Влияние стиля руководства на межличностные отношения

Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Тема
Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Климова Наталия Анатольевна

Содержание

Введение

.
Теоретические аспекты изучения проблемы связи стиля управления руководителя и
особенностей межличностных отношений сотрудников

.1
Межличностные отношения в коллективе как исследовательская проблема

.2
Классификация стилей управления руководителя

.3
Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива

.4
Этапы и методы исследования

.
Эмпирическое исследование влияния стиля управления руководителя на
межличностные отношения сотрудников

.1
Анализ результатов первичной диагностики

.2
Содержание коррекционно — обучающих занятий для руководителей

.3
Содержание коррекционно — обучающих занятий для руководителей

.4
Рекомендации по оптимизации взаимодействия руководителя и сотрудников

Заключение

Глоссарий

Список
использованных источников

Введение

Сегодня все большую актуальность приобретает
проблема изучения влияния особенностей стиля управления руководителя на
межличностные отношения сотрудников организации.

Это обусловлено тем, что одной из основных задач
грамотного организационного управления является создание благоприятных
психологических основ работы сотрудников в коллективе, т.к. это в первую
очередь способствует эффективному выполнению поставленных перед работниками
профессиональных задач и повышению производительности труда. А основу
благоприятной атмосферы внутри организации составляют межличностные отношения,
которые формируются у сотрудников между собой, у сотрудников и руководства не
только в процессе межличностного взаимодействия, но и в процессе руководства
организацией.

Главнейшей психологической основой успешной
жизни и развития трудового коллектива и организации в целом является благоприятный
психологический климат, который возможен только при условии бесконфликтного
межличностного взаимодействия сотрудников организации.

Никакая человеческая общность не может
осуществлять полноценную совместную деятельность, если не будет установлен контакт
между людьми, в нее включенными, и не будет достигнуто между ними должного
взаимопонимания.

Не всегда общение между сотрудниками организации
протекает гладко. В результате решения производственных задач между работниками
могут возникать противоречия, которые, усиливаясь, могут перерасти в конфликт.

Дело в том, что на особенности межличностных
отношений сотрудников в коллективе неизбежно откладывают отпечаток особенности
стиля управления, который избирает их руководитель.

Стиль руководства может быть адекватным
поставленным производственным целям и задачам, учитывать личностные особенности
подчиненных, их мотивы и интересы, и тогда процесс межличностного
взаимодействия сотрудников протекает гармонично, бесконфликтно, что
соответственно, благоприятно влияет на психологический климат коллектива в
целом.

В другой ситуации, когда руководитель выбирает
неадекватный стиль управления, без учета производственных задач, личностных
особенностей подчиненных, не прислушивается к их потребностям и возможностям,
гармоничный процесс межличностного взаимодействия сотрудников нарушается:
возникает напряжение, недовольство, «зреют» конфликты и, соответственно,
нарушается благоприятный психологический климат в группе.

Конфликтность общения, неблагоприятный
психологический климат в коллективе сказывается на производительности труда,
самочувствии каждого из работников. Более серьезные последствия нарушения
процесса межличностных отношений сотрудников из-за неконструктивного стиля
руководства: текучка кадров, потеря ценных сотрудников, распад коллектива.

Поэтому знание особенностей влияния стиля
управления руководителя на межличностные отношения сотрудников позволяет
руководству выбирать эффективные управленческие стратегии по выстраиванию
бесконфликтного общения внутри коллектива, предупреждая, таким образом,
возможные угрозы благоприятному психологическому климату коллектива в целом.

Вот почему изучение влияния стиля управления
руководителя на межличностные отношения сотрудников справедливо можно считать
актуальной темой исследования, важной как с научной, так и с практической точки
зрения.

В связи с этим, целью нашего исследования
является изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные
отношения сотрудников

Объект исследования — трудовой коллектив

Предмет исследования — межличностные отношения в
трудовом коллективе.

В качестве рабочей гипотезы выступило
предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов
обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе
межличностных отношений сотрудников.

Теоретические и экспериментальные задачи
исследования:

Изучить понятие межличностных отношений как
психологической категории;

Рассмотреть классификации стилей управления
руководителя;

Эмпирически изучить влияние стиля управления
руководителя на межличностные отношения сотрудников

Разработать рекомендации по оптимизации
межличностных отношений в трудовом коллективе

Теоретическую основу исследования составили
работы отечественных и зарубежных ученых по психологии личности, межличностного
взаимодействия, социальной и организационной психологии, психологии труда и
эргономики: Андреевой Г.М., Бодалева А.А., Леонтьева А.А., Каспаряна В.Н.,
Коломинского Я.Л., Дейка Т.А., Майерса Д., Лассуэла Г. и др.

Современный подход к изучению личности
специалиста и психологических основ его межличностных отношений в коллективе,
предопределил необходимость применения совокупности методов: теоретического
анализа различных источников, методов психодиагностики, количественного и
качественного анализа данных, а именно:

Методика «Определение стиля межличностного
взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко;

Методика «Диагностика склонности к определенному
стилю руководства» Е.П. Ильина;

Тест Томаса «Доминирующие стратегии конфликтного
поведения, направленный на выявление предпочитаемых индивидом стилей поведения
в конфликтной ситуации;

Методику Ф. Фидлера, предназначенную для оценки
психологической атмосферы в коллективе;

Коэффициент ранговой корреляции по методу Манна
— Уитни

Теоретическая значимость работы заключается в
том, что в ней обобщены материалы, касающиеся понятий межличностных отношений,
трудового коллектива, рассмотрены типы управленческих стилей, изучены методы
оптимизации межличностных отношений и стиля руководства в коллективе.

Практическая значимость работы заключается в
том, что изучены возможности применения технологии использования обратной связи
и спецификации цели в процессе формирования межличностных отношений в трудовом
коллективе, оптимизации психологического климата и снижении уровня
конфликтности. Данные исследования имеют широкую практическую значимость и
могут быть использованы в работе руководителя, менеджеров по улучшению качества
работы персонала, повышению эффективности взаимодействия внутри коллектива и
как следствие будут способствовать увеличению качества и производительности
труда.

1. Теоретические аспекты изучения
проблемы связи стиля управления руководителя и особенностей межличностных
отношений сотрудников

1.1 Межличностные отношения в
коллективе как исследовательская проблема

Любой коллектив, группа характеризуется той
системой межличностных отношений, которые ему присущи. Именно особенности
межличностных отношений индивидов внутри группы влияют как на результаты
групповой деятельности, так и на каждого ее члена в отдельности. Но и
личностные психологические особенности каждого отдельного члена группы
обусловливают особенности межличностных отношений внутри группы.

Таким образом, проблематика межличностных
отношений в группе является центральной темой во многих отраслях психологии,
таких как психология личности, социальная психология, психология труда и
управления и т.д.

Необходимо дать четкое определение понятию
межличностных отношений, чтобы понять специфику данной психологической
категории.

Межличностные отношения в группе формируются в
процессе межличностного взаимодействия членов группы.

В широком смысле межличностное взаимодействие
понимается как случайный или преднамеренный, частный или публичный, длительный
или кратковременный, вербальный или невербальный личный контакт двух и более
человек, влекущий взаимные изменения их поведения, деятельности, отношений и
установок [19]

В узком смысле — это система взаимно
обусловленных индивидуальных действий, связанных циклической причинной
зависимостью, при коей поведение каждого из участников выступает одновременно и
стимулом, и реакцией на поведение остальных [19]

В этом случае важным условием такого
межличностного взаимодействия является факт совместной деятельности, где есть
необходимость кооперации индивидуальных сил и функций для достижения общей
цели.

Любой трудовой коллектив, реализующий в ходе
выполнения совместной деятельности членов этого коллектива процесс выполнения
поставленных профессиональных задач, характеризуется определенным типом
межличностных отношений, которые постепенно складываются в данном коллективе.

Межличностные отношения — субъективно
переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и
способах взаимных влияний людей в ходе совместной деятельности и общения.

Процесс формирования межличностных отношений в
коллективе происходит постепенно и зависит от многих факторов.

Как правило, зарождение межличностных отношений
происходит в момент зарождения и самого коллектива, когда в него приходят пока
еще ничем не связанные люди.

Постепенно начинают устанавливаться взаимосвязи,
основанные в первую очередь на по осуществлению совместной деятельности и
общения по выполнению профессиональных задач и требований, которые
предъявляются руководством к данному коллективу.

Далее происходит закрепление отношений на уровне
потребностей и ценностей, которые есть у каждого индивида, включенного в данный
коллектив [23]

Также оказывает огромное влияние на специфику
межличностных отношений и личностные психологические особенности каждого из членов
группы.

Постепенно происходит групповая динамика,
распределяются роли, выделяются лидеры группы; группа вырабатывает определенную
систему групповых норм, правил и ценностей, разделяемых большинством ее
участников. Формируется психологический климат группы.

Распределение групповых ролей, особенности
психологического климата группы, особенности групповой динамики — все это
определяется личностными особенностями участников группы и формирует
своеобразие межличностных отношений, свойственных именно конкретной группе.

Далее, в процессе групповой динамики, в
результате появления в группе новых членов и выхода из нее кого-то из старых
участников, межличностные отношения могут видоизменяться, но не кардинально,
т.к. основной костяк группы все-таки остается [23]

Итак, в зависимости от личностных особенностей
членов группы, различают следующие основные типы межличностных отношений [27]:

сотрудничество (кооперация) — когда продвижение
каждого из партнеров к своей цели способствует или хотя бы не препятствует
реализации целей остальных;

соперничество (конкуренция) — когда достижение
цели одним из взаимодействующих затрудняет или исключает осуществление целей
других участников.

В результате формируется особый, свойственный
именно данной группе стиль межличностных отношений, который может
способствовать самореализации каждой личности в процессе достижения групповой
цели, а может и препятствовать.

На фоне межличностного взаимодействия между
членами группы начинают развиваться и межличностные отношения.

Существуют определенные концепции,
характеризующие эту психологическую категорию.

А.В. Петровский [42] предлагает концепцию
межличностных отношений, в которой данные отношения моделируются в форме
трехслойной сферы:

эмоциональные отношения, основанные на симпатиях
и антипатиях членов коллектива;

ценности и нормы, принятые членами группы как
второй слой;

глубинные образования малой группы,
характеризующиеся совместной деятельностью и общими целями.

Расширенное понимание системы межличностных
отношений мы находим у В.Б. Ольшанского [42], который включает в эту систему
социально — перцептивные процессы и аттракцию, процессы взаимовлияния людей и
ролевые отношения.

В.Б. Ольшанский различает в межличностных
отношениях инструментальные, функциональные отношения и экспрессивные, эмоциональные.

Я.Л. Коломинский [27] включает в систему
межличностных отношений в группе как личные, так и деловые отношения.

Таким образом, межличностные отношения — это
субъективные связи, возникающие в результате их фактического взаимодействия и
сопровождаемые уже различными эмоциональными и другими переживаниями
(симпатиями и антипатиями) индивидов, в них участвующих.

В структуре межличностных отношений выделяют три
компонента: когнитивный, эмоциональный, поведенческий [40]

Когнитивный компонент межличностных отношений
включает в себя все психические процессы: ощущения, восприятие, представление,
память, мышление, воображение. Взаимодействующий с другими людьми человек с
помощью этих процессов познает индивидуально-психологические особенности
партнеров по совместной деятельности. Под влиянием особенностей взаимных
восприятий складываются и взаимопонимание, и взаимоотношения. Наиболее
существенными характеристиками взаимопонимания являются его адекватность и
идентификация.

Эмоциональный компонент взаимоотношений выражает
положительные или отрицательные переживания, возникающие у человека под
влиянием индивидуально-психологических особенностей других людей. Это могут
быть симпатии или антипатии, удовлетворенность собой, партнером, работой и т.д.

Ведущую роль в регулировании взаимоотношений
играет поведенческий компонент. Он включает невербальные средства общения и
действия, выражающие отношения данного человека к другим людям, к группе в
целом.

Основным критерием оценки межличностных
отношений является состояние удовлетворенности — неудовлетворенности группы и
ее членов.

Важнейшую роль в этом играют симпатии —
антипатии, привлекательность — непривлекательность. Первые проявляются только
на эмоциональном уровне, а вторые включают момент притяжения — отталкивания [40]

Социально-психологический климат — показатель
целостной удовлетворенности-неудовлетворенности всей группы от совместной
жизни, деятельности, взаимоотношений, общения и взаимодействия.

Взаимоотношения динамичны, они возникают,
меняются и развиваются. В их динамике выделяются три этапа [27]

Первый этап — возникновение взаимного контакта,
взаимного восприятия и оценки людьми друг друга, что во многом обуславливает и
характер взаимоотношений между ними. При этом имеют значение особенности
личности воспринимающего, жизненный опыт, его ценности, ожидания, установки,
различные эффекты восприятий, выполняемые ролевые функции и т.д. Адекватность
понимания другого человека во многом зависит от способности эмоционально (а не
только рационально) воспринять других людей, проявить чувство эмпатии.

