер. Ролевая разновидность межличностной
коммуникации более формализована в своих проявлениях, ее содержание и форма
определены ролевыми отношениями партнеров, а процесс передачи информации
нацелен на достижение определенного результата. Поэтому коммуникация носит
более стандартный, рациональный и инструментальный характер. Являясь наиболее
древней формой, межличностная коммуникация сохраняет и в современном обществе
ведущую роль в формировании личности и ее отношений с внешним миром. В сложных
информационных процессах современного общества она выступает как противовес
массовым формам коммуникации, опосредствуя их влияние на личность. Ролевая
разновидность межличностной коммуникации наряду с групповой коммуникацией
составляет основу системы коммуникации в организациях.

О групповой коммуникации принято говорить в тех ситуациях, когда люди
вступают в общение в малых группах (количество их членов может быть от 3 до
20-30 человек). В групповой коммуникации продолжают действовать все
закономерности, присущие межличностной коммуникации, однако, появляются и
специфические для данного типа коммуникации феномены, к которым относятся:
лидерство и руководство в группе, т.е. процесс межличностного влияния,
стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач; процесс
принятия группового решения, т.е. обсуждение значимых для группы проблем, в
процессе которого происходит выяснение позиции ее членов, оценка проблемы,
поиск и выработка общего группового решения; структура коммуникации в группе,
т.е. совокупность позиций членов группы относительно получения и хранения
значимой для группы информации.

Массовая коммуникация — это процесс распространения информации и влияния
в обществе посредством специальных средств: печати, телевидения, радио, кино и
т.д., в результате чего сообщение поступает сразу к большим группам людей. Эта
форма коммуникации осуществляется специальными организациями (издательствами,
агентствами, редакциями, студиями), образующими социальный институт массовой
коммуникации.

Особенность процессов массовой коммуникации — в соединении
централизованного, институционально организованного производства информации с
ее рассредоточенным массовым потреблением. Вследствие этого массовая
коммуникация стала одним из наиболее эффективных способов социального контроля
над массовым поведением. Исторические предпосылки возникновения и развития
массовой коммуникации связаны с развитием капитализма. Массовое производство и
сбыт товаров потребовали формирования с помощью рекламы стандартизированных
запросов массового потребителя; расширение рынка рабочей силы привело к
повышению мобильности трудящихся масс и вместе с тем к расширению диапазона их
информационных потребностей; необходимость в более квалифицированной рабочей
силе способствовала всеобщей грамотности; политическая форма капиталистического
общества предполагала распространение политического влияния институтов власти
на широкие слои населения не только методами прямого подчинения, но и
«обработкой умов»; повышение производительности труда создало
предпосылки для уменьшения рабочей недели и вместе с тем породило новые
потребности, связанные с проведением свободного времени.

В социологических концепциях технологического детерминизма утверждается,
что массовая коммуникация — плод усовершенствования только технических средств
переработки и распространения информации, позволяющих получить практически
одновременный доступ к соц. значимым сообщениям большому числу людей,
независимо от места жительства и социального статуса. Таким образом, основная
задача массовой коммуникации в современном обществе — демократизация обществ,
жизни, возникновение «глобальной связи» между людьми.

.2 Понятие современного руководителя

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой
сотрудников — это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в
отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы
все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением,
во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные
усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая
группа — его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и
приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа — интеллектуальные и личностные качества: знания,
способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа
качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на
котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя.
Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль
мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия
решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя — его мышление. В
процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы
их преодоления;

системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных
мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с
оригинальными, новаторскими методами руководства;

оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки,
самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита
времени;

самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия,
максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать
профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на
общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение
осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных
эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы
негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых
отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому
известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по
результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель:

. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

. Должен быть лидером.

. Может построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную
информацию и эффективно её оценивать.

. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в
условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного
времени.

. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в
организации.

. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации,
умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее
у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно
воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен
отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет
уверенность в себе.

. С выдержкой относится к победам и поражениям.

. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение
новых проблем.

. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

. Компетентен в специфических проблемах управления.

. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь
им лучше проявить себя профессионально.

. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется
уважением в коллективе.

. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых,
жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных
действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

. Способен вызвать к себе расположение.

. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в
их реализацию оценивает подчинённых.

. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится
со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

. Должен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне
её.

. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в
интересах организации.

. Должен нести ответственность за порученное дело.

. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым
предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

. Постоянно занимается выявлением «звёзд» в своём окружении.
Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное
включение в управленческую деятельность. Из «звёзд» формирует
кадровый резерв на выдвижение.

. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной
реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него
приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении
служебных обязанностей.

. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между
конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые
психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных
конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные
помощники и «звёзды» коллектива. Сам руководитель выступает в роли
арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его
разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты,
помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в
своих коллективах.

Профессионализм руководителя — постоянно самовозрастающая величина. Он
призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и
практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая
демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения
при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится
исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением в
организации. Таких ролей достаточно много:

. Администратор (наблюдает за исполнением).

. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие
достигают цели).

. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной
информации или как к квалифицированному специалисту).

. Представитель (коллектива во внешней среде).

. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

. Судья (а также миротворец).

. Символ (пример, лицо коллектива).

. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: «Все
претензии ко мне, действуйте от моего имени», «передайте, что я
приказал»).

. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

. «Козёл отпущения» (человек, отвечающий за всё в случае
неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков,
которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков слабого руководителя.

Слабый руководитель:

. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не
способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается
сделать сам.

. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не
хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а
другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного
стола сотрудника.

. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие
из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете
допоздна.

. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы
— домой, из дома — на работу.

. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам
или его решит кто-то другой.

. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на
его плечах, давит на психику.

. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

. Склонен «из мухи делать слона». Случайным, непринципиальным
деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от
второстепенного.

. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять
выполнимое.

. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию,
старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен
перекладывать вину за свои ошибки на других.

. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идёт
кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в
президиуме занимает место в первом ряду.

Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают
характерные ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их
устранению:

Перенос решения на завтра.

Этот недостаток — самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем
столе — его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в
том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно
туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы,
собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная
формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими
сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше.
Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части.

Выполнение работы наполовину.

Стремление сделать всё сразу

Одновременное решение нескольких проблем — самый верный путь к неврозам.
Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься
решением только одной проблемы, поэтому переходить к новой задаче можно только
тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное
представление о характере её решения.

Стремление сделать всё самому.

Управление — это та функция руководителя, которую нельзя совместить со
стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя
работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других.
Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе
сотрудники работали наиболее эффективно. Он направляет и контролирует ход
запланированных работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других.

Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача — отбросьте
ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение разграничить функции.

Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных
функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить
задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого.
Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания
ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и
дублирование управленческих операций.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями
на всестороннюю компетентность — ясные и детализированные должностные
инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и
меняющимися целями её деятельности

Попытки переложить вину на других.

Многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и
абсолютно излишними. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае
неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить
уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в
будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно.

Необходимо отметить, что каждый руководитель имеет свой стиль
руководства.

Стиль руководства — это типичная для руководителя система приёмов
деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в
манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он
организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить по тому,
как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого
коллектива.

Принято
выделять три основных стиля руководства: авторитарный
<#»794624.files/image001.gif»>

Рисунок 1

Рисунок 2

Рисунок 3

Приложение 2. Методика В.В. Бойко

Данная методика предназначена для выявления, прежде всего негативных
коммуникативных видов установок личности по отношению к другим людям. К таким
видам установок относятся: завуалированная жестокость в отношениях к людям, в
суждениях о них; открытая жестокость в отношениях к людям; брюзжание, т. е.
склонность делать необоснованные обобщения негативных фактов в области взаимоотношений
с партнерами и в наблюдении за социальной действительностью. Кроме этого,
методика позволяет выявить обоснованный негативизм в суждениях о людях и
негативный личный опыт общения с окружающими.

Инструкция: Вам надо прочитать каждое из предложенных ниже суждений и
ответить «да» или «нет», выражая согласие или несогласие с ними. Рекомендуем
воспользоваться листом бумаги, на котором фиксируется номер вопроса и ваш
ответ; затем, по ходу дальнейших наших пояснений, обращайтесь к своей записи.
Будьте внимательны и искренни:

Тест

. Мой принцип в отношениях с людьми: доверяй, но проверяй.

. Лучше думать о человеке плохо и ошибиться, чем наоборот (думать хорошо
и ошибиться).

. Высокопоставленные должностные лица, как правило, ловкачи и хитрецы.

.Современная молодежь разучилась испытывать глубокое чувство любви.

. С годами я стал более скрытным, потому что часто приходилось
расплачиваться за свою доверчивость.

. Практически в любом коллективе присутствует зависть или подсиживание.

. Большинство людей лишено чувства сострадания к другим.

. Большинство работников на предприятиях и в учреждениях старается
прибрать к рукам все, что плохо лежит.

. Подростки в большинстве своем сегодня воспитаны хуже, чем когда бы то
ни было.

. В моей жизни часто встречались циничные люди.

. Бывает так: делаешь добро людям, а потом жалеешь об этом, потому что
они платят неблагодарностью.

. Добро должно быть с кулаками.

. С нашим народом можно построить счастливое общество в недалеком
будущем.

. Неумных вокруг себя видишь чаще, чем умных.

. Большинство людей, с которыми приходится иметь деловые отношения,
разыгрывают из себя порядочных, но по сути они иные.

. Я очень доверчивый человек.

. Правы те, кто считает: надо больше бояться людей, а не зверей.

. Милосердие в нашем обществе в ближайшем будущем останется иллюзией.

. Наша действительность делает человека стандартным, безликим.

. Воспитанность в моем окружении на работе — редкое качество.

. Практически я всегда останавливаюсь, чтобы дать по просьбе прохожего
жетон для телефона-автомата в обмен на деньги.

. Большинство людей пойдет на безнравственные поступки ради личных
интересов.

. Люди, как правило, безынициативны в работе.

. Пожилые люди в большинстве показывают свою озлобленность каждому.

. Большинство людей на работе любят посплетничать друг о друге.

Для того, чтобы узнать, насколько индивид способен принимать или не
принимать индивидуальность встречающихся людей, можно предложить ему оценить
приведенные ниже суждения.

Воспользуйтесь оценками от 0 до 3 баллов, чтобы выразить, сколь верны они
по отношению лично к вам: 0 баллов — совсем неверно, 1 — верно в некоторой
степени, 2 — верно в значительной степени, 3 — верно в высшей степени. Закончив
оценку суждений, подсчитайте число полученных баллов, но будьте искренни:

. Медлительные люди обычно действуют мне на нервы.

. Меня раздражают суетливые, непоседливые люди.

. Шумные детские игры переношу с трудом.

. Оригинальные, нестандартные, яркие личности чаще всего действуют на
меня отрицательно.

5.
Безупречный во всех отношениях человек  <#»794624.files/image004.gif»>

Рисунок 4

Рисунок 5

Введение

Нестабильность
экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное
развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность
ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к
изменяющемуся контексту управленческой деятельности, повышает степень личной
ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.
Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда
современного руководителя с одной стороны, требования эффективного
функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки
сотрудников, создания эффективных рабочих групп, с другой стороны, привели к
тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с
научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем
эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в
деятельность организации в целом.

В связи с этим
для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема
обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в
новых условиях, а для психологической науки — выявление и изучение
психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности
функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды,
разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность
труда руководителя посредством психологического обеспечения его деятельности.

Изучение
литературных источников по данной проблеме (Арзамаскин Ю. Н., Гандер Д. В.,
Деркач А. А., Дмитриева М. А., Калинчук Л. В., Караяни А. Г., Никифоров Г. С.,
Корнеева Л. Н., Селезнев В. Н., Уваров Л. Н., Черных И. И.) позволяет сделать
вывод о том, что, несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической
теории и практике, она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных.
Недостаточно уделено внимания такой проблеме как влияние стиля руководства
организацией на особенности межличностностного взаимодействия сотрудников.
Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в
психологическом обеспечении деятельности организации и ее недостаточной
разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы
исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая
разработанность социально-психологического обеспечения деятельности организации
и послужили причиной избрания в качестве цели выпускной квалификационной работы
исследование влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников.

Объект
исследования — стиль деятельности руководителя организации.

Предмет
исследования — влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников.

Задачи
исследования:

— разработать
совокупность положений, определяющих теоретико-методологические основы
исследования влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников
организации;

— изучить структуру и социально-психологические
законы развития трудового коллектива;

— рассмотреть руководство коллективом как
фактор психологического воздействия на межличностные отношения сотрудников;

— исследовать
влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников;

— опираясь на
результаты исследования, сформулировать научно-практические рекомендации для
руководителей по оптимизации межличностных отношений сотрудников  и повышению
эффективности управления.

Гипотезой
исследования принято предположение о том, что в коллективах с директивным стилем
управления в межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата
группы как неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с
коллегиальным стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в
коллективах с попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень
конфликтности  и проявляют осторожность в сфере установления контактов.

В первой главе
работы, которая носит теоретический характер изучены и проанализированы
теоретические аспекты исследования влияния стиля руководства организацией на
межличностные отношения в коллективе — рассмотрено руководство коллективом как фактор психологического
воздействия на межличностные отношения сотрудников, изучена структура и социально-психологические
законы развития трудового коллектива. Во второй главе работы, которая носит
исследовательский характер, исследовано влияние стиля руководством коллектива
на такие показатели как способ поведения в конфликтных ситуациях, оценка
благоприятности социально-психологического климата, оценка социометрического
статуса.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— исследование
благоприятности социально-психологического климата осуществлялось при помощи
методики «Оценка социально-психологического климата группы по полярным профилям»
профилям,

— исследование
способов поведения в конфликтной ситуации осуществлялось при помощи методики «Оценка
способов поведения в конфликте».

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом,

— межличностные
отношения между членами коллектива оценивались по деловому, эмоциональному и
нравственному критерию при помощи социометрической анкеты.

