Влияние стиля руководства на морально психологический климат коллектива

Психологический
климат представляет собой состояние
членов организации, обусловленное
особенностями ее жизнедеятельности.

Характер
руководства, проявляющийся в том или
ином стиле взаимоотношений между
непосредственным руководителем
первичного трудового коллектива и
остальными его членами, воздействует
на психологический климат в организации²⁵.

Авторитарному
стилю присущи единоличное принятие
руководителем всех решений, а также
слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей
из иерархической организации предприятия.
Он ожидает от подчиненных соответствующего
повиновения.

Руководитель
сам определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их
выполнение. Он убежден в том, что лучше
понимает цели организации и пути их
достижения, более компетентен по
сравнению с подчиненными, хотя на деле
это часто бывает совсем не так. Решения
начальника имеют характер приказов,
которые должны беспрекословно выполняться
подчиненными, в противном случае им
следует ожидать санкций. Статусные
символы поддерживают властную позицию
руководителя. Он вознаграждает и
наказывает сотрудников по собственному
усмотрению, без каких-либо твердо
установленных и известных всем критериев
оценки. Сотрудникам предоставляется
лишь необходимый минимум информации
об общем состоянии дел.

Все
эти факторы в совокупности приводят к
созданию отрицательного психологического
климата внутри рабочих групп. Авторитаризм
отрицательно сказывается на групповых
отношениях. Некоторые из исполнителей
стараются перенять стиль своего
руководителя в отношениях с коллегами,
заискивают перед начальством. Другие
стараются изолироваться от контактов
внутри группы, третьи впадают в депрессию.
Понятно, что сотрудники относятся к
такому руководителю негативно. В
результате в коллективе формируется
неблагоприятный социально-психологический
климат, люди находятся в постоянном
напряжении, становятся нервными и
вспыльчивыми, т.е. создается почва для
конфликтов. Изменение дисциплинарных
мер вызывает в человеке страх и злость,
формируется отрицательная мотивация
к труду. Исполнители боятся задавать
вопросы руководителю-автократу, так
как боятся услышать в свой адрес
нелицеприятные замечания и нарекания.

При
данном стиле руководства у сотрудников
снижается мотивация к труду и появляется
желание избежать его при первой же
возможности. Поэтому большинство людей
требуется принуждать различными
методами, вплоть до наказаний, к выполнению
возложенных на них обязанностей и
непрерывно контролировать их действия.

Демократический
стиль характеризуется стремлением
руководителя к выработке коллективных
решений, интересом к неформальным,
человеческим отношениям. Руководитель
совместно с сотрудниками согласовывает
цели организации и индивидуальные
пожелания членов группы, распределяет
работу. При оценке работников он
руководствуется объективными, известными
всем критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить
их возможности самостоятельно решать
производственные задачи. Такого
руководителя отличают самокритичность,
общительность, самоконтроль и ровные
отношения с подчиненными²⁶.

Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение,
а наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства и обычно оказывают своему
начальнику посильную помощь. Все это
сплачивает коллектив. Руководитель-демократ
старается создать внутри рабочих групп
нормальный психологический климат,
основанный на доверии, доброжелательности
и взаимопомощи.

Такой
стиль руководства способствует повышению
производительности, дает простор
творчеству людей, повышает их
удовлетворенность трудом и своим
положением. Его применение снижает
прогулы, травмы, текучесть, создает
более высокий моральный настрой, улучшает
взаимоотношения в коллективе и отношение
подчиненных к руководителю.

Попустительскому
стилю присущи: стремление руководителя
уклониться от принятия решений или
переложить эту задачу на других, а также
его абсолютно безучастное отношение к
делам коллектива. Руководитель, избравший
такой стиль, обычно предоставляет полную
свободу действий своим подчиненным,
пуская их работу на самотек. Он приветлив
в общении с сотрудниками, но играет
пассивную роль, не проявляет инициативы.
Необходимую информацию он дает сотрудникам
лишь по их просьбе. В группе отсутствует
всякое структурирование труда,
сколько-нибудь четкое распределение
заданий, прав и обязанностей. Руководитель
избегает как позитивных, так и негативных
оценок сотрудников, регулирования
групповых отношений. В крайнем выражении
попустительский стиль означает почти
всегда отсутствие руководства, поскольку
руководитель полностью устраняется от
своей управленческой роли²⁷.

Подчиненные,
избавленные от тотального контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут, в рамках предоставленных
полномочий, пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный социально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Попустительский
стиль коррелирует с наиболее низкой
производительностью и групповой
идентификацией, часто сопровождается
ростом фрустации и агрессивности среди
членов коллектива, ведет к его распаду.
В группах обычно наблюдается низкая
трудовая дисциплина, неблагоприятный
психологический климат, нередко
проявляются неформальные лидеры с
негативным характером деятельности по
отношению к целям организации. Новые
или более слабые работники часто
подвергаются притеснениям со стороны
более сильных. Из-за этого и ряда других
подобных моментов попустительский
стиль был признан как неприемлемый и
не является объектом более поздних
исследований.

Конечно,
эти признаки не абсолютно прочно
«закреплены» за соответствующими
стилями. Внешне руководитель может
высказывать расположение к людям,
проявлять живой интерес к их предложениям,
скрывая за вежливыми манерами и постоянной
улыбкой равнодушие и авторитарный
стиль. В странах Запада внешние формы
авторитарного стиля менее выражены
потому, что менеджеры там лучше владеют
техникой общения. В России, напротив,
нередко даже демократические руководители
допускают бесцеремонность и несвойственные
этому стилю манеры поведения. Следовательно,
внешняя форма проявления стиля руководства
может быть обманчивой²⁸.

Согласно
наблюдениям Левина, его помощников и
последователей, в авторитарно руководимых
группах производительность немного
выше, чем в демократических коллективах²⁹.
Однако при отсутствии или смене
руководства она падает, а нередко
прерывается и сам трудовой процесс. В
таких группах выше напряжение между
членами коллектива, чаще и острее
конфликты, меньше интерес к труду и
удовлетворенность работой, отсутствует
подлинная сплоченность. Все это снижает
трудовые достижения авторитарно
руководимых групп.

Демократический
стиль имеет превосходство в трудовой
мотивации, удовлетворенности трудом,
качестве работы. Сотрудники испытывают
чувство гордости за свой труд, дорожат
пребыванием в группе, проявляют
изобретательность, находчивость и
инициативу. В коллективе царит
доверительная дружеская атмосфера.
Трудовой процесс обладает свойством
саморегуляции и не нарушается при
отсутствии руководителя.

Сделанные
Левиным и его последователями выводы
о преимуществах демократического стиля
в области общегрупповых трудовых
достижений, удовлетворенности трудом
и пребыванием в коллективе, а также
групповой интеграции были критически
проанализированы Р.М. Стогдиллом. Изучив
результаты многих исследований,
осуществленных в русле идей Левина, он
пришел к заключению о неправомерности
данных выводов и их распространения на
любые предприятия. Ни демократический,
ни авторитарный стиль не имеет однозначных
преимуществ в повышении производительности
труда и не могут быть рекомендованы в
качестве «единственно правильного»,
универсального стиля руководства.
Однозначные преимущества демократического
стиля проявляются лишь в удовлетворенности
сотрудников трудом и пребыванием в
коллективе³⁰.

На
основе теоретического анализа, можно
сделать вывод, что стили руководства
непосредственно влияют на формирование
психологического климата в организации.
В рамках поведенческого подхода,
рассматривающего проблему с позиции
по­ведения руководителя, демократический
стиль руководства в большей степени
способствует формированию благоприятного
психологического климата, чем авторитарный
и либеральный. Однако, стоит отметить,
что ситуационный подход, исследующий
стиль руководства в контексте ряда
ситуационных факторов, является наиболее
эффективным для формирования позитивного
психологического климата.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В статье авторы пытаются определить зависимость психологического климата от стиля управления руководителя.

Ключевые слова: стиль руководства, психологический климат, руководитель.

Важным звеном в коллективе является руководитель и его умение управлять. Условия и атмосфера, в которых происходит взаимодействие членов коллектива, влияют на многие факторы, например, на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда, на отношения внутри коллектива.

Стиль управления, которым обладает руководитель, занимает важную позицию в формировании психологического климата. Успешные руководители вкладывают много сил, энергии и умений для того, чтобы создать благоприятный климат, который будет способствовать достижениям ключевых показателей, позволял бы своевременно решать проблемы и осуществлять перемены, необходимые для дальнейшего развития организации. Одним из важных составляющих руководителя является лидерство. Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе.

Сам психологический климат коллектива составляет основу в рабочей атмосфере. Он проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Формирование благоприятного психологического климата коллектива является одним из самых важных условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы.

Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [3].

Руководитель  лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, то есть наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность [5].

Целью исследования стало изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Гипотеза: смешанный стиль управления влияет более благоприятно на психологический климат в коллективе, чем демократический.

Предмет: особенности стиля руководства, влияющие на психологический климат в организации.

Задачи:

1) изучить теоретический материал по данной проблематике;

2) разработать комплект методик, адекватных цели исследования;

3) провести эмпирическое исследование и обработку полученных данных;

4) сделать выводы.

Методы. На основе изученной литературы было проведено эмпирическое исследование, которое было организовано на базе организации ООО «ОМС-Центр». В исследовании приняли участие 39 человек, из них 36 сотрудников и 3 руководителя (всего 3 коллектива), возрастной ценз работников составляет от 37 до 60 лет.

На первом этапе с целью выявления стиля руководства был применена методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». В анкету вошли вопросы, направленные на выявление ведущего стиля управления и степени выраженности каждого из основных стилей руководства. Методический материал представлял собой набор из 60 утверждений, которые, в свою очередь, распределяются по трём стилям, а также степени выраженности каждого стиля. Задача испытуемых была согласиться или не согласиться с каждым из них, соответственно ответив «да», или «нет». Измеряемые показатели: авторитарный, либеральный и демократический стиль управления. Обработка производится в соответствии с ключом методики, степень выраженности каждого стиля управления определяется, как: минимальная (0–7), средняя (8–13) и высокая (14–20). При минимальных оценках по всем показателям стиль считается неустойчивым.

Вторым этапом исследования для определения психологического климата стала методика выявления степени интеграции «СПСК» (О. Немов). Особенность данной методики состоит в том, что она состоит из семи показателей, с помощью которых можно не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить места, на которые необходимо обратить внимание для последующего улучшения психологической атмосферы в коллективе. Опросник состоит из 74-х утверждений, которые относятся к определённым характеристикам. Респондентам необходимо внимательно прочитать отверждения и отметить те, которые, как им кажется, наиболее подходят для атмосферы коллектива, в котором они работают. Измеряемые показатели: ответственность, коллективизм, сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность. Обработка производится в соответствии с ключом методики, в которой отражается степень выраженности каждого из показателей.

Рассмотрим методику «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». При проведении методики участие принимали только руководители компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3. Сведём данные нашего исследования в таблице 1.

Таблица 1

Результаты руководителей по определению стиля управления

Руководитель	ТЭЦ-1	ТЭЦ-2	ТЭЦ-3
Авторитарный стиль	13 баллов — средняя выраженность	2 балла — низкая выраженность	9 баллов — средняя выраженность
Либеральный стиль	2 балла — низкая выраженность	2 балла — низкая выраженность	1 балл — низкая выраженность
Демократический стиль	15 баллов — высокая выраженность	17 баллов — высокая выраженность	11 баллов — средняя выраженность

Руководитель бытового корпуса ТЭЦ-1 определил свой стиль управления как смешанный — это авторитарный средней выраженности и демократический высокой выраженности, так же свой стиль управления к смешанному стилю отнёс и руководитель ТЭЦ-3, но уже со средней выраженностью авторитарного и демократического стиля. Руководитель ТЭЦ-2 определил свой стиль управления как демократический.

При проведении методики  выявление степени интеграции «СПСК» (О. Немов), участие принимали сотрудники компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3.

Как видно из данных таблицы (Таблица 2 «Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»), выходит, что у первого корпуса недостаточно развиты коллективизм и сплочённость, остальные показатели на оптимальном и идеальном уровне. У второго, на низком уровне находится показатель сплочённости, на среднем находятся ответственность, коллективизм, контактность, открытость и на оптимальном уровне организованность и информированность. У третьего корпуса на оптимальном уровне находятся: ответственность, контактность и организованность; на среднем: коллективизм, открытость и информированность; на низком сплочённость.

Таблица 2

Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»

Критерий	Показатели ТЭЦ  1	Показатели ТЭЦ  2	Показатели ТЭЦ  3
Ответственность	7,3(оптимал.)	5,8(средний)	6,5(оптимал.)
Коллективизм	5,3(средний)	4,3(средний)	4,6(средний)
Сплочённость	4,3(средний)	2,4(низкий)	3,8(низкий)
Контактность	10(идеальный)	5,8(средний)	6,3(оптимал.)
Открытость	8,6(идеальный)	4,7(средний)	5,4(средний)
Организованность	9(идеальный)	6,6(оптимал.)	6,2(оптимал.)
Информированность	8(идеальный)	6,2(оптимал.)	5,6(средний)

Сделаем выводы.

1) Исследование показывает, что в целом психологический климат у коллектива ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 можно определить как благоприятный, а вот психологическая атмосфера в коллективе ТЭЦ-2 приближается к неблагоприятной.

2) Стиль управления руководителей коллективов ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 определяется как смешанный и демократическим стилем управления обладает руководитель ТЭЦ-2.

3) Исходя из результатов методики, где при смешанном стиле управления психологический климат в коллективе определяется как благоприятный, можно сделать вывод о том, что действительно, при смешанном стиле руководства психологический климат в коллективе более благоприятный, чем при демократическом.

Литература:

1. Ведёрнов, Е. Е. Психологические проблемы управления.  М.: Экономика, 2009. — 215 с.
2. Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе.  Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.
3. Душков, Б. А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика.  Издательство: «Академический проект, Деловая книга», 2005. — 848 с.
4. Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.  М.: Дело, 1996.  384 с.
5. Определение руководителя. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/

Основные термины (генерируются автоматически): психологический климат, стиль управления, коллектив, выраженность, руководитель, балл, высокая выраженность, показатель ТЭЦ, стиль управления руководителя, демократический стиль.

Похожие статьи

Аннотация: в статье изучаем проблемы влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе. Эффективное управление коллективом предполагает создание здоровой обстановки в коллективе с высокими результатами труда и находится в прямой зависимости от того, какой стиль управления выбран руководителем. Степень профессионализма руководителя определяется стилем его управленческой деятельности.
Ключевые слова: влияние, стиль руководства, психологический климат, коллектив

Взаимоотношения руководителя и подчиненных, психологический климат коллектива, а также результат  работы коллектива напрямую зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Проблемы стиля руководства и психологического климата рассмотрены многими исследователями, а проблеме влияния одного фактора на другой в исследовательской литературе уделено крайне мало внимания.

Проблемы психологического климата и стилей управления в своих работах рассматривали:  А.А. Реан [1], А.А. Бодалев [2], М.И. Битянова [3] К. Левин [4],и др.

Проблема влияния стиля руководства на межличностные отношения и  психологический климат в коллективе актуальна, так как мы сталкиваемся с ней каждый день, выполняя свои трудовые обязанности на рабочем месте.

Под стилем руководства мы понимаем совокупность конкретных способов и методов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей с коллективом. 