Итак, первый этап межличностных отношений во
многом обусловлен межличностным восприятием и его закономерностями.

Второй этап — возникновение межличностных
отношений, формирование внутреннего отношения людей друг к другу на рациональном
и эмоциональном уровнях.

Рациональный уровень представляет собой
осознание взаимодействующими людьми достоинств и недостатков друг друга.

На эмоциональном уровне возникают
соответствующие переживания, эмоциональные отклик и т.п.

Внутренне отношение людей друг к другу может
выступать в виде уважения или неуважения, доверия или недоверия, симпатий или
антипатий, доброжелательности или, недоброжелательности, удовлетворенности или
неудовлетворенности, содействия или противодействия.

Характер внутреннего отношения зависит в немалой
степени от сложившегося представления о другом человеке на этапе его первичного
восприятия и оценки. В процессе накопления опыта контактов друг с другом первое
мнение может укрепляться, а может и поменяться. Если представление
положительное, то и внутреннее отношение будет таковым. Немаловажную роль
играет степень соответствия личностных качеств партнера ценностным ориентациям
человека. При их совпадении возникает положительное внутреннее отношение.

Третий этап — обращение людей друг к другу как
форма проявления внутреннего отношения. Следует учитывать, что отношение как
внутреннее содержание и обращение, как внешняя форма его выражения не всегда
совпадают.

В.Н. Куницына, Н.В. Казаринова и В.М. Погольша
[42] отмечают следующие варианты, возможные в данном случае:

отношение — положительное, обращение — вежливое,
тактичное или сухое, грубоватое;

отношение — отрицательное, неприязненное,
обращение — грубое, бестактное или вежливое, культурное.

Отношение проявляется в общении вербальном и
невербальном. Эффективность межличностных отношений на этом этапе во многом
обусловлена особенностями общения субъектов.

Сложную систему разнообразных взаимоотношений в
малых группах можно классифицировать по различным основаниям.

В зависимости от того, какие задачи решаются в
ходе выполнения членами группы совместной деятельности, можно выделить
производственные и бытовые межличностные отношения.

В зависимости от выраженности личностного
аспекта различают формальные (официальные) и неформальные взаимоотношения.

Таким образом, особенности межличностных
отношений в трудовом коллективе напрямую связаны с особенностями и
характеристиками самого коллектива.

1.2 Классификация стилей управления
руководителя

В процессе своей управленческой деятельности каждый
руководитель исполняет свои служебные обязанности в определенном, присущем
только ему стиле. Поэтому при осуществлении функций управления следует
придавать исключительное значение тому стилю, в соответствии с которым
руководитель их выполняет.

Под стилем руководства понимается вся
совокупность применяемых руководителем типичных и относительно устойчивых
методов управления и форм воздействия на подчиненных для эффективного
выполнения как своих управленческих функций, так и производственных задач предприятия
и организации в целом [31]

Тем самым принятый стиль руководства
характеризует самого руководителя как личность, его способность обеспечивать
эффективную управленческую деятельность, создавать в коллективе особую
атмосферу, регулировать установившийся порядок работы в организации.

Стилем управления называется комплекс способов,
манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая
дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения
соответствующего ситуации результата.

Для большинства работников при получении
распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было
отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом
мнения сотрудников и т.д.

Как правило, стиль управления обусловлен
содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и
профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его
темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя,
учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в
соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из
личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления
[59]

Единого стиля управления не существует, и
говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для
конкретной ситуации управления.

В зависимости от того, какими принципами
руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми описали основные
стили руководства и их системообразующие признаки.

В своих подходах К. Левин, как и Ф. Фидлер,
широко охватили тему и выделили такие важные, ключевые особенности стилевого
поведения руководителя, которые с разными вариантами и контекстами продолжают
использовать многие другие исследователи проблемы [9]

Одно из первых описаний стилей руководства дает
К. Левин.

Он выделяет две стороны стилей руководства:
содержание решений, предложенных лидером группе, и технику (приемы, способы)
осуществления этих решений [9]

Содержательная сторона стилей руководства
заключается в следующем.

Авторитарный стиль: мероприятия планируются
руководителем заранее или решаются и осуществляются в процессе деятельности;
обычно указываются только непосредственно предстоящие действия; перспективы
работы исполнителям неизвестны; мнение руководителя — решающее.

Демократичный стиль: большинство важных
мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все
участники; руководитель не стремится использовать решающее влияние своего
голоса.

Либеральный стиль: исполнители предоставлены
самим себе, руководитель не дает словесных указаний и предложений и
воздействует лишь своим присутствием; работа складывается из отдельных интересов.

Другой из наиболее известных является
ситуационная модель Ф. Фидлера [20]

Полагая, что в разных ситуациях эффективными
могут быть разные типы руководства, что групповая динамика не определяется лишь
личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных
переменных:

Отношения лидера и подчиненных — степень доверия
и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность
группы по отношению к лидеру.

Структурированность задач, т.е. степень их
формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам:
насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит
правильным; насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному
решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся
действий по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или
возможны альтернативные варианты.

Должностная власть как возможность лидера
принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Власть
определяется объемом должностных полномочий лидера, положением группы в общей
организационной структуре, традицией или неформальным признанием авторитета
лидера. Три ситуационные переменные дихотимичны (либо одно, либо другое):
отношения лидера и подчиненных могут быть плохими или хорошими; структура
задачи — сложной или простой; должностная власть — сильной или слабой.

Сами руководители (лидеры) могут быть более
ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых
отношений с группой, что и определяет стиль руководства.

Эффективность руководителя является функцией
трех вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективны
руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения.

Считая стиль руководства врожденной
характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для
конкретных руководителей:

подбор менеджеров соответственно организационным
условиям,

изменение самой ситуации (реструктуризация
производственных задач, расширение или сокращение властных полномочий и др.).

Р. Блейк и Дж. Муттон предлагают двухмерную
модель. Их «решетка менеджмента» имеет две оси [20]:

степень учета интересов производства

интересов людей, в соответствии, с которыми
выделяются пять стилей.

Управление в духе загородного дома: скрупулезное
внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и
дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

Обедненное управление: приложение минимума
усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для
сохранения членства в организации.

Власть — подчинение: эффективность производства
зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты
присутствуют в минимальной степени.

Организационное управление: можно добиваться хорошего
организационного управления путем балансирования необходимости в
производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне
морального настроя людей.

Групповое управление — самый оптимальный и
наиболее эффективный стиль: производственные успехи обусловлены преданными
своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку на организационные
цели ведет к созданию основанных на доверии и уважении взаимоотношений.

По Н.В. Ревенко стили руководства являются
интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются
его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.

В основу такой классификации могут быть положены
несколько факторов: «авторитарность — либеральность», «общественная — эгоцентристкая
ориентация», «деловая активность — инертность», «контактность — дистантность»,
«властвование — подчинение», «ориентация на выполнение работы — на человеческие
отношения», «стрессоустойчивость — нетолерантность».

Считается, что руководители используют разные
стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи,
индивидуальных особенностей подчиненных.

Три атрибута стиля руководства называет А.Л.
Журавлев [20]:

целостность: стиль есть единство, внутренняя
взаимосвязанность всех взаимодействий руководителя с коллективом;

устойчивость: система включает наиболее
характерные, относительно устойчивые варианты для конкретного руководителя;

индивидуальность: система взаимодействий
характеризуется своей специфичностью в каждом конкретном случае. Стиль является
интегральной характеристикой, в которой проявляются особенности, как субъекта
руководства, так и его объекта. Под стилем руководства понимаются
индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы
способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью
эффективного выполнения управленческих функций.

Воплощая структурно-функциональный подход, А.А.
Русалинова полагает, что тип или типический стиль можно определить как
стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий
управления, личных особенностей руководителя.

Стиль влияет на взаимоотношения по вертикали и
по горизонтали.

Стиль руководства не связан жестко с личностными
характеристиками руководителя.

При структурно-элементарном анализе деятельности
выделяются основные ситуации взаимодействия руководителя с подчиненными: выбор
задач; принятие решений; организация группы; выбор методов побуждения;
осуществление контроля; стимулирование активности; установление взаимоотношений
с подчиненными; установление обратной связи с коллективом; регуляция
информационных потоков; взаимодействие с общественными организациями.

В стиле выделяются два биполярных фактора:
ориентация на производство или на межличностные отношения.

Типообразующими характеристиками стиля являются:
активность — пассивность; единоначалие — коллективность в принятии решений;
директивный попустительский характер воздействий; ориентация на позитивную — на
негативную стимуляцию; дистантные — контактные отношения с подчиненными;
централизация — децентрализация информационных потоков; наличие — отсутствие
обратной связи с коллективом.

Примечательно, что разные характеристики стиля
не взаимно исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях. Типы
руководства получают многомерные характеристики, определяющие эффективность
стиля в конкретных условиях. Различаются и типы установок руководителя по
отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная,
функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться.

Обобщая представления о сущности стиля
руководства ряда авторитетных специалистов, можно выделить два независимых
генеральных фактора, детерминирующих стилевое поведение управленца:

Технологии производственной деятельности
(«задачи»)

Взаимодействия с персоналом («отношения»).

Показательно, что большая часть описываемых
исследователями стилей локализуется в пространстве вышеназванных факторов. При
этом относительная успешность разных стилей определяется большей или меньшей
представленностью в восприятии субъекта и его стиле совокупности условий,
требований, закономерностей одной из двух сфер — «производственно —
технологической», или объектной и «межличностной», или
субъектной.

Во внутреннем психологическом плане эта
представленность двух сфер жизнедеятельности человека, или шире — двух
психологических миров, будет отражаться в профессиональной и психологической
компетентности управленца.

Понятно, что разные люди в силу совокупности
причин будут более или менее компетентны в этих независимых и совершенно разных
по своей природе сферах. Последнее обстоятельство во многом определяет как
характер обучающих программ, так и типы взаимодействия индивидуальностей в организации
с учетом стадий ее развития, решаемых задач и др.

1.3 Влияние стиля руководства на
психологический климат коллектива

Трудовой коллектив — группа людей, объединенных
одной трудовой и профессиональной деятельностью, местом работы или
принадлежностью к одному предприятию, учреждению, организации.

Трудовой коллектив является основной ячейкой
общества, которая объединяет всех работников предприятия, учреждения,
организации для достижения определенной конкретной цели их совместной трудовой
деятельности [24].

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

наличие общей цели, единство интересов членов
трудового коллектива;

организационная оформленность в рамках
социального института;

общественно-политическая значимость
деятельности;

отношения товарищеского сотрудничества и
взаимопомощи;

социально-психологическая общность членов
коллектива;

управляемость;

наличие четко обозначенной структуры
взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

В основу классификации трудовых коллективов
может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут
быть подразделены следующим образом [24]:

по формам собственности (государственные,
частные);

по формам деятельности (производственные и
непроизводственные);

по времени существования (временные и
постоянные);

по стадии развития (формирующиеся, стабильные,
распадающиеся);

по подчиненности (основной, первичный,
вторичный).

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие
типичные функции:

Функция управления производством —
осуществляется через различные формальные органы коллективного управления,
общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы,
непосредственное участие работников в управлении.

Целевая — производственная, экономическая:
выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности
деятельности и т.д.

Воспитательная — осуществляется методами
социально-психологического воздействия и через органы управления.

Функция стимулирования эффективного трудового
поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

Функция развития коллектива — формирование
навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

Функция поддержки рационализаторства и
изобретательства.

С содержательной стороны трудовой коллектив
определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы
общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности.
При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (в разной
степени) присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро,
периферийная часть.

Лидерскую группу представляют члены трудового
коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член
коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у
большинства других его членов.

Ядро составляют те члены трудового коллектива,
которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть,
являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.

Периферийную часть структуры трудового
коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему
коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в
коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь
является объектом «манипулирования» со стороны лидера.

Все трудовые коллективы различаются по
психологическим особенностям.

К психологическим факторам относятся:

морально-психологический климат в коллективе;

сплоченность работников;

психологическая совместимость людей в
коллективе;

уровень психологического давления коллектива на
своих членов, степень конформизма [44]

Рассмотрим суть каждой из психологических
характеристик коллектива.

Морально-психологический климат в коллективе.

Каждый человек, вступив в трудовой коллектив,
сознательно или подсознательно начинает ощущать на себе влияние
психологического климата, норм, порядка и правил, установленных в нем.

На формирование морально-психологического
климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы
деятельности людей. Среди них важное место занимают такие, как: главные цели,
ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения
поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое,
с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей и др. Все
это составляет предмет каждодневной работы менеджера, в особенности с теми
людьми, которые недавно вступили в коллектив.