Методологической
основой исследования явились принципы единства сознания и деятельности (Б. Г.
Ананьев, Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев, Б. Ф. Ломов, А. В. Петровский),
психологические концепции личности и деятельности (Б. Г. Ананьев, А. А.
Бодалев, В. А. Бодров, К. М. Гуревич, В. А. Дятлов, Р. Л. Кричевский, И. Д.
Ладанов, В. Н. Мясищев, В. А. Петровский, К. К. Платонов, В. В. Травин, Л. А.
Ясюкова), деятельности и ее структуры (А. В. Брушлинский, В. В. Давыдов, В. П.
Зинчеко, А. Н. Леонтьев, С. Л. Рубинштейн). Теоретическая концепция опирается
на положения российской и зарубежной психологической науки о принципах подхода
к пониманию управленческого процесса — стилях руководства коллективом (М. М.
Бирнштейн, М. И. Бурдянский, Н. А. Витке Л. А. Вызов, М. Б. Гроссман, А. А.
Деркач, П. Дракер, А. Л. Журавлев, Т. С. Кабаченко, А. И. Китов, Е. А. Климов,
Л. Д. Кудряшова, Б. Ф. Ломов, Н. Н. Обозов, Д.0студ, Т. Питерс, В. Ф. Рубахин,
Г. Селье, Я. С. Улицкий, Л. И. Уманский., Б. Швальбе, Л. Якокка).

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, глоссарий, список
использованных источников и приложения, которые дополняют и иллюстрируют
основное содержание выпускной квалификационной работы.

1 Теоретические
аспекты влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников

1.1 Понятие,
типология и психологическая характеристика стилей руководства

Руководство
– способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их
работать на достижение целей организации.

Конечной
целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он,
естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства
персоналом.[1]

Современная
типология стилей руководства была разработана К. Левиным, который выделял
авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен
автором в основу классификации стилей руководства.

Для
авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках
одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему.[2] Этому стилю
присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая
возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с
людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не
просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности
состоит из приказов и команд.[3]

Для
автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В
этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии – все
постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.[4]

Руководитель
становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот
стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких
условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят
должного применения.[5]

Менеджер,
использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше
вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о
положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с
подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в
постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам,
доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в
подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены
коллектива.[6]

Руководитель-демократ
избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь
своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и
самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине
группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития
организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у
автократа и демократа существенно различаются.

Руководитель
с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в
деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и
возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно
если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность,
неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.[7]

Из
всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у
либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он
пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном
соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему
приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него
поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.
Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со
своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального
стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей,
слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая
деятельность не результативна.[8]

Таким
образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих
решений.[9]
В частности, автократичный руководитель единолично принимает решения и извещает
о них, демократичный руководитель высказывает свои мысли, идеи и предлагает
задавать вопросы, раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает
предложения, принимает решения, либеральный руководитель устанавливает
ограничения и просит сотрудников принять решение, позволяет подчиненным
действовать без ограничений, установленных руководством «свыше».

Каждый
из описанных стилей имеет свои сильные и слабые стороны. Так, плюсами
авторитарного (автократического) стиля являются предсказуемость результата
деятельности организации, направленность внимания на срочность,
организованность и порядок, при демократическом стиле сильной стороной
управления является  усиление личных обязательств по выполнению работы через
участие в управлении, при либеральном стиле — большие возможности для
самореализации и роста творческого потенциала сотрудников.[10]

Отрицательной
стороной авторитарного стиля руководства является  сдерживание индивидуальной
инициативы сотрудников, демократического стиля — большое количество времени на
принятие решения, минусом либерального стиля руководства является  опасность потерять
направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.[11]

Исследования
немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем
руководства. Самые высокие результаты – у коллектива, где преобладает
демократический стиль руководства, а самые низкие – у коллектива с либеральным
и авторитарным руководителями.[12]
Каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость
руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля
и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

1.2 Структура
и законы развития трудового коллектива как социально-психологического
образования   

Группа
людей, объединенных одной целью или несколькими общи­ми целями, — это трудовой
коллектив. Если рассматривать трудовой коллектив как образный «коллек­тивный
организм», то можно выделить два основных закона его су­ществования: закон
саморегуляции (гомеостазиса) и закон разви­тия-функционирования. Собственно,
эти законы отражают две формы существования любого живого организма: в форме «среза»
(здесь и теперь) и в форме движения, процесса. Следователь­но, в обобщенном
понимании коллектива как особого живого организма заложено противоречие между
стабильностью и изменчивостью; стрем­лением к покою и движению, устойчивости и
гибкости; разумным кон­серватизмом и необходимыми инновациями; наконец,
желанием со­хранить наработанное, защититься от риска и стремлением к новому,
прогрессивному.[13]

Коллектив
как саморегулирующаяся система стремится к динамич­ному равновесию, или
балансу. Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: стадия
первичного объединения, стадия разьединения, стадия вторичного объ­единения и
стадия консолидации или возникновения коллектива как сложной системы групповых
процессов и взаимодействий.

Стадия
первичного объединения. По существу, это стадия недавно возникшей и на
начальных этапах своего развития формально суще­ствующей рабочей группы.
Решением высшего руководства в ней на­значается руководитель, распределяются
должностные функции и обя­занности, формулируются производственные задачи и
цели. В такой группе люди объединены только формальными отношени­ями, они знают
друг друга в основном со стороны деловых качеств и не осведомлены о личных
особенностях друг друга.[14]

Довольно
часто в работающей группе, находящейся на первой ста­дии развития, постепенно
выделяется доминирующее активное «ядро», которое возглавляет лидер. Им может
стать как реальный руководитель, имеющий формально-должностной статус, так и неформальный
лидер, по тем или иным функциям дополняющий руководителя.[15]

Стадия
разъединения (или «коллективного индивидуализма») на­чинается тогда, когда
происходит постепенная дифференциация соци­альных позиций каждого члена
коллектива. В нем возникают неболь­шие группы по два-четыре человека, в каждой
из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная
группа сотруд­ников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию
центра».

Взаимодействие
людей в малых группах имеет личностную окрас­ку и возникает на основе общих
интересов или взаимного расположе­ния. Довольно часто именно в малых группах
происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.[16]

Стадия
«коллективного индивидуализма» — самая сложная с точки зрения управления
коллективом. На данной стадии в коллективе фор­мируются общественное мнение,
доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на этой развития коллектива
возможно формирование корпоративной культуры организации. Если руково­дитель «упускает»
коллектив на второй стадии его развития, впослед­ствии что-либо изменить
становится чрезвычайно трудно.

Стадия
вторичного объединения начинается в тот момент, когда подавляющим большинством
сотрудников происходит принятие об­щей групповой морали и общих ценностей.
Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и
окончатель­ного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов,
поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще мо­гут что-то в
нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и на­чинает функционировать по
своим внутренним законам.[17]

В
таком коллективе обязательно существует ведущая группиров­ка, навязывающая «свою
игру» всем остальным работникам. Здесь, как правило, есть свои активные члены,
колеблющиеся и аутсайде­ры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все
уважают, и со­трудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе
всегда есть ведущий неформальный лидер.[18]

Стадия
консолидации коллектива — это стадия, на которой он превращается в
сплоченную работающую команду единомышленни­ков, партнеров и соратников.

Такой
коллектив имеет свой особый соци­ально-психологический микроклимат, свою ауру,
свое «лицо». Со­трудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему
коллективу и начинают предпочитать «хорошие отношения на работе» возможностям повышения
зарплаты или карьерного роста. Такой коллектив способен улаживать возникающие в
нем недора­зумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем
присутствует свой «дипломат», который успешно разрешает слож­ности и проблемы,
возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.[19]

В
зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведе­ния, выражающиеся в
том, что участники должны вести себя в соот­ветствии с тем, «как принято», и
избегать того, что «не принято». Жен­щины и мужчины стараются соблюдать
групповые нормы не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной
сотрудник допу­стил вольность и перестал «соответствовать», ему обязательно
сделают замечание. Во многих западных компаниях принята форма единого для всех
делового костюма. Распрост­ранена ситуация, когда руководитель может отослать
домой своего подчиненного по причине того, что его галстук не подходит по цвету
к рубашке.[20]

Полностью
оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю,
так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или
бунта, если они возника­ют. Поэтому успешное управление коллективом должно быть
прогностичным на предыдущих стадиях его развития с тем, чтобы не допус­тить разворачивания
событий в работающей команде, в ходе которых консолидированный коллектив может «сбросить»
своего неэффектив­ного руководителя.[21]

Предполагается,
что сплоченный кол­лектив работает более эффективно. По-видимому, это
действительно так. Однако не следует забывать и о недостатках, имеющихся в кон­солидированных
коллективах и снижающих их эффективность.

В
консолидированном коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными.
Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и
конформность. В ситуациях внутрен­него несогласия они стараются промолчать и
внешне не проявить этого. Постепенно в коллективе возникает единообразие
мнений, и, как след­ствие, снижается его творческий потенциал.[22]

Сотрудники,
которые не высказывают свое мнение, со временем начинают испытывать внутреннее
напряжение по причине «незакон­ченного действия». В результате возможны
различные варианты их поведения: переход в позицию пассивного и равнодушного
человека, внутренний бунт или конфликт или просто увольнение по собствен­ному
желанию.[23]

В
консолидированном коллективе формируются цели и установки с ориентацией на
средний уровень продуктивности, доступный боль­шинству его членов. Тем самым
талантливые сотрудники вынуждены искусственно снижать свою активность, чтобы не
превышать общий групповой «предел». Рано или поздно снижается общая
эффективность коллектива.

В
связи с этим практически каждый работник испытывает некото­рое «раздвоение»
между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим
личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства.
При вынужден­ной деятельности в роли «винтика» человек старается всячески пода­вить
в себе свое «Я», не проявить свою индивидуальность.[24]

Особенно
болезненно это проявляется, если работник имеет от при­роды холерический
темперамент. Эмоциональное напряжение накап­ливается и может найти выход в
неожиданном «взрыве», заканчиваю­щемся, как правило, увольнением. Также
наиболее часто на данном этапе функционирования фирмы идет «отсев» наиболее
чувствитель­ных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначи­тельные
неприятности. Следовательно, как ни странно, на этапе ста­билизации в
деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с
более полным оформлением ее как истин­но функционально-профессионализированной
организации.[25]

Следовательно,
необходимо помнить о недостатках такой сплочен­ной команды и разрабатывать
специальные мероприятия для их нейт­рализации.
[26]

1.3 Руководство
коллективом как фактор психологического воздействия на межличностные отношения
сотрудников    

На
социально-психологическую атмосферу в учрежде­нии и его внешний имидж влияют
индивидуально-психологи­ческие особенности высших руководителей: уровень
интеллекта, ценностные ориентации, личностные качества, образованность, опыт,
на­личие внешних связей, возраст. [27]

Существует
определенная система правил, отражающих корпоративную культуру организации:

—
преданность организации;

—
высокий профессионализм, обязательность высшего обра­зования;

—
высокие моральные качества: ответственность, надежность, чест­ность (прием
сотрудников осуществлялся только по рекомендации работающих, проверка
проводилась в течение года работы, в слу­чае нарушений новый сотрудник
увольнялся, а работник, рекомен­довавший его, существенно терял в заработной
плате и право на ре­комендацию по приему);

—
способность к сотрудничеству и партнерству;

—
наличие бойцовских качеств, выражающихся в активности, стрем­лении всегда
бороться за успех и не раскисать при неудачах;

—
интерес к практической психологии (приглашение психологов на до­говорной основе
для решения конкретных задач);

—
стремление к высокому уровню жизни и желание работать на пре­дельном уровне
затрат энергии и сил;

—
стабильность в личной жизни (наличие семьи, подчеркнутая забота о близких,
отсутствие разводов);

—
прием преимущественно мужчин в возрасте до 50 лет;

—
наличие штрафов за курение и алкоголь (стремление к отказу от ку­рения,
алкоголя);

— организация
совместных форм отдыха.[28]

Один
из руководителей сформулировал такую мысль: «Руково­дитель — это миф. И он
должен этот миф искусственно поддержи­вать».

Эта
фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффек­тивности руководства в
принципе не существует, поскольку, с одной стороны, неясны критерии
эффективности руководства, а с другой — индивидуальность руководителя
нивелируется общими требования­ми профессиональной сферы и принятой в ней
системы управления. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть
выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о
своем имидже в трудовом коллективе и вне его.[29]

И все же критерии
эффективного руководства могут быть опреде­лены по принципу здравого смысла:
стабильность и надежность орга­низации, наличие высоких результатов в работе,
удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка,
вы­сокий авторитет руководства.[30]

Можно
выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на
эффективность руководства в той или иной профессио­нальной сфере.

Интеллект.
Рассмотрение
вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от
того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший
уровень руково­дителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом.
Они активны, общительны, обладают высоким социальным и полити­ческим статусом,
имеют множество важных связей и деловых контак­тов, характеризуются развитой
интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.

Средний
уровень руководства, на который, по существу, падает ос­новной груз всей работы
в любом учреждении, имеет выраженные спе­циальные способности. Они дотошны в
работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом
количественных и каче­ственных данных.[31]

Ценностные
ориентации руководителей имеют большое значение. В основном это ориентации на
предан­ность своему делу.[32]

Личность.
Имеет
значение наличие таких личностных черт:

1) стремление
влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть,
доминантность, контроль и управление);

2)
уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени
самоуверенности и напористости);

3) эмоциональная
уравновешенность (умение сохранить непроница­емость, самоконтроль и спокойствие
в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);

4) предприимчивость
(часто в российских условиях — умение разум­но рисковать и некоторая
авантюрность);

5) надежность
в деловых контактах (данное качество ценится в ус­ловиях России при отсутствии
четких юридических норм работы).[33]

Образованность
—
фактор, имеющий большой разброс. В некото­рых учреждениях (сейчас их
меньшинство) есть руководители, обра­зование которых состоит лишь в
прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных
сфер — преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской,
профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей
предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют
публикации — книги и статьи.

