Внутренние факторы стиль руководства

Факторы, влияющие на стиль руководства

Стиль
руководства является принадлежностью
всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль
руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении
к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как
особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией
регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную
форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности
руководителя при всей их значимости
далеко не исчерпывают компоненты,
формирующие присущий ему стиль
руководства. Компоненты эти составляют
субъективное начало и субъективный
элемент стиля, а между тем стиль всегда
имеет и общую объективную основу.

На
стиль оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью
которых он осуществляет управленческую
функцию, т.е. субъективные факторы, а с
другой стороны окружающая производственная
среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива
и др. объективные факторы и, наконец,
стиль выражает отношения, складывающиеся
между руководителем и подчинённым.
Сложность и разнообразие этих отношений
предопределяют высокую вариантность
конкретных стилей руководства, которые
могут классифицироваться по различным
признакам.

К
субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

Принципы
и установки, обуславливающие умение
пользоваться властью.

Специфика
психического склада руководителя
(темперамент, характер)

Выбор
форм и методов воздействия на подчинённых
в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые
личные качества, определяющие
“управленческий почерк”.

Индивидуальные
особенности исполнения социальных
ролей руководителя.

Уровень
профессиональных знаний, интеллекта и
культуры, определяющий характер
поведения.

Как
видно, субъективные факторы зависят от
личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием
окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего,
сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий
и которой он должен подчинять свою волю.

В
общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

Специфика
системы, её цели и задачи, управленческой
структуры.

Закономерности
управления.

Специфика
(функциональное назначение) сферы
конкретной деятельности.

Окружающая
производственная среда (технологический
уровень производства, формы организации
труда, обеспеченность материальными
ресурсами).

Особенность
руководимого коллектива (структура,
уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические
черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы
и приёмы управления, используемые
вышестоящим руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют
особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции
и функции регулирования взаимоотношений
в коллективе, природу сложившихся в ней
традиций и приёмы общения, а тем самым
и стиль работы.

Следующей
важной задачей в теории стилей руководства
является проблема их классификации.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения
автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете
разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью
в различных организациях. Они считали,
что разницу в производительности может
объяснить стиль руководства. Аналогично
теории “Х” и “У” Мак-Грегора, руководители
группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой – сосредоточенные
на человеке (теория “У”).

Руководитель,
сосредоточенный на работе, так же
известный как руководитель, ориентированный
на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда.

В
противоположность этому, первейшей
работой руководителя, сосредоточенного
на человеке, являются люди. Он
сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём
совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в
принятии решений.

Как
продолжение своих исследований, Р.
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства. Он выделил четыре
стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный,
благожелательно- авторитарный,
консультативно- демократический,
групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства был уже ранее
рассмотрен. В фирмах, где утвердился
эксплуататорно-авторитарный стиль,
подчиненные считают себя обиженными,
ибо их мнения, опыт, знания игнорируются
руководителем. Руководитель, принявший
единоличное решение, тем самым берёт
на себя всю ответственность за возможные
негативные последствия своего решения.
При таком стиле руководства цена ошибок
получается двойной – экономические
потери от неправильного решения и
психологические травмы в коллективе
из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
определяется тем, что руководитель
чувствует себя уверенно, к своим
подчинённым относится снисходительно.
Угрозы наказания хотя и присутствуют,
но не преобладают. Такой руководитель
для принятия решений может позволить
себе учитывать отдельные мнения
подчинённых и под строгим контролем
предоставить им определённую
самостоятельность, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения
к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль. В его рамках
руководитель уже в значительной степени
доверяет подчинённым, стремится
конструктивно использовать их идеи,
консультируется с ними. Он внимательно
выслушивает все точки зрения своих
подчинённых, не отдавая предпочтения
какой – либо, вырабатывает общую позицию
и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники
остаются удовлетворёнными тем, что их
мнение ложится в основу решения, и
польщены возможностью оказать руководству
посильную помощь. В этом случае
ответственность руководителя подкрепляется
моральной поддержкой подчинённых. Но
важные решения по-прежнему принимаются
исключительно высшими эшелонами власти.
Предпочтение в методах воздействия на
подчинённых отдаётся поощрением с
крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль характеризуется тем, что руководитель
действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем
вопросам. Такой метод руководства
считается наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по
исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала
свою классификацию стилей руководства.
Согласно этой точки зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим
двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчинённым подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем. Эффективный
руководитель тот, кто сочетает в своём
стиле двумерную модель поведения (т.е.
проявляет должное внимание и к структуре
и к подчинённым одновременно).

