Время как ресурс руководства

1. Время как ресурс руководителя.

Время
— это наиболее дефицитный ресурс, и если
им не управлять, то все остальное также
останется неуправляемым.

В
большинстве случаев обсуждение задач,
стоящих перед руководителем, начинается
с подчеркивание важности планирования
работы. Трудно отрицать его пользу, но
дело заключается в том, что далеко н не
все запланированные действия претворяются
в жизнь планы часто остаются только на
бумаге в виде пожеланий. Крайне редко
они воплощаются в реальных достижениях.

Опытные
руководители не сразу начинают решать
свои насущные задачи. Они начинают с
анализа своего времени, а не по
планированию, — сначала продумывают,
как распределить свое время. Затем они
пытаются контролировать время, сокращать
непроизводительные затраты. Наконец,
они сводят свой «личный» время в
максимально крупные и связаны между
собой блоки. Таким образом, этот процесс
состоит из трех компонентов:

1
Регистрация времени

2
Управление временем

3
Укрупнение времени

Именно
соблюдение этого трехступенчатого
процесса лежит в основе повышения
эффективности руководящей работы
Опытные руководители знают, что время
ограничено, его нельзя накопить и
использовать позже. Границы и
производительности любого процесса
устанавливаются самим временным
ресурсом. Никто не может занять, нанять,
купить или иным способом получить больше
времени.

Руководители
ведут дневники фактических затрат
своего времени. При сопоставлении его
предполагаемых и фактических расходов
всегда существуют большие разногласия.

1. Личностные качества руководителя.

В
качестве основных качеств, присущих
современному менеджеру, можно назвать:

*
способность управлять собой;

*
способность влиять на окружающих;

*
стремление к личностному росту;

*
изобретательность;

*
умение обучать подчиненных;

1.
Способность управлять собой.
Желающий управлять другими сначала
должен научиться управлять собой. Работа
может поглотить человека, выжать из
него творческую силу и лишить радости
жизни. Поэтому менеджер должен научиться
обращаться с самим собой как с уникальным
и бесценным ресурсом, постоянно
поддерживая свою производительность.

2.
Способность влиять на окружающих.
Успех руководителя во многом зависит
от его способности создавать благоприятный
социально-психологический климат в
коллективе

и
от умения убеждать подчиненных в том,
что их личный успех зависит от того,
насколько достигнуты цели, стоящие
перед организацией.

3.
Стремление к личностному росту
и развитию. Один из наиболее любопытных
аспектов индивидуального развития
состоит в том, что ни одно из предпринимаемых
в этом направлении действий не может
получить полного завершения. Ни один
человек не может претендовать на
заключительный акт «посвящения»
в полностью развитые и зрелые личности.
Саморазвитие — скорее непрерывный
процесс, чем цель, которую необходимо
достичь. Менеджер должен сам отвечать
за свое обучение, управлять своим
профессиональным развитием, оценивать
свой опыт.

4.
Изобретательность
и способность к инновациям. Изобретательство
во все времена было двигателем прогресса
и всегда было связано с риском, поэтому
не всегда новшество заканчивается
победой.

5.
Умение обучать подчиненных.
Возрастающие масштабы изменений требуют
освоения новых навыков, развития новых
подходов и борьбы с возможностью
собственного «устаревания».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сущность менеджерской деятельности — достижение цели предприятия «руками других людей». Осуществляя основные управленческие функции, руководитель опирается на определенные ресурсы: люди, финансы, сырье. В то же время он живет и работает в трех измерениях — настоящее, прошедшее и будущее. Следовательно, в распоряжении руководителя есть еще один уникальный ресурс — время.

Время — самый ценный капитал и самый дефицитный ресурс. Современный человек наращивает скорости, внедряет новые технологии, автоматизирует свою деятельности, а времени у него становится все меньше. Отношение ко времени — один из показателей организованности, деловитости человека, а закон экономии времени — это всеобщий экономический закон всех эпох и способов производства.

Острый интерес к проблеме времени зародился еще в глубокой древности. Многие философы, писатели, ученые исследовали данную проблему. В нашем бывшем СССР к изучению проблемы времени ученые обратились сразу же после окончания гражданской войны. 20-е годы характеризовались проведением исследования бюджета времени трудящихся, созданием «Лиги времени», а также возникновением всемирной Службы времени. С тех пор интерес к фактору времени все более увеличивается и одновременно как бы специализируется.

В ракурсе данной проблемы, интересными являются исследования Е. Т. Молли по распределению рабочего времени руководителями среднего звена строительных организаций. Так, работа непосредственно на строительных объектах занимает 35% рабочего времени, совещания — 17%. Изучению документации, работе со штатными службами, приему посетителей, разговору по телефону отводится 28% рабочего времени. 20% идет на так называемые непроизводственные затраты (дорогу до строительных объектов). Отличие руководителей строительных организаций заключается в том, что они больше половины рабочего дня, то есть почти 55% своего рабочего времени, не доступны для большинства подчиненных и руководства. В то же время, завышение времени объездов объектов строительства, как показали исследования, имеет свое психологическое объяснение. По оценкам самих же руководителей, они значительно меньше устают от посещения строительных объектов, чем от проведения совещаний, приема посетителей, анализа бумаг и т.д. В свою очередь, управленческие действия осуществляются в условиях острого дефицита времени, что резко снижает продуктивность работы. Как видим, экспериментальные данные показывают всю актуальность проблемы времени для руководителей строительных организаций, особенно сегодня. Условия рыночной экономики требуют от каждого руководителя высокой производительности в каждую минуту рабочего дня. И как тут не вспомнить слова пришельца из фантастического рассказа Кира Булычева «Копилка»: «Время — самая большая ценность во Вселенной». От его недостатка гибнут цивилизации. Я агент по сбору времени. То, что не нужно вам, в ином месте стоит бешенных денег».