Следует
отметить, что в последнее время в России возвращается цен­ность уровня
образованности работника (руководителя или исполни­теля). Многие учреждения не
принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или
имеющих диплом коммерче­ских вузов.[34]

Рассмотрение
проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается
на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и
руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.[35]

Для
руководителей среднего звена управления выражено требова­ние иметь не менее
трех лет опыта практической работы в соответ­ствующей профессиональной сфере.

Возраст.
Наблюдается
острая «борьба возрастов». В тех учрежде­ниях, руководство которых
осуществляется молодыми людьми (сейчас их — подавляющее меньшинство), негласно
провозглашается культ молодого возраста. Молодость (до 30-35 лет) напрямую
связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью,
умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организа­циях с некоторым
подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше
40-45.[36]

Однако
в большинстве случаев наиболее работоспособными и цен­ными признаются
сотрудники 35-55 и более лет, которые имеют от­шлифованные в процессе
практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность,
высокую работоспособность, при­знание ценности нововведений и в то же время
умеренность, разум­ность, уравновешенность.

Как в
специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о
том, что руководитель-мужчина значитель­нее эффективнее руководителя-женщины.
Обычно называются следу­ющие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое
мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда
как у женщины много времени поглощается семейными забота­ми; мужчина имеет
более высокую стрессустойчивость, а женщина «те­ряет голову» в напряженных
ситуациях.[37]

Поскольку
практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается
высокая эффективность руко­водства как мужчины, так и женщины, но высказывается
мысль о раз­личных стилях управления, реализуемых мужчинами и женщинами,
занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание
уделяет разработке предметно-содержательных во­просов деятельности фирмы, а
женщина стремится наладить прежде все­го хороший социально-психологический
климат в своем учреждении.[38]

Опыт
показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени
мужчины и женщины как бы «обмениваются» чертами, традиционно связываемыми с
половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только
сугубо муж­ские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чув­ствительность,
тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей
работе проявляют черты мужского ха­рактера: сильную волю, жесткость,
активность, напористость.

Следовательно,
связывать эффективность руководителя с его по­ловой принадлежностью вряд ли
стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные
ориентации и личностные осо­бенности, уровень образованности и опыт
практической работы в сфе­ре управления.[39]

Жесткий
стиль (автократический, директивный, административ­ный) — волевой, самовластный;
форма принятия решения — едино­личная, руководитель не принимает другого
мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам
управле­ния, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам опреде­ляет
производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль
за выполнением работы.

Жесткий
стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в ко­торых необходимо
проявить власть и подчинение. Данный стиль резуль­тативен в организациях с
четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном
разрыве в уровне профессиона­лизма руководителя и подчиненных.[40]

Жесткий
стиль неэффективен в научно-исследовательских коллек­тивах, где от сотрудников
требуются определенная свобода и творче­ство. При обсуждении спорных проблем,
когда необходимо найти не­стандартное решение, жесткий стиль лучше не
применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить
из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно
вредны указания на личные недостатки людей, осо­бенно тех, кто, по мнению
руководителя, сделал неудачные предложе­ния. Такой шаг со стороны руководителя
мгновенно сковывает ини­циативу всего работающего коллектива.

Жесткий
стиль желательно не применять в работе с молодыми спе­циалистами и людьми
чувствительными, щепетильными, неуверенны­ми в своих деловых качествах.

При
излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в
коллективе и повышенной текучести кадров, даже в ус­ловиях имеющихся свободных
рук на рынке труда. В коллективе за­метно уменьшается активность подчиненных,
формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллек­тивные
бунты»: сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя
часто уходят наиболее творческие сотрудники, не при­знающие излишнего контроля
за своей деятельностью.[41]

Существует
и еще одна опасность при реализации неумеренно жест­кого стиля управления: при
единоличном принятии решения возмож­ны односторонний учет факторов и грубые
ошибки в прогнозирова­нии последствий.[42]

Мягкий
стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется
в том, что руководитель предостав­ляет полную свободу своим подчиненным, они
сами выбирают направ­ление работы, формулируют производственные задачи и
находят спо­собы их решения.

Мягкий
стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и
при отлаженном, стабильном производствен­ном процессе.

При
неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и
распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся
система выдвигает своего лиде­ра, как правило, жесткого и волевого, способного
осуществлять реаль­ное руководство.

Партнерский
стиль управления (демократический, коллектив­ный) характеризуется тем, что
руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие
решения происходит в форме «снизу вверх», при которой сначала собираются мнения
ру­ководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается ре­шение на
высших этажах власти. Руководитель эффективно исполь­зует механизмы
самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального
лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.[43]

Руководитель
партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей
задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень
конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В
коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеются
активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их
устранения.[44]

Партнерский
стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а
также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей
команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник,
а как партнер, со­ратник, а группа сотрудников выступает в качестве
единомышленников.[45]

При
положительной оценке партнерского стиля следует все же по­мнить, что он не
работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный стиль управления.

В
последние годы возникло понятие стратегического руковод­ства, при котором
сохранение руководителем личной власти кажется предпочтительным в рамках
короткой перспективы.

Действительно,
имея большую личную власть, руководитель начи­нает действовать именно с
ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику,
увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно
авторитарным, ско­рее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников
не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и
финансовых возможностей.[46]

Такой
руководитель часто принимает решения, являющиеся «хоро­шими» для него лично, но
приносящие вред общему делу. В учрежде­нии возникают конфликты по причине того,
что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных
целей вышестоящего руководителя. Как следствие этого, они выражают не­довольство,
неподчинение, выходят в критическую позицию.[47]

Увольнение
неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровождает­ся постепенным, сначала
незаметным, а затем и совсем явным снижением эффективности деятельности
учреждения. Следовательно, руко­водитель, ориентирующийся на личное
самоутверждение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных
комплексов и с целью личного обогащения неуклонно подготавливает крах своего
собственного предприятия.[48]

В
связи с низкой эффективностью установки руководителя наличное самоутверждение
наметилось осознанное стремление крупных руково­дителей на достижение общего
успеха и появление лидеров новой формации — стратегических руководителей. Для
них характерно про­явление сильного желания реализовывать преобразования с
целью улучшения деятельности своей фирмы или организации, а не для удов­летворения
своих личных желаний. Более того, становятся популярны­ми идеи о простоте
жизни, экономии в отношении личных потребно­стей, освобождении от лишних,
ненужных вещей и собственности.

Руководитель,
имеющий ориентацию на достижение общего успе­ха, принципиально иначе проявляет
себя на работе и строит свои вза­имодействия с подчиненными. Как правило, он
более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках
он це­нит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, под­черкивает
свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен
«наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего дела.[49]

Стратегический
руководитель проявляет следующие качества:

1)
способность схватывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в
развитии событий;

2)
способность определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем
принципиальное улучшение деятельности организации;

3)
способность к разработке проекта и программы нововведения, четкому планированию
конкретных задач;

4)
способность вселить в своих сотрудников воодушевление и энер­гию в
инновационном процессе.[50]

В
практике управления часто «срабатывает» принцип дополнитель­ности: жесткие и
сильные руководители, как правило, в свои заместите­ли выбирают мягких и
уступчивых людей. И наоборот, люди с мягким характером, но имеющие формальный
статус первого лица в учрежде­нии, часто опираются на «теневого» лидера,
характеризующегося сильной волей и решительностью. Последний может иметь
формально за­крепленный статус, скажем, заместителя управляющего или президен­та,
но может и не иметь его.

Почему
так происходит? По-видимому, жесткий лидер нуждается в эмоциональной поддержке,
которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Именно
податливый и послушный партнер, который склонен приспосабливаться в жизни и на
работе, может искренне восхищаться своим лидером, преодолевающим пре­пятствия,
что для последнего очень важно как подкрепление его досто­инств и силы.

Кроме
того, жесткий человек более уязвим со стороны человече­ских отношений: он
решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на
конфликт даже в тех случаях, когда это не является необходимым. Более того, он
может спровоцировать конфликт за счет того, что заранее будет демонстрировать
свои сило­вые качества: шантажировать, угрожать, предупреждать о санкциях,
которые будут применены, и проч. Если такое силовое поведение бу­дет направлено
на партнера с жестким характером, конфликт стано­вится действительно
неизбежным. Поэтому присутствие рядом мяг­кого «теневого» лидера может
предотвратить противостояние за счет его советов по применению более «хитрых»,
нелобовых средств воз­действия на ситуацию и противника.[51]

У
сильного лидера часто в меньшей степени развита интуиция от­носительно скрытых
человеческих мотивов, поскольку он больше ак­тивно действует и меньше наблюдает
и анализирует. Он может боль­ше полагаться на свое мышление и рациональность и
отвергать нечто непонятное для него: предвидение, предчувствие и
прогнозирование на основе только ощущений.[52]
В этом случае принятие во внимание и другого способа познания действительности
— интуитивного — рас­ширяет интеллектуальные и деятельностные возможности
активного лидера и компенсирует его недостатки. Он становится менее уязви­мым и
более успешным.

Если
первый руководитель — мягкий по характеру, с уверенностью можно говорить о том,
что в организации рядом с ним присутствует жест­кий «теневой» лидер. Чаще всего
он имеет высокий формальный статус, поскольку всегда стремится к официальному
признанию своих заслуг.

Жесткий
«теневой» лидер выступает в качестве опоры и стержня для мягкого первого
руководителя. Чаще всего именно он осуществ­ляет принятие важных решений, а
управляющий только визирует их. Именно второй лидер осуществляет кадровые
перестановки и выбирает направление деятельности фирмы, а первый только
публично высказывает эти идеи на совещаниях.

В
последние годы в России принцип дополнительности проявляется не только в
тандемах руководителя и его заместителя или руководи­теля и неформального
лидера, но и в работе «деловых трио» или «де­ловых квартетов».

В
первом случае это команда, состоящая из трех ведущих работни­ков, например
генерального директора и двух его заместителей, кото­рые объединены общей идеей
и психологически хорошо совместимы друг с другом. Например, ведущий лидер может
быть активным, энер­гичным, властным и напористым. Первый его заместитель,
который занят кадровой политикой, проявляет коммуникабельность, тактич­ность,
осторожность и взвешенность в принятии решений. Второй за­меститель, как
правило, имеет эвристические способности, формули­рует и разрабатывает новые
идеи и проекты.

Во
втором случае, если мы имеем в виду психотехнологию совмест­ной работы «делового
квартета», распределение функций часто про­является следующим образом.
Генеральный директор занят реализа­цией представительских функций,
взаимодействием с партнерами и крупными корпоративными клиентами. Он
характеризуется общи­тельностью, динамичностью, активностью. Первый заместитель
за­нимается финансовой политикой в компании, он обладает высоким
профессионализмом, современными экономическими знаниями, раз­витыми
аналитическими способностями. Он проявляет общитель­ность, динамичность,
активность. Второй его заместитель занимается кадровой политикой — это внимание
к персоналу, эмоциональное ли­дерство, психологическое или социологическое
образование. Третий заместитель может курировать отдел продаж, который, как
правило, выступает ведущим отделом компании. Чаще всего он ведет базу дан­ных
по клиентам, разрабатывает клиентскую политику компании и обладает такими
качествами, как прагматизм, активность, общитель­ность.[53]

Таким
образом, стабильность и надежность орга­низации, наличие высоких результатов в
работе, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная
самооценка, вы­сокий авторитет руководства являются определяющим фактором
эффективной деятельности. Кроме того, личностные и поведенческие характеристики
руководителя также играют важную роль в этом процессе.

2 Исследование
влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников     

2.1 Условия, организация
и ход исследования      

Организация исследования
состояла в следующем:

— изучение и
анализ литературных источников по рассматриваемой проблеме,

— подбор методик
для проведения исследования влияния руководства и его влияния на межличностные
отношения сотрудников,

— проведение экспериментального
исследования, который включал в себя диагностику оценки стиля руководства
организацией, определение степени благоприятности социально-психологического
климата группы, определение способа реагирования в конфликте и социометрию,

— проведение
сравнительного анализа и анализа средних значений при помощи статистической
программы обработки математических данных SPSS, формулирование выводов, оценка подтвержденности гипотезы

Проведение
литературного анализа проблемы влияния стиля руководства на межличностные
отношения сотрудников коллектива показало, что именно от руководителя зависят
такие показатели как характер отношений в коллективе, самочувствие, настроение
и, в конечном счете, эффективность деятельности коллектива.

В исследовании
приняли участие 45 человек — 15 педагогов ДОУ №48, 15 педагогов ДОУ №22, 15
педагогов ДОУ №56. Выбор именно указанных дошкольных образовательных учреждений
в качестве баз для проведения исследования основан на предварительных
экспертных оценках, предположительно определяющих стиль руководства в ДОУ №48
как коллегиальный, в ДОУ№22 как попустительский и в ДОУ№56 как директивный.

Гипотезой
исследования принято предположение о том, что в коллективах с директивным стилем
управления в межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата
группы как неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с
коллегиальным стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в
коллективах с попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень
конфликтности  и проявляют осторожность в сфере установления контактов.

2.2 Диагностическая
база исследования       

Исследование
благоприятности социально-психологического климата осуществлялось при помощи
методики «Оценка социально-психологического климата группы по полярным профилям».
Данная методика диагностирует уровень сформированности группы как коллектива,
оценить локализацию межличностных проблем группы и при неоднократном
использовании проследить динамику развития описываемых в опросном листе
свойств. Социально-психологический климат коллектива всегда характеризуется
специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и
эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит
от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной
общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей,
которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной,
целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

В психологии
утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей
социально-псиологоческого климата является настроение. Социально-психологический
климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов
внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней,
создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в
достижении целей.[54]

Климат коллектива
представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой
коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его
жизнедеятельности.

Бланк ответов,
инструкция к проведению и порядок обработки результатов представлены в
приложении А.

Исследование
способов поведения в конфликтной ситуации осуществлялось при помощи методики «Оценка
способов поведения в конфликте». Методика Н.В. Гришиной (адаптация методики
К.Н.Томаса) оценивает степень адаптации каждого члена коллектива к совместной
деятельности.