Под психологическим климатом мы понимаем совокупность социальных и психологических факторов, влияющих на жизнедеятельность коллектива, его продуктивность и характер межличностных связей

Большое значение стиля руководства определяется тем, что он выполняет одну из главных для руководителя функции —  совершенствование и организация эффективности деятельности всего коллектива.

Так же можно наблюдать значимость благоприятности психологического климата коллектива как показателя эффективности руководителя, от моральных качеств и адекватности стиля управления которого во многом зависит продуктивность деятельности этого коллектива.

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный стилей руководства на  авторитарный, демократический и  либеральный [Цит. по 4].

При авторитарном стиле руководитель решает все вопросы самостоятельно, не считая необходимым учитывать мнение и рекомендации коллектива. Соответственно, психологический климат при таком руководителе будет неблагоприятным, возможно даже будет иметь  негативный характер. 

Руководитель, выбирающий демократический стиль управления информирует сотрудников о состоянии дел в коллективе, также ему свойственно адекватно воспринимать критику подчиненных в свой адрес. Такой руководитель не проявляет своего превосходства над подчиненными — он воспринимается сотрудниками не как начальник, а как равноправный член коллектива. Эти качества способствуют поддержанию положительного психологического климата в коллективе. 

Либеральный стиль управления характеризуется принятием важных управленических решений руководителем ориентируясь на цели и интересы отдельных групп коллектива занимая при этом различные позиции сторон. Либеральный стиль заключается в коллективном принятии управленческих решений, при этом сам руководитель не имеет сильной воли, цели. Этот стиль руководства достаточно неустойчив.

Смешанный стиль предусматривает сочетание либерального, авторитарного и демократического стилей и могут преобладать в той или иной степени у  руководителя. Таким образом, руководителю необходимо владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от ситуации, чтобы сформировать свой индивидуальный стиль.[5]

С целью изучения влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе проведено исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, которое проходило в три этапа:

— На первом этапе (поисково-теоретический) изучалась, анализировалась и систематизировалась научная и методиче­ская литература по избранной проблеме.
— На втором этапе (опытно-экспериментальный) в коллективе проводились тестирования на определение стиля руководства и психологического климата при помощи методик  В.П. Захарова — А.Л. Журавлева и О.С. Михалюк — А.Ю. Шалыто) [6].
— Третий этап (теоретико-обобщающий) позволил систематизировать результаты теоретико-аналитической и опытно-экспериментальной работы и оформить материалы исследования.

Используя методику определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева) мы получили результаты, представленные в виде диаграммы на рисунке 1. 

Как видно из рисунка 1, мы наблюдаем преобладание директивного стиля руководства (53%), который означает, что сотрудники рассматривает своего руководителя, как человека, ориентированного на собственное мнение и оценки. Характеристики такого руководителя — стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Таким образом, принимаем, что в нашей организации преобладает директивный стиль управления. Следующим шагом нашего исследования является определение психологического климата в педагогическом коллективе.

Для этого мы используем модифицированную экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).

Данные представим графически в процентном соотношении на рисунке 2.

Таким образом, на рисунке 2, мы наблюдаем преобладание в целом благоприятного психологического климата (53%), 34% участников опроса оценили климат коллектива как благоприятный. 13% коллектива — совершенно не удовлетворены климатом в коллективе.

Деятельность руководителей по улучшению условий формирования психологического климата  может осуществляться по нескольким направлениям, в зависимости от отрицательно влияющих на коллектив факторов.

1. Улучшение условий труда. Условия труда не только формируют отношение к работе, но и объективно влияют на конечный результат работы. Улучшение условий  труда осуществляется по различным направлениям: улучшение оснащенности рабочих мест, рационализация режима труда и отдыха, подбор кадров, повышение квалификации работников, увеличение оплаты труда.

2. Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Важным фактором благоприятного климата в коллективе может стать различие качеств личности по принципу взаимодополняемости. В этом случае результатом совместимости является взаимная симпатия участников коллектива друг к другу. Например, в смешанных по полу коллективах выше культура общения, а сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает предпосылки для сокращения сроков адаптации и благоприятного обмена опытом.

3. Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Отношения в коллективе должны выстраиваться так, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального положительного настроя. Для этого, прежде всего, нужно избегать ролевой неясности. Помимо должностных обязанностей каждый руководитель возлагает на подчиненного ожидания, связанные с его психологическими свойствами (ролевые ожидания), которые не всегда разъясняются и понятны. Люди инстинктивно опасаются неопределенности и непостоянства, они хотят знать, что от них ожидают, какие задачи они должны решать и какие роли играть.

Часто о взаимоотношениях в коллективе судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. Сами по себе конфликты при этом малозначимы, более того, без них невозможен рабочий процесс. Главное, чтобы конфликт был конструктивным: в результате его разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. Конструктивный конфликт, прежде всего, выявляет скрытые противоречия, способствует снятию напряжения между участниками, их сплочению, обусловленному совместным разрешением проблемы.

4. Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Однако наибольший авторитет имеет руководитель, который умеет быть «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с людьми: он требователен и строг со своими подчиненными в рабочих ситуациях, но всегда стремится проявить понимание и заботу о них в личном плане. Именно о таких людях говорят: «Строг, но справедлив».

Разработано множество социально-психологических методов для создания благоприятного психологического климата в коллективе. К ним можно отнести:

1. Телесная психотерапия. Базируется на взаимосвязи между психическими и физическими процессами в организме (характеристики личности проявляются в позах, жестах, движениях). В организации телесная психотерапия может осуществляться в специальных комнатах психологической разгрузки, в которых возможна установка манекенов или дартса для высвобождения отрицательных эмоций).

2. Арт-терапия. Этот метод заключается в том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих глубинном смысле «творений». Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень негативных чувств у сотрудников, помогают разрешить конфликты и наладить отношения.

3. Группы «тренинга умений». Относятся к поведенческому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, такие тренинги полезны для сотрудников, так как обучают их умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с тревогами и стрессом и развивают навыки общения.

Существует также множество других методов и тренингов, направленных на создание благоприятного психологического климата. В настоящее время на некоторых предприятиях работают штатные специалисты-психологи. Они организуют психологические диагностики, тесты и тренинги, занимаются отбором персонала. Это, безусловно, благотворно влияет на социально-психологический климат и результаты совместной работы коллектива.

Программа психолого-пелагогической коррекции психологического климата в педагогическом коллективе, включает следующие направления:

—        актуализация и развитие профессионально важных качеств у педагогов (В.И. Долгова, В.К. Шаяхметова [7]);

—        формирование психологических защит у педагогов в стрессовых ситуациях (В.И. Долгова, О.А. Кондратьева [8]);

—        повышение коммуникативной компетентности педагогов, обучение навыкам конструктивного общения, в том числе в напряженных ситуациях (В.И. Долгова, Е.В. Мельник [9]);

—        формирование эмоциональной устойчивости педагогов (В.И. Долгова, Г.Ю. Гольева [10]).

Программа рассчитана на 10 занятий в количестве 20 часов. Содержание занятий по продолжительности варьировалось от 1 часа до 4 часов. Реализация программы предполагает групповую форму работы. 

Выводы:

Таким образом, при проведении исследования мы пронаблюдали, что нашем  коллективе преобладает директивный стиль руководства, но психологический климат характеризуется как в целом благоприятный.  Проведя исследование можно опровергнуть гипотезу, что при директивном стиле руководства наблюдается неблагоприятный психологический климат.

Гипотеза не подтвердилась ввиду того, что каждый сотрудник как личность индивидуален, и возможно, директивный стиль руководства не препятствует развитию их личности, а лишь стимулирует сотрудников качественно выполнять свои обязанности.

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не  ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

Ощутить себя единой командой, делающей одно дело, позволяют и просто регулярные выступления руководителя перед всем коллективом. При этом желательно, чтобы руководитель был харизматической личностью. Руководителю следует рассказывать о ближайших планах, о достижениях, о том, чего стратегически компания должна добиться, какие проблемы существуют в компании и как их решать вместе, что значит для компании тот или иной отдел. Это ведет к сплочению коллектива.

1. Реан А.А., Коломинский Я.Л. Социальная педагогическая психология. СПб., 1999. – 299 с.
2. Бодалев А.А. Личность и общение. М., 1995.
3. Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.: ил.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.
5. Кушнир И.В. Организационное поведение. 2009 // Институт экономики и права Ивана Кушнира. [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://be5.biz/ekonomika/o002/index.htm [Дата обращения 25.02.2015]
6. Психологические тесты / под ред. А.А.Карелина: В 2 т. М.: Владос, 1999. Т.2  248 с.
7. Долгова В.И., Шаяхметова В. . Инвариантность профессионально важных качеств: монография – Челябинск: Изд-во РЕКПОЛ, 2009. —  314 с.
8. Долгова В.И., Кондратьева О.А. Психологическая защита: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 160 с.
9. Долгова В.И., Мельник Е.В. Эмпатия: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 185 с.
10. Долгова В.И., Гольева Г.Ю. Эмоциональная устойчивость личности: монография – М.: Изд-во Перо, 2014. — 196 с.

Влияние стиля руководства на психологическую атмосферу в коллективе

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования стиля руководства

1.1 Сущность понятия стиля руководства

1.2 Морально-психологический климат в коллективе, его значение для
организации

1.3 Взаимосвязь стиля руководства и морально-психологического климата
в коллективе

1.4 Проблема выбора оптимального стиля руководства в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Как известно, социум, собой представляет многоуровневую и
сложную, динамически развивающуюся целостную систему. Неотъемлемым компонентом
любой системы, социальной, экономической, технической выступает управление,
обеспечивающее ее целостность и развитие, упорядочение элементов,
взаимодействие с внешней средой, а также достижение миссии и целей. В силу
развития производства и научных исследований в области психологии управления и
социологии, социальной психологии появлялись постепенно разнообразные подходы к
оценке управления как специфической деятельности человека. Нельзя не заметить
то, что в РФ в последние годы протекают серьезные трансформации в
управленческой деятельности, меняется представление о функциях и структуре
управления, в процедурах разработки управленческих решений. Другими словами,
происходит существенный пересмотр ценностных ориентаций, стандартов поведения и
идеалов.

В таких условиях происходит также трансформация всей системы
менеджмента, сопровождающаяся сменой управленческих кадров. Однако, львиная
доля новых кадров, приступающих к профессиональной управленческой деятельности,
не обладает должной управленческой грамотностью. Таким образом, возвращение к
данной теме на наш взгляд, крайне актуально.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что во многом
характер взаимоотношений определяется способностью менеджера понимать и
учитывать восприятие и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого
следует формировать у менеджера рефлексивное отражение восприятия подчиненными
его существенных качеств. Без этого межличностное и деловое общение станет
малоэффективным, а управленческие решения однобокими.

стиль руководство психологическая атмосфера

Проблема данной работы заключается в том, что в реальной
жизни стили руководства не в полной мере соответствуют теоретической основе,
ранее разработанной такими известными исследователями, как В. Зигерт, Б. Карлоф,
А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е.
Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, П. Росси, Т. Санталайнен,
С. Седерберг, Смелзер Нейл, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф.
Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др.

В современной литературе, выделяют две наиболее основные и
существенные группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления
в целом. Их, как правило, связывают с обеспечением эффективности фирмы. С
данной точки зрения управление персоналом является деятельностью, которая
подразумевает «использование» сотрудников для достижения
эффективности организации в целом.

Люди, которые входят в различные формы общественного
производства: объединения, отрасли, акционерные общества, фирмы и т.п.
выступают объектом изучения психологии управления и социологии.

В различных типах общностей, организаций, социальных
институтах управленческие отношения выступают в качестве предмета управления.
Другими словами, предметом управления выступает социально-психологическая
сторона всего многообразия управленческих отношений, которые охватывают
множество людей.

Данное многообразие легко можно представить, как совокупность
социально-психических управленческих отношений в организации, выражающуюся в:

отношениях между управляемой и управляющей системами, а также
отдельными их элементами;

системе различных социальных явлений и процессы, а также их
учете в управленческой деятельности;

психологических факторах эффективной деятельности
руководителей;

социально-психологических особенностях принятия
индивидуальных, а также групповых решений;

совокупности социально-психологических проблем лидерства;

проблемах мотивации поведенческих актов субъектов
управленческих отношений и т п.

В качестве основной цели работы обозначено определение
критериев оптимального стиля руководства, который положительно влиял бы на
морально-психологический климат всего коллектива.

Объектом работы выступают стили и методы руководства, а также
их влияние на морально-психологическую атмосферу в коллективе.

Цель работы обуславливает решение следующих задач:

. Определить такие оптимальные психологические условия,
которые обеспечили бы наиболее эффективные стили руководства, способствующие
развитию благоприятной психологической атмосфере в коллективе.

. Рассмотреть различные модели и классификации стилей
руководства, а также проанализировать их влияние на морально-психологический
климат в коллективе.

1.
Теоретические основы формирования стиля руководства

 

.1 Сущность
понятия стиля руководства

Корни управления персоналом уходят ещё в древнюю историю
человечества. Еще первые представители человечества, которые были объединены в
родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма
ограниченных интеллектуальных и физических ресурсов, повсеместно сталкиваясь с
вопросами разделения труда, дисциплины и трудовой мотивации. Даже сегодня
трудно с уверенностью сказать о том, как и когда именно зародилось искусство
управления.

В той или иной, пусть даже примитивной форме менеджмент
существовал всегда там, где люди работали коллективно, группами и, в первую
очередь, в следующих сферах человеческого бытия:

политической — существовала испокон веков насущная
необходимость установления и поддержания порядка в социальных группах;

экономической — проявлялась в необходимости в изыскании,
распределении ограниченных ресурсов и производстве экономических благ;

оборонительной — заключалась в защите от врагов, а также
диких зверей.

Даже в наиболее древних обществах нужны были личности,
которые могли бы координировать и направлять деятельность групп (строительство
жилья, сбор пищи и т.д.). Яркий пример тому — египетские пирамиды, являющиеся
памятником искусства управления того времени, потому как строительство таких
сооружений требовало чрезвычайной четкости в планировании, организации работы
огромного множества людей и контроля за их деятельностью.

При изучении развития теории и практики управления, выделяют
несколько основных исторических периодов [19, с.8]. — древний период.
Был самым продолжительным, поскольку начался с IX-VII тыс. лет до н.э. и
длился приблизительно до XVIII века.

Для того чтобы выделиться в самостоятельную сферу знаний,
человечество тысячелетиями по крупицам аккумулировало управленческий опыт.
Одним из первых, кто сумел дать характеристику управлению как особой сфере
деятельности, был великий древнегреческий философ Сократ (470-399 гг. до н.э.)
[19, с.8]. Именно ему удалось проанализировать самые разнообразные формы
управления, для того чтобы провозгласить принцип универсальности управления.

Еще один выдающийся древнегреческий философ Платон (428-348
гг. до н.э.) сумел дать классификацию формам государственного управления и
государственным строям, а также совершить попытку разграничения функций органов
управления.

Александром Македонским (356-323 гг. до нашей эры) была
развита теория и практика управления войсками.- индустриальный период
(1776-1890 гг.).- период систематизации (1856-1960) [19; с.9].