Также
стоит отметить исследования Блейка и
Мутона, которые, классифицируя стили,
построили решётку (схему), включавшую
в себя 5 основных стилей руководства.
Как показано ниже, вертикальная ось
этой системы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.

Таблица
2. Решетка Блейка и Мутона

Забота о человеке	9	Дом отдыха (1; 9)								Команда (9; 9)
8
7
6
5					Организация (5; 5)
4
3
2
1	Бедность (1; 1)								Подчинение (9; 1)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Учет интересов производства

Средние
и четыре крайних позиции описывают как:

1.1
– Страх перед бедностью. Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволить избежать
увольнения.

1.9
– Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается
на хороших, тёплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий.

9.1
– Авторитет-подчинение. Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5
– Организация. Руководитель достигает
примерного качества выполнения заданий.
Находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

9.9
– Команда. Благодаря усиленному вниманию
к подчинённым и эффективности, руководитель
добивается того, что подчинённые
приобщаются к целям организации. Это
обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9..
Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что
руководителями становятся, а не рождаются.
Поведение руководителя может быть
развито и улучшено посредством обучения
и специальной подготовки. Знание этого,
в свою очередь, помогает разработать и
провести такие программы подготовки
менеджеров, которые развивают определённые
управленческие навыки и умения.

Неудачи,
постигшие традиционные концепции в
определении универсального стиля
эффективного руководства, побудили
учёных к разработке новых подходов к
изучению стиля управления. Ответ начали
искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство
и его последствия.

Ситуационный
подход – предполагает, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные
качества подчинённых, характер задания,
требования и воздействия среды. Главной
идеей ситуационного подхода было
предположение, что поведение руководителя
должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны
четыре ситуационных модели, которые
помогли разобраться в сложностях
процесса руководства. Ситуационная
модель руководства Фидлера явилась
важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:

Отношение
между руководителями и членами коллектива.
Подразумевает лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

Структура
задачи. Подразумевает привычность
задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и
бесструктурность.

Должностные
полномочия. Это – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а так же уровень
поддержки, который оказывает руководителю
формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся, в целом, постоянным.

В
таблице ниже показаны отношения между
руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими,
задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя
могут быть большими или малыми.

Таблица
3. Отношения между руководителем и
членами коллектива

Ситуативные компоненты	Стиль руководства, связанный с эффективностью
Условие	Взаимоотношения руководитель-подчиненный	Структура задания	Должностные полномочия
1.	Хорошие	Высокая	Сильные	Директивный
2.	Хорошие	Высокая	Слабые	Директивный
3.	Хорошие	Низкая	Сильные	Директивный
4.	Хорошие	Низкая	Слабые	Рекомендующий
5.	Плохие	Высокая	Сильные	Рекомендующий
6.	Плохие	Высокая	Слабые	Рекомендующий
7.	Плохие	Низкая	Сильные	Рекомендующий
Директивный
8.	Плохие	Низкая	Слабые	Директивный

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут
дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный
на задачу, наиболее эффективен в ситуациях
1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель,
ориентированный на человеческие
отношения лучше всего работает в
ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо
работать могут как тот, так и другой.

Из
восьми ситуаций – первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия больше, а
отношения между руководителем и
подчинёнными хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому,
ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчинёнными
плохие и задача не структурирована.
Самым эффективным стилем руководства
в обоих этих случаях будет ориентация
на задачу.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения наиболее
эффективны в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях. Преимущества
стиля, ориентированного на человеческие
отношения – это увеличение возможности
руководителя влиять на подчинённых,
забота о подчинённых улучшает отношения
между руководителем и подчинёнными,
стимулируется личная заинтересованность
исполнителей, уменьшается необходимость
в строгом надзоре, минимизирован риск
потери контроля.

Подход
“путь-цель” Митчелла и Хауса – согласно
этой модели, руководитель, организуя
подчинённых на осуществление поставленных
целей, воздействует на пути достижения
этих целей. Он изыскивает возможности
к тому, чтобы сделать пути достижения
своих целей лёгкими, выгодными, стремится
показать личную выгоду подчинённых от
достигнутого результата. Способы влияния
руководителя на подчинённых для
достижения цели – это:

Разъяснение
того, что ожидается от подчинённого.

Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

Направление
усилий подчинённых на достижение цели.

Формирование
у подчинённых таких потребностей,
которые могут быть удовлетворены.

Удовлетворение
потребностей подчинённых, когда цель
достигнута.

В
модели “путь-цель” рассматривается
ряд стилей руководства:

Стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека и
человеческие отношения. Руководитель
заботится о статусе, благополучии и
потребностях подчинённых. Общение
руководителя с подчинёнными “на равных”
просто и дружелюбно.

Инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на работу и на задачу. Подчинённые
получают конкретные указания. Руководитель
составляет графики, поддерживает
стандарты, правила и процедуры, требуя
их чёткого исполнения.

Стиль,
поощряющий участие – руководитель
делится информацией с подчинёнными и
использует их идеи и предложения для
принятия решений группой. Акцентирует
внимание на консультации.

Стиль,
ориентированный на достижения –
характеризуется поставкой перед
подчинёнными напряженной цели и ожиданием
того, что они будут работать в меру всех
своих возможностей. Руководитель требует
от подчинённых работать в полную меру
их возможностей и одновременно убеждает
их, что это им по силам.

Стиль
руководства, способы и методы управления,
наиболее соответствующие ситуации,
предпочитаемой подчинёнными, зависят
от их личных качеств и от условий среды.
Если у подчинённых имеется большая
потребность в самоуважении и высоко
чувство принадлежности к фирме –
предпочтительнее поддержка. Однако
если у сотрудников существует сильная
потребность в самовыражении и автономии,
то предпочтительнее инструментальный
способ управления.

Теория
жизненного цикла (модель ситуационного
лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара
– согласно ей, наиболее эффективные
стили руководства зависят от зрелости
исполнителей, их способности нести
ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а так же от образования и опыта в решении
конкретных задач. Причем зрелость
исполнителей зависит от конкретной
задачи и определяется руководителем.

Рисунок
1. Четыре стиля руководителя

На
рисунке выше показаны четыре стиля
руководителя. Для подчинённых с низким
уровнем зрелости применим такой вид,
как “давать указания”, поскольку
руководитель исходит из того, что
подчинённые либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу
и им нужны инструкции, руководство и
строгий контроль. От руководителей
требуется большая ориентированность
на задачу и малоориентированный на
человеческие отношения стиль S1.

Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости (М2), когда они уже хотят брать
на себя ответственность, но ещё не могут
этого сделать, применяется вид руководства,
который может быть охарактеризован
термином “продавать”.

Руководитель
в равной степени ориентирован и на
задачу, и на человеческие отношения. Он
дает подчинённым конкретные указания
и в тоже время поддерживает их желание
и энтузиазм самостоятельно выполнять
работу – стильS2.

Третий
вид руководства – стиль S3- используется
тогда, когда сотрудники могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания,
хотя и обладают достаточной для этого
зрелостью (М3). Здесь самый подходящий
вид лидерства, основанный на участии
подчинённых в принятии решений, потому,
что они знают, что и как надо делать, и
им не требуется особых указаний.
Руководитель должен разбудить у
подчинённых чувства причастности к
выполнению данной задачи, для чего
необходимо повысить мотивацию поставленной
задачи, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, оказывая
им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый
вид руководства (S4) применяется при
высоком уровне зрелости подчинённых
(М4), когда они могут и хотят нести
ответственность. Здесь руководитель
разделяет полномочия. Подчинённые сами
узнают, что и как делать, и осознают свою
ответственность за решение задач. Ни
поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла рекомендует гибкий,
адаптивный стиль руководства.

Модель
принятия решений руководителем,
разработанная В. Вурмом и Ф. Йеттоном.
По их мнению, имеется пять стилей или
методов руководства, которые может
использовать лидер в зависимости от
того, какова степень участия подчинённых
в принятии решения. Это:

Руководитель
сам принимает решения, используя
имеющуюся информацию.

Руководитель
принимает решение на основе информации,
предоставленной подчинёнными, сообщая
им или нет о сути проблемы.

Руководитель
излагает проблему подчинённым, выслушивает
все их мнения, а потом сам принимает
решение.

Руководитель
представляет проблему группе подчинённых,
которая и обсуждает, а затем сам принимает
решение.

Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
ищет совместно с ней решение и принимает
наиболее приемлемое из всех.

При
этом для оценки ситуации используется
ряд критериев, на основе которых
составляется древо целей. В числе
критериев такие, как:

Значения
качества решения.

Наличие
достаточной информации и опыта у
руководителей для принятия качественного
решения.

Степень
структурированности проблемы.

Согласие
подчинённых с целями фирмы и их желанием
участвовать в выполнении решения.

Уверенность,
что автократическое решение лидера
получит поддержку у подчинённых.

Заинтересованность
сотрудников в достижении цели.