С целью
разрешения возникающих конфликтов, управления конфликтной ситуацией, необходимо
определить, какие формы поведения характерны для индивидуумов, какие из них
являются наиболее продуктивными, какие деструктивными, каким образом можно
стимулировать продуктивное поведение.

В основании
типологии конфликтного поведения выделяют два стиля поведения: это кооперация,
связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в
конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных
интересов.

Соответственно
этим двум основным измерениям выделяют следующие способы регулирования
конфликтов: соревнование, приспособление, компромисс, избегание,
сотрудничество.

Соперничество –
стиль поведения в конфликте, когда на первое место ставятся собственные
интересы в ущерб истине, интересам других людей или дела. Отсутствует
логичность в оценке аргументов другой стороны. Выраженное настойчивое
стремление добиться своего приводит к неразборчивости в аргументах, приводимых
в споре (вплоть до оскорблений и физического насилия). Соперничество диктует
принцип «чтобы я победил, ты должен проиграть». Хотя многие ошибочно осуждают
соперничество как без нужды воинственное поведение, можно признать, что а)
соперничество не должно вести к насилию и б) соперничество может стимулировать
проявление таланта.

Сотрудничество –
конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон. Улаживая спорную
ситуацию, такой человек ищет поддержку у другой стороны. Первым делом
происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы и
спорные вопросы. Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение
интересов важнее, чем решение вопроса.

Переговоры с
установкой на сотрудничество основаны на «интегративных переговорах».
Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут
удовлетворены, если не будут удовлетворены также и интересы другой стороны, по
крайней мере, частично. Таким образом, сотрудничество, являясь одним из видов
поведения в конфликтной ситуации, представляет собой еще и форму разрешения
конфликта.

Компромисс –
стиль поведения, при котором ищется решение, удовлетворяющее обе стороны
конфликта – можно в чем-то уступить, с тем, чтобы выиграть в другом. Компромисс
предполагает, что стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки.
Формула компромисса: «Для того, чтобы каждый из нас что — то выиграл, каждый из
нас должен что — то проиграть» Такие потери представляются всем сторонам
неизбежными, хотя первоначально не воспринимались как необходимые или даже
возможные. Компромисс состоит в том, что стороны «делят» между собой область неоптимальных
решений, причем в этом обязательно участвуют все стороны. Хотя компромисс часто
означает различную степень неудовлетворенности всех сторон, к компромиссу
прибегают по многим причинам. Ошибочно утверждение, что компромисс и есть «искусство
переговоров».

Избегание — стиль
поведения в конфликтной ситуации, когда присутствует настойчивое желание всеми
силами избежать состояния конфликта, причем иногда в ущерб интересам дела и
собственным интересам. В уже произошедшем конфликте обращается внимание на
моменты, в которых нет разногласия. Приоритет отдается снятию состояния
напряжения всеми возможными способами. Избегание — это реакция на конфликт,
выражающаяся в игнорировании или фактическом отрицании наличия конфликта.
Имеется множество причин, по которым одна из сторон будет избегать конфликт.
Многие из причин избегания конфликта применимы к активному и пассивному «приспособлению»,
намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

Приспособление –
способ поведения, при котором человек ловко уходит от споров и конфликтов –
ищутся точки соприкосновения, жертвуются интересы ради интересов другой
стороны. Человек старается не задеть чувств другого, пытаясь, в первую очередь
избежать неприятностей для себя. Приспособление к интересам противостоящей
стороны может привести к «капитуляции» приспосабливающейся стороны.
Удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление» чаще всего
предполагает незначительное или вовсе никакого удовлетворения собственных
интересов, например по принципу «чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Тем не
менее, существует целый ряд причин для сотрудничества и «приспособления» к
соперничающей стороне.[55]

Опросник состоит
из 30 пар противоположных утверждений.  Текст опросника и ключ для обработки
результатов представлены в приложении Б.

С помощью
методики В.П. Захарова изучался стиль руководства коллективом. Основная методика состоит из
27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Преобладание
директивного компонента  означает ориентацию на собственное воззрение и оценки.
Проявляется стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой
формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать
свои ошибки. В отношениях с подчиненными проявляется игнорирование инициативы,
творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за
действиями подчиненных.

Преобладание
попустительского компонента в руководстве свидетельствует о снисходительности к
работникам, неимении требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Проявляется склонность
переворачивать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент в руководстве свидетельствует о сочетании требовательности и контроля
с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. В отношении с подчиненными преобладает стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность, проявляется
демократичность в принятии решения.

Порядок
тестирования, инструкция, текст опросника и порядок обработки результатов
представлен в приложении В.

Межличностные
отношения между членами коллектива оценивались по деловому, эмоциональному и
нравственному критерию при помощи социометрической анкеты. Критерием оценки в
данном случае является количество выборов, полученное каждым членом группы от
остальных членов группы.

Члены группы,
получившие наибольшее количество выборов (от 7 и выше), принадлежат к категории
«популярные» — к их мнению больше всего прислушиваются в коллективе,  ним чаще
обращаются за советом, предпочитают приглашать их в компании для проведения
досуга. Члены группы, получившие от 4до 6 выборов, принадлежат к категории «признанные»
— с их мнением считаются в значительном количестве ситуаций, иногда обращаются
за советом. «Непризнанными» считаются члены группы, набравшие в результате
проведения социометрического исследования 2-3 выбора. Их мнение не является
определяющим в большинстве ситуаций, их редко приглашают в компании, почти
никогда не обращаются за советом или помощью. Члены группы, набравшие
минимальное количество выборов или не получившие выборов вообще считаются «отверженными»
и выполняют в коллективе роль изгоев – людей, к которым не только не
прислушиваются, но, в некоторых ситуациях, даже используемых в качестве
примеров тому как «нельзя поступать, действовать, работать». Выявлено, что чем
больше группа разделена на категории, чем более четко выражены группы «отверженных»
и «непризнанных», тем менее благоприятно оценивается социально-психологический
климат в коллективе. Текст социометрической анкеты представлен в приложении Г.

При обработке
результатов были применены следующие математические методы: анализ средних
значений, частотный, сравнительный и корреляционный анализ данных.

2.3 Результаты
исследования      

Исследование
проводилось на базе трех дошкольных образовательных учреждений г.Димитровграда.
В исследовании приняли участие по 15 педагогов-воспитателей каждого дошкольного
образовательного учреждения. Сводная таблица результатов исследования
представлена в приложении Д.

При исследовании
стиля руководства коллективами ДОУ (см. Таблицу 1) выявлено, что в ДОУ№48
проявляется в большей степени коллегиальный стиль руководства, в коллективе ДОУ
№22 – преимущественно попустительский стиль, в ДОУ №56 – директивный.

Таблица 1 — Выраженность стилей
руководства коллективом

Группа	Выраженность стилей руководства, балл
Директивный	Попустительский	Коллегиальный
ДОУ №48	1,87	3,07	11,07
ДОУ №22	1,53	9,20	5,40
ДОУ №56	11,67	1,73	2,60

Наиболее
выраженным является директивный стиль руководства (11,67 балла в среднем по
группе), наиболее сложно определяется попустительский стиль – 9,20 балла (см.
Рис. 1) – в ДОУ №22 наряду с попустительским стилем руководства проявляется
значительно коллегиальный стиль (5,40 балла в среднем по группе). Отчасти это
может быть объяснено тем, что в ряде случае попустительский стиль со стороны
подчиненных оценивается как демократичность.

Следовательно,
можно говорить о подтвержденности экспертных оценок – действительно руководство
в ДОУ №48 можно считать коллегиальным, в ДОУ №22 – попустительским, в ДОУ №56 –
директивным. Следовательно, оценивая параметры отношения в коллективе, можно принимать
каждый из указанных ДОУ за коллектив с выраженным определенным стилем
руководства, что при небольшой выборке исследования значительно увеличит
достоверность результатов.

Рисунок 1 — Выраженность
стилей руководства коллективом по группам педагогов

Исследование
социально-психологического климата группы (см. Таблицу 2) показало, что
наиболее благоприятной считается ситуация в ДОУ № 48, что соответствует
гипотезе о том, что в коллективах с коллегиальным стилем руководства существует
наивысшая благоприятность социально-психологического климата — преобладает
бодрый, жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях,
взаимные симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее
участие всех членов коллектива.

В коллективе с попустительским
стилем руководства проявляется низкая степень благоприятности
социально-психологического климата. В коллективе с директивным стилем
руководства проявляется средняя степень благоприятности
социально-психологического климата (см. Рис. 2).

Таблица 2 – Социально-психологический
климат в исследуемых ДОУ

Группа	Оценка социально-психологического климата
Средний балл	Степень благоприятности
ДОУ №48	26,53	высокая степень благоприятности социально-психологического климата
ДОУ №22	4,67	низкая (незначительная) степень благоприятности
ДОУ №56	11,73	высокая степень благоприятности социально-психологического климата

Рисунок 2 — Выраженность
характерологических особенностей личности в зависимости от величины стажа
педагогической деятельности

Исследование
способа поведения в конфликтной ситуации (см. Таблицу 3) показало, что
преобладающими стилями поведения в конфликтной ситуации педагогов ДОУ №48
являются компромисс (9,60 балла) и сотрудничество (8,60) балла. Следовательно,
можно говорить, что в коллективе с преобладанием коллегиального стиля
руководства преобладают способы поведения в конфликте, при которых  конфликт
улаживается с учетом интересов обеих сторон, происходят попытки определить то,
в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, ищется решение,
удовлетворяющее обе стороны конфликта.

Таблица 3 — Выраженность способов
реагирования в конфликтной ситуации в группах педагогов ДОУ

Группа педагогов	Способы поведения в конфликтной ситуации (1 – соперничество, 2 – сотрудничество, 3 – компромисс, 4  — избегание, 5 – приспособление)
1	2	3	4	5
ДОУ №48	2,67	8,60	9,60	3,47	5,80
ДОУ №22	9,00	3,07	3,73	10,53	3,67
ДОУ №56	4,07	2,87	3,53	10,33	9,47

Ведущими
способами поведения в конфликтной ситуации педагогов ДОУ №22 являются избегание
(10,53 балла) и соперничество (9,00 балла). Следовательно, в коллективе с
попустительским стилем руководства в конфликтных ситуациях сотрудники либо
пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в поведении сотрудников
проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть до неразборчивости в
аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и физического насилия).

Ведущими
способами поведения в конфликте педагогов ДОУ №56 являются избегание (10,33
балла) и приспособление (9,47 балла). Таким образом, в коллективах с
директивным стилем управления конфликтов стараются избегать вообще, либо
предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до жертвования собственными
интересами (см. Рис. 3).

При сравнении
выраженности каждого стиля поведения выявлено, что стиль соперничество более
всего выражен в коллективе с попустительским стилем руководства, менее всего в
коллективе с коллегиальным стилем руководства. Стиль сотрудничество более всего
выражен в коллективе с коллегиальным стилем руководства. К стилю компромисс
чаще всего прибегают сотрудники коллектива с коллегиальным стилем руководства.
Частота избегания конфликтных ситуаций самая высокая в коллективах с
директивным либо попустительским стилем руководства. Следовательно, можно
говорить о том, что при коллегиальном стиле управления сотрудники организации
не боятся возникновения конфликтных ситуаций.

Рисунок 3 — Выраженность
способов реагирования в конфликтной ситуации в среднем по группам педагогов ДОУ

В ходе
социометрического исследования  (см. Таблицу 4) выявлено, что в коллективе с
коллегиальным стилем руководства нет коллег, отнесенных к категориям
непопулярных или отверженных – все члены коллектива имеют количество выборов,
превышающее или равное четырем.

Таблица 4 – Результаты
социометрического исследования

Параметры исследования	ДОУ №48	ДОУ №22	ДОУ №56
Количество популярных, чел.	6	5	6
Количество признанных, чел.	9	1	2
Количество непопулярных, чел.	0	6	4
Количество отверженных, чел.	0	3	3
Среднее по группе	7,40	4,33	5,60

В коллективе с
директивным стилем руководства число непопулярных и отверженных членов
коллектива значительно при сохранении большого количества популярных людей.
Самое большое количество непопулярных и отверженных наблюдается в коллективе с
попустительским стилем руководства (см. Рис. 4). Следовательно, можно говорить
о том, что наиболее разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных
отношений наблюдается при попустительском стиле руководства коллективом. 

Рисунок 4 — Результаты
проведения социометрии среди педагогов ДОУ

Наибольшее
количество социометрических выборов наблюдается в коллективе с коллегиальным
стилем руководства —  при максимально возможном количестве в 9 выборов, среднее
количество в данной группе равно 7,40. Наименьшее среднее количество
социометрических выборов наблюдается в коллективе с попустительским стилем
руководства – 4,33 (см. Рис. 5). Таким образом, в коллективах с попустительским
стилем руководства наблюдается наименьшее желание сотрудников общаться друг с
другом, советоваться, проводить совместный досуг.

Рисунок 5 — Среднее
количество социометрических выборов в коллективах педагогов ДОУ

2.4 Анализ
результатов исследования

Проведение
частотного анализа результатов исследования (см. Таблицу 5) показало, что  наиболее
благоприятным социально-психологический климат в группе считают педагоги с
социометрическим статусом «популярные» и «признанные». Педагоги с
социометрическим статусом «непризнанные» и «отверженные» оценивают
социально-психологический климат в коллективе как более неблагоприятный. Данная
связь логически обоснована, более того, именно низкий социометрический статус
определяет оценку отношений в коллективе как неблагоприятные.

Педагоги двух
последних групп в ситуации конфликта чаще всего выбирают способ поведения по
типу избегания – стремление всеми силами уйти от спорной ситуации, что другими
членами группы может расцениваться как незаинтересованность в решении рабочих
проблем, что, соответственно, сказаться на социометрическом статусе.