С момента возникновения науки об управлении, её эволюция, в
качестве самостоятельной дисциплины, является не столько строгой
последовательностью некоторых ключевых этапов, а скорее развитием целого ряда
подходов, частично даже совпадающих во времени. Помимо этого, развитие каждого
из данных подходов теории управления в целом происходило в более широком
общенаучном и социальном контексте. Поэтому формирующаяся теория управления
испытывала влияние внешних факторов — возникающих в мире бурных перемен —
научных открытий, развития мировой экономики, зарождения рыночных отношений,
успехов в смежных с менеджментом дисциплинах, таких как, к примеру: психология
социология, экономика, технические науки и т.д.

Первые исследования в сфере менеджмента были совершены
учеными-управленцами так называемой классической школы. Наиболее известными
представителями данного направления, наряду с Ф. Тэйлором, можно назвать
братьев Ф. И Л. Гилбретов, Г. Ганта, Г. Эмерсона и др.

Общепризнано, что самый первый и гигантский шаг к
рассмотрению менеджмента в качестве науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915),
возглавившим движение научного управления. Тейлора интересовала не
эффективность отдельного человека, а скорее эффективность деятельности
организации в целом. Его труды положило начало развитию так называемой
«школы научного управления». В своих трудах «Принципы научного
менеджмента» (1911 г.) (1903 г.) и «Управление фабрикой» [19,
с.11] Тэйлором была разработана целая плеяда методов научной организации труда,
основанных на изучении движений рабочего при помощи хронометража,
стандартизации орудий и приемов труда.

Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как
основатель школы «Научного управления» стандартизировал рабочие
операции, разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в
практику научные подходы расстановки и стимулирования труда рабочих, подбора,
разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

К 1916 году, таким образом, сформировалось целое
исследовательское направление, первая научная школа «научного
менеджмента» («классическая», «традиционная»).
Основной разновидностью классической школы управления считается
«Административная школа» (1920-1950 гг.), которая акцентировала свое
внимание на изучении вопросов функции и роли менеджера. Одним из
отцов-основателей классической школы считается по праву А. Файоль (1841-1925
гг.) [19, с.11], а также наиболее известные последователи его взглядов: Л.
Урвик, Э. Геймс, Д. Муик, О. Шелдас, Л. Аллен и т.п.

Основная заслуга А. Файоля состоит в том, что он разделил
весь процесс управления на пять основных, «классических» функций:

планирование;

организация, в частности, подбор и расстановка кадров;

мотивация;

контроль.

Вторым направлением классического направления выступает
разработка системы универсальных принципов управления: [20, с. 19].

—       Разделения труда;

—       Полномочий и ответственности;

—       Дисциплины;

—       Единоначалия;

—       Единства распорядительства;

—       Подчиненности личных интересов общим;

—       Вознаграждения персонала;

—       Централизации;

—       принцип иерархии в руководстве;

—       Порядка;

—       Справедливости;

—       Стабильности рабочего места для персонала;

—       Инициативы;

—       Корпоративного духа.

Невзирая на весьма выдающийся вклад в развитие науки об
управлении, «классическая» школа была несколько ограниченной,
поскольку она была отвлечена от, к примеру, социальных аспектов управления.
Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории факторов работы
организации — собственно психологическим, поведенческим.

Со временем, в области менеджмента произошел некоторый
прорыв, ознаменовавшийся появлением школы «человеческих отношений»
(1930-1950 гг.). В основе его лежал подход с точки зрения науки о поведении.

Принципиальная переориентация исследований изучения
человеческого фактора в качестве основного элемента эффективной организации
постепенно привела к оформлению «поведенческой школы управления». В
трудах Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, А. Маслоу и др. было доказано, что не
только межличностные отношения, но также и мотивация, характер авторитета и
власти, поддержание коммуникаций, особенности лидерства, субъективное
восприятие человеком своего места и труда в организации выступают весьма
значимыми факторами управления и эффективной работы. Таким образом, основной
целью «поведенческой школы» становится повышение эффективности
организаций, в контексте человеческого фактора. В итоге поведенческий подход
приобрел значительные масштабы и популярность, почти полностью охватив основную
проблематику теории управления.

Что касается более поздних теорий управления, то они были
разработаны в основном сторонниками «количественных методов в
управлении» (1950 г. — по наши дни).

Все вышерассмотренные школы управления сформировали
определенные стили и методы руководства. «Стиль» — слово греческого
происхождения, которое переводится как «почерк» или
«стержень». Таким образом, из самого названия можно сделать небольшой
вывод о том, что стиль руководства является своего рода «почерком» в
действиях руководителя.

Практически все существующие определения стиля управления
можно свести к совокупности характерных для менеджера способов и приемов
решения управленческих задач. Таким образом, стиль можно также считать системой
постоянно применяемых методов руководства.

На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль
руководства:

Рис. 1 — Факторы, определяющие стиль руководства

Как это заметно из рисунка 1, стиль и метод руководства идут
«рука об руку».

Если излагать мысли научным языком, то стиль собой представляет
форму реализации методов руководства, которая принятая данным менеджером в
контексте его личных, субъективно-психологических характеристик.

Можно выделить в наиболее общем виде следующие типы руководителей,
носящие, естественно, сугубо условный характер:

—       демократ;

—       пессимист;

—       диктатор;

—       манипулятор;

—       организатор.

Как видно, стиль руководства является строго индивидуальным
явлением, поскольку определяется специфическими характеристиками конкретной
личности, отражая особенности работы с людьми, а также индивидуальную
технологию принятия решения. На протяжении трудовой деятельности формируется
«почерк» руководителя, некий строго индивидуальный, неповторимый тип.

В контексте изучения стилей управления часто стоит вопрос о
том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не проще ли добиваться
выработки единого стиля управления в одной организации и даже везде. Ответ дает
сама практика управления, требующая применения самых различных стилей
руководства в разных условиях, отраслях и на разных этапах развития фирм.
Следует отметить то, что важным компонентом управленческой деятельности
выступает умение гибко менять стиль работы зависимо от ситуации.

Не следует забывать о том, что в руководстве подчиненными нет
прописных истин, поскольку в поведение людей имеет место не только рациональное
начало, но также и иррациональное, что обуславливает существование огромного
множества разновидностей стилей управленческой деятельности.

Перечислим наиболее широко распространенные стили управления:

. Авторитарный стиль. Его характерной особенностью является
доминирующий принцип единоначалия в любых делах, как в больших, так и в малых.
Данная разновидность стиля управления почти полностью исключает проявление
инициативы и самостоятельности подчиненных руководителю работников.

. В коллегиальном стиле, девиз руководителя наиболее
точно можно сформулировать следующей фразой: «Моя точка зрения является
одной из возможных» [17, с.417]. Психологической предпосылкой подобного
стиля управления можно назвать способность работника понимать, объективно воспринимать,
принимать, выслушивать и использовать в деле различные позиции, точки зрения,
мнения, пусть даже идущие в разрез с собственными.

. Дипломатический стиль управления основывается на
способности руководителя к такому уровню интеллектуальной гибкости, который
обеспечивал бы быструю перестройку им стратегии и тактики своей деятельности
соответственно к требованиям изменяющихся условий. С другой стороны, в своих
крайних отрицательных проявлениях данный стиль может граничить с демагогией и
изворотливостью.

. Сущность либерального стиля состоит в предоставлении
подчиненным полной свободы действий в рамках заданного направления
деятельности. Однако, с другой стороны, увлекаться данным стилем следует весьма
осторожно, поскольку, он может привести к формированию у того, кто его
реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается».

. Наиболее точно авральный стиль можно
охарактеризовать следующей фразой: «давай, давай, потом разберемся».
Данная разновидность управленческого стиля обеспечивает наиболее быструю
мобилизацию большинства ресурсов трудового коллектива, которые, как правило,
необходимы на решение краткосрочных задач. Однако, при частом использовании
аврального стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых
коллективов, что в итоге, приводит к существенному снижению производительности
труда.

. Полной противоположностью авральному стилю можно назвать деловой
стиль. Это, по сути, стиль действия в оптимальном режиме. Руководители,
которые умеют трудиться в контексте данного стиля, обладают, как правило, более
высокой производительностью труда, чем остальные.

. Главной особенностью конструктивного стиля является
поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди на
работе постоянно имеют дело. Экономическая суть конструктивного стиля
управления заключается в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных
товаров (услуг).

. Документальный стиль основывается на вере работника
в то, что грамотно составленный документ («хорошая бумага») сама все
сделает. На наш взгляд, данный стиль управления является, по сути не столько
проявлением аккуратности и рационального начала, сколько выражением
несостоятельности и нежелания менеджера эффективно осуществлять управленческий
процесс.

. В основу компромиссного стиля заложена способность
менеджера, уступать лицам с различными интересами и взглядами. Данный стиль
может быть чрезвычайно эффективен в ситуациях, когда требуется прекратить
неконструктивный диалог, вернув своих сотрудников от выяснения отношений к
продуктивной работе. С другой стороны, его чрезмерно частое применение может
угрожать руководителю привычкой решать большинство проблем при помощи
нахождения компромисса.

. Демонстрационный стиль отлично работает в качестве
эффективного средства возбуждения чувства соперничества. С другой стороны,
частое увлечение данным стилем в себе таит опасность превращения деятельности
руководителя в «показуху».

В чистом виде на практике данные стили встречаются крайне
редко.

Общепризнано, что наиболее эффективным считается
демократический стиль управления.

Многолетние наблюдения свидетельствуют о том, что
предпочтение следует отдавать рациональному сочетанию различных стилей
управления. Гибкость менеджера состоит в том, чтобы среди всего многообразия
стилей находить оптимальный баланс, используя преимущества каждого, в
зависимости от особенностей ситуации.

1.2
Морально-психологический климат в коллективе, его значение для организации

В современных условиях одним из наиболее важных направлений
повышения эффективности значения и роли человеческого фактора является сфера
оптимизации управления морально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

Морально-психологическим климатом (МПК) является
преобладающий в организации (коллективе, группе) относительно устойчивый
психологический настрой его участников, который проявляется во всем
многообразии их деятельности.

Морально-психологический климат в значительной мере
определяет систему отношений членов коллектива к труду, друг к другу, к
окружающим событиям, а также в целом к организации на основании личных
ценностных ориентаций. Само понятие «ценностные ориентации», широко
применяется в социальной психологии, выражая положительную или отрицательную
значимость разнообразных для человека предметов, а также явлений окружающей его
действительности. В ценностных ориентациях заключается внутренняя основа
отношений человека к разнообразным ценностям морального, материального,
духовного и политического порядка.

Вполне естественно будет предположить, что во многом именно
ценностные ориентации определяют состояние психологической атмосферы в
коллективе. Логика этой закономерности заключается в том, что если достигнута
достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов той или иной
организации, то тем самым исключаются предпосылки для формирования негативного
морально-психологического климата. Там, где подобное ценностно-ориентационное
единство не достигается, а в межличностных взаимоотношениях доминируют
индивидуальные, узкоэгоистичные ценности, то в таком коллективе почти всегда
будет царить негативная психологическая атмосфера.

Важнейшей особенностью морально-психологического климата
является то, что именно он дает наиболее емкую и динамичную характеристику
психического состояния всех проявлений жизни в организации. Это объясняется
тем, что именно МПК в себе аккумулирует, в конечном счете, взаимодействие всех
компонентов и факторов жизни в коллективе. На состоянии психологической
атмосферы в коллективе отражаются все достижения или же, наоборот, просчеты
коллектива и его руководства.

Таким образом, любое действие члена организации или её
руководителя, в особенно то, которое носит отрицательный характер, в первую
очередь, будет сказываться на состоянии морально-психологического климата. И
наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное
коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат является одним из не только
наиболее подвижных, но также и наиболее значимых компонентов в структуре
важнейших социально-психологических факторов всей жизнедеятельности
организации. Высокая значимость морально-психологической атмосферы
обуславливается, в первую очередь, тем, что она отражает доминирующее
внутреннее состояние в коллективе, а также психологическую атмосферу, царящую в
нем.

По той причине, что в нашей жизни трудовая деятельность
играет важную роль, совершаясь посредством участия каждого в совместной работе
трудового коллектива, то вполне уместно предположить, что также и
характеристики утвердившегося в данной организации морально-психологического климата
будут представлять собой значимую социально-психологическую составляющую образа
жизни каждого индивида.

Психологическая атмосфера в коллективе оказывает заметное
влияние на межличностные отношения в коллективе, которые, в итоге, приводят к
определенным изменениям в психологическом состоянии каждого его участника.

Посредством морально-психологического климата опосредуется
любая деятельность трудового коллектива. Доминирующий психический настрой той
или иной группы людей, при этом собой определяет не только меру включенности
каждого участника коллектива в деятельность, но также, в конечном счете его
эффективность. Из этого следует, что благоприятная психологическая атмосфера в
коллективе может служить фактором не только мобилизации внутренних резервов производительности
труда, но также и усиления трудовой дисциплины. Зависимо от характера
психологической атмосферы в коллективе

воздействие морально-психологического климата на личность
будет весьма различным:

он может стимулировать к труду;

поднимать настроение, вселяя уверенность и бодрость или же
наоборот, угнетающе действовать;

снижать энергию и активность;

приводить к потере производительности.

Таким образом, по сути, морально-психологический климат
является интегральным показателем уровня развития коллектива. Данная
закономерность находит свое отражение в содержании выше предложенных
определений коллектива и морально-психологического климата. Фундаментальной
основой данных определений служат ценностные ориентации составляющих коллектив
людей. Достижение определенного уровня единства является целью на пути
становления коллектива, и одновременно индикатором состояния его
психологической атмосферы. Четкое понимание и осознанием членами коллектива
стоящих перед ним целей и задач, гибкость в выборе способов их достижения и
средств характеризуют уровень развития коллектива. Данные показатели служат в
качестве основы формирования благоприятного морально-психологического климата.

Ключевая связь между уровнем развития коллектива и состоянием
психологической атмосферы состоит в том, что чем выше уровень развития данного
коллектива, тем более благоприятным в нем будет морально-психологический
климат. Однако, вполне вероятно, что невысокий уровень развития коллектива не
обязательно будет автоматически сопровождаться неблагоприятным
морально-психологическим климатом. Благоприятный психологический климат в
функциональной группе может сложиться, в первую очередь, благодаря оптимальному
подбору людей с близкими интересами, устремлениями и т.п. Также на
морально-психологический климат могут оказывать заметное влияние мотивы
деятельности, под которыми понимают обычно психологические причины, которые
определяют целенаправленные действия человека. В качестве основных мотивов
могут выступать интересы и потребности, стремления и убеждения, установки и
идеалы, увлечения и эмоции. Естественно, каждый человек обладает своим,
индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его
личности, в частности и в области трудовой деятельности. Таким образом,
формирование единства мотивации в коллективе призвано стать важнейшей задачей
менеджмента. Положительная психологическая атмосфера в коллективе не является
продуктом спонтанного развития коллектива, и этот результат не может быть
достигнут сам собой. Этот результат является наградой за длительный, упорный и
целенаправленный труд всего коллектива, а также хорошо организованной и
спланированной деятельности.

1.3
Взаимосвязь стиля руководства и морально-психологического климата в коллективе

Важнейшая роль в формировании благоприятной психологической
атмосферы в коллективе отводится руководителю, поскольку именно на нем лежит
персональная ответственность за состояние морально-психологического климата в
коллективе.