Важное значение для создания благоприятного
психологического климата в коллективе имеет стиль руководства.

Таким образом, морально-психологический климат
трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию
такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены
своей работой, а коллектив постепенно сплачивается, обретает все новые и новые
силы.

Сплоченность работников;

Сплоченность зависит от множества причин.
Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом
отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там,
где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять
на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером
коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его
идей.

Психологическая совместимость людей в
коллективе;

Для достижения психологической совместимости
людей в коллективе необходимы, по меньшей мере, два условия:

совместимость характеров, типов темпераментов;

высокий профессиональный уровень всех работающих
в коллективе.

Учет таких условий важен, но недостаточен. Чтобы
обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

знать и использовать склонности людей, их
позиции для возникновения доверия между ними;

распределять работу и обязанности между членами
коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;

создавать условия для личной безопасности людей;

содействовать возникновению чувства взаимной
помощи и поддержки в процессе совместного труда;

решительно устранять причины, порождающие
деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть
до увольнения в отдельных случаях;

развивать у работников чувство ответственности
перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;

быть доступным для откровенных разговоров со
всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях
сплочения коллектива.

Уровень психологического давления коллектива на
своих членов, степень конформизма.

Коллектив постоянно оказывает свое
психологическое воздействие на каждого работника. Это происходит не только при
личных контактах, когда товарищи непосредственно высказывают свое отношение к
действию или поступку коллеги, но и тогда, когда человек собирается поступить
по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о
нем и его действиях сослуживцы.

Уровень психологического давления зависит от
морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На
ранних стадиях становления и развития коллектива это воздействие может быть относительно
слабым и недейственным, на более поздних — сильным и решающим.

В арсенале менеджера среди множества средств
воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния —
мнение трудового коллектива. Руководитель должен постоянно заботиться о том,
чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему
воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

Руководитель должен знать структуру и
особенности межличностных отношений в коллективе, чтобы уметь найти
индивидуальный подход к каждому члену коллектива.

Если руководитель выбирает адекватный ситуации и
межличностным отношения стиль управления, то это способствует эффективной
работе коллектива и оптимизации его психологического климата; если руководитель
не учитывает данный фактор, то процесс гармоничных межличностных отношений
внутри коллектива нарушается, что сказывается на эффективности работы как
отдельных сотрудников, так и коллектива в целом.

1.4 Этапы и методы исследования

Итак, целью нашего исследования является
изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения
сотрудников

Объект исследования — трудовой коллектив

Предмет исследования — межличностные отношения в
трудовом коллективе.

В качестве рабочей гипотезы выступило
предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов
обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе
межличностных отношений сотрудников.

Теоретические и экспериментальные задачи
исследования:

Изучить понятие межличностных отношений как
психологической категории;

Рассмотреть классификации стилей управления
руководителя;

Эмпирически изучить влияние стиля управления
руководителя на межличностные отношения сотрудников

Разработать рекомендации по оптимизации межличностных
отношений в трудовом коллективе

Экспериментальная часть работы была спланирована
и проведена по следующим этапам:

Определение методик для диагностики особенностей
межличностных коммуникаций в трудовом коллективе;

Формирование выборки испытуемых;

Диагностика особенностей межличностных отношений
сотрудников в группе и особенностей стиля руководства руководителя группы во
всех трех группах;

разработка программы коррекционно — обучающих
занятий по оптимизации стиля руководства;

проведение коррекционно — обучающих занятий по
формированию навыков эффективного взаимодействия с подчиненными с
руководителями двух исследуемых групп;

повторная диагностика особенностей
межличностного взаимодействия сотрудников и стиля руководства во всех
исследуемых группах;

анализ результатов первичного и повторного
замеров

Экспериментальная часть работы проводилась на
базе организации «Н».

К исследованию были привлечены сотрудники трех
отделов в количестве 35 человек.

В каждом отделе работает по 8 сотрудников,
возглавляет отдел начальник отдела.

Таким образом, экспериментальная выборка
представляет собой 3 экспериментальная группы по 9 человек в каждой (8
подчиненных и 1 руководитель)

Сотрудники первого отдела в количестве 8
человек, из них 6 женщин и 2 мужчин, руководитель — мужчина. Возраст испытуемых
от 28 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Сотрудники второго отдела в количестве 8
человек, из них 5 женщин и 3 мужчин, руководитель — женщина. Возраст испытуемых
от 27 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Сотрудники третьего отдела в количестве 8
человек, из них 5 женщин и 3 мужчин, руководитель — мужчина. Возраст испытуемых
от 29 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Таким образом, обе группы являются идентичными
по количественному и половозрастному составу.

Условия проведения эксперимента: в нормальной
привычной для сотрудников обстановке, в дневное время.

Современный подход к изучению личности
специалиста и психологических основ его межличностных отношений в коллективе,
предопределил необходимость применения совокупности методов: теоретического
анализа различных источников, методов психодиагностики, количественного и
качественного анализа данных, а именно:

Методика «Определение стиля межличностного
взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко;

Методика «Диагностика склонности к определенному
стилю руководства» Е.П. Ильина;

Тест Томаса — Килмена «Доминирующие стратегии
конфликтного поведения, направленный на выявление предпочитаемых индивидом
стилей поведения в конфликтной ситуации;

Методику Ф. Фидлера, предназначенную для оценки
психологической атмосферы в коллективе;

Коэффициент ранговой корреляции по методу Манна
— Уитни

Выбранные методики валидны, стандартизированы,
являются классическими методиками изучения особенностей межличностных
коммуникаций в группе и стилей руководства и соответствуют задачам
исследования.

Далее необходимо рассмотреть подробнее цели и
назначение каждой из методик, а также правила их проведения и обработки
первичных данных

Методика «Определение стиля межличностного
взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко предназначена для
диагностики стилей взаимодействия и руководства.

Испытуемым предлагается 25 ситуаций, связанных с
особенностями взаимодействия с подчиненными, которые необходимо оценить с точки
зрения того, на сколько свойственны они для стиля общения данного руководителя.

Авторы выделяют следующие стили руководства:

Директивный

Коллегиальный

Деловой

Позиция невмешательства в действия подчиненных

В каждой группе максимально можно набрать 25
баллов.

О выраженности того или иного стиля
свидетельствуют определенное количество набранных баллов:

— 25 баллов — выраженность данного стиля

— 19 баллов — склонность проявлять данный стиль

— 13 — стиль не свойственен

Общий показатель (по всему опроснику) в 50 — 80
баллов указывает на устремленность к взаимодействию с людьми.

Показатель в 30 — 40 баллов характеризует
пассивность личности в групповой деятельности.

Методика «Диагностика склонности к определенному
стилю руководства» Е.П. Ильина представляет собой опросник, с помощью которого
можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства.

Испытуемым предлагается 18 ситуаций, связанных с
особенностями взаимодействия с подчиненными, которые необходимо оценить с точки
зрения того, на сколько свойственны они для стиля общения данного руководителя.

Авторы выделяют следующие стили руководства:

Авторитарный

Демократический

Либеральный (попустительский)

После ответов испытуемого подсчитывается
количество выборов по ключу. По каждой шкале можно набрать максимально 18
баллов.

Поскольку в чистом виде склонность к одному из
стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных
стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще
всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства.

О выраженности того или иного стиля
свидетельствуют определенное количество набранных баллов:

Более 12 баллов по шкале Д — выраженность
демократического стиля

Если по шкале А баллов больше на 3, чем по шкале
Л, то речь идет о склонности к авторитарно — демократическому стилю,

Если по шкале Л больше на 3 балла, чем по шкале
А, то речь идет о склонности к либерально — демократическому стилю.

Томаса — Килмена «Тип поведения в конфликте»
определяет основной стиль поведения индивида в конфликте.

Для описания типов поведения человека в
конфликтной ситуации К.Томас применяет двухмерную модель регулирования
конфликтов.

Основополагающими измерениями в ней являются:
кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в
конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных
интересов.

Соответственно выделяются следующие способы
регулирования конфликтов:

соперничество (конкуренция) как стремление добиться
удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

приспособление, означающее, напротив, принесение
в жертву собственных интересов;

компромисс — поиск совместного решения с
наименьшими потерями для всех сторон;

уход, для которого характерно отсутствие стремления
как к кооперации, так и к достижению собственных целей;

сотрудничество, когда участники ситуации
приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни
одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения, как
конкуренция, приспособление и компромисс, один участник оказывается в выигрыше,
а другой проигрывает либо проигрывают оба, так как идут на уступки. И только
при сотрудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

В опроснике каждый из пяти перечисленных
вариантов описывается 12-ю суждениями о поведении человека в конфликтной
ситуации. Они группированы в 30 пар, в каждой из которых испытуемому
предлагается выбрать суждение, наиболее типичное для характеристики его поведения.

Респонденты получали письменную инструкцию,
опрос проводился индивидуально.

Результаты подвергались количественной и
качественной обработке, исходя из которой, определяется ведущая стратегия
поведения человека в межличностной коммуникации.

По количеству набранных баллов можно судить о
выраженность стратегии поведения в конфликте:

— 4 балла — стратегия не свойственна

— 8 баллов — индивид использует данную стратегию
в процессе межличностной коммуникации

— 12 баллов — предпочитаемая стратегия
взаимодействия.

Методика А.Ф. Фидлера используется для оценки
психологической атмосферы в коллективе.

В основе лежит метод семантического
дифференциала.

Испытуемым предлагается 10 пар биполярных
характеристик отношений в коллективе. Респонденты выбирают характеристики, наиболее
подходящие к специфике межличностных коммуникаций внутри их рабочей группы.

Характеристики психологической атмосферы
коллектива:

Дружелюбие — враждебность

Согласие — несогласие

Удовлетворенность — неудовлетворенность

Продуктивность — непродуктивность

Теплота — холодность

Сотрудничество — несогласованность

Взаимная поддержка — недоброжелательность

Увлеченность — равнодушие

Занимательность — скука

Успешность — безуспешность

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева
направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен ответ респондента, тем ниже
балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению
отвечающего.

Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее
положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается
средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в
коллективе.

После проведения первичной диагностики в
экспериментальных группах были проведены коррекционно — обучающие занятия с
руководителями, направленные на формирование навыком эффективного
взаимодействия с подчиненными.

После проведения занятий во всех исследуемых
группах был проведен повторный замер исследуемых факторов.

Далее, для подтверждения или опровержения
выдвинутой гипотезы о том, что использование технологий НЛП («обратная связь» и
«спецификация цели») повышает эффективность коммуникационного процесса с
подчиненными, данные, полученные в ходе первичной и повторной диагностики были
подвергнуты методу статистической обработки.

2. Эмпирическое исследование влияния
стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

.1 Анализ результатов первичной
диагностики

Итак, в результате проведения первичной
диагностики по определению предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций
сотрудников трудового коллектива были получены следующие данные, которые
представлены в таблице 1 и диаграмме 1.

Таблица 1 Сравнительный анализ предпочитаемых
стратегий межличностных коммуникаций сотрудников коллектива в исследуемых
группах при первичном замере, средние значения

Стратегия	1 группа	2 группа	3 группа
Конкуренция	7,9	6,9	4,4
Приспособление	5,9	5,4	3,9
Компромисс	5,0	5,0	5,3
Избегание	7,0	9,1	2,0
Сотрудничество	3,9	3,8	6,9

Итак, как видно из таблицы, для 1 группы
наиболее предпочитаемой является стратегия конкуренции — средний групповой балл
7,9; далее идет стратегия избегания — 7 баллов и стратегия приспособления — 5,9
баллов. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия в группе — стратегия
сотрудничества, которая набрала наименьший результат (3,9 баллов).

Вторая группа предпочитает использовать
стратегию избегания — 9,1 баллов, стратегию конкуренции — 6,9 баллов, а также
прибегают к стратегии приспособления — 5,4 балла. Самая «непопулярная»
стратегия взаимодействия во второй группе — стратегия сотрудничества, которая
набрала наименьший результат (3,8 баллов).

Третья группа наоборот предпочитает использовать
стратегию сотрудничества — 6,9 баллов, а также стратегию компромисса — 5,3
балла. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия во второй группе —
стратегия избегания, которая набрала наименьший результат (2 балла).

Диаграмма 1 Сравнительный анализ предпочитаемых
стратегий межличностных коммуникаций сотрудников коллектива в исследуемых
группах при первичном замере, средние значения

Таким образом, каждая из рабочих групп имеет «в
своем арсенале» определенные предпочитаемые стратегии взаимодействия внутри
коллектива. Первая группа предпочитает конкуренцию, вторая — избегание, третья
— сотрудничество. Необходимо подчеркнуть также, что стратегия сотрудничества
является малопривлекательной для сотрудников первой и второй группы. Далее мы
проанализировали данные, полученные в ходе диагностики психологического климата
исследуемых групп.