Таблица 5 – Результаты частотного
анализа данных исследования

Социометрические подгруппы	Выраженность исследуемых показателей по социометрическим подгруппам, %
Социально- психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Популярные: ДОУ №48	24,8	1,8	11,3	10,2	3,0	3,7
Популярные: ДОУ №22	4,6	8,0	4,8	4,0	11,0	2,2
Популярные: ДОУ №56	12,0	3,3	4,5	3,0	10,3	9,5
Среднее по популярным	13,8	4,4	6,9	5,7	8,1	5,1
Признанные: ДОУ №48	27,7	3,2	6,8	9,2	3,8	7,2
Признанные: ДОУ №22	10,0	5,0	7,0	9,0	9,0	0,0
Признанные: ДОУ №56	9,0	4,5	3,0	5,0	7,0	10,5
Среднее по признанным	15,6	4,2	5,6	7,7	6,6	5,9
Непопулярные: ДОУ №22	4,0	9,7	2,2	4,0	9,7	4,5
Непопулярные: ДОУ №56	12,0	5,0	2,0	3,5	11,0	8,5
Среднее по непопулярным	8,0	7,3	2,1	3,8	10,3	6,5
Отверженные: ДОУ №22	4,3	10,7	0,7	1,0	12,0	5,7
Отверженные: ДОУ №56	12,7	4,0	0,7	3,7	11,7	10,0
Среднее по отверженным	8,5	7,3	0,7	2,3	11,8	7,8

Педагоги с
социометрическим статусом «признанные» в ситуации конфликта чаще прибегают к
способу поведения по типу компромисс – тактика взаимных уступок, а педагоги
группы «популярных» — к способу поведения – сотрудничество – наиболее социально
приемлемая тактика. Менее всего стиль поведения по типу сотрудничество
характерна для педагогов с социометрическим статусом «отверженных» (см. Рис.
6).

Рисунок 6 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации в зависимости от социометрического статуса

Частотный анализ
данных исследования также показал, что педагоги с социометрическим статусом «популярные»
по-разному оценивают степень благоприятности социально-психологического климата
и предпочитают разные способы поведения в конфликтной ситуации в зависимости от
стиля руководства в коллективе, где они работают. Так, популярные педагоги ДОУ,
в котором преобладает коллегиальный стиль руководства, наиболее благоприятно
оценивают социально-психологический климат группы, предпочитают в конфликте
способ поведения по типу сотрудничества. Популярные педагоги ДОУ, в котором
преобладает директивный стиль руководства, менее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы и в ситуации конфликта предпочитают
стиль поведения избегание, что соответствует более группе «непризнанных»,
нежели «популярным».  Популярные педагоги ДОУ, в котором преобладает
попустительский стиль руководства, наименее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы, а в конфликтных ситуациях предпочитают
приспособление другим тактикам поведения (см. Рис. 7).

Рисунок 7 — Оценка благоприятности
социально-психологического климата и предпочитаемого способа поведения в
конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «популярные»

Педагоги
с социометрическим статусом «принятые» также по-разному, в зависимости от стиля
руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе и
выбирают способ поведения в конфликте. Так, «принятые» педагоги ДОУ, в котором
преобладает коллегиальный стиль руководства, наиболее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы, предпочитают в конфликте способ
поведения по типу компромисса. «Принятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает
директивный стиль руководства, менее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы и в ситуации конфликта предпочитают стили
поведения по типам избегание и компромисс.  «Принятые» педагоги ДОУ, в котором
преобладает попустительский стиль руководства, наименее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы, а в конфликтных ситуациях предпочитают
приспособление другим тактикам поведения (см. Рис. 8).

Рисунок 8 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «принятые»

Педагоги
с социометрическим статусом «непринятые» также по-разному, в зависимости от
стиля руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе
и выбирают способ поведения в конфликте. «Непринятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает
директивный стиль руководства, более благоприятно, чем педагоги с аналогичным
социометрическим статусом из ДОУ с попустительским стилем руководства оценивают
социально-психологический климат группы. В ситуации конфликта данные педагоги
предпочитают стили поведения по типам избегание и приспособление, а «непринятые»
педагоги ДОУ с попустительским стилем руководства предпочитают в равных долях
соперничество и избегание (см. Рис. 9). 

Рисунок 9 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «непринятые»

Педагоги
с социометрическим статусом «отверженные» также по-разному, в зависимости от
стиля руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе
и выбирают способ поведения в конфликте. «Отверженные» педагоги ДОУ, в котором преобладает
директивный стиль руководства, более благоприятно, чем педагоги с аналогичным
социометрическим статусом из ДОУ с попустительским стилем руководства оценивают
социально-психологический климат группы. В ситуации конфликта данные педагоги
предпочитают стили поведения по типам избегание и приспособление, а «отверженные»
педагоги ДОУ с попустительским стилем руководства предпочитают соперничество и
избегание (см. Рис. 10). 

Таким образом,
оценка благоприятности социально-психологического климата и особенности
межличностных отношений в коллективе зависят в первую очередь от стиля
руководства коллективом и только потом – от социометрического статуса, а
соответственно, и от личностных и поведенческих особенностей членов коллектива.

Рисунок 10 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «отверженные»

Данный вывод
обозначил необходимость проведения корреляционного анализа результатов для
получения более подробных данных.

Проведение
корреляционного анализа данных выявило наличие сильных положительных и
отрицательных связей между большим количеством исследуемых показателей.
Результаты корреляционного анализа представлены в таблице 6. Желтым цветом в
таблице указаны значения коэффициента корреляции, указывающие на наличие
сильных взаимосвязей, зеленым цветом — наличие средних по силе корреляционных
зависимостей.

В соответствии с
целью исследования имеет смысл более подробно рассмотреть зависимости между
показателями выраженности стилей руководства коллективом и показателями
межличностных отношений в коллективе.

Таблица 6 – Результаты проведения
корреляционного анализа

	Директивный	Попустительский	Коллегиальный	Социально-психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Попустительский	-0,60
Коллегиальный	-0,70	-0,16
Социально-психологический климат	-0,18	-0,56	0,72
Соперничество	0,41	0,69	-0,34	-0,69
Сотрудничество	-0,37	-0,29	0,71	0,68	-0,58
Компромисс	-0,39	-0,32	0,77	0,74	-0,59	0,77
Избегание	0,34	0,33	-0,71	-0,76	0,43	-0,80	-0,80
Приспособление	0,63	-0,45	-0,37	0,11	-0,33	-0,35	-0,30	0,04
Количество выборов	-0,03	-0,27	0,30	0,27	-0,48	0,69	0,29	-0,29	-0,16

Между
показателями «директивный стиль руководства коллективом» и способом поведения в
конфликтной ситуации «приспособление» выявлено наличие прямой корреляционной
зависимости средней силы. Таким образом, чем сильнее у руководителя в процессе
управления коллективом проявляются такие черты как ориентация только на собственное
воззрение и оценки, склонность к жесткой формальной дисциплине, тем чаще подчиненные избирают
такой способ поведения, при котором человек ловко уходит от споров и конфликтов
– ищутся точки соприкосновения, жертвуются интересы ради интересов другой
стороны. 

Между показателем
выраженности попустительского стиля руководства и выраженностью способа
поведения в конфликте «Соперничество» обнаружена прямая корреляционная
зависимость средней силы. Следовательно, в коллективах, в которых руководитель снисходителен к работникам,
не требует ответственности и строгой дисциплины, контроля, проявляет либеральность,
панибратство с подчиненными, у подчиненных проявляется такие черты в межличностных
отношениях как предпочтение собственных интересов интересам других людей или
дела, в конфликтах выраженное настойчивое стремление добиться своего приводит к
неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (вплоть до оскорблений и
физического насилия). 

Сильная прямая
корреляционная зависимость обнаружена между показателями выраженности
коллегиального компонента руководства коллективом и благоприятностью
социально-психологического климата в коллективе. Следовательно, чем более
руководитель склонен к сочетанию требовательности и контроля с инициативным и творческим
подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, чем более
у него проявляются стремление делегировать полномочия и разделять обязанности,
демократичность в принятии решения, тем более благоприятным признается
подчиненными социально-психологический климат — преобладает бодрый, жизнерадостный
тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии, успехи или
неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов
коллектива.

Сильная прямая
корреляционная зависимость обнаружена между показателями выраженности
коллегиального компонента руководства коллективом и предпочтением в конфликте
способов поведения «Сотрудничество» и «Компромисс». Следовательно, чем больше в
процессе управления коллективом преобладает требовательно-демократический
компонент, тем чаще в ситуации конфликта происходит учет интересов всех
участников, проявляется уважение к оппонентам.

И, наконец,
обратная сильная корреляционная зависимость обнаружена между коллегиальным
стилем руководства и избеганием конфликтов. Следовательно, чем демократичнее
руководство, тем менее сотрудники коллектива боятся вступать в конфликтные
ситуации.

Таким образом, в
коллективах с коллегиальным стилем руководства существует наивысшая
благоприятность социально-психологического климата — преобладает бодрый,
жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные
симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие
всех членов коллектива, преобладают способы поведения в конфликте, при которых 
конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон, происходят попытки
определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, ищется
решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта, сотрудники организации не
боятся возникновения конфликтных ситуаций.

В коллективе с
попустительским стилем руководства проявляется низкая степень благоприятности
социально-психологического климата, в конфликтных ситуациях сотрудники либо
пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в поведении сотрудников
проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть до неразборчивости в
аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и физического насилия),
наблюдается наименьшее желание сотрудников общаться друг с другом, советоваться,
проводить совместный досуг.

Наиболее
разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных отношений наблюдается
при попустительском стиле руководства коллективом.

В коллективе с
директивным стилем руководства проявляется средняя степень благоприятности
социально-психологического климата, сотрудники организации конфликтов стараются
избегать вообще, либо предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до
жертвования собственными интересами.

Учитывая
доказанное сильное влияние стиля руководства коллективом на особенности
межличностных отношений, были составлены практические рекомендации для
руководителей коллективов.

2.5 Рекомендации
по социально-психологическому обеспечению деятельности руководителя

Роль
непосредственного руководителя огромна в создании благоприятного
социально-психологического климата. Именно руководители призваны самым активным
образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических
состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения,
межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность
в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым
(независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом
особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае
неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он
обязательно придет ему на помощь.

Ранее в отдельных
отраслях выпускались типовые должностные профессионально-квалификационные
модели руководящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные
обязанности, уровень знаний и квалификации руководящих работников и
предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров,
аттестации работников, при разработке учебных планов и программ в системе
подготовки и повышения квалификации, а также в системе образования.

Предлагаемые
рекомендации составлены по трем направлениям деятельности руководителя: общие
рекомендации; работа с людьми и с общественностью; совершенствование
непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации.

1) Общие
рекомендации

—  руководство
предприятием в основном заключается в управлении людьми, создавайте работоспособный
коллектив и устанавливайте в нем деловые отношения,

— в перечень
качеств, необходимых для руководящего работника входят: способность предвидеть;
способность организовывать; способность согласовывать и контролировать; смелость;
чувство ответственности и долга; чувство справедливости и способность
сдерживать отрицательные эмоции; точность; самообладание и способность работать
в стрессовой обстановке; чувство юмора; профессиональные знания, умения и
навыки,

— типичные
ошибки, которых рекомендуется избегать в своей работе: отсутствие
коллегиальности при принятии решений; излишняя критичность; недоверие к
сотрудникам; присвоение результатов работы коллектива; безразличие к успехам
подчиненных; демонстрация собственного превосходства; преобладание командования
над убеждением; командование через головы непосредственных начальников,

— вступая в
должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо.
Это уже говорилось вашим предшественником,

— имеется ли у
вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности — одна
из важнейших гарантий выполнения задания? Не будь документации — остановится
вся работа. Но бойтесь избытка инструкций, которые не является необходимыми для
ведения дела,

— полезно думать
о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее: во что
обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом
ближайшем будущем, на другие участки работы; является ли рекорд завершением
проделанного пути или же это маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее
результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для
рекордного рывка; рекорд снимает психологическую предубежденность в предельности
существующих норм и достижений, но происходит это только в том случае, если
условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж
обособленными и привилегированными, если они не думают: «Предоставили бы мне
такие условия — я бы и не то показал!»,

— уделяйте особое
внимание работам, невыполнение которых помешает работе других подразделений.
Пренебрежение ими обойдется вам очень дорого,

— лучше всего
продвигается то, чем интересуется и что контролирует лично сам руководитель.
Составьте перечень этих своих дел с указанием их относительной важности,
проверяйте и контролируйте его;

2) Работа с
персоналом:

— сегодня многие
руководители глубокомысленно считают: «Не найдешь у нас толковых людей — вот в
чем несчастье!» Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их
недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте. Люди, взятые со стороны,
на производстве не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми
условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника, работающего
на вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее —
плохие. У сотрудника, которого вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие
стороны, а плохие — скрыты,

— принимая на
работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за
время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать
и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных
обязанностей,

— установите
порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются
положительным показателем для руководителя,

— непременное
условие для успеха любого мероприятия — поощрение за успешную работу и
взыскание за упущения, недоработки, халатность. Нужны и «кнут», и «пряник», но
для большинства людей «пряник» действеннее и эффективнее. Не увлекайтесь
дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы,

— задания и
распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными,
исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен
выполнить, но и конечную цель этой работы,

— убедитесь, что
подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так
бывает отнюдь не всегда,

— взяв деньги в
долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть
срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не
отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и
количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам
(т.е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный
ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы,

— не забывайте
поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными
праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный
список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок,

— находятся ли в
резерве вашей номенклатуры люди, действительно достойные на выдвижение на
вышестоящую должность? И наоборот: находятся ли в резерве лучшие работники,
наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили
кадровые перемещения и сколько в них участвовало людей из резерва. Не фикция ли
все это? Проверьте и обновите и сам резерв, и его подготовку,

3) Внедрение
новшеств:

— выясните, на
каких допущениях основана необходимость применения новшества,

— не пытайтесь
внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие
отзывы. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей,
не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно
разорительно,

— новшество может
представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее
зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить
эффективность по нему,

— большинство
задач и решений многокритериальны. Даже когда вы идете покупать новый костюм,
вас интересуют рост, размер, фасон, материал, цвет, цена. Критерии для
новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические,
социально-психологические, политические, экологические. Обсудите их и
определите относительную важность каждого критерия,

— оцените степень
соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим
на вашем предприятии — не придется ли поступиться важными принципами?