Проанализируем вкратце влияние на психологическую атмосферу в
коллективе на примере трех основных (классических) стилей руководства.

Авторитарный стиль (волевой, директивный,
единоличный) . Для авторитарного лидера люди, работающие под его началом
являются только исполнителями. Руководитель с подобным стилем руководства
подавляет у сотрудников всяческое стремление к творческому труду и проявлению
инициативы. Если инициатива и возникает, то тут же подавляется руководителем.
Довольно часто поведение подобного руководителя характеризуется чрезмерной
амбициозностью, а также значительным высокомерием по отношению к работникам,
неуважением к личности подчиненного и даже преследованиями за критику и т.п. В
своей совокупности вышеперечисленные факторы ведут к закреплению негативного
морально-психологического климата внутри коллектива.

Более того, некоторые члены коллектива пытаясь всячески
перенять управленческий стиль своего руководителя, могут заискивать перед
начальством. Другие члены коллектива могут стараться всячески изолироваться от
контактов внутри группы, третьи же могут впасть в депрессию.

Авторитарный руководитель практически полностью в своих руках
сосредотачивает решение большинства насущных вопросов, не доверяя, при этом
своим подопечным, не интересуясь даже мало-мальски их мнением и давая
исполнителям лишь «ценные указания». В качестве основной формы
стимулирования авторитарный руководитель использует давление, угрозы,
наказания. Естественным является то, что сотрудники могут относиться к такому
руководителю негативно, может и не показывая, при этом, виду. В большинстве
случаев, в результате увлечения подобным стилем управления в коллективе
неизбежно формируется негативная психологическая атмосфера, а его участники,
находясь в непрерывном напряжении, становятся вспыльчивыми и нервными, создавая
почву для конфликтов. Частое применение дисциплинарных мер неизбежно будет
вызывать у участника коллектива страх и злость, формируя отрицательную
мотивацию к труду. Чаще всего исполнители побаиваются задавать какие-либо
вопросы руководителю-автократу, поскольку боятся услышать в свой адрес
нелицеприятные нарекания и замечания.

На наш взгляд, данный стиль управления малоэффективен, хотя
бы потому, что человека будет неизбежно сопровождать отвращение к труду, а
также желание его избежать при первой же появившейся возможности. Помимо всего
прочего, большую часть сотрудников непрерывно приходится держать в страхе,
принуждая самыми различными, как правило, жесткими методами, вплоть до
наказаний, непрерывно контролировать их действия, что чревато чрезмерными
затратами ресурсов организации.

Что касается демократического стиля, то несомненный его плюс
заключается в том, что он позволяет членам коллектива почувствовать свою
сопричастность к решению производственных задач, а также дает возможность в
значительной мере проявлять инициативу по широкому ряду вопросов. Организации,
с доминированием демократического стиля управления, характеризуются достаточно
высоким уровнем децентрализации полномочий, при активном участии сотрудников в
принятии решений. Демократически ориентированный руководитель будет пытаться
сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегать навязывания им
своей воли, вовлекая в непосредственный процесс принятия решений, предоставляя
свободу формулирования собственных целей, в контексте основных целей организации.
Свои отношения с подчиненными демократический руководитель будет строить на
уважении к личности каждого работника, а также на доверии, не будет бояться
делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер при данной модели
управления будет преобладать поощрение, поскольку наказание в данном случае
используется только в исключительных случаях. Большинство сотрудников в целом
будут удовлетворены данным стилем менеджмента, что проявляется, как правило, в
добровольном оказании своему начальнику посильной помощи. Общепризнано, что
подобный стиль руководства будет, как правило, способствовать повышению
производительности участников коллектива, давать простор раскрытию творческого
потенциала людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим статусом в
социальной иерархии. Применение демократического стиля управления снижает
травмы, прогулы, текучесть кадров, создает благоприятную психологическую
атмосферу в коллективе, улучшая взаимоотношения по отношению к коллегам, а
также к руководителю.

Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель перед
исполнителями ставит задачу, создавая должные, наиболее благоприятные
организационные условия для работы (обеспечивая коллег информацией, поощряя и
обучая). Функции руководителя-либерала ограничены, поскольку сводятся лишь к
определению общих правил и границ ответственности, сам же при этом менеджер
отходит на второй план, за собой оставляя функции арбитра, консультанта,
эксперта, лишь оценивающего достигнутые результаты.

При либеральном стиле управления, подчиненные, избавленные от
тотального контроля, вправе самостоятельно принимать необходимые решения и
искать, в рамках предоставленных им полномочий, наиболее оптимальные пути их
реализации. Такая работа позволяет подчиненным максимально выразить самих себя,
принося удовлетворение и формируя в коллективе наиболее благоприятный
морально-психологический климат, пронизанный атмосферой взаимного доверия,
которая будет способствовать добровольному принятию на себя повышенных
обязательств.

Из этого следует, что при либеральном стиле управления
принуждение уступает дорогу убеждению, тотальный контроль — доверию, а
подчинение — кооперации. Такое «мягкое управление» имеет
направленность на создание «управляемой автономии», облегчает естественное
применение новых методов руководства.

Таким образом, если рассмотреть то, как различные стили
руководства влияют на морально-психологический климат в организации,
напрашивается вывод о том, что рациональный менеджер будет всячески стараться
поддерживать разумный баланс власти, используя тот или иной стиль управления в
зависимости от сложившейся ситуации. Используемая руководителем власть не
должна быть чрезмерной, а скорее достаточной и необходимой для достижения
целей, чтобы не провоцировать подчиненных на проявление непокорности.

1.4 Проблема
выбора оптимального стиля руководства в организации

В последние годы в значительной мере увеличилось число
различных фирм, качественный рост которых также заметно увеличился. В этой
связи нарастает необходимость эффективного управления человеческими ресурсами.
Современному руководителю следует уметь осуществлять финансово-хозяйственную
деятельность, организовывая действия персонала и направляя их в нужное русло.

Умение руководить является неотъемлемым свойством человека,
данным не каждому при рождении. Тем не менее, его можно развить на протяжении
жизни, приобрести все новые навыки и знания, переосмыслив личный опыт.

В организациях, где определенный уровень успеха уже
достигнут, руководство является динамичным и эффективным, имея свою точку
зрения и свой стиль. Данная закономерность известна исследователям в области
менеджмента довольно давно, углубленно и целенаправленно ее начали изучать со
времен Ф. Тейлора. Было проведено много исследований специалистами в области
менеджмента, однако полного согласия о наилучшем стиле руководства достигнуть
так и не удалось.

Любой руководитель всегда является лицом, направляющим и
координирующим действия исполнителей. Последние же в рамках своих полномочий
должны исправно выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на
руководителя уже тогда, когда ему следует разобраться в специфике работы. В
остальном же, основная цель деятельности менеджера эффективная организация
работы коллектива.

Доказано, что эффективной работы можно добиться, учитывая
интересы организации и каждого её члена. Следует помнить о том, что: чем выше
должность, тем серьезнее будут требования к исполнителю.

Поскольку в руках руководителя сосредотачивается основная
полнота власти, он, подобно арбитру, постоянно восстанавливает справедливость,
а поведение его непрерывно подвергается оцениванию со стороны коллектива. Это
правило имеет место всегда, даже если руководитель имеет минимальное общение с
подчиненными, или даже попросту исключен из него.

Рассматривая типичную управленческую иерархию, можно выделить
три основных типа руководителей.

. Высшие руководители. К ним следует отнести: членов
совета директоров, президентов, вице-президентов, а также высшие категории
менеджеров (от 3 до 7% от общего числа управленческого персонала).

Работа высших руководителей является чрезвычайно масштабной,
а следовательно требует большого опыта, не имеет четкого регламента по времени
или выработке, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме.
Доклады, отчеты, инструкции, приказы являются преобладающими формами
формализованного общения с подчиненными. Для систематических контактов с
руководителями структурных подразделений применяются совещания, планерки,
летучки. Могут организовываться и личные встречи: прием посетителей, личный
прием. В крупных компаниях первым руководителям везде и самостоятельно
принимать решения, отвечая за все чересчур тяжело, а потому управление
организацией часто переходит в руки целой команды менеджеров, которые уже будут
являться в какой-то мере равными между собой.

. Руководители среднего звена. Руководители основных
подразделений и предприятий, входящих в данную фирму составляют, как правило,
примерно 40-60
% от общей
численности всех менеджеров.

Назначает их или освобождает от занимаемой должности первое
лицо компании, либо же его заместитель. На их плечи руководителей среднего
звена возложена функция управления персоналом, они несут ответственность за
выполнение порученных им заданий, отвечая за имущество вверенного им
подразделения. Руководители низового уровня помогают им управлять текущей
деятельностью.

. Руководители низового звена обеспечивают эффективную
и стабильную работу персонала. Именно с данного звена берут начало своей
карьеры большинство руководителей. Основная задача руководителя низового звена
— выполнение маломасштабных, часто меняющихся задач. Руководитель нижнего звена
по отношению к своим подчиненным, выполняет часто неофициальные обязанности:
уважительно и справедливо относится к ним, заботясь об их проблемах и
интересах, интересуясь здоровьем и оказывая всестороннюю помощь.

Существуют также и другие классификации руководителей.
Авторство наиболее известной из них принадлежит английским ученым Р. Блейку и
Д. Моутону, которые разделили руководителей на пять основных типов и три дополнительных.

Руководители такого типа эффективно работают в критических
ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о
долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Стоит отметить, что подобные
репрессивные методы управления очень часто становятся причиной кризисов в
организации, протестов подчиненных и их пассивности, ухудшения психологической
атмосферы в коллективе.

Второй основной тип является абсолютной
противоположностью первому, поскольку руководитель здесь уже проявляет
максимальную заботу о людях и минимальную о производстве. Подбираются кадры по
личной симпатии, им оказывается всесторонняя поддержка и понимание,
потребности, в том числе моральные удовлетворяются сполна и за счет этого
создается благоприятная морально-психологическая атмосфера. Возникающие
конфликты по максимуму сглаживаются. Часто ведутся оживленные дискуссии, а
руководитель часто консультируется с подчиненными, максимально прислушиваясь к
чужому мнению, после чего принимает компромиссное решение. Почти отсутствует
контроль над исполнением, а потому к такому менеджеру подчиненные относятся
весьма благосклонно и доверительно.

Менеджер второго основного типа, обладая своим собственным
мнением, часто, однако, соглашается с другими точками зрения. Часто коллектив
при подобном типе управлении может быть «избалован», правила и нормы
гораздо менее строги, инициативность на невысоком уровне, хотя возможностей
проявить себя вдоволь. Такая либеральная атмосфера, часто порождает низкую
производительность труда.

Руководитель третьего основного типа, по сути, ни на
что не ориентирован, безучастен, не является конфликтным, часто занимает
позицию постороннего наблюдателя, инертен, сложные вопросы часто «спускают
на тормозах». Самостоятельно принять решение боится, поэтому ждет указания
сверху или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль
за ними формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность
проявлять инициативу, что они, конечно и делают, если за результат не нужно
нести ответственность.

Четвертый основной тип. Это промежуточный тип.
Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие
проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции
предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее
впечатление, но из серой массы выделить его сложно. Такое управление часто
ведет к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу.
Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует,
делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка
зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия.
Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются.
Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит
неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной
лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением
руководства свыше.

Пятый основной тип. Объединяет в себе
различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими
работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их
заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный
обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников
высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный,
искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к
согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей. Но существует еще три
дополнительных: «патерналист», «оппортунист» и
«фасадист».

Патерналист. Руководитель благоприятно сочетает в
себе черты первого основного и второго основного типов. Это — снисходительный
диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует
окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы.
Цель одна — добиться от подчиненных понимания требований, научить их
подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные
получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль,
наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать
полномочия, но решение примет все — равно единолично, отвергая критику.

Оппортунист. Самовлюбленный руководитель, который
стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все что угодно.
Его действия не предсказуемы, а стремление выделиться направлено на угождение
высшему руководству. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе
относится с осторожностью. Только точно все продумав может проявить инициативу.
Если вы захотите спросить у него совет, то он вам его даст, но с выгодой для
себя. Карьера при таком типе руководства успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм
не позволяет задерживаться долго на одном месте.

Фасадист. Замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид —
это открытый человек. На самом деле — это манипулятор, «серый кардинал».
Он поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, желает сам
быть первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег,
конфликты — постоянные спутники руководителя данного типа. Даже наказывает за
ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не
решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических
качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев.

. «Этиметей» (брат Прометея, человек
недалекого ума). Руководителю важны подробности и детали, бережлив к обычаям и
ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и
формализму. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий
заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

. «Дионис». Конструктивный, гибкий,
мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и
рискованных условиях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует
регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать
планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые
умеют планировать работу и контактировать с людьми.

. «Прометей». Любит разрабатывать глобальные
стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него
главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается
мало. Способен помогать другим, хотя не любит повторять, объяснять,
благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха,
ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

. «Аполлон». Для него важны отношения,
особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, хотя не всегда
достигает результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

Есть классификация типов руководителей по отношению к власти.
Выделяют менеджера — унитариста. Он стремится концентрировать власть
только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично
принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается
в процессе работы.

Менеджер-плюралист — противоположность.
Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с
интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах
предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою
власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия,
которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

По характеру действий руководителей разделили на пассивных и
активных.

Пассивные — руководители исполнительского типа. Стремятся
к сохранению своих позиций любой ценой. Это узкие специалисты, которые работают
по шаблонам, нерешительны, боятся риска. Свои интересы они ставят на первое
место, потребности организации им безразличны, они ориентированы только на
себя.

Активные — руководители инициативного типа. Стараются
расширить сферу своего влияния, чтобы завладеть большей властью, преумножить
блага, усовершенствовать организацию. Рискованные, активные, способны к
изменениям, делегируют полномочия, реагируют на окружение.

В изучении стилей руководства выделяют два теории:

. Поведенческая. Рассматривает проблему с точки зрения
поведения руководителя, который стремится эффективнее организовать деятельность
подчиненных.

. Ситуационная. Исследуют стиль руководства во взаимосвязи с
конкретными ситуационными факторами: понятность задания, объем информации,
помощь профсоюза, личность подчиненных и другие.

Сформировать стиль руководства очень сложно. От поведения
подчиненных, их способности и готовности исполнять решения руководителя зависит
успешность в выборе стиля. Влияние оказывают темперамент руководителя, его
профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень
развития организации, ее географическое местоположение и многое другое. Стиль
формируется, когда возникает осознанная потребность в поиске новых методов и
форм управления, когда познание переходит от эмоционального к рациональному,
когда необходимо устранить противоречия при постановке и достижения цели. Стиль
управления включает в себя стиль мышления, стиль поведения, манеру общения,
стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме
этого необходимо учитывать еще три фактора:

. Решаемые сотрудниками задачи. Если поставленные
задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то допускается
авторитарное управление. Тогда общение руководителя с подчиненными или
подчиненных между собой допускается только поверхностное. За рубежом
авторитарный стиль менеджмента называют еще пионерским, когда все вопросы может
решить один руководитель. Если поставленные задачи имеют творческий характер,
не повторяются, то лучше применить демократический стиль управления.