Степень
вероятности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Хотя
ни одна из ситуационных теорий не
получила полного подтверждения в
исследованиях, убеждение, что руководители
должны выбирать стиль руководства
сообразно ситуации, не вызывает сомнений.
Все вышеописанные модели ситуационного
стиля руководства, обращая главное
внимание на воздействие внешних факторов,
дополняют друг друга в понимании феномена
лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль менеджмента напрямую влияет на развитие сотрудников внутри компании, успешность организации, её корпоративную культуру и удержание специалистов. 

Процесс менеджмента включает в себя функции планирования своих задач и задач подчиненных, организации работы команды, руководство и контроль с учетом достижения целей. В нашей новой статье мы обсудим, что значит стиль управления, какие они бывают и рассмотрим пять наиболее популярных. 

Что такое стиль управления

Стиль управления персоналом – это способ, с помощью которого менеджер работает для достижения цели и выполняет свои обязанности. 

Управление сотрудниками – это сложный процесс, который затрагивает большое количество психологических аспектов. 

Эффективный менеджер – это тот, кто может корректировать свой способ управления в соответствии с различными факторами, сохраняя при этом свое внимание на успешном достижении своих целей.   

Факторы, которые влияют на стили управления:

• Внутренние факторы. Сюда относится общая организационная и корпоративная культура, а также политика компании, приоритеты, вовлеченность сотрудников и уровни квалификации персонала. Как правило, квалифицированный персонал не нуждается в постоянном контроле, в отличие от менее профессионального. 

• Внешние факторы. Сюда относятся законы о занятости, экономика, конкуренты, поставщики и потребители. Эти факторы находятся вне контроля компании, но влияют как на менеджеров, так и сотрудников. 

Как неправильный стиль управления влияет на компанию и сотрудников

Выбор руководителя – одно из самых важных решений для компании. Но, по данным исследования Gallup, компании выбирают не подходящего менеджера в 82% случаев.  Можно было бы предположить, что эти 82% просто не предназначены для руководящих должностей. Но, если верить исследованию Leadership IQ, причина может быть в том, что способ управления менеджера просто не подходит команде и корпоративной культуре компании. 

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу. 

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Исследования Gallup говорят, что в США только 30% сотрудников продуктивно работают, а во всем мире показатель еще меньше – 13%. По данным этого же исследования, минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников напрямую связаны со стилем управления их руководителей. 

Следовательно, низкая вовлеченность сотрудников влияет на:

• снижение производительности;
• снижение качества конечного итога работы;
• повышение текучести персонала;
• повышение процентов прогулов;
• снижение рентабельности. 

Суть в том, что неправильное управление демотивирует сотрудников, снижает их результативность, производительность, вынуждает к увольнению. Чтобы предотвратить это, очень важно выбрать подходящий для себя менеджмент.

Итак, давайте рассмотрим пять основных стилей менеджмента.

Авторитарный стиль управления

Его также называют автократическим или директивным. Суть этого стиля в том, что управление осуществляется через жесткий контроль сотрудников. Менеджеры с авторитарным стилем управлением ожидают от сотрудников беспрекословного подчинения и четкого выполнения всех поставленных задач, так сказать, без лишних вопросов. 

Авторитарное управление в команде требует четко определенных ролей, а менеджер внимательно следит за каждой задачей, которую выполняет сотрудник. Авторитарные лидеры считают, что без микроконтроля специалисты не смогут хорошо работать и все «поломают». Своих подчиненных авторитарные лидеры мотивируют угрозами и ультиматумами, а тех, кто нарушает дисциплину – наказывают. 

В каких ситуациях авторитарный стиль принесет наибольший эффект?

В экстренных случаях или во время кризиса, когда решения нужно принимать быстро и без промедлений. В такой ситуации менеджеры просто говорят сотрудникам, что и как делать без каких-либо объяснений.

Ученые Хунлей Ван и Бичен Гуань выяснили, что в правильной среде авторитарное управление положительно влияет на производительность сотрудников. Лучшая среда для авторитарного управления включает традиционную культуру, такую ​​как та, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Плюсы авторитарного стиля управления:

• обеспечивают в работе четкую структуру и системности, а каждый сотрудник понимает за что он отвечает и свои задачи;
• позволяет быстро принимать решения и создает четкие ожидания;
• руководство всегда в курсе задач своих подчиненных и процента их выполнения;
• эффективный способ управления неопытными новичками, которым нужно много рекомендаций, инструкций и помощи;
• менеджер всегда самостоятельно принимает решение, контролирует работу, что позволяет избежать разногласий между исполнителями.