— если это
принципиально новое дело и оно имеет перспективы развития, определите эти
перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние,

— с самого начала
выясните, кто будет сторонниками и кто — противниками новшества,

— хладнокровно
изучите позицию противников — кто возражает и почему. Новшество вызывает особое
сопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям: обесцениванию
результатов их работы; подрыву их ведущего положения; материальным потерям коллектива
и, особенно, отдельных лиц; появлению конкурентов,

— найдите людей,
выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются.
Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать
людей в реализации новшества; при этом помните, что важна не только материальная
заинтересованность,

— будьте готовы к
резкой критике новшества. Борьба с существующим положением — борьба серьезная.
В ней вы можете столкнуться не только с беспристрастным мнением, но и с
консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для
вас, будут и совершенно правильными. Проявляйте сдержанность, умение оценить
позицию оппонентов,

—  употребляйте
термины, понятные тем, кого вы пытаетесь убедить, избегайте наукообразия,

— никоим образом
не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте
уверенность, что она будет принята. При обсуждении новшества подготовьте
наглядные материалы, поясняющие его суть.

Заключение      

Образовательная
политика России, рассматривая структурные изменения в сфере занятости взрослого
населения, определяет значимость профессиональной квалификации и проблему
компетентностного подхода к профессиональной реализации человека на протяжении
его жизнедеятельности. Концепция модернизации российского образования на период
до 2010 года указывает на стратегическую важность решения проблемы «кадрового
голода». В российских условиях формирования рыночной экономики, напрямую
затрагивающей систему образования, в том числе и дошкольного, появляется заказ
на руководителя дошкольного образовательного учреждения как управленца нового
типа.

Утверждение,
что руководитель образовательного учреждения, в том числе и дошкольного, не
только должность, но и профессия, получает в нашем обществе все большее
признание. Достаточно сложная, ответственная и, вместе с тем, терминологически
слабо прописанная с психологической точки зрения, профессия управленца требует
выявления и рационального использования психологических составляющих личности
взрослого человека, работающего или только претендующего на руководящую
должность в дошкольном образовательном учреждении.

Анализ
профессиональных затруднений руководителей дошкольных образовательных
учреждений позволяет сделать вывод о причинах их возникновения. Необходимо
подчеркнуть, что среди прочих неудач действующие руководители дошкольных
образовательных учреждений крайне редко связывают профессиональные провалы с
собственной профессионально-управленческой некомпетентностью или личностным
несовершенством.

Руководителями
дошкольных образовательных учреждений становятся по разным основаниям:
возможностью продвижения по служебной лестнице, в связи с интересом к
профессии, пониманием ее содержания и желанием совершенствовать ее,
материальной заинтересованностью, необходимостью находиться среди людей, иметь
над ними некоторую власть, принятием определенного социального статуса в
обществе и т.д.

Тем
не менее, в управленческой «биографии» каждого руководителя для осуществления
профессиональной управленческой деятельности в дошкольном учреждении одного
желания мало. Существенное значение имеет готовность самого человека к данному
виду работы как специалиста. Профессионально-функциональная готовность
определяется имеющимся образованием и соответствием профессионально-личностных
составляющих квалификационным требованиям к занимаемой должности.
Психологическая готовность на личностном уровне ставит человека, занявшего
руководящую должность в позицию эмоционально-положительного отношения к
профессиональной деятельности, владению приемами саморазвития и
самосовершенствования.

Следовательно,
успешность профессиональной деятельности руководителя дошкольного
образовательного учреждения зависит, прежде всего, от определенного набора
индивидуально-психологических особенностей и профессионально-деловых качеств
его личности, т.е. следует иметь в виду личностную предрасположенность к
данному виду деятельности.

В
ходе проведенного эмпирического исследования влияния стиля руководства на
особенности межличностных отношений в коллективе были получены следующие
выводы:

— в
коллективах с коллегиальным стилем руководства существует наивысшая
благоприятность социально-психологического климата — преобладает бодрый,
жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные
симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие
всех членов коллектива,

— в
коллективе с попустительским стилем руководства проявляется низкая степень
благоприятности социально-психологического климата,

— в
коллективе с директивным стилем руководства проявляется средняя степень
благоприятности социально-психологического климата,

— в
коллективе с преобладанием коллегиального стиля руководства преобладают способы
поведения в конфликте, при которых  конфликт улаживается с учетом интересов обеих
сторон, происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы
и спорные вопросы, ищется решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта,

— в
коллективе с попустительским стилем руководства в конфликтных ситуациях
сотрудники либо пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в
поведении сотрудников проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть
до неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и
физического насилия),

— в
коллективах с директивным стилем управления конфликтов стараются избегать
вообще, либо предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до жертвования
собственными интересами,

— при
коллегиальном стиле управления сотрудники организации не боятся возникновения
конфликтных ситуаций,

—
наиболее разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных отношений
наблюдается при попустительском стиле руководства коллективом,

— в
коллективах с попустительским стилем руководства наблюдается наименьшее желание
сотрудников общаться друг с другом, советоваться, проводить совместный досуг.

Таким
образом, гипотеза о том, что в коллективах с директивным стилем управления в
межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата группы как
неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с коллегиальным
стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в коллективах с
попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень конфликтности  и
проявляют осторожность в сфере установления контактов подтвердилась. Кроме
того, в ходе исследования выявлен ряд закономерностей, которые можно было бы
использовать в качестве рекомендаций при коррекции межличностных отношений в
коллективах.

Результаты
исследования могут быть использованы в практике подготовки (переподготовки) и
повышении квалификации руководителей дошкольных образовательных учреждений
других вузов системы дополнительного профессионального образования; подготовке
и проведении аттестации руководителей дошкольных образовательных учреждений; в
работе муниципальных органов управления по отбору специалистов в области
управления дошкольным образованием; повышения их адаптационных возможностей,
как целостная система мер региональных программ развития дошкольного
образования.

Глоссарий

№	Новое понятие	Содержание понятия
1	Деятельность	активное взаимодействие живого существа с окружающим миром, в ходе которого оно целенаправленно воздействует на объекты и за счет этого удовлетворяет свои потребности
2	Самоактуализация	возможность выхода на новый уровень развития, при котором личности свойственны следующие качества:  лучшее восприятие реальности, лучшее принятие себя, других, окружающего мира, увеличение спонтанности поведения, способность концентрироваться на проблеме, эмоциональная независимость, богатая внутренняя жизнь, автономия и способность противостоять социальному натиску, зрелость чувств, усиление креативности, более объективная система оценок
3	Поведение	целеориентированная активность индивидуума, служащая для осуществления контакта с окружающим миром, в основе которой лежат потребности, над которыми надстраиваются исполнительные действия, служащие их удовлетворению.
4	Авторитарность	Стиль руководства, характеризующийся выраженной централизацией управленческих функций и максимальным подавлением инициативы подчиненных, устранением их от решения вопросов, касающихся совместной деятельности
5	Общение	взаимодействие двух или более субъектов, состоящее в обмене между ними сообщениями, имеющими предметный и эмоциональный аспекты

№	Новое понятие	Содержание понятия
6	Интеллект	способность к познанию и эффективному решению проблем, в частности при овладении новым кругом жизненных задач
7	Личность	относительно устойчивая система поведения индивида, построенная прежде всего на основе включенности в социальный контекст
8	Адаптация	процесс, в котором происходит объединение ассимиляции и аккомодации
9	Ассимиляция	усвоение материала за счет его включения в уже существующие схемы поведения
10	Аккомодация	приспособление схемы поведения к ситуации за счет активности, в результате чего существующая схема изменяется
11	Стресс	Состояние психического напряжения, обусловленное выполнением деятельности в особенно сложных условиях, в зависимости от выраженности стресс может оказывать на деятельность как положительное влияние, так и отрицательное, до ее полной дезорганизации
12	Эксперимент	исследовательская стратегия, при которой осуществляется целенаправленное наблюдение за каким-либо процессом в условиях регламентированного изменения отдельных характеристик условий его протекания, при этом происходит проверка гипотезы
13	Харизматическая личность	феномен социального восприятия и взаимодействия, характеризуется тем, что индивид, действующий на политической или религиозной арене, наделяется необыкновенными качествами, которые в определенной степени переносятся на последователей его дела

№	Новое понятие	Содержание понятия
14	Фрустрация	негативное психическое состояние, обусловленное невозможностью удовлетворения тех или иных потребностей, проявляется в переживаниях разочарования, тревоги, раздражительности, наконец, отчаянии. Эффективность деятельности при этом существенно снижается.
15	Уверенность в себе	характеристика личности, готовность человека решать достаточно сложные задачи, когда уровень притязаний не снижается только из-за опасений неудачи
16	Самооценивание	процесс применения определенных критериев к данным, полученным в самовосприятии, в результате каждого отдельного акта самооценивания выносится суждение о степени достижения ожидаемого результата
17	Эмпатия	способность человека к непроизвольному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения с ним, за счет этого достигается большее взаимопонимание
18	Самоутверждение	стремление индивида к достижению и поддержанию определенного общественного статуса, часто выступающее как доминирующая потребность, может проявляться как в реальных достижениях в той или иной области, так и путем словесных заявлений
19	Социометрия	диагностический метод, служащий для анализа межличностных отношений в малых группах, при его проведении перед каждым членом группы ставится вопрос, при ответе на который он производит последовательный выбор и ранжирование других членов группы

Список
использованных источников

1. Абрамова,
Г. С. Практическая психология [Текст]/ Г. С. Абрамова. — М.: Академический
проект, 2001. — 480 с. — ISBN 5-8291-0124-6.

2. Авдулова, Т. П.
Психология менеджмента [Текст]/ Т.П. Авдулова. — М.: Академия, 2003. — 256 с. — ISBN
5-7695-1435-3.

3. Адлер, А.
Понять природу человека [Текст]/ А. Адлер. — СПб. : Академический проект, 2000.
— 254 с. — ISBN 5-7331-0107-5.

4. Алехина, И.
И. Имидж и этикет делового человека [Текст]/ И. И.
Алехина. — М.: Дело, 2001. — 112 с. — ISBN 5-7749-0210-2.

5. Андриенко,
Е. В. Социальная психология [Текст]/ Е. В. Андриенко. — М.: Академия, 2001.
— 263 с.

6. Батаршев,
А. В. Психология управления персоналом [Текст]/ А.В. Батаршев, А.С.
Лукьянов. — М.: Изд-во института психотерапии, 2005. — 624 с. — ISBN
5-89939-121-9.

7. Бендер, 
П. У. Секреты эффективной межличностной коммуникации [Текст]/ П.
У. Бендер. — Минск: Поппури, 2006. — 367 с. — ISBN
985-483-564-2. 

8. Бодров,
В. А. Психологический стресс: развитие и преодоление [Текст]/ В.А.Бодров. — М.: ПЕР СЭ , 2006. — 528 с. —
ISBN 5-9292-0146-3

9. Бойко, Е.
И. Механизмы умственной деятельности [Текст]/ Е. И. Бойко. — Воронеж: НПО «МОДЭК»,
2002. — 688 c. — ISBN 5-89395-300-2.

10. Болотова,
А. К. Прикладная психология [Текст]/ А. К. Болотова. — М.:
Гардарики , 2006. — 382 с. — ISBN 5-8297-0253-3.

11. Ворожейкин,
И.Е. Конфликтология [Текст]/ И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. —
М.: ИНФРА-М, 2001. — 224 с. — ISBN 5-16-000256-1.

12. Гербет,
О.И. Положительная (адекватная) самооценка как составляющая суверенной
личности [Текст]/ О.И. Гербет.  — Улан-Удэ:  Издательство Бурятского
госуниверситета, 2007. —  Выпуск 1. – 198с. — ISBN 5-85213-420-1

13. Гиппенрейтер,
Ю.Б. Психология индивидуальных различий [Текст]/ Ю.Б. Гиппенрейтер, В.Я.
Романов. — М. : ЧеРо, 2000. — 775 с. — ISBN 5-88711-119-4.

14. Горчакова,
Е. Б. Мотивация достижения в структуре личности будущих менеджеров [Текст]/ Е. Б. Горчакова. —
Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2005. — 110 с. — ISBN 5-7596-0564-X.

15. Зеер,
Э. Ф. Психология профессионального развития  [Текст]/ Э. Ф. Зеер. —  М.: Теревинф, 2007.
— 240 с. — ISBN 5-7695-2654-8.

16. Истратова, 
О. Н. Психодиагностика [Текст]/ О.Н.Истратова. — Ростов н/Д: Феникс,
2006. — 376 с. — ISBN 5-222-06411-5.

17. Конецкая,
В.П. Социология коммуникаций [Текст]/ В. П. Конецкая. — М.: Международный университет
бизнеса и управления, 1997. — 304 с. — ISBN 5-89313-010-3.

18. Кори,
Дж. Как стать хорошим психологом : решение психологических проблем [Текст]/ Джеральд Кори, Марианна
Шнайдер-Кори. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2007. — 475 с. — ISBN 5-93878-267-8.

19. Краснов,
А. Н. Общая психология [Текст]/ А. Н. Краснов, Е. В. Мензул, Н. М. Рязанцева. —
Ростов н/Д : Феникс, 2006. — 383 с. — ISBN 5-222-09565-7.

20. Купер, К.
Индивидуальные различия [Текст]/ К. Купер. — М.: Аспект-Пресс, 2000. — 526 с. —
ISBN 5-7567-0129-X.

21. Курпатов,
А. В. Философия психологии : новая методология [Текст]/ Андрей Курпатов, А. Н.
Алехин. — М : ОЛМА Медиа Групп, 2006. — 440 с. — ISBN 5-373-00329-8.

22. Лаундес, 
Л. Как говорить с кем угодно и о чем угодно: Психология
успешного общения [Текст] / Л.Лаундес. — М.: Добрая книга,
2004. — 400 с.

23. Леонов, Н.
И. Психология делового общения [Текст]/ Н. И. Леонов. — М.: МПСИ, 2005. — 256
с. — ISBN 5-89395-636-2.