. Уровень квалификации работников и руководителя.
Уровень квалификации руководителя должен быть на высшем уровне. Высокая
квалификация работников только приветствуется. А вот при
интегрально-демократическом стиле сотрудники обязаны быть с высшим
образованием, так как часто им делегируют полномочия по решению важных задач.

. Характер мотивации сотрудников. Когда на предприятии
преобладает авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные
работники, то добиться успеха можно лишь распределяя материальные блага.

Многие проведенные исследования доказали, что чистых стилей
руководства не бывает. В поведении руководителя можно проследить общие,
характерные почти для всех руководителей черты. Но в реальных ситуациях каждый
стиль руководства дает о себе знать, проявляясь в определенных чертах.

При формировании стиля влияние могут оказать объективные и
субъективные факторы.

Объективные факторы определяют основу стиля. Она опирается на
параметры ситуации, специфику конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы
и приемы управления руководителем.

Субъективные факторы характеризуются трудовым коллективом,
производственным процессом, хозяйственными и рыночными ситуациями, уровнем
профессиональной подготовки, особенностями темперамента, нравственными
ценностями, коммуникативными способностями, поведенческими аспектами.
Разнообразие в проявлении стилей зависит именно от этих факторов.

В стилях управления можно проследить объективно-субъективные
общие факторы:

регламентированные общественные требования;

средства управленческого труда;

доступность и состояние социальной, экономической и
технической информации;

общие характеристики объектов управления (исторические,
географические, национальные).

Среди особенных факторов выделяют:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

Особенности коллектива и их потребности влияют на стиль
руководителя, а от стиля, культуры руководителя зависит стиль работы
подчиненных. Значит можно сделать вывод, что субъективные и объективные
элементы стиля взаимодействуют друг с другом, образуя уникальный, неповторимый
стиль руководства. Каждая организация — это уникальная комбинация людей, их
целей и задач. Каждый руководитель — это уникальная личность, имеющая свои
способности. Он творит свой стиль, применяет его на практике. Стиль-это
социальное явление, в котором отражены мировоззрение и убеждения руководителя,
от которых зависят результаты деятельности всей системы. Стили руководства —
система приемов воздействия на подчиненных, заставляющая их делать необходимые
в данный момент действия, чтобы достичь поставленных целей. Многие подчиненные
обращают внимание на тон приказа, поведение руководителя. В этом и есть
проявление стиля руководства. Управлять коллективом можно благодаря разным
стилям управления. Причем каждый из них может быть эффективен в зависимости от
ситуации, поведения сотрудников, специфики организации, характера начальника.
Руководитель такого стиля никому никогда не доверяет, свои намерения не
разглашает, его распоряжения кратки, часто сопровождаются угрозами. Эмоциям нет
места. Решения принимаются, ориентируясь только на свои цели, интересы и
критерии. У руководителя узкий круг соратников, с трудовым коллективом почти
никогда не советуется. Всегда занимает жесткие позиции, любит использовать
психологическое воздействие на подчиненных, с неугодными сотрудниками легко
расстается, уверен, что всегда прав. Основывается на своих знаниях и опыте, а
так же денежном капитале и связях в госучреждениях и предпринимательстве. Для
мотивации к работе применяется материальный аспект. Работники не спешат
сообщать плохие новости руководителю, поэтому у него полная уверенность в своей
правоте. А подчиненные, даже видя ошибки, предпочитают не спорить и не задавать
лишних вопросов. Поэтому инициативу никто не проявляет. А в коллективе
процветают сплетни и интриги. С точки зрения психологии — это неблагоприятный
стиль, который характеризуется высокой психологически — стрессовой нагрузкой,
что сказывается на физическом и психологическом здоровье работников.

Руководители такого типа могут привести организацию к
большому успеху. Но единоначалие руководителя, так же легко может ее разрушить.
А подавление инициативы часто приводит к текучке кадров. В частном бизнесе
такой стиль управления используется редко. Но в государственных организациях
уверенно держит позиции.

Хотя применять его рекомендуют лишь при следующих
обстоятельствах:

при аварии, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;

на начальном этапе создания предприятия;

в коллективе, где уровень сознательности слишком низкий.

Заключение

При написании курсовой работы были рассмотрены различные
стили руководства и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и
недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не
встречается. Руководители управляют в зависимости от характера организации, ее
целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность
труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где
активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие,
самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов —
основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода
пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для
достижений цели организации.

Либеральный стиль — стиль, предполагающий не вмешивание в
работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа
сверху — его отличительные особенности.

Демократический стиль — самый человечный стиль управления. Он
предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией,
в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние
работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают,
что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он
должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан
придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников,
учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем
самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод:
необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом. Неправильно
выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия,
решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет
нарушена, увеличатся конфликты.

Список
использованных источников

1.
Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Владос, 2012.

.
Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства // Социально —
политические науки. — 2012. — №5.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2012.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2013.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: МГУ, 2012.

.
Владимирова Л.П. Экономика труда. — М.: Инфра М, 2013.

.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2012.

.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов, 7-е изд., доп. — М.:
Норма, 2011.

.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. — Мн.: Мисанта, 2013.

.
Дафт Р. Организации. — СПб.: Прайм — ЕВРОЗНАК, 2012.

.
Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. — М.: Наука. 2011.

.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра М, 2013.

.
Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. — М.: Издательство БЕК, 2012.

.
Кравченко А.И. Основы социологии. — М.: Академпроект, 2012.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 2012.

.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. — М.: Изд-во МГУ,
2012.

.
Максвелл Д.С. Шеф и его команда. — М. — СПб.: Петер, 2012 г.

.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: ЛТД, 2012.

.
Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2012.

21.
<http://www.grandars.ru>.

.
<http://www.elitarium.ru>.

.
http://cyberleninka.ru.

Российская академия государственной службы при Президенте РФ

Сибирская академия государственной службы

Филиал Сибирской академии государственной службы в г. Новокузнецке

Д И П Л О М Н А Я  Р А Б О Т А

на тему: Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе, (на примере отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»)

Студент группы _________________

^{подпись}

Горяева Людмила Сергеевна

Руководитель работы ____________

^{подпись}

Бойченко Владимир Васильевич ^{фамилия, и.о. руководителя}

_____________________старший преподаватель______________________

^{ученое звание, ученая степень руководителя}

Консультанты: _________________

^{подпись}

_______________________________

^{фамилия, и.о. консультанта}

_________________

^{подпись}

_______________________________

^{фамилия, и.о. консультанта}

Допустить к защите

Директор НФ СибАГС

_____________Дейч И.А.

«___»___________200__г.

Новокузнецк 2005
Российская академия государственной службы при Президенте РФ

Сибирская академия государственной службы

Филиал Сибирской академии государственной службы в г. Новокузнецке

УТВЕРЖДАЮ:

Директор НФ СибАГС

_____________Дейч И.А.

«___»___________200__г.

ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ

Студент Горяева Людмила Сергеевна    Группа ГМУ 015

1. Тема: Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе, на примере отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»________________________________________

Утверждена приказом ректора СибАГС №__ от «___»_________________г.

2. Срок предоставления работы к защите «___»_________________г.

3. Исходные данные для выполнения работы:

3.1. Цель работы: определить критерии оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива_______________________________________________________

3.2. Объект исследования (анализа): управленческая деятельность руководителей, реализуемая в рамках выполнения должностных обязанностей_____________________________________________________

3.3 Используемый инструментарий (методология, методы, методики и т.п.)

1) Метод В.И. Шкатуллы – определение атмосферы в коллективе;________

2) Методика определения стиля руководства трудовым коллективом;_____

3) Тест-диагностика межличностных отношений в коллективе___________

3.4. Основные предполагаемые результаты работы: положительный морально-психологический климат в коллективе сложится при условии, если ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата и руководитель придерживается демократического стиля управления________________________________

4. Содержание работы (перечень подлежащих проработке вопросов):

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Перечень иллюстрированного материала к докладу (плакаты, слайды и др.):

5.1._____________________________________________________________

5.2._____________________________________________________________

5.3._____________________________________________________________

5.4._____________________________________________________________

Руководитель дипломной работы: _____________                 В.В. Бойченко_

 ^{подпись, дата                                                                                    фамилия, инициалы}

Консультанты по разделам:

__________________________   _____________             ______________

^{подпись, дата                                                                                     фамилия, инициалы}

__________________________   _____________             ______________

^{подпись, дата                                                                                     фамилия, инициалы}

Задание принято к исполнению _____________           ______________

^{подпись, дата                                                                                     фамилия, инициалы}

АННОТАЦИЯ

На дипломную работу, на тему: Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата коллектива (на примере отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»), студентки Горяевой Людмилы Сергеевны, группы ГМУ 015.

Дипломная работа по специальности «Государственное и муниципальное управление» (061000). – Новокузнецк, 2005. –70 с. Табл. 11, рис. 29, схем 1, источников 67, 6 приложений. Посвящена разработке оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально- психологический климат коллектива и практических рекомендаций для руководства отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский».

При написании дипломной работы была использована литература по таким направлениям, как: психология управления, психология и педагогика, социальная психология, психология менеджмента, менеджмент, социология, социология управления, управление на предприятиях, системы и руководство, основы научных исследований.

Объект: стили и методы руководства и их влияние на морально-психологический климат коллектива в ООО «Разрез «Талдинский». Предмет исследования: стили руководства в отделе снабжения ООО «Разрез «Талдинский». Теоретическая часть дипломной работы содержит анализ существующих стилей руководства; различие лидерства и руководства; влияние стиля на морально-психологический климат коллектива. Практическая часть дипломной работы содержит информацию по наблюдению, тестированию и обработке полученных результатов. В конструктивном разделе подведены итоги работы по улучшению состояния морально-психологического климата в коллективе и даны практические рекомендации руководителям для его поддержания. Результаты работы могут применяться в любых сферах управленческой деятельности.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………………….

Глава I. Влияние стилей руководства на формирование морально-психологического климата в коллективе

1.1 Понятие стиля руководства……………………………………………………………

1.2 Морально-психологический климат в коллективе…………………………….

1.3 Влияние стиля руководства на морально-психологический климат в коллективе

Глава II. Психолого-педагогические условия положительного морально-психологического климата (на примере отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»)

2.1 Характеристика предприятия ООО «Разрез «Талдинский» ………………

2.2 Сбор эмпирических данных и их анализ в отделе снабжения ООО «Разрез «Талдинский» ……………………………………………………………………………

Глава III. Рекомендации руководству отдела снабжения ООО «Разрез Талдинский» по совершенствованию морально-психологического климата ……………………

Заключение …………………………………………………………………………………………..

Список использованной литературы ……………………………………………………….

Приложения …………………………………………………………………………………………

ВВЕДЕНИЕ

Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы, экономической, технической, социальной – является управление, которое обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы. По мере развития производства и научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии организации, социальной психологии появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления. В последние годы в России происходят фундаментальные преобразования в управленческой деятельности, в структуре и функциях управления, в процедурах разработки и принятия управленческих решений. В нашем современном обществе происходят глубинные трансформации, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотр единообразия ценностных ориентаций и смысложизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. В этих условиях идет и трансформация всей системы управления, происходит смена управленческих кадров. Но значительная часть новых людей, начинающих профессионально заниматься управленческой деятельностью, не обладает необходимой управленческой грамотностью. Поэтому возвращение к данной теме и рассмотрение её с учетом происходящих в стране изменений, рыночных преобразований, и так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, на наш взгляд, крайне актуально. Актуальность исследования обуславливается и тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, Л.К.Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт, Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, Б. Карлоф, А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е. Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, В.А. Розанов, С.И. Розум, П. Росси, Т.Санталайнен, С. Седерберг, Смелзер Нейл, Э.Е. Старобинский, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф. Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности.

Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Так, Р. Л. Кричевский [27. С 105] выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» (несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям – действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность. Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например, «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности, т. е. цели управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей, или основной целью управления является выполнение реальной работы и получение положительных результатов.

Управление – одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности [16. С 345]. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек – существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными, психологическими и психическими устоями. Поэтому можно утверждать, что в процесс управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т. п.), социально-психологические проблемы трудовой деятельности, влияние стилей руководства (морально психологическое состояние коллектива). Поэтому в социологии и психологии управления можно выделить следующие — основные задачи. Первая – изучение реальных фактов постоянно развивающихся социально психологических характеристик управленческой деятельности.

Вторая – из огромного многообразия фактов управленческой деятельности выделение наиболее важных и на этой основе определение тенденций развития, разработки социологических и психологических аспектов деятельности человека, группы и организации в целом.

Третья – построение наиболее выраженных направлений развития управленческой деятельностью в будущем.

Четвертая – выработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления, разработка путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности организационных систем.

Люди, входящие в различные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия и т.д., целью деятельности которых является выполнение определенных функций являются объектом изучения социологии и психологии управления.

Управленческие отношения в различных типах общностей, организаций, социальных институтах и общества в целом являются предметом управления. Другими словами предметом управления является социально-психологическая сторона всего многообразия управленческих отношений охватывающих людей как членов трудового коллектива [48. С 134]. Это многообразие можно представить как управленческие отношения или как совокупность социальных и психических явлений и отношений в организации:

— отношения между управляющей и управляемой системами или отдельными их элементами;

— различного рода социальные явления и процессы, и учет их в деятельности менеджера;

— психологические факторы эффективной деятельности менеджеров;

— социальные и психологические особенности принятия индивидуальных и групповых решений;

— социальные и психологические проблемы лидерства;

— проблемы мотивации поведенческих актов субъектов управленческих отношений и другие.

Таким образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему нашей дипломной работы: «Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе, на примере Талдинского угольного разреза».

Цель исследования: определить критерии оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива.

Объект исследования: стили и методы руководства и их влияние на морально-психологический климат коллектива в ООО «Разрез «Талдинский».

Предмет исследования: стили руководства в отделе снабжения ООО «Разрез «Талдинский».

Гипотеза исследования: положительный морально-психологический климат в коллективе сложится при условии, если:

— руководитель придерживается демократического стиля управления;

— руководитель является истинным лидером своего коллектива;

— ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата.

Задачи:

1.   Определить оптимальные психологические условия, обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства.

2.   Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства, и их влияние на морально-психологический климат коллектива.

3.   Сделать выводы по результатам собранного эмпирического материала.

Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы по проблеме исследования, наблюдение, психолого-педагогический эксперимент (констатирующий и формирующий), тестирование, анализ эмпирического материала.

 ГЛАВА I. ВЛИЯНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1 Понятие стиля руководства

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах человеческого общества:

— политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;

— экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

— оборонительной — защита от врагов и диких зверей.

Даже в самых древних обществах требовались личности, которые координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.

При рассмотрении развития теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов [19; С8].

I период — древний период. Был наиболее длительным — начиная с 9-7 тыс.лет до н.э., примерно до XYIII века. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.) [19; С8]. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

II период — индустриальный период (1776-1890). [19; С 9].

III период — период систематизации (1856-1960) [19; С 9].

С момента появления науки управления, эволюция ее, как самостоятельной дисциплины, является не строгой последовательностью некоторых основных этапов, а развитием ряда подходов, которые частично совпадали по времени. Кроме того, развитие каждого из них и теории управления в целом происходило в более широком социальном и общенаучном контексте. Поэтому складывавшаяся теория управления испытывала влияние со стороны происходящих в мире перемен — новых научно-технических достижений, изменения отношения к бизнесу, успехов в других, связанных с управлением, дисциплинах — таких, как социология, психология, экономика, инженерные науки и др.

Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный подходы [20; С15]. Первый из них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он образован совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматривавших управление с различных точек зрения. Это — школы научного управления, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных методов управления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния науки об управлении. Общая картина эволюции управления как науки может быть проиллюстрирована следующим образом (рис.1) [20; С16].

Основные психологические школы в управлении

Временной период

1885 1920 1930 1940 1950 1960

В наше

время

Школы управления

   Подход научного управления

   Административный подход

   Подход с точки зрения человеческих

    отношений

   Подход с точки зрения науки о поведении                                              

   Подход с точки зрения  количественных

   методов

   Подход к управлению как к процессу

   Системный подход

   Ситуационный подход

Рис. 1

Как мы видим на данном рисунке, процесс развития науки об управлении не является плавным и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия, прежде всего, связанны с эволюционным процессом. Он непрерывен и выступает как своеобразный вектор всех социально-политических, производственных, экономических и иных изменений общества. Поэтому некоторые подходы школ управления в результате эволюции изменяются, другие подходы становятся не актуальны на данном этапе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в соответствии с требованиями производства и общества.

Хотя эта схема упрощает реальную сложность рассматриваемого процесса, ее целесообразно взять за основу. Она, однако, должна быть дополнена, поскольку общая эволюция управленческой науки не может быть понятна без ее связей, например: с «социологической школой», с промышленной психологией и др.

Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой. Наиболее известными ее представителями, наряду с Ф. Тэйлором, были братья Ф. И Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. В своих работах «Управление фабрикой» (1903 г.) и «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) [19; С 11] Ф. Тэйлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как основатель школы «Научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих, разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, — «научного менеджмента», «классическая» и «традиционная». Разновидностью классической школы управления является «Административная школа» (1920-1950 гг.). Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925 гг.) [19; С 11] и его последователи: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направление — это разработка системы универсальных принципов управления; по А. Файолю, это — следующие принципы: [20; С19].

—   Разделение труда.

—   Полномочия и ответственность.

—   Дисциплина.

—   Единоначалие.

—   Единство распорядительства.

—   Подчиненность личных интересов общим.

—   Вознаграждение персонала.

—   Централизация.

—   Скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве).

—   Порядок.

—   Справедливость.

—   Стабильность рабочего места для персонала.

—   Инициатива.

—   Корпоративный дух.

Несмотря на выдающийся вклад в развитие управленческой науки, «классическая» школа не была свободна от некоторой ограниченности своего подхода. Ее мало интересовали, например, социальные аспекты управления (что затрудняло ее синтез с социологическим направлением). Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории факторов работы организации — собственно психологическим, поведенческим.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовался появлением школы «человеческих отношений» (1930-1950гг.); подход с точки зрения науки о поведении.

Принципиальная переориентация исследований изучения человеческого фактора как основного элемента эффективной организации постепенно приводит к оформлению поведенческой школы в управлении. Работы Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, К. Аржириса, А. Маслоу, Ф. Херцберга, Р. Блейка, Д. Моутона, Ф. Фидлера и др. показали, что не только межличностные отношения, но и мотивация, характер власти и авторитета, особенности лидерства, поддержание коммуникаций, субъективное восприятие человеком своего труда и места в организации — все это выступает мощными факторами эффективной работы и управления. Таким образом, главной целью этой школы становится повышение эффективности организаций на основе человеческого фактора. В целом поведенческий подход приобретает столь большую популярность и масштабы, что почти полностью охватывает основную проблематику теории управления.

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями школы «количественных методов в управлении» (1950 г. — по настоящее время).

Появление данной школы — следствие применения математики и компьютеров в управлении [39; С115]. Кроме того, как справедливо отмечается «…именно количественная школа … стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению контраста между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе».[21; С276]

Все рассмотренные нами выше школы управления сформировали определенные методы и стили руководства. Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или почерк.[67; С305] Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений [19; С241].

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

На рисунке 2 представлены факторы, определяющие стиль руководства.

Факторы, определяющие стиль руководства

Рис. 2

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно, носят сугубо условный характер:

—   демократ;

—   диктатор;

—   пессимист;

—   организатор;

—   манипулятор.

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности.

Назовем наиболее встречающиеся стили.

1. Авторитарный стиль, характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность.

2. Коллегиальный стиль. Девиз руководителя — коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения — одна из возможных» [17; С417]. Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным.

3. Дипломатический, основанный на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет.

4. Либеральный стиль, состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается».

5. Авральный стиль, в соответствии с которым работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда.

6. Деловой стиль в принципе противоположен авральному. Деловой стиль — это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ.

7. Конструктивный стиль. Его главная особенность — поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное.

8. Документальный стиль, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс.

9. Компромиссный стиль. Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности.

10. Демонстрационный стиль хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».

На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, что мы называем стилевой структурой деятельности работника.

Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный) [48; С136]. Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.

Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли [48; С137].

Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

1.2. Морально-психологический климат коллектива

Треть сознательной жизни человека проходит на производстве. И то, в каких условиях протекает трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты труда, количество и качество производимой продукции и даже – много шире – на всю жизнь человека.

В последние годы происходят большие социальные перемены в обществе и на производстве, а в сознании людей значительные и радикальные психологические процессы.

Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся предшествующая история экономического и социального развития нашего общества, история становления человека – труженика подготовила почву и создала условия для использования психологической науки в качестве мощного средства активизации человеческого фактора во всех областях производственной и духовной деятельности.

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально – психологическим климатом трудового коллектива.

Морально-психологический климат (МПК) – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности [60; С 112]. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата.

Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат – один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу [45.С 198]. А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.

Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин [60.С 141], морально-психологический климат коллектива – не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов. Общность – мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов.

Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым. Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится – не нравится», «приятно – неприятно», «доставляет удовольствие – не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.

По существу, морально-психологический климат – интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области – это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности.

Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.

Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.

1.3. Влияние стиля руководства на морально-

психологический климат в коллективе

Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный) [53.С 120]. Для «директивного» лидера подчиненные ему люди – только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи [53; С122].

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю [7; С341].

Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Зависимость эффективности деятельности группы от характера воздействий на нее руководителя представлена в таблице 1.

Таблица 1

Эффективность взаимодействия руководителя и группы

Характеристика

деятельности группы

Психологические способы воздействия руководителя на малую группу

Проявление свойств малой группы

· применяется стратегия сотрудничества;

· делегирование ответственности;

· хорошая управляемость группы;

· высокая активность членов группы;

Продолжение таблицы 1

Эффективная деятельность

· отсутствие давления на подчиненных;

· правдивая информированность группы;

· положительное мотивирование (индивидуальное и коллективное);

· участие группы в коллективных решениях;

· доброжелательный характер контроля;

· уважительное отношение к членам группы.

· отсутствие конфликтности внутри группы;

· принятие членами группы целей и средств деятельности;

· ответственное поведение и соблюдение дисциплины;

· наличие группового мнения;

· принятие норм группы;

· доброжелательные отношения внутри группы;

· признание авторитета руководителя.

Неэффективная деятельность

· применение неэффективных стратегий: компромисса, ухода, приспособления;

· нежелание делегировать ответственность;

· напряженные отношения с персоналом;

· неполное информирование подчиненных;

· неправильное мотивирование;

· не привлекает группу к решению общих задач;

· недоверие подчиненным;

· жесткий контроль за действиями подчиненных.

· плохая управляемость группой;

· недостаточная сплоченность группы;

· малая активность группы;

· недостаточная совместимость членов группы;

· плохой психологический климат в группе;

· наличие конфликтов в группе;

· напряженные отношения с руководителем.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строит контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства.

Мы рассмотрели, как стили руководства влияют на морально-психологический климат коллектива. Поэтому, рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности.

ГЛАВА II. ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА (на примере отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»)

2.1. Характеристика предприятия ООО «Разрез «Талдинский»

Местом проведения психолого-социологических исследований является ООО «Разрез «Талдинский». Численность работающих составляет 2045 чел. Образовался реорганизацией 26.08.1986 года из «Прокопьевскуголь» в «Разрез «Талдинский». Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью (код б5 в общероссийском классификаторе организационно-правовых форм). ООО создано на основании Гражданского Кодекса РФ и при осуществлении своей деятельности руководствуется Российским законодательством, Уставом  и Учредительным договором.  Исследование проводится на небольшом коллективе – отдел снабжения (состоит из 7 чел.)

Исследование проводилось с сентября 2004 года по январь 2005 года и проходило в три этапа.

Первый этап проводился с 01.09.2004г. по 01.10.2004г. (первый констатирующий эксперимент).

Цель: выявить уровень развития исследуемых функций на начало исследования.

Второй этап (формирующий эксперимент) проводился в период с 01.10. 2004 по 01.12.2004 г.

Цель: сформировать умение, создать условия, вызывающие положительные изменения морально-психологического климата коллектива, сближение коллектива, его сплоченность.

Третий этап проводился с 01.12.2004г. по 28.01.2005г. (второй констатирующий эксперимент).

Цель: выявить уровень развития исследуемых функций на конец исследования.

Отдел снабжения разреза «Талдинский»:

Ключерев С.А. – начальник отдела;

Аникина Н.В. – инженер;

Смирнов О.Б. – инженер;

Серебров А.А. – инженер;

Кубышка И.А. – инженер;

Мусихина О.Н. – инженер;

Нуйя А.А. – экономист.

Были использованы методы: определение психологического климата в коллективе; определение стиля руководства трудовым коллективом; диагностика межличностных отношений в коллективе.

Форма проведения экспериментов — групповая

2.2 Сбор эмпирических данных и их анализ в отделе снабжения ООО «Разрез «Талдинский»

Первый этап проводился с 01.09.2004г. по 01.10.2004г. (первый констатирующий эксперимент).

Методика 1 (Приложение 1)

«Психологический климат в коллективе»

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка — 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка — 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 — чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе.

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе представлены в таблице 2 (Приложение 8).

Критерии оценки полученных результатов.

Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;

— высоким от 70% до 100%;

— средним от 40% до 69%;

— низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

— высокий от 70% до 100%;

— средний от 40% до 69%:

—  низкий до 39%.

На таблице 3 представлены результаты исследования психологического климата в коллективе, переведенные из балльных показателей в процентном соотношении (Приложение 9).

Дружелюбие

Рис. 3

Дружелюбие – это отношение коллег друг к другу. На рисунке 3 в процентном соотношении представлены результаты исследования дружелюбия, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Согласие

Рис. 4

Согласие – это согласованность действий в работе всех членов коллектива. На рисунке 4 в процентном соотношении представлены результаты исследования согласия, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Удовлетворенность

Рис. 5

Удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности. На рисунке 5 в процентном соотношении представлены результаты исследования удовлетворенности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Увлеченность

Рис. 6

Увлеченность – чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов. На рисунке 6 в процентном соотношении представлены результаты исследования увлеченности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Продуктивность

Рис. 7

Продуктивность – это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия. На рисунке 7 в процентном соотношении представлены результаты исследования продуктивности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Теплота

Рис. 8

Теплота – это положительные отношения между собой всех членов коллектива. На рисунке 8 в процентном соотношении представлены результаты исследования теплоты, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Сотрудничество

Рис. 9

Сотрудничество – это отношения между собой. На рисунке 9 в процентном соотношении представлены результаты исследования сотрудничества, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Взаимная поддержка

Рис. 10

Взаимная поддержка – отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе. На рисунке 10 в процентном соотношении представлены результаты исследования взаимной поддержки, как одной из динамической составляющей психологического климата, коллектива.

Занимательность

Рис. 11

Занимательность – с каким настроением выполняется текущая работа. На рисунке 11 в процентном соотношении представлены результаты исследования занимательности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Успешность

Рис. 12

Успешность – это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива. На рисунке 12 в процентном соотношении представлены результаты исследования успешности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Составляющие морально-психологического климата в коллективе

Рис. 13

На рисунке 13 представлены в процентном соотношении результаты исследования (суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива.

Итоговый показатель

Рис. 14

На рисунке 14 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива.

Уровень морально-психологического климата в коллективе

Рис. 15

По самооценке в коллективе согласие ровняется 45% (средний уровень); дружелюбие- 50% (средний уровень); занимательность работы — 48% (средний уровень); удовлетворенность работой — 42% (средний уровень); взаимная поддержка — 37% (низкий уровень); увлеченность работой — 37% (низкий уровень); продуктивность — 36% (низкий уровень), успешность — 33% (низкий уровень); теплота в общении — 33% (низкий уровень); сотрудничество — 30% (низкий уровень).

Таким образом, тестирование показало содержащиеся уровни морально-психологического климата в коллективе: высокий — 0%; средний — 62%; низкий — 38%. Это говорит о том, что в коллективе низкая взаимная поддержка; сотрудничество.

Методика 2 (Приложение 2)

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Методика была разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения: групповая.

При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 4.

Таблица 4

Преобладающий стиль руководства

Стили руководства

Число опрошенных — 6 чел.

Директивный

4 (66,66%)

Попустительский

—

Коллегиальный

2 (33,34)

Преобладающий

Директивный

Проанализировав результаты опроса сотрудников (табл. 4), можно сказать о том, что 66,66 % сотрудников (высокий процент) считают, что для начальника отдела снабжения – Ключерева С.А., характерен директивный стиль управления и лишь 33,34 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты коллегиальности.

Методика 3 (Приложение 3)

Тест на оценку самоконтроля в общении

Тест разработан американским ученым М. Снайдером.

Цель: определение коммуникабельности и умение управлять выражением своих эмоций в коллективе.

Форма проведения: индивидуальная.

При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка самоконтроля в общении

№ вопроса

Ключерев С.А.

Аникина Н.В.

Смирнов О.Б.

Серебров А.А.

Кубышка И.А.

Мусихина О.Н.

Нуйя А.А.

1

В

Н 1

Н 1

Н 1

В

Н 1

В

2

Н

Н

В 1

В 1

Н

Н

Н

3

В 1

Н

В 1

В 1

В 1

В 1

Н

4

Н

В 1

Н

Н

Н

В 1

В

5

Н 1

Н 1

Н 1

Н 1

В

В

В

6

Н

Н

В 1

В 1

В 1

Н

Н

7

В

В

В

В

В

В

В

8

Н

Н

В 1

В 1

В 1

В 1

Н

9

В 1

Н

Н

Н

В 1

Н

В 1

10

В 1

В

В 1

В 1

В 1

Н

Н

Итого

4

3

7

7

5

4

1

По результатам данной таблицы и результатам подсчета согласно методике можно сказать, что:

1) 0-3 балла – Аникина Н.В., Нуйя А.А. – люди с низким коммуникативным контролем, с устойчивым поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейные.

2) 4-6 баллов – Ключерев С.А., Кубышка И.А., Мусихина О.Н. — люди со средним коммуникативным контролем, искренние, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях.

3) 7-10 баллов – Смирнов О.Б., Серебров А.А. — люди с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко реагирующие не изменения ситуаций.

Для наглядности результаты исследования данной методики оформим в диаграмму (Рис. 16).

Диаграмма оценки самоконтроля в общении

Рис. 16

На рисунке 16 представлены результаты исследования (суммарный показатель) оценки самоконтроля в общении — как составляющую морально-психологического климата коллектива.