Результаты представлены в таблице 2 и диаграмме
2.

Таблица 2 Сравнительный анализ среднего
группового значения оценки респондентами психологического климата исследуемых
групп

Группа	Среднее групповое значение
1 группа	27,5
2 группа	21,5
3 группа	44,9

Диаграмма 2 Сравнительный анализ среднего
группового значения оценки респондентами психологического климата исследуемых
групп

Итак, как видно из таблицы, самая низкая оценка
уровня психологического климата принадлежит 2 группе сотрудников — 21,5 баллов.
У этой группы ведущей стратегией взаимодействия является конкуренция.

У 1 группы показатели психологического климата
выше — 27,5 баллов; ведущая модель взаимодействия — конкуренция.

У 3 группы оценка психологического климата
гораздо выше, по сравнению с 1 и 2 группой — 44,9 баллов; ведущая стратегия
взаимодействия сотрудников этой группы — сотрудничество.

Если рассматривать результаты по
психологическому климату с точки зрения уровней, то можно сказать, что
психологический климат 2 группы является очень напряженным, неблагополучным
(самый низкий уровень); результаты второй группы немногим оптимистичнее.
Результаты 3 группы можно назвать более оптимистичными, более благоприятными.

Далее мы проанализируем особенности стилей
управления руководителей каждой из исследуемых групп.

Итак, результаты по тесту С.В. Максимова, Ю.А.
Лобейко представлены в таблице 3 и диаграмме 3.

Таблица 3 Сравнительный анализ особенностей
стиля управления руководителей исследуемых групп тесту С.В. Максимова, Ю.А.
Лобейко

Стиль управления	1 группа	2 группа	3 группа
Директивный	24	6	11
Коллегиальный	7	4	23
Деловой	16	14	19
Невмешательство	8	22	5
Активность / пассивность	55	46	58

Итак, как видно из таблицы у руководителя 1
группы выражен директивный стиль руководства(24 балла), а также склонность
использовать деловой стиль (16 баллов).

Руководитель 2 группы предпочитает позицию
невмешательства (22 балла), также иногда использует деловой стиль при
взаимодействии с подчиненными (14 баллов).

Диаграмма 3 Сравнительный анализ особенностей
стиля управления руководителей исследуемых групп тесту С.В. Максимова, Ю.А.
Лобейко

Руководитель 3 группы предпочитает использовать
при взаимодействии с сотрудниками коллегиальный (23 балла) и деловой (19
баллов) стили.

Также мы можем проанализировать особенности
направленности активности руководителя: активен ли он, нацелен на
взаимодействие с подчиненными, или пассивен, минимизирует это взаимодействие.

Так, по результатам можно отметить, что руководители
1 и 3 группы демонстрируют активность в отношении подчиненных, а руководитель 2
группы — пассивность, позицию избегания.

Далее мы проанализируем данные, полученные при
проведении теста Е.П. Ильина. Результаты по тесту представлены в таблице 4 и
диаграмме 4.

Таблица 4 Сравнительный анализ особенностей
стиля управления руководителей исследуемых групп по тесту Е.П. Ильина

Стиль управления	1 группа	2 группа	3 группа
Авторитарный	11	3	5
Демократический	4	5	11
Либеральный	3	10	2

Диаграмма 4 Сравнительный анализ особенностей
стиля управления руководителей исследуемых групп по тесту Е.П. Ильина

Итак, результаты теста Е.П. Ильина подтверждают
данные опросника С.В. Максимова и Ю.А. Лобейко: руководителю 1 группы присущ
авторитарный стиль управления, руководителю 2 группы — либеральный,
руководителю 3 — демократический.

Исходя из полученных данных, можно составить
обобщенный стиль управления каждого из опрошенных руководителей.

Итак, стиль руководителя 1 группы характеризуется
высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Он требует,
чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или
отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив
сам.

Преобладающими методами управления являются
приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль
очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела
ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Этот руководитель нацелен на дело, его не
интересуют личные мотивы или причины, почему не выполняются его приказы.

Стиль руководителя 2 группы характеризуется
отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Этот
руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Не
интересуется личными потребностями и личной жизнью подчиненных.

Стиль управления руководителя 3 группы
характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между
руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.

Руководитель стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Однако этот руководитель не всегда стимулирует
благоприятный психологический климат в коллективе, так как не учитывает в
работе личные интересы сотрудников.

Итак, 1 и 2 группы попадают в группу риска по
возможности возникновения скрытых внутригрупповых конфликтов, а также перехода
скрытых конфликтов в открытое противостояние участников из-за неблагоприятного
психологического климата.

Исходя из этого, необходимы меры по оптимизации
процесса взаимодействия внутри групп через оптимизацию стилей управления
руководителей данных групп.

2.2 Содержание коррекционно —
обучающих занятий для руководителей

После проведения первичной диагностики с
руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2
группа) группе были проведены специальные коррекционно — обучающие занятия,
направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с
подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта,
можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих
барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель
коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе
средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает
второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не
уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования
навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса
(постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного
этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей
проведения серии коррекционно — обучающих занятий с руководителями 1 и 2
группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и
индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

Занятия включали в себя теоретические блоки,
которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в
ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели
и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной
группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным
вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с
их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей,
привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в
предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как
это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ
хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить,
без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в
разговоре с начальником». — «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным
контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что
процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит
только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность
начальника во мне». — «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать
его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и
чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные
описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда
она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». — «Как
вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы
были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно
определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и
подходящим, а для каких — нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку
зрения». — «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения?
Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас?
Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». —
«Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала
один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала
лучше». — «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели?
Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас?
Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для
реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». — «Что Вам
нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к
достижению цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели
прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете
сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с
которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда
Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2
— 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже
на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение — это безоценочная техника, используя
которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых
интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать
готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы
типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще
хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация.
Перефразировать — значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий
перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он
смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами:
«насколько я мог вас понять…», «итак, вы полагаете…», «иными словами, вы
считаете…», «вы думаете…». Обычно перефразирование как приём обратной
связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему
увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести
соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование
рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное
внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает
говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех
случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и
невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и
говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда
это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на
чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда,
когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать
собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма
распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы
чувствуете себя раздражённым…», «мне кажется, что вы испытываете…», «я
вижу, как вы переживаете».

Отражение чувств предполагает наличие у
собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем
своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.

Резюмирование — это подытоживание основных идей
и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты
разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими
основными идеями, как я понял(а), являются…», «Если подытожить казанное вами,
то…» и т.п.

Типы обратной связи соответствуют реакции
слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

активное слушание — слушание-сопереживание [3;
247-248]. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении
взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это
решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней
назад я оказался в аналогичной ситуации» [15];

слушание-совет — слушание с целью дать совет и
слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия
слушающего;

слушание-вопрос — слушание, цель которого
проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную
информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;

слушание-критика — предвзятое слушание,
предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки
слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить
себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей
позиции, своих знаниях.

Обратная связь — это навыки «говорения» и
«слушания»

Назовем некоторые способы формирования навыков
говорения и слушания:

Говорение:

говорить интересно и доходчиво (с учетом
интересов слушателей);

передавать слушателям только полезную для них
информацию;

правильно оформлять речевые произведения,
располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах,
рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);

использовать речевые средства в соответствии с
количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное
общение);

применять речевые средства, соответствующие
функциональному стилю, ситуации, сфере общения;

передавать содержание с использованием
невербальных сигналов;

осуществлять анализ обратной реакции слушателей
в процессе говорения;

регулировать темп говорения с учетом того, что
устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;

Слушание:

находить в услышанном что-то полезное для себя;

стремиться «раскрывать истину» с помощью
реактивных речевых действий;

сосредоточиваться на главном;

фиксировать основные положения сообщения в
письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);

воздерживаться от советов и «приговоров» до
серьезного осмысления сказанного;

задавать уточняющие вопросы;

формулировать выводы во внутренней речи;

анализировать невербальные сигналы говорящего;

проводить анализ и оценку содержания сообщения,
а не поведения говорящего и т.д.

Далее, после проведения занятий проводилась
оценка эффективности работы в данных группах.

2.3 Содержание коррекционно —
обучающих занятий для руководителей

После проведения первичной диагностики с руководителями
групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе
были проведены специальные коррекционно — обучающие занятия, направленные на
формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта,
можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих
барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель
коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе
средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает
второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не
уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования навыков,
повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса
(постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного
этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей
проведения серии коррекционно — обучающих занятий с руководителями 1 и 2
группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и
индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

занятия включали в себя теоретические блоки,
которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в
ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели
и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной
группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным
вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с
их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей,
привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в
предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как
это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ
хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить,
без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в
разговоре с начальником». — «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным
контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что
процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит
только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность
начальника во мне». — «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать
его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и
чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные
описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда
она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». — «Как
вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы
были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно
определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и
подходящим, а для каких — нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку
зрения». — «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения?
Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас?
Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». —
«Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала
один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала
лучше». — «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели?
Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас?
Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для
реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». — «Что Вам
нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к достижению
цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели
прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете
сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с
которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда
Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2
— 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже
на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение — это безоценочная техника, используя
которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых
интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать
готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы
типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще
хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация.
Перефразировать — значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий
перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он
смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами:
«насколько я мог вас понять…», «итак, вы полагаете…», «иными словами, вы
считаете…», «вы думаете…». Обычно перефразирование как приём обратной
связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему
увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести
соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование
рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное
внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает
говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех
случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и
невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и
говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда
это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на
чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда,
когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать
собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма
распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы
чувствуете себя раздражённым…», «мне кажется, что вы испытываете…», «я
вижу, как вы переживаете».

Отражение чувств предполагает наличие у
собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем
своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.

Резюмирование — это подытоживание основных идей
и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты
разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими
основными идеями, как я понял(а), являются…», «Если подытожить казанное вами,
то…» и т.п.

Типы обратной связи соответствуют реакции
слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

активное слушание — слушание-сопереживание [3;
247-248]. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении
взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это
решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней
назад я оказался в аналогичной ситуации» [15];

слушание-совет — слушание с целью дать совет и
слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия
слушающего;

слушание-вопрос — слушание, цель которого
проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную
информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;

слушание-критика — предвзятое слушание,
предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки
слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить
себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей
позиции, своих знаниях.

Обратная связь — это навыки «говорения» и
«слушания»

Назовем некоторые способы формирования навыков
говорения и слушания:

Говорение:

говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов
слушателей);

передавать слушателям только полезную для них
информацию;

правильно оформлять речевые произведения,
располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах,
рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);

использовать речевые средства в соответствии с
количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное
общение);

применять речевые средства, соответствующие
функциональному стилю, ситуации, сфере общения;

передавать содержание с использованием
невербальных сигналов;

осуществлять анализ обратной реакции слушателей
в процессе говорения;

регулировать темп говорения с учетом того, что
устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;

Слушание:

находить в услышанном что-то полезное для себя;

стремиться «раскрывать истину» с помощью
реактивных речевых действий;

сосредоточиваться на главном;

фиксировать основные положения сообщения в
письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);

воздерживаться от советов и «приговоров» до
серьезного осмысления сказанного;

задавать уточняющие вопросы;

формулировать выводы во внутренней речи;

анализировать невербальные сигналы говорящего;

проводить анализ и оценку содержания сообщения,
а не поведения говорящего и т.д.

Далее, после проведения занятий проводилась
оценка эффективности работы в данных группах.

2.4 Рекомендации по оптимизации
взаимодействия руководителя и сотрудников

Использование метода обратной связи при
взаимодействии руководителя и подчиненного выглядит следующим образом.

Руководителю, который наблюдает неадекватное
конкретной ситуации поведение работника, полезно ответить на следующие два
вопроса. Сотрудник правильно воспринимает происходящее? Действительно ли он
признает наличие проблемы?

Необходимое условие обратной связи — и
оцениваемый, и проводящий оценку знают, что подвергается оценке. Они должны
согласовать между собой некие моменты, требующие улучшения. И если сотрудник
действует рефлексивно («Да, пожалуй, я здесь немного ошибся…»), а не
рефлекторно («Что? Я?! Какая ошибка? Да все нормально!»), есть смысл
продолжать дальше.

На первом этапе руководитель может
поинтересоваться мнением самого сотрудника о том, что именно послужило причиной
возникшей ситуации: нехватка времени или квалификации, случайная ошибка или
что-то еще помешало ему.