Минусы авторитарного стиля управления:

• сотрудники выступают в роли исполнителей без права предложить новые идеи. Они просто делают то, что им скажут. Такой подход не способствует обучению и развитию специалистов;
• страдает командный дух и мотивация сотрудников, поскольку на них постоянно давят, из-за чего они не чувствуют себя важной частью команды;
• даже самый инициативный и вовлеченный специалист потеряет мотивацию и желание себя проявлять с авторитарным менеджером;
• не все люди согласятся работать с авторитарным менеджером, в результате чего они будут увольняться, а в компании повысится показатель текучести кадров;
• микроменеджмент процветает, поскольку руководитель включается даже в самую мелкую задачу, чтобы удостовериться в правильности её выполнения. 

Визионерский или авторитетный стиль управления

Авторитетные менеджеры = дальновидные менеджеры, которые фокусируются на том, чтобы донести команде общее видение компании, отдела или проекта. Если сравнивать менеджеров с авторитарным стилем и визионерским, то можно отметить, что вторые не вовлекаются в рутинные задачи сотрудников, а фокусируются на стратегии. Кроме того, им важно, чтобы команда была мотивирована и нацелена на достижение общей цели.

Как правило, менеджеры с визионерским стилем управления – харизматичны, общительны и обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта. Они всегда готовы к изменениям, могут ими управлять и настраивать подчиненных на позитив. 

Чтобы такое управление принесло успех компании, менеджер должен обладать высоким уровнем доверия от команды и уважением. Тогда, сотрудники будут прислушиваться к руководителю, следовать ему и его видению. 

В каких ситуациях визионерский стиль принесет наибольший эффект?

Менеджеры с визионерским стилем управления – отличный вариант для небольших стартапов. Как правило, на этом этапе у компании нет стратегии развития, миссии, видения и нужен человек, который даст бизнесу правильное направление. 

Плюсы авторитетного стиля управления:

• сотрудники могут самостоятельно принимать решения, разрабатывать свою стратегию для достижения командной цели;
• специалисты регулярно получают обратную связь от руководства, знают свои сильные и слабые стороны, благодаря чему всегда развиваются и совершенствуют навыки;
• сотрудники знают глобальную командную цель и имеют четкое направление, стандарты, которым нужно соответствовать;
• специалисты всегда мотивированы и вовлечены, поскольку чувствуют себя не просто «шестеренкой» в большом механизме;
• руководители с таким стилем менеджмента могут соединить разделенную команду в одно целое, а также подготовить её к изменениям. 

Минусы авторитетного стиля управления:

• недостаток внимания менеджера к деталям может привести к проблемам в исполнении задач, особенно, если в команде есть новички;
• больше подходит для применения в опытных, профессиональных командах, сотрудники которых осведомлены во всех процессах и могут самостоятельно выполнять работу без постоянных проверок;
• такой подход может заставить некоторых специалистов расслабиться и выполнять обязанности на 50% (а то и меньше);
• решения в командах с визионерским руководителем принимаются долго, поскольку он выслушивает мнение каждого сотрудника. Ускорить этот процесс можно с помощью установки четких дедлайнов.

Стиль управления «служащее лидерство»

Другие названия этого стиля управления – коучинг, обучение или наставничество. Сам термин «служащее лидерство» был введен в 1970 году Робертом К. Гринлифом в его эссе «Слуга как лидер». 

Основная цель этого стиля управления – создание менеджером поддержки сотрудников, обучая их и наставляя. Роль менеджера в таком стиле заключается в роли советника или наставника, а не диктатора. 

Отличным примером менеджера со стилем управления «служащее лидерство» является Джек Ма – исполнительный председатель Alibaba Group. В своей работе он оказывает сотрудникам огромную поддержку, используя эмоциональный интеллект, проявляя эмпатию для достижения желаемых результатов.   

Чтобы использовать такой менеджмент, руководителю нужно иметь большой опыт как в менторстве, так и в управлении людьми. Менеджер должен иметь хорошо развитые навыки межличностного общения, чтобы команда ему доверяла и уважала.

Не лучшее время для применения такого стиля управления – кризис. В такой ситуации, у компании нет свободных ресурсов на обучение сотрудников, поскольку нужно действовать быстро и эффективно. 

В каких ситуациях стиль управления «служащее лидерство» принесет наибольший эффект?

Лучше всего применяется, когда сотрудники нуждаются в обучении и наставничестве от лидера. Но при этом очень важно, чтобы специалисты были мотивированными и заинтересованными в развитии. Готовыми к прохождению обучения, чтобы повысить свои навыки и уровень компетентности. 

Плюсы стиля управления «служащее лидерство»:

• помогает команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане;
• создает прочную связь между сотрудником и менеджером, способствуя большему доверию и уважению;
• сосредоточен не на тотальной дисциплине и контроле, а сотрудничестве и помощи, с целью улучшения производительности.