Формирующий эксперимент

Второй этап проводился в период с 01.10.2004г по 01.12.2004г (формирующий эксперимент).

Цель деловых игр: развитие необходимых умений и навыков, таких, как уверенность, оптимизм, внимание, доброжелательность, сдержанность, ответственность, коммуникабельность.

Содержание игры — это всегда осуществление ряда функций: обучающей, развлекательной, коммуникативной, релаксационной, психотехнической, развивающей. В игре люди попадают в ситуацию, позволяющую им критически оценить свои знания в активном действии, привести эти знания в систему, незаметно для себя выполнять большое количество тренировочных упражнений в быстром темпе.

Игра активизирует внимание, вызывает желание не только участвовать в игре, но и побеждать, а это вселяет уверенность в свои силы, способствует сообразительности, находчивости.

В играх, особенно коллективных, формируются нравственные качества личности, происходит усвоение навыков правильного поведения в коллективе. Люди учатся оказывать помощь товарищам, считаться с интересами других, сдерживать свои желания. У них развивается чувство ответственности, коллективизма, воспитываются дисциплина, воля, характер.

После каждого из проведенных занятий с использованием игр не надо беседовать с людьми, чтобы выявить положительную реакцию. Можно сразу сказать, что такие занятия пробуждают острое желание включаться в предложенную деятельность.

На втором этапе (формирующий эксперимент), который проводился в период с 01.10.2004 по 01.12.2004 г. Были использованы тренинговые занятия: «Завязывание и развязывание», «Аромат месяца», «Камуфляж».

Цель: сформировать умение, создать условия, вызывающие положительные изменения морально-психологического климата коллектива, сближение коллектива, его сплоченность.

Тренинговое занятие 1.

«Завязывание и развязывание»

Цели игры:

В процессе выполнения этого упражнения участники предпримут определенные действия в рамках всей группы по снятию напряжения и/или возрастанию единства, сплоченности группы. Методика и описание проведения приведены в Приложении 4.

Тренинговое занятие 2.

«Аромат месяца»

Цели игры:

В процессе выполнения этого упражнения участники будут осведомлены о тех способах руководства изменениями, которых следует избегать. Методика и описание проведения приведены в Приложении 5.

Тренинговое занятие 3.

«Камуфляж»

Цели игры:

В процессе выполнения участники:

—   определят три позитивные и три негативные реакции на изменения;

—   определят ключевую концепцию возможности обучения навыкам как критическую для личного управления изменениями. Методика и описание проведения приведены в Приложении 6.

Второй констатирующий эксперимент.

Третий этап проводился с 01.12.2004г. по 28.01.2005г. (второй констатирующий эксперимент).

Методика 1

Определение морально-психологического климата в коллективе на конец исследования

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе в баллах на конец исследования представлены в таблице 6 (Приложение 10). Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе в процентном выражении на конец исследования представлены в таблице 7(Приложение 11).

Дружелюбие

Рис. 17

На рисунке 17 в процентном соотношении представлены результаты исследования дружелюбия, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Согласие

Рис. 18

На рисунке 18 в процентном соотношении представлены результаты исследования согласия, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Удовлетворенность

Рис. 19

На рисунке 19 в процентном соотношении представлены результаты исследования удовлетворенности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Увлеченность

Рис. 20

На рисунке 20 в процентном соотношении представлены результаты исследования увлеченности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Продуктивность

Рис. 21

На рисунке 21 в процентном соотношении представлены результаты исследования продуктивности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Теплота

Рис. 22

На рисунке 22 в процентном соотношении представлены результаты исследования теплоты, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Сотрудничество

Рис. 23

На рисунке 23 в процентном соотношении представлены результаты исследования сотрудничества, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Взаимная поддержка

Рис. 24

На рисунке 24 в процентном, соотношении представлены результаты исследования взаимной поддержки, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Занимательность

Рис. 25

На рисунке 25 в процентном соотношении представлены результаты исследования занимательности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Успешность

Рис. 26

На рисунке 26 в процентном соотношении представлены результаты исследования успешности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива на конец исследования.

Составляющие морально-психологического климата в коллективе

Риса. 27

На рисунке 27 представлены в процентном соотношении результаты исследования (суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива на конец исследования.

Итоговый показатель

Рис. 28

На рисунке 28 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива на конец исследования.

Уровень морально-психологического климата в коллективе

Рис. 29

По самооценке в коллективе согласие 66% (средний уровень), дружелюбие 66% (средний уровень), занимательность работы 60% (средний уровень), удовлетворенность работой 71% (средний уровень), взаимная поддержка 67% (средний уровень), увлеченность работой 52% (средний уровень), продуктивность 55 % (средний уровень), успешность 40% (средний уровень), теплота в общении 60% (средний уровень), сотрудничество 59% (средний уровень),

Вывод: таким образом, уровень морально-психологического климата в коллективе на конец исследования равен: высокий — 5%; средний — 95%: низкий — 0%.

Таблица 8

Уровень морально-психологического климата коллектива в динамике

№

Высокий уровень

Средний уровень

Низкий уровень

1

0%

38%

62%

2

5%

95%

0%

Методика 2 (Приложение 2)

Определение стиля руководства (на конец эксперимента)

При проведении данной методики на конец эксперимента были получены результаты, размещенные в таблице 9.

Таблица 9

Преобладающий стиль руководства

Стили руководства

Число опрошенных — 6 чел.

Директивный

1 (16,66%)

Попустительский

—

Коллегиальный

5 (83,34%)

Преобладающий

Коллегиальный

При анализе результатов данной таблицы были выявлены изменения. На конец исследования подавляющая часть коллектива стала считать, что у руководителя преобладает коллегиальный стиль управления.

Методика 3 (Приложение 3)

Тест на оценку самоконтроля в общении (на конец эксперимента)

При проведении данной методики на конец эксперимента были получены результаты, которые размещены в таблице 10.

Таблица 10

Оценка самоконтроля в общении

№ вопроса

Ключерев С.А.

Аникина Н.В.

Смирнов О.Б.

Серебров А.А.

Кубышка И.А.

Мусихина О.Н.

Нуйя А.А.

1

Н 1

Н 1

Н 1

В

Н 1

Н 1

В

2

Н

В 1

В 1

В 1

Н

В 1

Н

3

В 1

В 1

В 1

В 1

В 1

В 1

Н 1

4

В 1

В 1

Н

В 1

В 1

В 1

В 1

5

Н 1

Н 1

Н 1

Н 1

В

Н 1

В

6

Н

Н

В 1

В 1

В 1

В 1

Н

7

В

Н 1

Н 1

В

В

Н 1

В

8

В 1

Н

В 1

В 1

В 1

В 1

Н

9

В 1

Н

Н

Н

В 1

Н

В 1

10

В 1

В

В 1

В 1

В 1

Н

Н

Итого

7

6

8

7

7

8

3

По результатам данной таблицы и результатам подсчета согласно методике на конец эксперимента можно сказать, что:

1) 0-3 балла – Нуйя А.А. – человек с низким коммуникативным контролем, с устойчивым поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейный, но некоторые члены коллектива, в этом отношении считают его «неудобным» в общении.

2) 4-6 баллов – Аникина Н.В. – «стала» человеком со средним коммуникативным контролем, искренней, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях, считается в своем поведении с окружающими людьми.

3) 7-10 баллов – Смирнов О.Б., Ключерев С.А., Кубышка И.А., Мусихина О.Н., Серебров А.А. — люди с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко реагирующие не изменения ситуаций. Могут хорошо чувствовать и даже в состоянии предвидеть впечатления, которое произведут на окружающих.

Для наглядности результаты исследования данной методики на конец эксперимента оформим в диаграмму (Рис. 30).

Диаграмма оценки самоконтроля в общении

Рис. 30

На рисунке 30 представлены результаты исследования (суммарный показатель) оценки самоконтроля в общении на конец эксперимента, где наблюдается значительное «перемещение» людей в сторону высокого коммуникативного контроля – они постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций.

Таблица 11

Уровень оценки самоконтроля в общении в динамике

№

Высокий контроль

Средний контроль

Низкий контроль

1

2

3

2

2

5

1

1

Можно сказать, изменение стиля руководства с директивного, на коллегиальный у руководителя привело к улучшению уровня морально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, анализируя проведенные исследования, мы выявили, что преобладание на первом этапе директивного стиля руководства отрицательно сказывалось на морально-психологическом климате в коллективе.

Атмосфера в коллективе напряжена: люди не удовлетворены своей работой; в коллективе не развито сотрудничество, нет взаимной поддержки и взаимопомощи: отсутствие стремления к успешности, что приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива, тем самым, снижая эффективность и производительность труда.

На нашем примере, видно, что на третьем этапе руководитель отдела снабжения Ключерев С.А. стал более демократичным в руководстве (коллегиальный стиль), когда требовательность и контроль стал сочетаться с инициативным и творческим подходом, произошел рост показателей морально-психологического климата коллектива, что значительно повысило эффективность труда.

Таким образом, гипотеза нашей дипломной работы подтвердилась, в коллективе сложился положительный морально-психологический климат так как:

— ведется регулярная работа по созданию положительного климата в коллективе.

Полученные положительные результаты исследования являются показателями того, что создание положительного морально-психологического климата в коллективе должно быть главной задачей руководителя, если его волнует повышение производительности труда, и развитие организации.

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДСТВУ ОТДЕЛА СНАБЖЕНИЯ «РАЗРЕЗ ТАЛДИНСКИЙ» ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

Для эффективной работы отдела снабжения огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

—   руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

—   руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

—   руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

—   руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

—   руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

—   руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

—   руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию — общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководитва ООО «Разрез «Талдинский»:

—   применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

—   вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

—   уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

—   знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

—   уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

—   уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

—    уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

—   вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

—   стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключении для руководителя отдела снабжения Ключерева С.А. ООО «Разрез Талдинский» были разработаны и предложены следующие рекомендации:

— объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

— в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач  учитывать мнение сотрудников;

— быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

— искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

— справедливо относиться ко всем членам коллектива;

— в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

— учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

— стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

— проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

— вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

 Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля, руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Коллектив представляет собой совокупность индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической ситуации в коллективе оказывает развитие личности.

Руководитель не может не оказывать влияние на психологическую сферу группы. Кроме того, создание положительного климата в коллективе является его непосредственной обязанностью.

Целью дипломной работы было определение оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива, способствующего повышению эффективности и качества работы, исследование проводилось на небольшом коллективе — отдел снабжения ООО «Разрез «Талдинский».

Для того чтобы сформировать оптимальный стиль руководств создающий морально-психологический климат коллектива понадобилось:

—   выяснить стили и методы руководства, психологическое состояние коллектива отдела снабжения ООО «Разрез «Талдинский»;

—   определить способность к руководству начальника отдела сбыта – Ключерева С.А.;

—   обучить руководителя анализу, а также выработке решений и методик по поддержанию и улучшению морально-психологического климата коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 1989. – 362 с.

2. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 1998. – 372 с.

4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 1998. – 279 с.

6. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 1969. – 257 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД «Элит – 2000». – 368 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9. Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 1991. – 254 с.

10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. – Л., ПрофОбрИзд, 1989. – 427 с.

11. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 1994. – 290 с.

12. Глухов В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1995. – 620 с.

13. Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Экономика, 1993. — 542 с.

14. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 1995. – 214 с.

15. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624 с.

17. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. – М.: Экономика, 1976. – 458 с.

19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.

20. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.

21. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1978. – 360 с.

22. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 420 с.

23. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Норма, 1999. — 250 с

24. Красовский Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого консультирования. – М.: Дело, 1989. – 183 с.

25. Кричевский Р.Л. Руководитель. – М.: Норма, 1993. – 198 с.

26. Кричевкий Р.Л. Если Вы руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Норма, 1993. – 302 с.

27. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… — СПб.: Питер, 1996. – 258 с.

28. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. – Л.: Дело, 1986.

29. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: Олбис, 1997.

30. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 1991. – 195с.

31. Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 1990. – 205 с.

32. Лоринг М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. – Дубна, Феникс, 1997. – 384 с.

33. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.

34. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск: Петроком, 1992. – 320 с.

35. Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 388 с.

36. Машков В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

37. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: Экономика, 1975. – 215с.

38. Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2003. – 591 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 1992. – 658 с.

40. Общий и специальный менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. – М.: РАГС, 2002. – 568 с.

41. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. – М.: Экономика, 1987. – 187 с.

42. Основы менеджмента. Учебник / под ред. проф. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2003. – 376 с.

43. Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

44. Паркинсон С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.: Агенство «Фаир», 1997. – 272 с.

45. Паркинсон С. Искусство управления. – СПб.: Питер, 1992. – 386 с.

46. Пригожин А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 1983. – 150 с.

47. Психология управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко В.М. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 150 с.

48. Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.

49. Психологические тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

50. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления. – Воронеж, 1995. – 185 с.

51. Резник С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328 с.

52. Ромашев О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. – 512 с.

53. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

54. Свенцицкий Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  1986. – 363 с.

55. Сухов А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия, 2001. – 600 с.

56. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 278 с.

57. Типы руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 1992. – 168 с.

58. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

59. Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М.: Академия, 1993. – 356 с.

60. Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 1989. – 255 с.

61. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2003. – 368 с.

62. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. – М.: АО «Ассиона», 1996. – 232 с.

63. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 368 с.

64. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001. — 527 с.

65. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации. – М.: Норма, 1994. – 359 с.

66. Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента. – М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 1997. – 256 с.

67. Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – 800 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

МЕТОДИКА В.И. ШКАТУЛЛЫ

Атмосфера в коллективе

Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики — каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе.

Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим).

Дружелюбие

_ _ _ _ _ _ _ _ _

Враждебность

Согласие

Несогласие

Удовлетворенность

Неудовлетворенность

Увлеченность

Равнодушие

Продуктивность

Непродуктивность

Теплота

Холодность

Сотрудничество

Отсутствие сотрудничества

Взаимная поддержка

Недоброжелательность

Занимательность

Скука

Успешность

Неуспешность

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

КЛЮЧ

 ОПРОСНЫЙ

ЛИСТ

Оценивает (ют)ся:

1. а б в

9. а б в

2. а б в

10. а б в

3. а б в

11. а б в

4. а б в

12. а б в

5. а б в

13. а б в

6. а б в

14. а б в

7. а б в

15. а б в

8. а б в

16. а б в

Ключ

№

а

б

в

№

а

б

в

1

д

к

п

9

д

к

п

2

д

к

п

10

к

п

д

3

к

п

д

11

п

д

к

4

д

п

к

12

д

к

п

5

п

д

к

13

п

к

д

6

к

д

п

14

к

д

п

7

п

к

д

15

к

д

п

8

к

п

д

16

д

к

п

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ТЕСТ НА ОЦЕНКУ

САМОКОНТРОЛЯ В ОБЩЕНИИ

Тест разработан американским психологом М. Снайдером. Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них Вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется вам верным или преимущественно верным, поставьте рядом с порядковым номером букву «В», если неверным или преимущественно неверным — букву «Н».

1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда такой, каким кажусь.

Люди с высоким коммуникативным контролем, по Снайдеру, постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем, у них затруднена спонтанность

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3

самовыражения, они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: «Я такой, какой я есть в данный момент». Люди с низким коммуникативным контролем более непосредственны и открыты, у них более устойчивое «Я», мало подверженное изменениям в различных ситуациях.