Руководитель задает следующие вопросы:
«Скажите, как Вы считаете, что послужило причиной того, что в данной
ситуации возникли уже известные нам обоим трудности?», «Где, на каком
уровне вы допустили ошибку?» и «До какого момента все шло
хорошо?».

Вдумчивые ответы на эти вопросы помогут
разобраться в сложившейся, ситуацию.

Следующим шагом должно стать совместное с
подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим
сотрудникам и конкретно к компании.

Скажем, если донести до него мысль о том, что
отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной недельной задержки
зарплаты всем работникам одного из отделов, велика вероятность того, что в
будущем подобные прецеденты не повторятся. Ведь когда люди видят последствия
своих действий, которые отрицательно отразились на других, они начинают
понимать свою ответственность.

Руководитель на этом этапе задает такие вопросы:
«Как Вы считаете, эта проблемная ситуация будет иметь какие-то
последствия?»; «Как отразится Ваша ошибка на работе нашей
организации?» и «Что может произойти в результате, если Вы не сможете
преодолеть эти трудности и они будут систематически повторяться?».

Цель этих вопросов очевидна — повышение
сознательности, ответственности сотрудника.

Еще одна составляющая эффективной обратной связи
— выслушать планы сотрудника по исправлению сложившейся ситуации, а также
сделать несколько встречных предложений относительно этого.

Зачастую такие предложения будут составлять
часть определенного плана действий или плана профессионального роста, поскольку
повлекут за собой дальнейшее обучение или наблюдение.

Это будет третий, заключительный этап. Выслушав
мнение сотрудника, руководитель должен подвести итог и задать сотруднику
направляющие вопросы: «Что Вам нужно для успешной деятельности?»;
«Какие ресурсы необходимы?» и «Что могу сделать я, Ваш
руководитель, для оказания Вам помощи?»

Руководитель должен избегать критических
замечаний и обмениваться информацией в безоценочной форме.

Важно, чтобы эта информация была конкретной и
объективной, так как заявления общего характера не будут способствовать
позитивным изменениям.

Также обратная связь не должна сводиться к
тотальному контролю. Нет необходимости стремиться все контролировать, лучше
сосредоточиться на наиболее важных моментах, там, где нужно помочь подчиненному
в будущем избежать возможных ошибок.

Возможные проблемы в процедуре обратной связи.

Во-первых, возможной проблемой может стать
самооценка сотрудника. Если она занижена, проблемы с адекватным и рассудительным
восприятием обратной связи не миновать.

Сообщение о плохом выполнении работы может
расстроить сотрудника, он будет чувствовать себя неуверенно, затаит обиду на
руководство, а в крайнем случае — уволится. Профессиональное — «Вы сделали
эту работу плохо», личностно-ориентированный сотрудник воспримет как
«Вы плохой человек».

Существует две основные причины низкой
самооценки.

Первая из них заключается в том, что сотрудник
начинает сравнивать свои слабые качества с теми же, но сильно выраженными у
других. Тогда самооценка теряет всякий смысл, ибо ошибки в подобных расчетах и
сравнениях будут разрушительными.

Еще одна причина низкой самооценки заключается в
том, что человек усваивает оценочные суждения других людей как объективную
реальность.

Во-вторых, в социальной психологии существует
концепция предела (рубежа) восприимчивости и чувствительности, которая
заключается в следующем: если человеку предъявить информацию, которая не
соответствует его устоявшимся представлениям или требует изменения модели
поведения, он принимает оборонительную позицию, теряет гибкость и
приспособляемость.

Превышение барьера чувствительности приводит к
срабатыванию механизмов самозащиты. Это может стать еще одной проблемой в
процедуре предоставления обратной связи.

Должен ли руководитель поднимать самооценку
своему сотруднику? В том случае, если этот сотрудник как специалист важен и
ценен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги,
порекомендовать для прочтения специальную литературу.

Что же касается проблем с пределом
восприимчивости, здесь стоит отметить несколько нюансов.

Во-первых, достоверная, предсказуемая и
контролируемая информация обычно не приводит к превышению барьера
чувствительности. Во-вторых, обратная связь будет воспринята и принята во
внимание, если сотрудник может убедиться в достоверности предъявляемой ему
информации.

В-третьих, информация не должна быть
неожиданной. Если работник может контролировать, когда и сколько информации
поступает (к примеру, он может запрашивать обратную связь через определенные
интервалы времени или по завершению небольшой части работы), то это
способствует адекватному восприятию критической информации.

межличностный психологический конфликтность коллектив

Заключение

Итак, данная исследовательская работа посвящена
одной из наиболее актуальных проблем современного общества — изучению связи
стиля управления и особенностей взаимоотношений сотрудников в коллективе.

Понятие межличностных отношений является
важнейшей категорией психологической науки, так как общение — это взаимодействие
людей, вызванное потребностями их совместной деятельности и осуществляемое
знаковыми средствами.

Особую важность характер межличностных отношений
приобретает тогда, когда от них зависит качество достижения целей и задач,
поставленных перед группой.

Такая ситуация стоит перед трудовым коллективом,
в котором от согласованности действий и качества межличностных отношений
зависит производительность труда коллектива в целом и эффективность
профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника.

Трудовой коллектив — это особая социальная
общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в
рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных,
устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

Однако не всегда процесс межличностных отношений
внутри трудового коллектива протекает гладко. В процессе взаимодействия могут
возникнуть барьеры, которые нарушают алгоритм коммуникации, что приводит к
искажению передаваемой информации, неверному восприятию целей и задач
коммуникации, непониманию партнерами друг друга и т.д.

Все это вместе не только снижает показатели
деятельности коллектива, но и может привести к межличностным конфликтам,
рассогласованию слаженной работы сотрудников, нарушению психологического
климата коллектива.

Одной из причин, которые вызывают нарушения
процесса конструктивного межличностного взаимодействия сотрудников, может
выступать стиль управления руководителя.

Если стиль управления коллективом неадекватен
трудовым задачам, если руководитель не замечает, что его стиль не соответствует
личностным качествам, характеристикам, возможностям и потребностям сотрудников,
то тогда этот стиль будет являться барьером на пути к формированию
благоприятного психологического климата в коллективе.

В связи с этим, целью нашего исследования было
изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения
сотрудников

Объект исследования — трудовой коллектив

В качестве рабочей гипотезы выступило
предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов
обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе
межличностных отношений сотрудников.

В данной работе мы изучили понятие межличностных
отношений как психологической категории; рассмотрели классификации стилей
управления руководителя; эмпирически изучить влияние стиля управления
руководителя на межличностные отношения сотрудников; разработали рекомендации
по оптимизации межличностных отношений в трудовом коллективе

Эмпирическое исследование позволило сделать
следующие выводы.

Особенности стиля управления влияют на
межличностные отношения сотрудников. Так, директивный стиль управления
способствует тому, что у сотрудников преобладают такие формы отношений, как
конкуренция; при либеральном стиле управления у сотрудников преобладает
стремление избегания; при демократическом стиле — сотрудничество.

Особенности отношений между сотрудниками
определяют оптимальность психологического климата в группе: при таких формах
отношений, как конкуренция или избегание, психологический климат не отличается
благоприятностью, при сотрудничестве члены коллектива довольны той
психологической атмосферой, которая царит в их группе.

Однако в результате усвоения руководителями
навыков эффективной коммуникации, а именно — получения и предоставления
обратной связи между участниками коммуникации, а также спецификации целей
каждого из участников межличностной коммуникации, их стиль управления изменился
в сторону демократизации, что, повлияло и на выбор форм сотрудничества подчиненных.

Так, при снижении директивности и повышения
демократических тенденций в стиле управления, сотрудники в большей степени
склонны к сотрудничеству и компромиссу; при более серьезном отношении к своим
обязанностям руководителя (коррекция попустительского стиля) и повышении уровня
демократичности в общении с подчиненными, последние в большей степени
предпочитают стили взаимодействия и компромисса.

Как результат — повышение благопричтности
психологического климата в коллективе.

Таким образом, использование современных
управленческих технологий, таки, например, как метод обратной связи и
спецификация целей участников коммуникации, позволяет оптимизировать процесс
межличностной коммуникации внутри коллектива, что в свою очередь доказывает
влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников. Однако
результаты исследования являются только начальным этапом изучения проблемы и
нуждаются в дальнейшей более детальной и глубокой проработке.

Данные исследования имеют, таким образом,
широкую практическую значимость и могут быть использованы в работе
руководителя, менеджеров по улучшению качества работы персонала, повышению
эффективности взаимодействия внутри коллектива и как следствие будут
способствовать увеличению качества и производительности труда.

Глоссарий

Агрессия
— Мотивированное деструктивное поведение, противоречащее нормам сосуществования
людей, наносящее вред объектам нападения, приносящее физический ущерб людям или
вызывающее у них психологический дискомфорт

Активные
слушания — Слушания — сопереживания, способствует установлению необходимого в
общении взаимопониминия с партнёром

Власть
— Возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность
и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению

Когнитивность
— Это понятие ссылается на психические процессы личности и особенно на изучение
и понимание так называемых «психических состояний» (т.е. убеждений, желаний и
намерений) в терминах обработки информации. Особенно часто этот термин
употребляется в контексте изучения так называемого «контекстного знания» (т.е.
абстрактизации и конкретизации), а также в тех областях, где рассматриваются
такие понятия, как знание, умение или обучение

Консенсус
— Способ принятия решений при отсутствии принципиальных возражений у большинства
заинтересованных лиц

Конформизм
— Изменение индивидуумом установок, мнений, восприятия, поведения и так далее в
соответствии с теми, которые господствуют в данном обществе или в данной группе

Межличностное
взаимодействие в узком смысле — это система взаимно обусловленных
индивидуальных действий, связанных циклической причинной зависимостью, при коей
поведение каждого из участников выступает одновременно и стимулом, и реакцией
на поведение остальных

Межличностное
взаимодействие в широком смысле — случайный или преднамеренный, частный или
публичный, длительный или кратковременный, вербальный или невербальный личный
контакт двух и более человек, влекущий взаимные изменения их поведения,
деятельности, отношений и установок

Межличностные
отношения — субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно
проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний людей в ходе совместной
деятельности и общения.

Предметность
— Наличие внешней по отношению к взаимодействующим индивидам цели (объекта),
осуществление которой требует сопряжения усилий

Рефлексивная
многозначность — Возможность для межличностного взаимодействия быть как
проявлением осознанных субъективных намерений, так и неосозноваемым или
частично осознаваемым в следствие совместного участия в сложных видах
коллективной деятельности

Стиль
руководства — вся совокупность применяемых руководителем типичных и
относительно устойчивых методов управления и форм воздействия на подчиненных
для эффективного выполнения как своих управленческих функций, так и производственных
задач предприятия и организации в целом

Трудовой
коллектив — группа людей, объединенных одной трудовой и профессиональной
деятельностью, местом работы или принадлежностью к одному предприятию,
учреждению, организации

Чувствительность
— Воспринимаемая психикой часть рецепции (всей афферентной импульсации,
поступающей в различные отделы ЦНС);

Эмоциональный
процесс — Сихофизиологический процесс, мотивирующий и регулирующий деятельность
(поведение, восприятие, мышление), отражающий субъективное значение объектов и
ситуаций, и представленный в сознании в форме переживания

Список использованных источников

Аксененко
Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления / Под общ. ред. С.Н.
Епифанцева. — Ростов н/Д., 2001

Албастова
Л.Н. Технология эффективного менеджмента. — М., 2000

Андреева
Г.М. Социальная психология. — М., 2001

Бодалев
А.А. Восприятие человека человеком. — СПб., 2007

Бодалев
А.А. О взаимосвязи общения и отношения. // Вопросы психологии. — 2006. — № 1. —
С. 122-127

Бойделл
Т. Как улучшить управление организацией. — М., 2001

Бурнс
Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. — М., 2008

Васильев
Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение. — М., 2010

Веснин
В.Р. Менеджмент для всех — М., 2006нин В.Р. Многомерные стили управления. — М.,
2008

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.,
2002

Воеводина
Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей
компании // Управление персоналом. — 2008. — № 14. — С.41 — 42

Горностаев
С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации
// Управление персоналом. — 2005. — № 4

Гришина
Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000.