24. Лукичева,
Л. И. Управление организацией [Текст]/ Л. И. Лукичева — М.: Омега-Л, 2006. —
360 с. — ISBN 5-98119-986-5.

25. Лучко, М.
Л. Этика бизнеса — фактор успеха [Текст]/ М. Л. Лучко. — М.: Эксмо, 2006. —
320 с. — ISBN 5-699-13806-4.

26. Мальханов,
И. А. Деловое общение [Текст]/ И. А. Мальханов. — М.:
Академический проект, 2005. — 296 с. — ISBN 5-901028-87-2.

27. Мананникова,
Е. Н. Психология управления [Текст]/ Е. Н. Мананникова. — М.: Дашков и К,
2008. — 320 с. — ISBN 978-5-91131-53.

28. Маслоу,
А.Г. Мотивация и личность [Текст]/ А.Г. Маслоу. — СПб.: Евразия, 1999. —
479 с. — ISBN 5-8071-0016-6.

29. Машков, В.
Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления,
менеджмента [Текст]/ В. Н. Машков. — СПб.: Речь, 2005. — 304 с. — ISBN
5-9268-0372-1.

30. Мельников, М.В. Прикладная
конфликтология [Текст]/ М.В. Мельников — М.: Права человека, 2006. — 158 с. — ISBN
5-7712-0366-1.

31. Милорадова,
Н. Г. Психология и педагогика [Текст]/ Н. Г. Милорадова. — М. : Гардарики, 2007. — 334 с. — ISBN
978-5-8297-02.

32. Минцберг,
Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст]/ Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2002. — 512
с. — ISBN 5-518-00285-4.

33. Морозов,
А.В. Социальная конфликтология [Текст]/ А.В.Морозов. — М.: Академия, 2002.
— 332 с. — ISBN 5-7695-0845-0.

34. Носкова,
О.Г. Психология труда [Текст]/ О. Г. Носкова. — М.: Академия, 2007. — 384
с. — ISBN 5-7695-3518-0.

35. Осипова-Дербас,
Л. В. Социология
и психология управления [Текст]/ Осипова-Дербас Л. В., Войцеховский С. Н., Кармаев
Н. А. — М.: Бизнес-Пресса, 2007. — 248 с.

36. Панкратов,
В. Н. Психотехнология управления людьми [Текст]/ В. Н. Панкратов. — М.: Изд-во Института
психотерапии, 2002. — 336 с. — ISBN 5-89939-023.

37. Петровский,
А.В. Теоретическая психология [Текст]/ А.В. Петровский, М.Г. Ярошевский. —
М.: Академия, 2001. — 496 с. — ISBN 5-7695-0799-3.

38. Потемкина,
О. Ф. Психологический анализ рисунка и текста [Текст]/ О. Ф. Потемкина, Е. В. Потемкина. —
СПб.: Речь, 2006. — 523 с. — ISBN 5-9268-0362-4.

39. Пряжников,
Н. С. Психология труда и человеческого достоинства [Текст]/ Н.С. Пряжников,
Е.Ю. Пряжникова. — М.: Академия, 2007. — 480 с. — ISBN 5-7695-2402-2.

40. Ременников,
В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]/ В. Б. Ременников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000. — 140 с. — ISBN 5-238-00162-2.

41. Семенов,
А. К. Этика менеджмента [Текст]/ А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: Дашков
и К, 2006. — 272 с. — ISBN 5-94798-742-2.

42. Смирнов,
В. Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях [Текст]/
Смирнов В.Н. — М.: Академия, 2007. — 256 с. — ISBN 978-5-7695-3557-4.

43. Сухов,
А.Н. Социальная психология [Текст]/ А.Н. Сухов, А.А. Деркач. — М.:
Академия, 2001. — 600 с. — ISBN 5-7695-0627-X.

44. Сухов,
А.Н. Социальная психология безопасности [Текст]/ А.Н. Сухов. — М.:
Академия, 2002. — 250 с. — ISBN 5-7695-0893-0.

45. Таланов,
В. Л. Справочник практического психолога [Текст]/ В. Л. Таланов, И. Г.
Малкина-Пых. — СПб. : Сова, 2005. — 928 с. — ISBN 5-699-01577-9.

46. Харрис, Р.
Психология массовых коммуникаций [Текст] / Р. Харрис. — СПб: Изд-во «Прайм-Еврознак», 2001. — 448 с. —
ISBN 5-93878-033-0.

47. Чернявская,
А. П. Психологическое консультирование по профессиональной ориентации
[Текст]/ А. П. Чернявская. — М. : Владос-Пресс, 2001. — 96 с. — ISBN
5-305-00007-6.

48. Шевандрин,
Н.И.  Психодиагностика, коррекция и развитие личности [Текст]/Н.И. Шевандрин. — М.: Владос, 2001. —
480 с. — ISBN         5-691-00845-5    

49. Шеламова,
Г. М. Деловая культура и психология общения [Текст]/ Г. М. Шеламова. — М.:
Академия, 2005. — 160 с. — ISBN 5-7695-2340-9.

50. Шикун,
А. Ф. Управленческая психология [Текст]/ А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. — М. :
Аспект Пресс, 2005. — 336 с. — ISBN 5-7567-0389-6.

51. Юкаева,
В.С. Управленческие решения [Текст]/ В. С. Юкаева. — М.: Дашков и К, 1999. — 292 с. — ISBN
5-8316-0005-Х.

Приложение
А

Оценка социально-психологического климата в коллективе по
полярным профилям

Данная методика
диагностирует уровень сформированности группы как коллектива, оценить
локализацию межличностных проблем группы и при неоднократном использовании
проследить динамику развития описываемых в опросном листе свойств.

Инструкция: оцените,
пожалуйста, как проявляются перечисленные свойства психологического климата в
Вашей группе по шкале от +3 до -3.

Оценки:

+(-) 3 – свойство
проявляется в коллективе всегда,

+(-) 2 – свойство
проявляется в большинстве случаев,

+(-) 1 – свойство
проявляется нередко,

0 – проявляется в
равной степени и одно и другое свойство.

Обработка
полученных данных  осуществляется в несколько этапов.

Первый этап:
необходимо сложить все абсолютные величины сначала (+), потом (-) оценок,
данных каждым участником опроса. Затем из большей величины вычесть меньшую.
Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатывают
ответы каждого члена коллектива.

Второй этап: все
цифры, полученные после обработки ответов каждого учащегося, необходимо сложить
и разделить на количество отвечавших. Затем полученную цифру сравнивают с «ключом»
методики:

+ 22 и более –
это высокая степень благоприятности социально-психологического климата,

От +8 до +22 –
средняя степень благоприятности социально-психологического климата,

От 0 до +8 –
низкая (незначительная) степень благоприятности,

От 0 до -8 –
начальная неблагоприятность социально-психологического климата,

От – 8 до -10 –
средняя неблагоприятность,

От – 10 и ниже –
сильная неблагоприятность.

3     2     1    0   -1    -2    -3
1. Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения	1. Преобладает подавленное настроение
2. Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии	2. Конфликтность в отношениях и антипатии
3. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание	3. Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности	4. Проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5. Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива	5. Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6. С уважением относятся к мнению друг друга	6. Каждый считает свое мнение главным, нетерпим к мнению товарищей
7. Достижения или неудачи коллектива переживаются как свои собственные	7. Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива
8. В трудные минуты для коллектива происходит эмоциональное единение «один за всех и все за одного»	8. В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, растерянность, взаимные обвинения
9. Чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители	9. К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно
10. Коллектив активен, полон энергии	10. Коллектив инертен и пассивен
11. Участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива, помогают им освоиться	11. Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляется враждебность
12. Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	12. Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту	13. Коллектив заметно разделяется на «привилегированных», проявляется пренебрежительное отношение к слабым

Приложение
Б

Методика «Определение стиля поведения в конфликтной ситуации»

Текст опросника

1. а) иногда я
предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса;

б) вместо того,
чтобы обсуждать то, в чем мы оба расходимся, я стараюсь обратить внимание на
то, в чем мы оба согласны.

2. а) я стараюсь найти
компромиссное решение,

б) я пытаюсь
уладить конфликт с учетом всех интересов – другого человека и моих собственных.

3. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) иногда я
жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) я стараюсь
найти компромиссное решение,

б) я стараюсь не
задеть чувств другого человека.

5. а) улаживая
спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого,

б) я стараюсь
делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) я пытаюсь
избежать неприятности для себя,

б) я стараюсь
добиться своего.

7. а) я стараюсь
отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его
окончательно,

б) я считаю
возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) я первым делом
стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные
вопросы.

9. а) думаю, что
не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий,

б) я предпринимаю
усилия, чтобы добиться своего.

10. а) я твердо
стремлюсь добиться своего.

б) я пытаюсь
найти компромиссное решение.

11. а) первым
делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и
спорные вопросы,

б) я стараюсь
успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. а) зачастую я
избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры,

б) я даю
возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне
навстречу.

13. а) я
предлагаю среднюю позицию,

б) я настаиваю,
чтобы все было сделано по-моему.

14. а) я сообщаю
другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах,

б) я пытаюсь
показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) я стараюсь
успокоить другого и сохранить наши отношения,

б) я стараюсь
сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) я стараюсь
не задеть чувств другого,

б) я обычно
пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) я стараюсь
делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) если это
сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем,

б) я даю
возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне
навстречу.

19. а) я первым
делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные
вопросы,

б) я стараюсь
отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его
окончательно.

20. а) я пытаюсь
немедленно преодолеть разногласия,

б) я стараюсь
найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) ведя
переговоры, стараюсь быть внимательным к другому,

б) я всегда
склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) я пытаюсь
найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого
человека.

б) я отстаиваю
свою позицию.

23. а) как
правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас,

б) иногда я
предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса;

24. а) если
позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу,

б) я стараюсь
убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь
убедить другого в своей правоте,

б) ведя
переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) я обычно
предлагаю среднюю позицию,

б) я почти всегда
стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) зачастую я
стремлюсь избежать споров,

б) если это
сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) улаживая
спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

29. а) я
предлагаю среднюю позицию,

б) думаю, что не
всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

30. а) я стараюсь
не задеть чувств другого человека,

б) я всегда
занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Обработка
результатов. По каждому из пяти разделов опросника подсчитывается количество
ответов, совпадающих с ключом.

Соперничество:
3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28б.

Сотрудничество:
2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.

Компромисс: 2а,
4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б. 22а, 24б. 26а, 29а.

Избегание: 1а,
5б, 7а, 9а. 12а, 15б. 17б, 19б, 21а. 23б, 27а, 27а, 29б.

Приспособление:
1б, 3б, 4б. 6а. 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 25б, 27б, 30а.

Полученные
количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее
предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта,
тенденции его взаимоотношений в сложных ситуациях.

Приложение
В

Методика
определения стиля руководства коллективом

Инструкция: «Опросник
содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя.
Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам
следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и
выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о
руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под
соответствующей буквой».

Текст опросника.

1. а.
Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему,

б. старается все
решать совместно с подчиненными, единовластно решает только самые срочные и
оперативные вопросы,

в. некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2. а. Руководитель
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда ни просит,

б. приказывает
так, что хочется выполнить,

в. руководитель
не умеет давать распоряжения.

3. а. Старается,
дабы его заместители были квалифицированными специалистами,

б. руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем,

в. он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей.

4. а. Его
интересует только исполнение плана, а не отношение людей друг к другу,

б. в работе не
заинтересован, подходит к делу формально,

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие межличностные отношения в
коллективе,

5. а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового,

б. инициатива
подчиненных руководителем не принимается,

в. способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику
лидер обычно не обижается, прислушивается к ней,

б. не любит,
когда его критикуют, и не старается скрыть это,

в. критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а.
Складывается впечатление, что лидер боится ответствовать за свои действия,
желает уменьшить свою обязанность,

б. обязанности
распределяются между руководителем и подчиненными,

в. лидер
единовластно принимает или отменяет решения.

8. а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками,

б. подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю,

в. не допускает,
дабы подчиненные ему советовали, а, тем более, возражали.

9. а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными,

б. регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть,

в. для выполнения
какой-либо работы ему часто приходится убеждать своих подчиненных.

10. а. Обращается
к подчиненным вежливо, доброжелательно,

б. в обращении с
подчиненными многократно проявляет хладнокровие,

в. по отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В
критических ситуациях лидер плохо справляется со своими обязанностями,

б. в критических
ситуациях лидер, как правило, переходит на более жесткие методы руководства,

в. критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не вовсе хорошо знаком,

б. если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим,

в. он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй,
он не очень строгий человек,

б. он
требователен, но одновременно и справедлив,

в. он бывает
чересчур строгим и даже придирчивым.

14. а.
Контролируя результаты, ввек замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных,

б. очень строго
контролирует работу коллектива в целом,

в. контролирует
работу от случая к случаю.

15. а. Лидер
умеет поддерживать дисциплину и порядок,

б. многократно
делает подчиненным замечания, выговоры,

в. не может
влиять на дисциплину.

16. а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится трудиться в
напряжении,

б. с
руководителем трудиться интересно,

в. подчиненные
предоставлены самим себе.

Ключ для
обработки результатов

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Приложение
Г

Социометрическая
анкета

С кем из коллег,
Вы хотели бы решать важные рабочие проблемы?

1.______________________________

2.
______________________________

3.
______________________________     

С кем бы Вы
хотели вместе отдыхать (пойти в поход, на вечеринку и т.п.)?

1.______________________________

2.
______________________________

3.
______________________________     

У кого попросили
бы совет? С поведением и взглядами, каких коллег Вы полностью согласны?