Минусы стиля управления «служащее лидерство»:

• неэффективен в командах с немотивированными или токсичными сотрудниками, поскольку попытки обучить их и поддержать будут напрасными;
• требует больше времени и сил менеджера, так как ему нужно постоянно обучать и поддерживать сотрудников на личных встречах;
• если у руководителя нехватает квалификации, чтобы обучать подчиненных, он подорвет свой авторитет, а затраченное время не принесет никаких результатов;
• есть риск возникновения нездоровой конкуренции между специалистами.

Стиль «управление скоростью и темпами»

Суть этого стиля заключается в том, что менеджер сам задает темп для работы команде с ожиданием поддержки от сотрудников. Определение темпа подразумевает установку высоких или труднодостижимых стандартов, с целью мотивирования команды к достижению глобальных целей. Менеджеру нужно уметь задавать правильный темп команде, но перед этим, важно убедиться в том, что сотрудники достаточно мотивированы. 

Бывший генеральный директор General Eectric Джек Уэлч – пример настойчивого и требовательного лидера. Он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, но заслужил негативную репутацию за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период. 

В каких ситуациях стиль «управление скоростью и темпами» принесет наибольший эффект?

Отлично работает в компаниях, где сотрудники обладают высоким уровнем профессионализма и квалификации. Они мотивированы, легко следуют примеру лидера, соответствуют его ожиданиям. Кроме того, очень важно, чтобы и лидер имел высокую экспертизу, пользовался доверием и авторитетом у команды. 

Плюсы стиля «управление скоростью и темпами»:

• повышает мотивацию команды и способствует появлению здоровой конкуренции;
• по данным исследования Harvard Business Review, динамическое управление – отличный способ вывести работу эффективной и профессиональной команды на новый уровень;
• сотрудники получают больше возможностей использовать и продемонстрировать свои навыки, и компетенции;
• мотивация специалистов повышается, поскольку они принимают вызов от руководителя и делают все возможное для соответствия заданному темпу.

Минусы стиля «управление скоростью и темпами»:

• иногда менеджеры устанавливают нереальные темпы и сроки выполнения задач, тем самым, демотивируя и изнуряя сотрудников;
• специалисты с недостаточно развитыми профессиональными навыками могут быть не готовыми к большому давлению и не смогут соответствовать установленным стандартам;
• не всем людям нравится, когда кто-то другой устанавливает тем для их работы;
• постоянное подталкивание команды к достижению сложных целей может привести к выгоранию специалистов;
• подчеркивает личные достижения и может вызывать разногласия и недовольства в команде. 

Стиль управления «Laissez-Faire»

Подразумевает предоставление сотрудникам полную свободу и самостоятельность в действиях. Менеджеры с таким стилем управления не вмешиваются в работу команды и участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда сама этого требует. 

«Laissez-Faire» подразумевает присутствие менеджера только в начале и в конце рабочего процесса. Роль лидера в начале – дать рекомендации по работе, сказать о своем видении, ответить на вопросы. Роль в конце процесса – просмотр и оценка результатов, рекомендации, что можно сделать, чтобы в будущем достичь еще больших успехов. 

В 2004 году, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин внедрили правило «20 процентов рабочего времени». Это правило подразумевало то, что один рабочий день в неделю (то есть 20%) сотрудники могут уделять на работу над любым проектом без какого-либо контроля. Эта свобода дает возможность специалистам сосредоточиться на работе, которой они увлечены и экспериментировать с новыми творческими идеями. Используя правило «20 процентов рабочего времени», были внедрены такие успешные инновации как AdSense, Gmail и Google Maps.

В каких ситуациях стиль управления «Laissez-Faire» принесет наибольший эффект?

Следует отметить, что этот способ управления нужно использовать в командах, которые обладают высокой экспертизой и профессионализмом. Дело в том, что команды, в которых много новичков не способны полностью весь процесс вести самостоятельно без менеджера и периодически требуют консультации. В противном случае конечный результат будет не таким, как его ожидал менеджер. 

Плюсы стиля управления «Laissez-Faire»:

• в компаниях, где работают высококвалифицированные специалисты способствует инновациям и творчеству;
• сотрудники, которые всегда хотели быть более самостоятельными в работе становятся мотивированными и вовлеченными;
• повышается командная работа, поскольку специалисты синхронизируются и помогают друг другу.

Минусы стиля управления «Laissez-Faire»:

• без руководства может пострадать производительность и результативность, поскольку есть риск, что сотрудники будут испытывать недостаток общения с менеджером;
• некоторые сотрудники могут думать, что менеджеру все равно на команду, её работу и конечный результат;
• если команда не может самомотивироваться и не обладает достаточным количеством скилов, чтобы решать проблемы самостоятельно, есть риск того, что задачи не будут сделаны в срок.