Громова
О. Н. Конфликтология. — М.:, 2001

Громова
О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. — М., 2006

Джуэлл
Л. Индустриально — организационная психология. — СПб., 2001

Емельянов
С.М. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2004

Еникеев
М.И. Социальная психология. — М., 2000

Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М., 2006

Ильин
Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб., 2004

Ильин
Е.П. Работа и личность. Трудоголизм, перфекционизм, лень. — СПб., 2011

Карташова
Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. — М., 2007

Каспарьян
Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива. — Ростов-н/Д., 2000

Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом. — М., 2009

Козлов
В.Д. Управление организацией — М., 2006

Коломинский
Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. — Минск, 2001

Кравченко
А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. — М., 2007

Льюис
Д. Тренинг эффективного общения. — М., 2002

Магура
М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление
персоналом. — 2009. — № 13-14

Майерс
Д. Социальная психология. — СПб., 2005

Максвелл
Д.С.. Шеф и его команда. — М.: СПб., 2004

Носырев
И.И. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных //
Кадровый менеджмент. — 2005. — № 7

Обозов
Н.Н. Психология межличностных отношений.- М., 2006

Парыгин
Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Пути и методы изучения. —
СПб., 2006

Петровский
А.В. Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. — М., 2007

Психология
профессионального здоровья / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. — СПб., 2006

Ромек
В.Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. — СПб., 2003

Ронгинская
Т.И. Синдром выгорания в социальных профессиях // Психологический журнал. 2008.
— № 3. — с. 85 — 95

Соломанидина
Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М., 2010

Стиль
и методы руководства / Сост. Попов С.В. Подволкий Г. Р. — М., 2005

Теория
и практика общения: учеб. пособие для студ. сред. учеб. заведений / Под ред.
А.П. Панфиловой. — М., 2007

Теория
управления / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М.,
2006

Травин
В.В. Стили управления и руководства. Навыки деятельности // Кадровый
менеджмент. — 2006. — № 8

Улитин
В. Если костяк у вас крепкий, тогда не сломаетесь в пути // Управление
персоналом. — 2012. — № 8

Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. — М., 2010

Филина
Ф.Н. Самый лучший стиль управления // Новый менеджмент. — 2007. — № 5

Хьелл
Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение).
— СПб., 2010

---

Страница:   1   2

---

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1.1. Исследование стилей руководства в зарубежной и отечественной психологии
• 1.2. Обобщенные характеристики стилей управления в современных условиях
• 1.3. Межличностные отношения в коллективе как исследовательская проблема
• 2.1. Анализ стиля руководства и его влияния на межличностные взаимодействия в коллективе компании Виза Нова, туристическое агентство
• 2.2. Анализ стиля руководства и его влияния на межличностные взаимодействия в коллективе компании ООО «Ритм», хлебопекарня
• 2.3. Анализ стиля руководства и его влияния на межличностные взаимодействия в коллективе ООО «АРТ-Дизайн, рекламная компания
• 2.4. Результаты исследования стиля руководства и его влияния на межличностные взаимодействия в коллективе компании ООО «Ритм», хлебопекарня
• 2.5. Результаты исследования стиля руководства и его влияния на межличностные взаимодействия в коллективе компании ООО «АРТ-Дизайн, рекламная компания.
• 2.6. Статистическая обработка результатов исследования
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства организацией. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне. Итак, что же такое стиль руководства?

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует понимать, что не существует «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Актуальность данной темы заключается в том что, при управлении организацией руководитель часто не задумывается о том, какой стиль будет более эффективным, как его методы – взаимодействие с подчиненными, построение системы мотивации – влияют на работу коллектива, построение взаимоотношений в организации а соответственно и на результаты деятельности всей организации. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Объект исследования: Межличностные отношения в организации.

Предмет исследования: Стиль руководства и его влияние на межличностные отношения в организации.

Цель исследования: Изучение влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации.

Гипотеза исследования: Стиль руководства оказывает влияние на межличностные отношения сотрудников организации и носит как благоприятный, так и негативный характер. Правильный выбор стиля руководства, с учетом особенностей организации, позволит улучшить межличностные отношения в организации и эффективность труда в целом.

Новизна. Проблема влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации в настоящее время недостаточно разработана, чаще влияние стиля руководства ассоциируют с психологическим климатом в коллективе, лишь косвенно затрагивая межличностные отношения в организации.

Методологическую основу исследования составляют работы  К. Левина, Р., Лайкерта, Д. Макгрегора, Блейка – Мутона, P.M. Стогдилла, Ф. Фидлера, Г. Кунца и С.О. Доннела, Т. Митчела и Р. Хауса, П. Херси и К. Бланшарда, Р. Липитта, Г. Гибша и М. Форверга, К. Бирта, Ф. Прильвиту, Р. и А. Тауша, А.Л.Свенцицкого, А.А.Деркач, Н.В.Ревенко, А.Л.Журавлева, А.А.Русалиновой, Б.Б.Коссова, В.С.Скворцова, Р.Танненбаум и У.Шмидт, Г. Минцберга и других ученых.

В исследовании использовались следующие методы исследования: тесты, опрос, личная беседа. В качестве методик применялись:

1. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.
2. Методика А. А. Журавлева «Стиль руководства».

Для определения межличностных отношений в коллективе:

1. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по Фидлеру) тест.
2. Методика диагностики межличностных отношений Лири.
3. Социометрия: исследование межличностных отношений в группе.

База исследования. В рамках исследования был проведен анализ взаимоотношений в коллективе трех компаний, ведущих свою деятельность в разных отраслях в г. Москва. Были исследованы компании, ведущие свою деятельность на туристическом, продовольственном и рекламном рынке. Всего в исследовании приняло участие более 60 человек, по 20-21 из каждого коллектива. Средний возраст участников исследования составляет около 36 лет, это служащие и специалисты, а также работники указанных организаций. Это люди со средне-специальным и высшим образованием, проживающие в города Москва.

ООО «Виза Нова» Фактический адрес: 119330 Россия, Москва, Ломоносовский пр-т 38. Компания входит в единый федеральный реестр туроператоров по международному туризму.

ООО «Ритм» было образовано в 2001 году. Основными видами деятельности пекарни являются следующие:

— производство хлебобулочных и кондитерских изделий, а так же их реализация,

— производство иной продовольственной продукции и ее реализация,

— оптовая и розничная торговля хлебобулочной продукцией.

ООО «АРТ-Дизайн» является малым предприятием. Среднесписочная численность – 26 человек. Основная деятельность компании – производство рекламных материалов.

1.1. Исследование стилей руководства в зарубежной и отечественной психологии

1.1.1. Исследование стилей руководства К. Левина

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным.

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руководителя находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена. Сильные стороны этого стиля заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат почти всегда предсказуем.

Демократический стиль. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель распределяет полномочия между собой и  подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность проявляют как руководитель, так и подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений. Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности. Позиция руководителя находится внутри группы. Слабая сторона демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие решений.

Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работы – уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует. Руководитель указаний не дает. Работа распределяется в основном самими сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его отсутствие работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили.

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования  не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Эти стили редко встречаются в чистом виде, и потому на их основе были выделены смешанные стили руководства.

Основные смешанные стили.

Директивно-коллегиальный стиль. Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за под­чиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Ос­новное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентиро­ван на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится поло­жительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директивно-пассивный стиль. Активность исполни­телей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими за­местителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает эффективность в работе.

Пассивно-коллегиальный стиль. Руководитель это­го типа избегает ответственности, пассивен в выполнении управленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководите­ля-просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства – пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руководителей не всегда совпадают между собой. Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно де­мократично. Это достигается за счет отработки весьма совер­шенной техники общения, например посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удоволь­ствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискус­сии. Но это все. К выработке решений, к которой он, казалось бы, приглашал сотрудников, он заранее пришел с твердым убеждением никого не допускать. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее.

К. Левин дал толчок исследованиям в области стилей управления.  Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтителен в соответствующих ситуациях.

1.1.2. Теория стилей руководства Р. Лайкерта

Последовательность доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз  уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели № 3 (консультативно-демократическая) руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель № 4 (основанная на участи) характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально.   Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными.

Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации»,  «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает в себя  описания следующих четырех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным»,  «существует снисходительное, как у хозяина  к слуге», «рачительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью № 4.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко использовать в социологическом исследовании.

1.1.3. Теория стилей руководства Д. Макгрегора

Широкую известность приобрела «Теория X» и «Теория Y» Дугласа Макгрегора, разработанная в 1957 году.

Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от донной крайности – сосредоточенные на работе («Теория X») – до другой – сосредоточение на человеке («Теория Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. «Теория Y», напротив, говорит о демократичном стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений».

Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались «Теория X», хотя неадекватно отражала поведение людей. Почему? Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинные мотивы поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если работник и согласится работать, то лишь за высокое вознаграждение. А  большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их в середине XX века, наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория X» описывает как раз низшие потребности, а  «Теория Y» – высшие.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга всё это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора – «Теорией Y». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит о том, что и как нужно делать. Хочется добавить, что реализация «Теории Y» может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

Выводы Р. Лайкерта и Д. Макгрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям (см. таблицу 1).

Таблица 1. Стили лидерства по результатам исследований Университета штата Огайо

Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и  свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Таким образом, было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения.

1.1.4. «Управленческая решетка» Блейка – Мутона

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Мутон, которые построили «решетку менеджмента», включавшую в себя пять основных стилей руководства.

Матрица этой решетки ранжирует два измерения: первое – ориентация на производст­во – по шкале от 1 до 9; второе – ориентация на персонал, заботу о людях – также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями.

Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широко­го круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.п.

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличност­ных отношений.

Каждый тип управленческого поведения Можно обозначить своими координатами. На рис. 2 обозна­чены четыре полярных координаты (1.1; 9.1; 1.9; 9.9) и сре­динная координата 5.5. Координаты 5.9-9.9 тяготеют к демо­кратическому стилю управления, при котором сотрудникам предоставляется возможность самореализации и подтвержде­ния собственной значимости. Такой стиль управления соответствует современным научным представлениям об эффек­тивном руководстве.

Теперь кратко рассмотрим все координаты, представленные на «решетке».

Таблица 2. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона

1.1 – страх перед бедностью. Руководитель обращает минимальное внимание на результаты производства и человека.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания. Модель с координатами 1.9 соответствует типу руково­дителя, который в основу своей деятельности ставит челове­ческие отношения. Такой руководитель удобен для подчинен­ных; он старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ве­дет к тому, что у сотрудников организации падает инициати­ва. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициа­тивными, теряют интерес к творческой работе.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем пытаются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы.

9.1 – авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управ­ления. Его кредо: производственный результат – всё, человек – лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управ­ления. Его кредо: производственный результат – всё, человек – лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива.

На сегодняшний день существует большое количество методик определения стилей руководства. Их интерпретация, обобщение и выделение альтернативной методики может дать наилучший способ определения стиля руководства управленца.

1.2. Обобщенные характеристики стилей управления в современных условиях

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

1) забота о выполнении поставленных задач;

2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Авторитарный стиль.

Классическим и самым распространенным является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения — от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал».

Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление инициативы со стороны работников — наказывается сам факт ее проявления (кто посмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволил перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена.

Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды.

Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту человек уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое несоответствие должности репрессивно-приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить ответственность. Быть авторитарным — это единственно правильный выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки следует присмотреться к демократическому стилю.

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Положительной стороной авторитарного типа руководства является оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ — исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах, когда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь.

Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в группах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вольной жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзора недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминировать.

Демократический стиль.

Начальник-демократ стремится привлечь сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства приходится применять индивидуальный подход к работникам. Для этого надо быть хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения.

Начальники-демократы уважительно относятся к сотрудникам, не допуская публичных и приватных оскорбительных замечаний в их адрес. В отличие от авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий с заместителями, не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы «приказ — исполнение» основным методом руководства являются рекомендации, просьбы, советы. Начальник постоянно контролирует их исполнение и в случае отклонения от должного курса ненавязчиво корректирует сотрудника. При подобном типе руководства существование «подпольных оппозиций» и приближенных группировок затруднительно.

Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим запас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив, плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, тактичность и коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожалению, — большая редкость.

В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле работы возможен переход на новый уровень взаимодействия, когда появляется абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации.

Либеральный (попустительский) стиль.

Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом, то управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.

Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не применяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный характер, дистанция между начальником и сотрудниками становится неощутимой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь исчезнут сами собой.

Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реальное руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все представления о функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в вольготной жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств.

Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления — авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.

Сегодня в мире бизнеса наблюдается тенденция преобразования стилей с целью создания организаций совершенно нового качества. Они получили название аутентивных, т.е. ориентированных на людей. Что дает фирме ориентация на людей? Фирма настраивается на инновации, а люди активно их продвигают. Их еще называют «лучшими компаниями для работы», т.е. работникам там комфортно. В качестве примера можно привести Microsoft, Goldman Sachs, Harley-Davidson и др.

1.3. Межличностные отношения в коллективе как исследовательская проблема

Любой коллектив, группа характеризуется той системой межличностных отношений, которые ему присущи. Именно особенности межличностных отношений индивидов внутри группы влияют как на результаты групповой деятельности, так и на каждого ее члена в отдельности. Но и личностные психологические особенности каждого отдельного члена группы обусловливают особенности межличностных отношений внутри группы.