1.______________________________

2.
______________________________

3.
______________________________     

Приложение Д

Сводная таблица результатов
исследования

Коллектив	№ п/п	Директивный	Попустительский	Коллегиальный	Социально-психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление	Социометрия, количество выборов
ДОУ № 48	1	4	4	8	32	3	7	9	5	6	5
2	3	5	8	29	2	9	9	4	6	6
3	2	4	10	27	3	11	8	3	5	13
4	2	3	11	26	1	11	9	4	5	10
5	3	5	8	31	3	8	11	3	5	5
6	0	4	12	25	4	9	12	2	3	6
7	1	2	13	24	3	7	12	4	4	4
8	2	2	12	25	4	11	12	1	2	7
9	3	2	11	26	0	11	12	2	5	7
10	1	1	14	23	1	12	10	3	4	13
11	2	1	13	24	2	3	7	6	12	5
12	4	3	9	31	3	6	7	2	12	4
13	0	1	15	22	2	12	10	5	1	15
14	0	5	11	26	5	8	7	0	12	5
15	1	4	11	27	4	4	9	8	5	6
ДОУ № 22	1	2	8	6	6	9	4	3	11	3	3
2	1	12	3	1	8	5	2	12	3	7
3	3	12	1	-5	11	1	2	12	4	3
4	1	8	7	8	12	0	0	12	6	1
5	3	9	4	3	12	5	3	9	1	8
6	0	8	8	10	8	4	8	7	3	2
7	1	7	8	10	5	7	9	9	0	5
8	2	9	5	5	12	0	3	9	6	2
9	1	9	6	4	11	1	5	7	6	2
10	2	5	9	11	8	6	3	11	2	11
11	2	8	6	6	4	5	10	11	0	9
12	2	7	7	8	9	2	3	12	4	1
13	0	14	4	2	8	3	2	12	5	7

Коллектив	№ п/п	Директивный	Попустительский	Коллегиальный	Социально-психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление	Социометрия, количество выборов
	14	2	12	2	-3	11	0	0	12	7	1
15	1	10	5	4	7	3	3	12	5	3
ДОУ № 56	1	9	1	6	22	3	2	4	12	9	3
2	12	2	2	10	0	5	2	11	12	12
3	14	1	1	8	1	6	4	9	10	12
4	11	2	3	14	4	1	2	11	12	1
5	9	2	5	17	5	3	2	10	10	8
6	15	0	1	8	6	2	3	11	8	3
7	13	0	3	13	7	3	2	12	6	7
8	11	2	3	14	0	5	6	11	12	11
9	8	4	4	15	3	0	5	12	10	1
10	12	3	1	8	3	2	4	12	9	3
11	14	0	2	9	5	4	7	2	12	5
12	13	1	2	10	8	2	3	9	8	3
13	11	3	2	10	7	5	2	9	7	11
14	9	5	2	9	4	2	3	12	9	4
15	14	0	2	9	5	1	4	12	8	0

Содержание

Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5

1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5

1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11

1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19

1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25

2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30

 2.1. Организация исследования…………………………………………30

 2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35

Заключение………………………………………………………………………41

Список литературы………………………………………………………………43

Приложение
1……………………………………………………………………46

Приложение
2……………………………………………………………………60

Введение

Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.

Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.

Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.

От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.

Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».

Объект исследования:
трудовой коллектив.

Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Задачи
исследования:

1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;

2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;

3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;

4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;

5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.

Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.

Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.

1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных

1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]

По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]

В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]

Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.

Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В
основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики
руководителя:

·  
физиологические
(возраст, здоровье, пол);

·  
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

·  
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

·  
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность,
такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной
степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяе­мых объективными потребностями организации.

Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].

Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].

Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].

 Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:

· Степенью
понимания смысла распоряжения;

· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;

· Личными
взаимоотношениями;

· Организаторскими
талантами руководителя;

· Качеством
руководства;

· Мотивацией.

Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].

Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·  
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·  
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;

·  
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·  
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

1.2.
Основные стили руководства

В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]

На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].

Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.

Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]

Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.

Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].

 В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.

 Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]

Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].

Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.

1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.

Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].

Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические
потребности;

-потребность
в защите/безопасности;

-потребность
в любви/причастности;

-потребность
в признании/результатах;

-потребность
в самовыражении.

Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].

Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.

6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:

Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]

1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных

Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].

Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.

Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.

Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.

Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:

1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;

2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;

3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.

Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производи­тельность их труда.

1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:

1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.

2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.

3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].

Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.

Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:

1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;

2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;

4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.

2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.

2.1.
Организация и методы исследования

Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

    Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.

Были использованы
следующие методики:

1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она пред­ставляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных ва­риантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета явля­ется средством изучения того, как разные стили управления
вли­яют на развитие способности самоуправления.

Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического един­ства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Доро­хова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой уп­равление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одно­временно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управле­ния, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие спо­собности самоуправления зависит от стиля управления и субъек­тивного
отношения к нему.

Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управле­ния, целью которого выступает максимальное развитие самостоя­тельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Автори­тарный и попустительский стили
представляют собой две противо­положности
[26, c.85].

При
авторитарном стиле управления человек рассматривает­ся как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в техни­ке или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле уп­равления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти.   К сожалению,  два последних стиля встречаются не так уж
редко,  по­скольку привлекательны своей элементарной простотой.   Поэтому их и
можно наблюдать и в семье,  и в детском саду,  и в школе, и в вузах.

Авторитарное
(жесткое)  управление характерно тем,  что преобладают меры поощрения и
наказания.  Так, например,   в семье чаще всего применяются окрики,  запреты, 
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воз­действия
и к родителям.  В школе история повторяется:  автори­тарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам.  Жест­кое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям,   воспитателям детских садов, учителям школ.  При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельнос­ти,  либо оно подавляется. 
Поэтому жесткое управление обучени­ем и воспитанием может привести к двум
разным манерам управле­ния собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых»,  «непокорных», 
«строптивых», т.е.  тех,  кого называют «трудными
подростками»,  «людьми с трудным характером».

Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы,  то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель,  часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
про­ще и легче управлять самим собой.  Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генерато­ров идей. Одни подают
идеи,  а другие доводят их до логическо­го конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным:  они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.

При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми,  поскольку управления нет и все пущено на самотек: 
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе, 
а взрослые не обращают внимания на его проделки.  Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».

Неуправля­емые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встре­чаются творческие личности. И для них характерна
«стропти­вость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспо­собности
управлять собой. Поскольку эта способность развивает­ся неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдель­ные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутству­ют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близ­кими целями, чем далекими.

Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны целенаправленно изме­нять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовос­питанием.

Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще все­го живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные це­ли, далекие от нужд общества.

В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправле­ния. Например, человек может
уметь управлять собой. Для поль­зы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.

Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формиро­вание стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от от­ношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того, 
как поведут себя все субъекты отношений и от того,  каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).

2.
Методика  «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов. 

Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент  — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).  

3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).

Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.

2.2. Анализ результатов
исследования

В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.

Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике  «Стиль самоуправления»

При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.

Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных

Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных

Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).

Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя

Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя

Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).

Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом

Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.

На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя.  В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.

Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).

Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает

порученное
дело?»

Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).

Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).

Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель

при поощрении
сотрудников?»

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.

Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы

стилем работы
руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.

Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельнос­ти.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Заключение

В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.

Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.

В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.

У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны
целенаправленно изме­нять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовос­питанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.

                Список
литературы

1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.

2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.

4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.

5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.

6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.

7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.

8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.

10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.

11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.

12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.

13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.

14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.

15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.

17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.

19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.

20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.

21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.

23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.

25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.

26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.

28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.

29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  2006. – 363 с.

31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.

33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.

Приложение
1.

Стиль
управления

Инструкция
для руководителя:

В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».

1.       Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.

2.       Я
предусмотрительный человек.

3.       Берусь только
за то, что смогу довести до конца.

4.       Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.

5.       Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».

6.       Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».

7.       Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.

8.       Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.

9.       У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.

10.     В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.

11.     Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.

12.     Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.

13.     Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.

14.     На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.

15.     Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.

16.     Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.

17.     Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.

18.     Я четко
представляю свои жизненные перспективы.

19.     Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.

20.     В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».

21.     Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.

22.     В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.

23.     Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.

24.     Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.

25.     Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.

26.     Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.

27.     Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.

28.     Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.

29.     Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.

30.     Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.

31.     Обычно мало
слежу за своей речью.

32.     Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.

33.     Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.

34.     Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.

35.     Обычно с самого
начала представляю будущий результат.

36.     Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.

37.     У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.

38.     Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.

39.     Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.

40.     Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.

41.     Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,

42.     Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.

43.     Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.

44.     Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.

45.     В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.

46.     Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.

47.     В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».

48.     Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.

Инструкция
для подчиненных:

Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.

1.    ЖЕСТКИЕ  
ТРЕБОВАНИЯ    ПОРЯДКА   СО   СТОРОНЫ    УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ

1.     Были
необходимыми для пользы общего дела.

2.     Часто были
несправедливыми и обижали.

3.     Подавляли
самостоятельность учеников.

2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.

1.     От стечения
случайных обстоятельств.

2.     От других людей.

3.     От меня самого.

3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:

1.     Когда
чувствовал, что могут проверить.

2.     Если оно было
интересным.

3.     Без всякого
контроля извне.

4.     ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:

1.    Быть подчинённый.

2.     Быть
руководителем.

3.     Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.

5.  КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:

1.     Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.

2.     Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется

3.     Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.

6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:

1.     Изменяются в
желательном для меня направлении.

2.     Разбегаются, как
только я даю им свободу.

3.     Связаны с тем,
что говорят вокруг.

7.  ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:

1.      Соблюдать
установленные правила и нормы.

2.   Заниматься
собственными проблемами и переживаниями

3.   Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.

8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:

1.  Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел

2.     Стремились
развивать во мне самостоятельность.

3.     Были ко мне
слишком строги и требовательны.

9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:

1.     Как её лучше
сделать.

2.     Сколько она
займёт времени;

3.    Чтобы сделать её
к заданному сроку.

10.  В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:

1.     Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику

2.     Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.

3.   Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.

11.   НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:

1.   Умеющие вести себя
вполне независимо.

2.   Подчиняющие свои
желания интересам общего дела

3.   Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.

12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:

1.     Должна
сочетаться с рассудком.

2.     Воспитывается с
детства.

3.    Качество,
которого лишены многие мои друзья.

13.   СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:

1.     При желании и
умении понять друг друга.

2.     Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.

3.     С помощью
родных.

14.   ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ

1.     Предвижу вполне
ясно.

2.     Представляю
довольно туманно.

3.     Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.

15.   УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:

1.     Зависит от
поставленной мне задачи,

2.     Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.

3.     Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.

16.   ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:

1.  Всегда складываются
неблагоприятным образом.

2.  Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.

3.  Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.

17.   Я НЕ СПОСОБЕН:

1.     Противиться
приказаниям, которые получаю.

2.     Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.

3.     Поступать
необдуманно.

18.   ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:

1.     Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».

2.     Быстро забываю о
ней.

3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.

19.   ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:

1.     Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.

2.     Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.

3.     Не вмешивался в
наши дела и заботы.

20.   СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’

1.     Всегда, как
только представляется возможность.

2.     Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.

3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1

21.   КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:

1.     Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.

2.     Нахожу решение
путём неоднократных проб.

3. Обращаюсь за
указаниями.

22.   БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:

1.     Живущие без
перспективы, «просто так».

2.     Планирующие
каждый свой шаг.

3.     Забывающие о
своих обязанностях.

23.   ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:

1.     В предвзятом
отношении ко мне.

2.     В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.

3.     В своей
неорганизованности.

24.   О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:

1.     Я хорошо
управляю ими.

2.     У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».

3.     Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.

25.   ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:

1.     Отношением
самого человека к другим людям.

2.     Служебным
положением,

3.     Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.

26.   НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:

1.     Для чего и как
живу.

2.     Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.

3.     Кто или что
мешает жить как хочется.

27.   ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:

1.     Обратившись за
помощью.

2.     Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.

3.     Выжидая, когда
решение придёт само собой.

28.   В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .

1.     иметь свои точку
зрения.

2.     Придерживаться
мнения большинства.

3.     Искать решение,
которое бы всех устраивало.

29.   ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:

1. Трудолюбие и
добросовестность.

2. Полная независимость
и свободолюбие.

3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.

30.    МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:

1.  Согласованных
действий и взаимопонимания.

2.  Способностей и
таланта.

3.  Исполнительности и
аккуратности.

Обработка

При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).

Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл.  Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.

По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.

Расположение цифр в ключе:

У	СУ	СНУ
I	I	16	2	I	3	16	3	1	2	16	I
2	2	17	I	2	3	17	3	2	I	17	2
3	I	18	I	3	3	18	3	3	2	18	2
4	I	19	I	4	2	19	2	4	3	19	3
5	2	20	3	5	I	20	2	5	3	20	I
6	3	21	3	б	I	21	I	б	2	21	2
7	I	22	3	7	3	22	I	7	2	22	2
8	3	23	2	8	2	23	3	8	I	23	I
9	3	94	3	9	I	24	I	9	2	24	2
10	3	25	2	10	2	25	I	10	I	25	3
11	2	26	2	11	3	26	I	11	I	26	3
12	2	27	1	12	1	27	2	12	3	27	3
13	3	28	2	13	1	28	3	13	2	28	I
14	3	29	1	14	I	29	3	14	2	29	2
15	1	30	3	15	3	30	I	15	2	30	2

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.  
 

§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.

§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.

2.  
 

§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в.
Приказывать не умеет.

3.  
 

§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.  
 

§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.

5.  
 

§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.  
 

§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.  
 

§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.  
 

§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.  
 

§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.

§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.

10.  
 

§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.  
 

§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.

§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.  
 

§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.  
 

§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.  
 

§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.

§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.

15.  
 

§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в.
Не может влиять на дисциплину.

16.  
 

§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

§ б.
С руководителем работать интересно.

§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

Интерпретация:

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный
компонент – Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.

Попустительский
компонент – П

Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент – К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.

Вопросы:

1.
Знает
ли руководитель порученное дело?

2.
Требователен
ли к подчиненным?

3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Приложение
2

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя

Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства

Таблица 4. Стили руководства

 Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»

№	Вопросы	Да	Нет	Иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?	9 чел	2 чел	5 чел
2	Требователен ли к подчиненным?	13 чел	0 чел	3 чел
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?	11 чел	1 чел	4 чел
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?	8 чел	3 чел	5 чел
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?	12 чел	0 чел.	4 чел.

Протокол
исследования №

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.

№	Вопросы	Да	нет	иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?
2	Требователен ли к подчиненным?
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?

Спасибо!

Протокол
исследования №

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Ф.И.О.               Пол                
Возраст                                   Дата:

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Спасибо!