Самый подходящий стиль менеджмента: есть ли он

К сожалению, волшебной таблетки, как и одного волшебного стиля менеджмента, который решит все проблемы нет. У каждого из стиля есть как свои преимущества, так и недостатки. Более того, многое зависит от характера руководителя и сотрудников, задачи и проектов, над которыми нужно работать. 

Именно поэтому многие руководители используют несколько типов управления, в зависимости от опыта команды, задач и профессионализма. Например, если ситуация экстренная и нужно быстро принять решение, оптимальный вариант – авторитарный стиль, но если команда состоит из творческих людей, которые высококвалифицированные и хотят больше свободы, управление «Laissez-Faire» – must-have.

В целом, чтобы подытожить, хотим отметить, что идеальный стиль управления должен соответствовать вашим навыками, опыту и личности, потребностям команды и, конечно же, культуре компании.

Чтобы работа персонала была эффективной, руководителю важно выбрать правильный стиль управления. Как слишком жесткие, так и слишком лояльные методы могут демотивировать сотрудников. Это провоцирует текучку и безответственную, безучастную работу персонала и снижает эффективность всей компании. В статье разберем, какие есть стили управления и как выбрать оптимальный вариант.

Управление — многогранный процесс, который можно осуществить разными способами. Для этого руководителю нужно выбрать стиль. 

Стиль управления — это модель поведения руководителя для управления подчиненными. Стратегию выбирают в зависимости от специфики деятельности организации, характера руководителя и коллектива.

Стили управления классифицировали социальные психологи на протяжении десятилетий. Признанными стали принципы Дугласа МакГрегора, Лайкерта, Блэйка-Моутона и Курта Левина. Это позволяет выбрать классификацию наиболее близкую вашему бизнесу.

Дуглас МакГрегор представил теорию «X» и «Y» в рамках бихевиористского подхода.

Теория «X» основана на утверждениях:

Основные положения теории «Y»:

Теория показывает два противоположных типа человека и определяет стиль. Первая — пример авторитарного руководства, а вторая — демократического.

В 1961 году Лайкерт предложил свои варианты управления. Он выделил две крайние противоположные позиции: первая сосредоточена на человеке, а вторая на работе. Между ними находятся остальные.

На основании теории выделяют четыре стиля руководства:

Классификация была предложена в 1930-е годы и выделяет три стиля управления:

Авторитарные лидеры не советуются в принятии решений с остальными членами команды. Когда нужно принимать решение в короткие сроки, это лучший вариант. Приказы и распоряжения руководителя не подлежат сомнениям. При таком подходе высокий уровень текучести кадров.

Подчиненные самостоятельно решают, когда выполнять поставленные задачи, сами определяют временные рамки. Лидер дает распоряжения и при необходимости может оказать поддержку. Высокая удовлетворенность работников и отличная мотивация обеспечивают эффективность. Стоит следить за тем, чтобы позиция лидера не была воспринята как непрофессионализм и попустительство.

Руководитель принимает решения вместе с членами команды. Поощряется творческий подход и креативность. Работники ценят такое руководство, имеют высокую мотивацию, эффективно трудятся. Не подходит для срочного принятия решения.

Концепцию разработали в 1964 году, но популяризировали ее именно Роберт Блэйко и Джэйн Моутон. В ней представлены пять стилей управления:

Руководитель не заботится о сотрудниках и производстве. У него нет заинтересованности в своей работе, мотивации работников. В такой компании высокий уровень неорганизованности, постоянно страдают сроки выполнения задач.

Руководитель заботится только о производстве. Он ответственный и дисциплинированный, у него высокий iq и прекрасные способности организатора. С сотрудниками держит дистанцию. Принимает решения единолично без вовлечения сотрудников. Слишком большая отдаленность руководящего звена может вызвать недовольство сотрудников.

Это компромисс между заботой о производстве и работниках. Руководитель мыслит широко, придерживается современных взглядов. Получается усредненный результат, поскольку лидер не сильно настойчив в достижении поставленных целей.

Руководитель заботится о работниках, а не о производстве, в целях повышения мотивации сотрудников. Это улучшает атмосферу внутри коллектива. Но обратная сторона — снижение производительности.

По мнению создателей данной теории, командное руководство — самый оптимальный стиль управления. Руководитель принимает во внимание и потребности работников, и производственные нужды. Это повышает эффективность производства и создает прекрасную командную атмосферу.

Американский психолог и писатель Д. Гоулман предложил новый подход в классификации. В своей книге «Эмоциональный интеллект» он описал шесть эмоциональных стилей управления.