Таким образом, проблематика межличностных отношений в группе является центральной темой во многих отраслях психологии, таких как психология личности, социальная психология, психология труда и управления и т.д.

Необходимо дать четкое определение понятию межличностных отношений, чтобы понять специфику данной психологической категории. Межличностные отношения в группе формируются в процессе межличностного взаимодействия членов группы. В широком смысле межличностное взаимодействие понимается как случайный или преднамеренный, частный или публичный, длительный или кратковременный, вербальный или невербальный личный контакт двух и более человек, влекущий взаимные изменения их поведения, деятельности, отношений и установок.

В узком смысле — это система взаимно обусловленных индивидуальных действий, связанных циклической причинной зависимостью, при коей поведение каждого из участников выступает одновременно и стимулом, и реакцией на поведение остальных.

В этом случае важным условием такого межличностного взаимодействия является факт совместной деятельности, где есть необходимость кооперации индивидуальных сил и функций для достижения общей цели. Любой трудовой коллектив, реализующий в ходе выполнения совместной деятельности членов этого коллектива процесс выполнения поставленных профессиональных задач, характеризуется определенным типом межличностных отношений, которые постепенно складываются в данном коллективе.

Межличностные отношения – субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний людей в ходе совместной деятельности и общения.

Процесс формирования межличностных отношений в коллективе происходит постепенно и зависит от многих факторов. Как правило, зарождение межличностных отношений происходит в момент зарождения и самого коллектива, когда в него приходят пока еще ничем не связанные люди. Постепенно начинают устанавливаться взаимосвязи, основанные в первую очередь на по осуществлению совместной деятельности и общения по выполнению профессиональных задач и требований, которые предъявляются руководством к данному коллективу.

Далее происходит закрепление отношений на уровне потребностей и ценностей, которые есть у каждого индивида, включенного в данный коллектив.

Также оказывает огромное влияние на специфику межличностных отношений и личностные психологические особенности каждого из членов группы. Постепенно происходит групповая динамика, распределяются роли, выделяются лидеры группы; группа вырабатывает определенную систему групповых норм, правил и ценностей, разделяемых большинством ее участников. Формируется психологический климат группы.

Распределение групповых ролей, особенности психологического климата группы, особенности групповой динамики – все это определяется личностными особенностями участников группы и формирует своеобразие межличностных отношений, свойственных именно конкретной группе.

Далее, в процессе групповой динамики, в результате появления в группе новых членов и выхода из нее кого-то из старых участников, межличностные отношения могут видоизменяться, но не кардинально, т.к. основной костяк группы все-таки остается.

Итак, в зависимости от личностных особенностей членов группы, различают следующие основные типы межличностных отношений:

• сотрудничество (кооперация) — когда продвижение каждого из партнеров к своей цели способствует или хотя бы не препятствует реализации целей остальных;
• соперничество (конкуренция) — когда достижение цели одним из взаимодействующих затрудняет или исключает осуществление целей других участников.

В результате формируется особый, свойственный именно данной группе стиль межличностных отношений, который может способствовать самореализации каждой личности в процессе достижения групповой цели, а может и препятствовать.

На фоне межличностного взаимодействия между членами группы начинают развиваться и межличностные отношения.

Существуют определенные концепции, характеризующие эту психологическую категорию.

А.В. Петровский предлагает концепцию межличностных отношений, в которой данные отношения моделируются в форме трехслойной сферы:

• эмоциональные отношения, основанные на симпатиях и антипатиях членов коллектива;
• ценности и нормы, принятые членами группы как второй слой;
• глубинные образования малой группы, характеризующиеся совместной деятельностью и общими целями.

Расширенное понимание системы межличностных отношений мы находим у В.Б. Ольшанского, который включает в эту систему социально — перцептивные процессы и аттракцию, процессы взаимовлияния людей и ролевые отношения.

В.Б. Ольшанский различает в межличностных отношениях инструментальные, функциональные отношения и экспрессивные, эмоциональные.

Я.Л. Коломинский включает в систему межличностных отношений в группе как личные, так и деловые отношения.

Таким образом, межличностные отношения – это субъективные связи, возникающие в результате их фактического взаимодействия и сопровождаемые уже различными эмоциональными и другими переживаниями (симпатиями и антипатиями) индивидов, в них участвующих.

В структуре межличностных отношений выделяют три компонента: когнитивный, эмоциональный, поведенческий.

Когнитивный компонент межличностных отношений включает в себя все психические процессы: ощущения, восприятие, представление, память, мышление, воображение. Взаимодействующий с другими людьми человек с помощью этих процессов познает индивидуально-психологические особенности партнеров по совместной деятельности. Под влиянием особенностей взаимных восприятий складываются и взаимопонимание, и взаимоотношения. Наиболее существенными характеристиками взаимопонимания являются его адекватность и идентификация.

Эмоциональный компонент взаимоотношений выражает положительные или отрицательные переживания, возникающие у человека под влиянием индивидуально-психологических особенностей других людей. Это могут быть симпатии или антипатии, удовлетворенность собой, партнером, работой и т.д.

Ведущую роль в регулировании взаимоотношений играет поведенческий компонент. Он включает невербальные средства общения и действия, выражающие отношения данного человека к другим людям, к группе в целом.

Основным критерием оценки межличностных отношений является состояние удовлетворенности — неудовлетворенности группы и ее членов.

Важнейшую роль в этом играют симпатии – антипатии, привлекательность – непривлекательность. Первые проявляются только на эмоциональном уровне, а вторые включают момент притяжения – отталкивания [40]

Социально-психологический климат – показатель целостной удовлетворенности-неудовлетворенности всей группы от совместной жизни, деятельности, взаимоотношений, общения и взаимодействия.

Взаимоотношения динамичны, они возникают, меняются и развиваются. В их динамике выделяются три этапа:

Первый этап – возникновение взаимного контакта, взаимного восприятия и оценки людьми друг друга, что во многом обуславливает и характер взаимоотношений между ними. При этом имеют значение особенности личности воспринимающего, жизненный опыт, его ценности, ожидания, установки, различные эффекты восприятий, выполняемые ролевые функции и т.д. Адекватность понимания другого человека во многом зависит от способности эмоционально (а не только рационально) воспринять других людей, проявить чувство эмпатии.

Итак, первый этап межличностных отношений во многом обусловлен межличностным восприятием и его закономерностями.

Второй этап – возникновение межличностных отношений, формирование внутреннего отношения людей друг к другу на рациональном и эмоциональном уровнях. Рациональный уровень представляет собой осознание взаимодействующими людьми достоинств и недостатков друг друга. На эмоциональном уровне возникают соответствующие переживания, эмоциональные отклик и т.п.

Внутренне отношение людей друг к другу может выступать в виде уважения или неуважения, доверия или недоверия, симпатий или антипатий, доброжелательности или, недоброжелательности, удовлетворенности или неудовлетворенности, содействия или противодействия.

Характер внутреннего отношения зависит в немалой степени от сложившегося представления о другом человеке на этапе его первичного восприятия и оценки. В процессе накопления опыта контактов друг с другом первое мнение может укрепляться, а может и поменяться. Если представление положительное, то и внутреннее отношение будет таковым. Немаловажную роль играет степень соответствия личностных качеств партнера ценностным ориентациям человека. При их совпадении возникает положительное внутреннее отношение.

Третий этап – обращение людей друг к другу как форма проявления внутреннего отношения. Следует учитывать, что отношение как внутреннее содержание и обращение, как внешняя форма его выражения не всегда совпадают.

В.Н. Куницына, Н.В. Казаринова и В.М. Погольша отмечают следующие варианты, возможные в данном случае:

• отношение – положительное, обращение – вежливое, тактичное или сухое, грубоватое;
• отношение – отрицательное, неприязненное, обращение – грубое, бестактное или вежливое, культурное.

Отношение проявляется в общении вербальном и невербальном. Эффективность межличностных отношений на этом этапе во многом обусловлена особенностями общения субъектов. Сложную систему разнообразных взаимоотношений в малых группах можно классифицировать по различным основаниям. В зависимости от того, какие задачи решаются в ходе выполнения членами группы совместной деятельности, можно выделить производственные и бытовые межличностные отношения. В зависимости от выраженности личностного аспекта различают формальные (официальные) и неформальные взаимоотношения. Таким образом, особенности межличностных отношений в трудовом коллективе напрямую связаны с особенностями и характеристиками самого коллектива.

Выводы по главе 1

1. Межличностные отношения – это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющегося в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения. Межличностные отношения – это система установок, ориентаций, ожиданий, стереотипов и других диспозиций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга.
2. Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей. Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Стиль руководства оказывает непосредственное влияние на межличностные отношения в коллективе, приводя к совершенно разным изменениям коллектива. Чрезмерно жесткое управление может привести к ухудшению отношений в коллективе, возникновению большого числа конфликтов и снижению трудоспособности сотрудников. В то же время демократический стиль оказывает совершенно противоположенный эффект, сплачивая коллектив, создавая в нем атмосферу доброжелательности и взаимопомощи. Это положительно сказывается не только на отношениях в коллективе, но и на успешности предприятия в целом. В случае же либерального стиля, руководитель отступает на второй план, уступая сотрудникам самим решать возникающие трудности и задачи, тем самым серьезно не влияя на межличностные отношения в коллективе, а чаще выступает в них наравне с подчиненными.

---

Страница:   1   2

---



Первые научные исследования в области влияния стилей управления на коллектив были проведены немецким психологом Куртом Левиным во второй половине 40-х годов XX века. К. Левин (и его коллеги Р. Липпит и Р.Уайт), предложил классическую модель в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства.

Последний экспериментировал с руководителями, которые в малой группе детей 10–12 лет, делающих театральные маски, использовали авторитарный, демократический, попустительский (либеральный) стили руководства.

Выяснилось, что эти стили по-разному сказывались на атмосфере в группе, настроении ребят и результативности работы.

В результате эксперимента К. Левин пришел к выводу, что стиль руководителя складывается, благодаря особенностям личности руководителя, специфике группы, потребности управляемого объекта [1].

К. Левин обнаружил, что с помощью авторитарного руководства можно добиться выполнения большего объема работы, чем при демократическом. Однако работа характеризовалась низкой мотивацией, слабой оригинальностью, отсутствием дружелюбия, группового мышления, наличием агрессивности, тревоги, зависимого поведения. По сравнению

с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшился, качество снизилось [2].

Более поздние исследования подтвердили выводы о том, что автократичное руководство не обеспечивает удовлетворенности трудом по сравнению с демократичным.

В 1964 году в книге «Человеческая сторона предприятия» профессор Массачусетского технологического института Дуглас МакГрегор показал, что подчиненные ведут себя в соответствие с поведением руководителя. Если управленец верит в своих подчиненных, то он все усилия направляет на улучшение их деятельности. Но если он не уверен в своем коллективе, то, скорее всего, его действия будут сдерживать развитие коллектива.

В соответствие с таким подходом ученый предложил две теории — «Теорию Х» и «Теорию Y» [3].

Согласно теории «X», люди изначально ленивы; не хотят брать на себя ответственность, ждут, чтобы ими руководили. В таких коллективах надо использовать принуждение, угрозы, что соответствует автократическому стилю управления. Если автократ использует вознаграждение, то его называют благосклонным

.

При этом он продолжает реализовывать власть, принимая управленческие решения.

Подход к управлению демократичного руководителя Мак Грегор отнес к теории «Y». В благоприятных условиях, люди будут работать ответственно; самостоятельно принимать некоторые решения, с определенной долей свободы выполнять порученное дело. А руководитель не будут навязывать свою волю подчиненным.

Функции руководителя в основном заключаются в согласовании целей небольшой группы людей с целями организации в целом; в создании атмосферы доверия, понимания всеми важности проблем организации, умении оценивать альтернативные решения.

Еще одним подходом к изучению стилей руководства и влияния на персонал является модель Рэнсиса Лайкерта, Он формулирует два типа руководителей: первый сосредоточен на работе, а второй — на человеке [4].

Первый руководитель сосредоточен на проектировании задачи таким образом, чтобы повысить производительность труда. Второй тип руководителя добивается этого за счет совершенствования отношений между людьми: максимально втягивает работников в принятие решений, избегает давления и чрезмерной опеки.

На основе своих исследований, Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы — стиля руководства.

Система 1 соответствует автократичному стилю. Система 2 соответствует благосклонно-авторитарному стилю: отношения с подчиненными авторитарные, в то же время подчиненные могут привлекаться к принятию управленческих решений. В системе 3 руководитель не до конца доверяет своим подчиненным. Основополагающие решения принимаются наверху, а ряд конкретных решений делегируется подчиненным.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению

Р. Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением влияния разнообразных факторов являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. Они отличаются от одномерных.

Первоначальной была идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может в полной мере раскрыть свои способности.