Подсчет результатов

По одному баллу начисляется за ответ «Н» на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ «В» на все остальные. Подсчитывайте сумму баллов. Если Вы искренне отвечали на вопросы, то о Вас, по-видимому, можно сказать следующее:

0-3 балла — у Вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас «неудобным» в общении по причине вашей прямолинейности.

4-6 баллов — у Вас средний коммуникативный контроль, вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов — у Вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ЗАВЯЗЫВАНИЕ И РАЗВЯЗЫВАНИЕ

Описание

Данное упражнение предлагает быстрый простой способ для снятия напряжения у всей группы. Обсуждения, тренинги и изменения сами по себе могут быть достаточно стрессовыми ситуациями, и действия, предлагаемые в этом упражнении, могут быть использованы для снятия напряжения и расслабления группы. Упражнение «Завязывание и развязывание» можно предлагать не только при непременном условии стрессовой ситуации — возможно, будет даже более эффективно воспользоваться этой тактикой, когда группа уже смеется!

Тренер, присоединись к группе — и получай удовольствие!

«Завязывание и развязывание» — этот метод может быть использован практически в любом тренинге, но мы считаем, что он имеет особенную ценность в области воспитания позитивного отношения к изменениям, при этом — в очень физиологическом смысле. Здесь едва ли требуется специальная подготовка — наоборот, мы настоятельно рекомендуем, чтобы вы искусственно не стимулировали процесс, пока столкновения между участниками не достигнут определенной степени, — смех моментально снимет напряжение.

Участники

Число: любое. Тип: любой.

Время

Около 10 минут.

Необходимые средства

Никаких.

Метод

Шаг 1. Представьте упражнение.

Просто скажите, что вы собираетесь предложить нечто особенное.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 4

Шаг 2. Поясните требуемые от участников действия и сообщите, сколько времени отводится на их выполнение.

Попросите группу встать в большой круг, повернувшись лицом к центру. Каждый участник должен быть примерно в полуметре от сво­его соседа. Попросите всех закрыть глаза и не открывать их, пока участники будут, вытянув руки вперед, очень медленно идти к центру круга. Цель — взять за руку сначала одного участника, а потом — еще кого-то (желательно, другого участника). Тогда, и только тогда, когда участник будет держать за руки двух других, можно открыть глаза.

Шаг 3. Заданием для группы будет превращение (метаморфоза), или «распутыванием, в возможно более простую фигуру, но не расцепляя рук.

Группа должна будет скооперироваться для того, чтобы распутать все узелки. Конечная цель может варьироваться от полного круга (с узелками или без них) до двух или трех кругов, отдельных друг от друга или связанных. Посмейтесь вместе над результатами.

Шаг 4. Завершите упражнение.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

АРОМАТ МЕСЯЦА

Описание

Это упражнение в целом — игра-состязание, смысл которой в том, чтобы посмеяться. Оно может быть использовано с целью «растапливания льда» между участниками или для расслабления после тяжелой напряженной работы. Но больше всего оно подходит для завершения курса, так как содержит ряд предостерегающих советов, касающихся осуществления изменений. Больше всего оно подходит для работы с младшим менеджерским составом.

Участники

Число: максимум 10.

Тип: младшие менеджеры.

Время

30 минут.

Необходимые средства

•   Квадратный или круглый стол в удобной комнате, на котором можно разложить 20 карточек формата А5 так, чтобы они не перекрывали друг друга.

•   Одна копия документа 1 для каждого участника.

•   Набор из 20 карточек формата А5, приготовленных в соответствии с инструкциями в записках для тренера.

•   Флип-чарт, бумага и маркеры для того, чтобы можно было делать пометки.

•   Символический «приз» для победившей команды (факультативно).

Метод

Шаг 1. Охарактеризуйте упражнение.

Избегайте разговора о «введении» и «целях». Просто скажите, что вы предлагаете сыграть в простую игру, связанную с техниками управления изменениями.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 5

Шаг 2. Разделите группу на две команды и объясните правила игры.

1. Команды соревнуются друг с другом. Та команда, которая наберет больше очков, побеждает. Счет ведет тренер (вы).

2. На столе 20 карточек. На 10 из них указаны названия техник управления изменениями, и они перемешаны с другими 10 карточками, где описываются эти техники.

3. Цель игры — найти связанные пары карточек. За первую пару команде записывается 10 очков, за следующую — 9 и т. д.

4. Каждая команда по очереди переворачивает и показывает всем участникам только две карточки — так, чтобы члены обеих команд могли их видеть. Если члены команды решат, что нашли пару (консультации возможны), тогда карточки сдают тренеру. Если это действительно пара, то тренер записывает присужденные команде очки на флип-чарте и изымает эти две карточки из игры. После этого угадавшая команда имеет право на следующий ход. Если пара была подобрана неправильно, то карточки возвращаются назад на стол, и команде записывается минус 5 очков. Если команда считает, что карточки не составляют пары, то просто кладут обратно на стол.

5. Все члены команды должны по очереди открывать карточки.

6. Победит, скорее всего, та команда, которая лучше запомнит расположение карточек в процессе игры.

Ответьте на любые вопросы о правилах.

Шаг 3. Начните и ведите игру.

На игру у вас уйдет 5-8 минут. Это не означает, что игра будет слишком серьезна! Записывайте счет (10 очков за первую пару, 9 — за следующую и т. д., отнимайте по 5 очков за неправильно подобранную пару). Держите при себе копию документа 1, чтобы контролировать правильность пар.

Шаг 4. Подведите итоги и вручите маленький символический приз

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 5

победившей команде.

Плитка шоколада? Пакетик чипсов?

Шаг 5. Раздайте копии документа 1, где приводятся правильные ответы; попросите участников прокомментировать их.

Вопросы, которые вы можете использовать

•   Могут ли участники привести какие-либо примеры использования техник из своего жизненного опыта? (Лучше всего спрашивать улыбающихся и уверенных людей, не настаивающих на том, чтобы взгляды их противников непременно были опровергнуты — упражнение не должно никого обидеть!)

•   Что совершенно неправильно в этих техниках?

•   Почему люди используют их?

Шаг 6. Завершите упражнение кратким обзором его целей.

Заметки для тренера

Во-первых, вам нужно будет приготовить 10 карточек формата А5 и на каждой из них написать (маркером) название, как это — показано в документе 1 (например, на одной карточке будет написано «Каскад», на другой — «Вулкан» и т. д.).

Затем приготовьте 10 таких же карточек с определениями, написанными на них (маркером), как показано в документе 1 (например, одна карточка с текстом «Полная концентрация на менеджерах и надежда на то, что изменения впоследствии проявятся сами» и т. д.).

Важно; Убедитесь в том, что карточки не настолько тонки, чтобы текст проступал на оборотной стороне, когда карточки будут лежать на столе, иначе смысл игры будет полностью утрачен!

Перед началом упражнения перемешайте карточки и разложите их на столе текстом вниз.

ПРИЛРОЖЕНИЕ 6

Документ 1

АРОМАТ МЕСЯЦА

ТЕХНИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ!

Каскад. Концентрация ответственности за изменения полностью на менеджерах или старшем персонале, и надежда на то, что изменения проявятся сами.

Вулкан. Работа с блестящим молодым персоналом в надежде на то, что он даст новый заряд энергии и усилит изменения на высоких уровнях, где менеджеры или старший персонал усердно работают по-старому. Цветочное шоу. Усиление положительного имиджа уже выдвинувшихся людей и поддержание его, чтобы эти люди стали яркими и запоминающимися «моделями» для изменений.

Раздача слонов. Присуждение «призов» — оборудования, офиса, удоб­ных дежурств, рабочих методов — в качестве награды тем, кто мог бы сопротивляться изменениям.

Глубинная бомба. Удаление неэффективно работающего персонала путем отправки его на комплексные тренинговые программы, с которыми он заведомо не справится.

Мюсли. Обеспечение множества не связанных между собой тренингов — относящихся к изменениям, но не имеющих единого плана и общих целей.

Перераспыление. Называние чего-то хорошо известного новым именем и переобучение в связи с этим всего отдела. Аромат месяца. Постоянные тренинги всего персонала, проводимые через регулярные промежутки времени в разнообразных формах и с использованием тех методов работы, введение которых теоретически способно вызвать наибольшее сопротивление.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 6

Аркады. Постоянное введение комплексных, мощных, новых технологических систем, мотивированное тем, что это наиболее эффективные методы работы и все, кто примет участие в их внедрении, в любом случае останутся в выигрыше.

Волшебная палочка. Менеджеры, которые руководят изменениями, часто мечтают о ней. Она позволяет:

•   изменить людей за ночь;

•   научить людей делать те вещи, к которым раньше они считали себя неспособными;

•   научить свиней летать.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

КАМУФЛЯЖ

Описание

Небольшое «веселое» упражнение, которое полезно в качестве сред­ства для начала работы над изменениями.

Участники

Число: любое. Тип: любое.

Время

1 час.

Необходимые средства

•   Одна копия документов 1 и 2 для каждого участника.

•   Одна ручка/карандаш для каждого участника.

•   Флип-чарт, бумага и маркеры.

•   Факультативно: небольшой символический приз, например плитка шоколада.

Метод

Шаг 1. Охарактеризуйте упражнение.

Объясните цели предлагаемого упражнения, и подчеркните, что оно ценно само по себе!

Шаг 2. Раздайте документ 1 каждому участнику; используйте флип-чарт и примеры для объяснения идеи «квадрата слов» — отошли те участников к решению в документе 2, если вы не уверены в себе!

Слова в квадрате могут появляться в любом направлении: горизонтально, вертикально, по диагонали, слева направо и справа налево.

Шаг 8. Подведите итог дискуссии и попросите участников ответить на два следующих вопроса, которые для наглядности следует записать на флип-чарт.

•   Как могут организации способствовать уменьшению страхов, связанных с изменениями?

•   Как могут отдельные люди уменьшить свои собственные страхи перед

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 7

изменениями?

На это отводится 10 минут. Результатом первого вопроса могут стать следующие идеи:

•   консультирование

•   информирование людей о планах

•   выявление и развитие скрытых способностей работников

•   совершенствование у работников имеющихся способностей.

Результатом второго вопроса могут стать следующие идеи:

•   оценить степень и роль изменений в чьей-либо жизни настолько, насколько возможно;

•   обсудить свое беспокойство с другими людьми, способными вас поддержать;

•   определить способности, которые могут быть полезными в новой ситуации;

•   определить недостаток способностей или знания и постараться исправить эту ситуации.

Шаг 9. Завершите упражнение обзором его целей.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 7

Документ 1

КАМУФЛЯЖ

Квадрат, данный ниже, содержит 10 спрятанных («закамуфлирован­ных») примеров слов или фраз, которые тем или иным образом связаны с изменениями. Это:

•   три слова или фразы об изменениях (включая само слово «изменения»),

•   три слова или фразы, которые описывают возможные позитивные реакции на изменения;

•   три слова или фразы, которые описывают возможные негативные реакции на изменения;

•   одно слово или фраза, которое описывает важную идею, связанную с изменениями.

Первая команда должна найти все 10 или максимальное число слов за 10 минут — и тогда она будет объявлена победителем. Остерегайтесь: в этой головоломке имеется несколько отвлекающих маневров — слова или фразы, которые не имеют никакого отношения к изменениям!

РАНЕИСКУССТВОЯМАП СВОЕСТАЦИЯЯНУЖДНР ПТТЛААРЕБИИГЛИОРИ ООЭЬТДТНИЦЦЛАВОХО СРОБООЕАРААНОЗАИБ ОРУЖИЕЧКЬТДЕТИНСР БОЛЕЗНЬСВПНМИТЯТЕ НОВЕЛЛАССАОЕНСИПТ ОБУЧЕНИЕПДТСАОЕАЕ СЕАЬИКАРТААНРНСНН ТРЛЧГААТЬРАКОТИОИ ИЕЬООВОСТОРЕЧСАНЕ КГОЛЛАНДАКОВЬЕТКО ПЕРЕМЕЩЕНИЮЕДВПЬР АННМИЗАНСЦЕНАЗОДА КИЗМЕНЕНИЕИНЕИУВЛ ЕДИНИЦАНАСТРОЕЕЧЕ РОДИНАЛ  ЯСТРАХННИЕ

Документ 2

КАМУФЛЯЖ

РЕШЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Таблица 2

Исследования морально-психологического климата в отделе снабжения

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлечен­ность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

6

7

7

8

6

6

6

7

8

6

67

Аникина Н.В.

6

5

7

6

3

5

3

4

7

4

49

Смирнов О.Б.

5

8

5

5

3

4

3

4

5

3

45

Серебров А.А.

6

4

4

5

4

4

3

4

5

3

42

Кубышка И.А.

5

6

5

4

4

3

3

4

5

4

43

Мусихина О.Н.

5

7

6

5

6

3

4

5

4

4

49

Нуйя А.А.

8

5

5

5

4

3

3

4

6

4

47

ИТОГО

5

5

5

4

4

4

3

4

5

4

44

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Таблица 3

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе в процентном выражении

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлеченность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

54

63

63

72

54

54

54

63

72

54

60

Аникина Н.В.

54

45

63

45

27

45

27

36

63

36

44

Смирнов О.Б.

45

72

45

45

27

36

27

36

45

27

41

Серебров А.А.

54

36

36

45

36

36

27

36

45

27

38

Кубышка И.А.

45

54

45

36

36

27

27

36

45

36

39

Мусихина О.Н.

54

63

54

45

54

27

36

45

36

36

45%

Нуйя А.А.

72

45

45

45

36

27

27

36

54

36

42

Средний %

50

45

42

37

36

33

30

37

48

33

39

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Таблица 6

Исследования морально-психологического климата в отделе снабжения (на конец эксперимента)

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлеченность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

7

7

7

8

6

6

6

7

8

5

67

Аникина Н.В.

6

5

7

5

5

5

7

6

7

5

58

Смирнов О.Б.

6

8

5

5

5

4

4

6

5

5

53

Серебров А.А.

6

6

6

5

4

4

5

7

5

4

52

Кубышка И.А.

5

6

7

4

4

6

6

7

5

4

54

Мусихина О.Н.

5

7

6

5

6

7

5

5

4

4

54

Нуйя А.А.

8

5

7

5

5

6

5

6

6

4

57

ИТОГО

6

6

6

5

5

6

5

6

5

4

53

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Таблица 7

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе в процентном выражении

Участники опроса

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворение

Увлеченность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимная поддержка

Занимательность

Успешность

ИТОГО

Ключерев С.А.

78%

78%

78%

89%

67%

67%

67%

78%

89%

56%

74%

Аникина Н.В.

67%

56%

78%

56%

56%

56%

78%

67%

78%

56%

64%

Смирнов О.Б.

67%

89%

56%

56%

56%

44%

44%

67%

56%

56%

59%

Серебров А.А.

67%

67%

67%

56%

44%

44%

56%

78%

56%

44%

58%

Кубышка И.А.

56%

67%

78%

44%

44%

67%

67%

78%

56%

44%

60%

Мусихина О.Н.

56%

78%

67%

56%

67%

78%

56%

56%

44%

44%

60%

Нуйя А.А.

89%

56%

78%

56%

56%

67%

56%

67%

67%

44%

63%