Подходит для постановки общих целей и для поиска новых направлений в развитии. Руководитель обозначает цели и задачи, а сотрудники сами выбирают методы их реализации.

Стиль управления нацелен на развитие сотрудников и повышение производительности. Способ может быть не всегда действенен, потому что наставничество эффективно при наличии инициативы, иначе работники воспримут его как строгий контроль.

Подход направлен на сближение членов команды и эффективен, когда нужно улучшить коммуникацию и восстановить доверие внутри коллектива. Важно, чтобы в погоне за сплоченностью коллектива руководитель не забывал о производительности.

Отличительная особенность стиля — принятие решений коллективом. Эффективен, когда непонятно, в каком направлении двигаться компании: вовлечение всех сотрудников и сбор мнений поможет найти верный курс. Во время кризисов этот стиль управления не подходит, так как нужны быстрые решения.

Специфический стиль, при котором руководитель считает, что все можно делать и эффективнее, и лучше, и быстрее. Он постоянно задает завышенные производственные стандарты и мотивирует сотрудников на их достижение. Гоулман считает, что применение направляющего стиля требует от руководителя мудрости и умеренности, ведь неправильное применение негативно повлияет на коллектив.

Классический военный подход и самый неэффективный из представленных. При таком управлении руководитель много критикует и не приветствует поощрения, у сотрудников возникает низкая удовлетворенность работой. Гоулман поясняет, что такой подход эффективен в моменты кризисов для быстрого улучшения ситуации.

По классической классификации есть несколько стилей управления в менеджменте. Рассмотрим их преимущества и недостатки.

Характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя. Преимущества этого стиля в том, что он не требует высоких материальных затрат и позволяет за короткий срок наладить работу между отделами и сотрудниками. Но у авторитарного стиля много недостатков: он подавляет инициативу и самостоятельность, провоцирует чрезмерный контроль и высокую степень бюрократизма, что снижает эффективность деятельности организации в целом.

При этом стиле управления руководитель делегирует полномочия сотрудникам, решения принимаются коллегиально. Его преимущества:

Недостаток демократичного подхода — сотрудники могут перекладывать ответственность за выполнение работы.

В центре этого стиля — работник со своими потребностями и ожиданиями. Преимущества личностно-ориентированного стиля в высокой заинтересованности работников. А недостатки проявляются в том, что безответственные сотрудники могут злоупотреблять подходом и недобросовестно выполнять обязанности, из-за чего эффективность производства снижается. Кроме того, стиль не подходит для решения проблем во время кризисов.

Стиль подразумевает сотрудничество руководителя и подчиненного. Он хорош для компаний, которые занимаются творческой деятельностью. Менеджер и подчиненные — партнеры, обладают примерно одним уровнем образования. Контролируют результат работ, а не самих сотрудников.

Преимущества стиля в том, что легче принять целесообразные решения, у сотрудников высокая мотивация, а у менеджера меньше нагрузки. Но есть вероятность, что процесс принятия решений станет медленнее.

Современный метод управления, когда компетенции и ответственность за совершенные действия возлагаются на сотрудника. В таком делегировании много плюсов: оно снимает нагрузку с руководства, позволяет быстро принимать решения и развивает личную инициативу у работников. Оно применимо в любой сфере. Недостатки могут обернуться, если руководитель делегирует только неинтересные рутинные задачи, а жесткая иерархия и ориентированность исключительно на выполнение задач может угнетать сотрудников.

Современный коучинг — структурированная система приемов, принципов, направленных на развитие возможностей индивида, группы. Помогает раскрыть потенциал на 100%. Это не обучение, а помощь и поддержка. Коучинг развивает амбициозность, обучаемость, ориентацию на результат и ответственность.

Коучинг как стиль управления включает в себя:

Главная цель коучинга — построение отношений партнерства среди сотрудников, работа на принципах ответственности и осознанности. Применение коучинга дает лучшие результаты и повышает уровень развития каждого сотрудника в профессиональном и личном планах.

При выборе стиля управления руководитель может ориентироваться на следующие факторы:

Чтобы выбрать оптимальный стиль управления, нужно рассмотреть, какие внешние и внутренние факторы влияют на компанию. К внешним факторам относят:

Внутренние факторы выражаются в аспектах:

Ошибочный стиль управления персоналом может привести к серьезным последствиям:

Стиль управления — важная составляющая эффективного менеджмента. Он влияет на атмосферу в коллективе, на производственные процессы, на результат и на многое другое. Учитывая внутренние и внешние факторы, руководитель может менять свой стиль, адаптировать его к новым реалиям.