Одной из таких многомерных моделей стала модель жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара. В соответствии с их ситуационной концепцией применение того или иного стиля зависит от ряда факторов, таких как степени зрелости коллектива, ответственности, образования, умений и навыков, опыта, решимости достичь поставленных целей.

Ориентация на человеческие отношения означает, что руководитель заботится о взаимоотношениях между членами коллектива, об отношении сотрудников к порученному делу, о степени интереса к работе.

Низкая ориентация на человеческие отношения не означает, что управленца вообще не интересуют подчиненные; просто в определенных ситуациях отношения руководителя с подчиненными становятся минимальными.

Ориентация на задачу означает, что руководитель заботится о процедуре и сроках выполнения задания. Слабая ориентация на задачу при этом не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Руководитель может действовать по-разному, используя предписание, убеждение, сотрудничество, делегирование.

Предписание — это четко определенные инструкции и задания руководителя без объяснения смысла происходящего. Поощряется неукоснительное следование распоряжениям при выполнении задания.

Убеждение — манера поведения, при котором руководитель объясняет свои управленческие решения, стараясь превратить работников в союзников. При этом он контролирует всю работу.

Сотрудничество — руководитель наравне с остальными членами коллектива формирует задачи. Тактику реализации задач разрабатывает коллектив, а управленец стимулирует инициативу и заинтересованность подчиненных.

Делегирование — руководитель передает право принятия части управленческих решений подчиненным, но в случае необходимости может оказать помощь. Члены коллектива определяют цели, разрабатывают алгоритм выполнения работ. Хотя руководитель следит за ходом выполнения работы, но все равно вся лежит на нем.

В настоящее время получила распространение концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ее основе, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя на причины, вызвавшие поведение подчиненных. При этом руководитель учитывает, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно и уникально.

Если поведение подчиненного вызвано факторами внутренней среды, руководитель воздействует на них и может потом их корректировать в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если причины вызваны факторами внешней среды, руководитель направляет все усилия на их изменение [5].

Итак, подводя общий итог, можно сказать, что существует несколько подходов к пониманию стилей руководства, различают одномерные и многомерные модели стилей руководства.

Руководитель должен владеть разными стилями и использовать их в зависимости от обстоятельств. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать три основных фактора:

1. Ситуация.

2. Задача.

3. Коллектив.

Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, подходит демократический стиль; а в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль.

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Вместе с тем у каждого руководителя есть свой доминирующий стиль, которым он чаще всего пользуется

Литература:

1. Стили руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://mirznanii.com/a/40156–2/stili-rukovodstva-7.
2. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
3. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
4. Исследование стиля руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/4E1q-al1htI/5.html
5. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html
6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Инфра-М, 2018. — 224 c.
7. Кричевский Р., РыжакМ. Стиль руководства и основные направления его исследования. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/26.php

Аннотация: в статье изучаем проблемы влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе. Эффективное управление коллективом предполагает создание здоровой обстановки в коллективе с высокими результатами труда и находится в прямой зависимости от того, какой стиль управления выбран руководителем. Степень профессионализма руководителя определяется стилем его управленческой деятельности.
Ключевые слова: влияние, стиль руководства, психологический климат, коллектив

Взаимоотношения руководителя и подчиненных, психологический климат коллектива, а также результат  работы коллектива напрямую зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Проблемы стиля руководства и психологического климата рассмотрены многими исследователями, а проблеме влияния одного фактора на другой в исследовательской литературе уделено крайне мало внимания.

Проблемы психологического климата и стилей управления в своих работах рассматривали:  А.А. Реан [1], А.А. Бодалев [2], М.И. Битянова [3] К. Левин [4],и др.

Проблема влияния стиля руководства на межличностные отношения и  психологический климат в коллективе актуальна, так как мы сталкиваемся с ней каждый день, выполняя свои трудовые обязанности на рабочем месте.

Под стилем руководства мы понимаем совокупность конкретных способов и методов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей с коллективом. 

Под психологическим климатом мы понимаем совокупность социальных и психологических факторов, влияющих на жизнедеятельность коллектива, его продуктивность и характер межличностных связей

Большое значение стиля руководства определяется тем, что он выполняет одну из главных для руководителя функции —  совершенствование и организация эффективности деятельности всего коллектива.

Так же можно наблюдать значимость благоприятности психологического климата коллектива как показателя эффективности руководителя, от моральных качеств и адекватности стиля управления которого во многом зависит продуктивность деятельности этого коллектива.

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный стилей руководства на  авторитарный, демократический и  либеральный [Цит. по 4].

При авторитарном стиле руководитель решает все вопросы самостоятельно, не считая необходимым учитывать мнение и рекомендации коллектива. Соответственно, психологический климат при таком руководителе будет неблагоприятным, возможно даже будет иметь  негативный характер. 

Руководитель, выбирающий демократический стиль управления информирует сотрудников о состоянии дел в коллективе, также ему свойственно адекватно воспринимать критику подчиненных в свой адрес. Такой руководитель не проявляет своего превосходства над подчиненными — он воспринимается сотрудниками не как начальник, а как равноправный член коллектива. Эти качества способствуют поддержанию положительного психологического климата в коллективе. 

Либеральный стиль управления характеризуется принятием важных управленических решений руководителем ориентируясь на цели и интересы отдельных групп коллектива занимая при этом различные позиции сторон. Либеральный стиль заключается в коллективном принятии управленческих решений, при этом сам руководитель не имеет сильной воли, цели. Этот стиль руководства достаточно неустойчив.

Смешанный стиль предусматривает сочетание либерального, авторитарного и демократического стилей и могут преобладать в той или иной степени у  руководителя. Таким образом, руководителю необходимо владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от ситуации, чтобы сформировать свой индивидуальный стиль.[5]

С целью изучения влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе проведено исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, которое проходило в три этапа:

— На первом этапе (поисково-теоретический) изучалась, анализировалась и систематизировалась научная и методиче­ская литература по избранной проблеме.
— На втором этапе (опытно-экспериментальный) в коллективе проводились тестирования на определение стиля руководства и психологического климата при помощи методик  В.П. Захарова — А.Л. Журавлева и О.С. Михалюк — А.Ю. Шалыто) [6].
— Третий этап (теоретико-обобщающий) позволил систематизировать результаты теоретико-аналитической и опытно-экспериментальной работы и оформить материалы исследования.

Используя методику определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева) мы получили результаты, представленные в виде диаграммы на рисунке 1. 

Как видно из рисунка 1, мы наблюдаем преобладание директивного стиля руководства (53%), который означает, что сотрудники рассматривает своего руководителя, как человека, ориентированного на собственное мнение и оценки. Характеристики такого руководителя — стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Таким образом, принимаем, что в нашей организации преобладает директивный стиль управления. Следующим шагом нашего исследования является определение психологического климата в педагогическом коллективе.

Для этого мы используем модифицированную экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).

Данные представим графически в процентном соотношении на рисунке 2.

Таким образом, на рисунке 2, мы наблюдаем преобладание в целом благоприятного психологического климата (53%), 34% участников опроса оценили климат коллектива как благоприятный. 13% коллектива — совершенно не удовлетворены климатом в коллективе.

Деятельность руководителей по улучшению условий формирования психологического климата  может осуществляться по нескольким направлениям, в зависимости от отрицательно влияющих на коллектив факторов.

1. Улучшение условий труда. Условия труда не только формируют отношение к работе, но и объективно влияют на конечный результат работы. Улучшение условий  труда осуществляется по различным направлениям: улучшение оснащенности рабочих мест, рационализация режима труда и отдыха, подбор кадров, повышение квалификации работников, увеличение оплаты труда.

2. Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Важным фактором благоприятного климата в коллективе может стать различие качеств личности по принципу взаимодополняемости. В этом случае результатом совместимости является взаимная симпатия участников коллектива друг к другу. Например, в смешанных по полу коллективах выше культура общения, а сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает предпосылки для сокращения сроков адаптации и благоприятного обмена опытом.

3. Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Отношения в коллективе должны выстраиваться так, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального положительного настроя. Для этого, прежде всего, нужно избегать ролевой неясности. Помимо должностных обязанностей каждый руководитель возлагает на подчиненного ожидания, связанные с его психологическими свойствами (ролевые ожидания), которые не всегда разъясняются и понятны. Люди инстинктивно опасаются неопределенности и непостоянства, они хотят знать, что от них ожидают, какие задачи они должны решать и какие роли играть.

Часто о взаимоотношениях в коллективе судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. Сами по себе конфликты при этом малозначимы, более того, без них невозможен рабочий процесс. Главное, чтобы конфликт был конструктивным: в результате его разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. Конструктивный конфликт, прежде всего, выявляет скрытые противоречия, способствует снятию напряжения между участниками, их сплочению, обусловленному совместным разрешением проблемы.

4. Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Однако наибольший авторитет имеет руководитель, который умеет быть «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с людьми: он требователен и строг со своими подчиненными в рабочих ситуациях, но всегда стремится проявить понимание и заботу о них в личном плане. Именно о таких людях говорят: «Строг, но справедлив».

Разработано множество социально-психологических методов для создания благоприятного психологического климата в коллективе. К ним можно отнести:

1. Телесная психотерапия. Базируется на взаимосвязи между психическими и физическими процессами в организме (характеристики личности проявляются в позах, жестах, движениях). В организации телесная психотерапия может осуществляться в специальных комнатах психологической разгрузки, в которых возможна установка манекенов или дартса для высвобождения отрицательных эмоций).

2. Арт-терапия. Этот метод заключается в том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих глубинном смысле «творений». Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень негативных чувств у сотрудников, помогают разрешить конфликты и наладить отношения.

3. Группы «тренинга умений». Относятся к поведенческому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, такие тренинги полезны для сотрудников, так как обучают их умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с тревогами и стрессом и развивают навыки общения.

Существует также множество других методов и тренингов, направленных на создание благоприятного психологического климата. В настоящее время на некоторых предприятиях работают штатные специалисты-психологи. Они организуют психологические диагностики, тесты и тренинги, занимаются отбором персонала. Это, безусловно, благотворно влияет на социально-психологический климат и результаты совместной работы коллектива.

Программа психолого-пелагогической коррекции психологического климата в педагогическом коллективе, включает следующие направления:

—        актуализация и развитие профессионально важных качеств у педагогов (В.И. Долгова, В.К. Шаяхметова [7]);

—        формирование психологических защит у педагогов в стрессовых ситуациях (В.И. Долгова, О.А. Кондратьева [8]);

—        повышение коммуникативной компетентности педагогов, обучение навыкам конструктивного общения, в том числе в напряженных ситуациях (В.И. Долгова, Е.В. Мельник [9]);

—        формирование эмоциональной устойчивости педагогов (В.И. Долгова, Г.Ю. Гольева [10]).

Программа рассчитана на 10 занятий в количестве 20 часов. Содержание занятий по продолжительности варьировалось от 1 часа до 4 часов. Реализация программы предполагает групповую форму работы. 

Выводы:

Таким образом, при проведении исследования мы пронаблюдали, что нашем  коллективе преобладает директивный стиль руководства, но психологический климат характеризуется как в целом благоприятный.  Проведя исследование можно опровергнуть гипотезу, что при директивном стиле руководства наблюдается неблагоприятный психологический климат.

Гипотеза не подтвердилась ввиду того, что каждый сотрудник как личность индивидуален, и возможно, директивный стиль руководства не препятствует развитию их личности, а лишь стимулирует сотрудников качественно выполнять свои обязанности.

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не  ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

Ощутить себя единой командой, делающей одно дело, позволяют и просто регулярные выступления руководителя перед всем коллективом. При этом желательно, чтобы руководитель был харизматической личностью. Руководителю следует рассказывать о ближайших планах, о достижениях, о том, чего стратегически компания должна добиться, какие проблемы существуют в компании и как их решать вместе, что значит для компании тот или иной отдел. Это ведет к сплочению коллектива.

1. Реан А.А., Коломинский Я.Л. Социальная педагогическая психология. СПб., 1999. – 299 с.
2. Бодалев А.А. Личность и общение. М., 1995.
3. Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.: ил.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.
5. Кушнир И.В. Организационное поведение. 2009 // Институт экономики и права Ивана Кушнира. [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://be5.biz/ekonomika/o002/index.htm [Дата обращения 25.02.2015]
6. Психологические тесты / под ред. А.А.Карелина: В 2 т. М.: Владос, 1999. Т.2  248 с.
7. Долгова В.И., Шаяхметова В. . Инвариантность профессионально важных качеств: монография – Челябинск: Изд-во РЕКПОЛ, 2009. —  314 с.
8. Долгова В.И., Кондратьева О.А. Психологическая защита: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 160 с.
9. Долгова В.И., Мельник Е.В. Эмпатия: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 185 с.
10. Долгова В.И., Гольева Г.Ю. Эмоциональная устойчивость личности: монография – М.: Изд-во Перо, 2014. — 196 с.