А сколько есть этого времени у руководителя? 7 дней в неделю и в каждом дне 24 часа. Разобьем все это время на блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т.д.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (покупки , уборка и пр.); прямое рабочее время; приобретение жизненного опыта (чтение, посещение выставок и т.д.); время на семью; потеря времени.

Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. А какой продолжительности рабочий день у руководителей строительных организаций?

Исследования А. Г. Белоконской и П. И. Гавриловой (1975 г.) показали, что рабочий день начальника и главных инженеров строительных управлений составляет 10-11,5 часов. Проведенная через 15 лет после этих исследований проверка показала, что положение изменилось незначительно. Ежедневно рабочий день начальника или главного инженера управления превышает нормальный на 15-20%, управляющих трестом и других руководителей — на 35%. Иногда руководители вынуждены задерживаться на работе и до 14 часов. Подобное положение не позволяет за оставшееся на отдых время восстановить работоспособность, следовательно снижает эффективность. Даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию.

Возникает вопрос: а что значит для руководителя иметь время?

Во-первых, при правильном распределении работ руководитель выполняет все особо важные дела в течение 4-6 часов. Ежедневно он выделяет хотя бы один час для собственной плановой работы. Во-вторых, твердо знает, что в данный момент не «горит» никакой более важный проект и твердо осознает, что за счет имеющегося резерва всегда можно найти возможность выполнить какие-либо чрезвычайно важные и непредвиденные дела. В-третьих, делать все с организационной точки зрения, чтобы избежать стрессов.

Каковы наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с неумелым использованием времени, его дефицитом?

Самой обычной и чаще встречающейся является спешка. Существует даже мнение, что кульминацией спешки является такое положение, когда времени хватает только на то, чтобы успеть расположить дела в порядке их срочности и важности. Каждый из нас когда-то куда-то спешит и хорошо может представить все трудности, возникающие «на пустом месте». Спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть, осмыслить стоящую перед ним задачу. Некоторым пребывание в постоянной спешке даже нравится. Она действует на них как наркотик. Нередко такие люди гордятся тем, что к ним пристала печать современного «торопящегося» человека.

Второй проблемой, связанной с неумением правильно использовать временные рамки, является нагромождение различных работ. Практика показывает, что многие люди в таких условиях живут постоянно. Как результат, качество труда страдает, а некоторые важные работы не выполняются в срок. Это в свою очередь приводит к тому, что человек определяет очередность выполнения работ спешкой, а не целесообразностью.

Еще одной проблемой, связанной с неэффективным планированием своего рабочего дня, является суетливость, последствия ее могут быть весьма неприятными. Если суетлив руководитель, то он сможет внести сумятицу в работу всей руководимой им бригады, отдела. Его порывистые действия нарушают ритмичность функционирования всей организации. А это чревато сбоем выполнения плана, расторжением договоров и в конечном счете разорением.

Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководитель относит часть бумаг домой. Однако часто и дома эту работу человек не может выполнить, там и «домашних» дел хватает. Он носит полный портфель бумаг с работы домой, из дома на работу, не успевая нигде.

Человек становится узником неумения правильно распределять время. И если он будет длительный период в таком состоянии, это приведет к умственному переутомлению, стрессу.

Нередко можно столкнуться с такой причиной неэффективного использования рабочего времени руководителя, как «я сам», или неумением делегировать работу. Делегировать, или перепоручить работу — значит доверить кому-либо из своих сотрудников определенный объем дела. Это необходимо делать по следующим причинам: во-первых, только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности; во-вторых, отказ от делегирования ведет к перегрузке менеджера, замедлению процесса принятия решения и в конечном счете к неэффективной работе всей системы управления; в-третьих, отсутствие делегирования замедляет работу системы управления. Однако, чтобы осуществить эффективное распределение работ, необходимо менеджеру учесть следующее: а) четко определить полномочия и ответственность за каждый вид деятельности; б) избегать подробного инструктирования; в) не делать выводов за подчиненных; г) стимулировать проявление инициативы подчиненными; д) спокойно и терпеливо относиться к некоторым ошибкам и сбоям в работе подчиненных; е) подбирать себе конкретную работу, сделав которую он сможет продемонстрировать безупречное качество.

В 1973 году в США был создан Центр, который исследовал проблему рационального использования рабочего времени руководителей. Исследования показали, что одной из основных причин потери времени является так называемая организационная лень, включающая в себя неправильное планирование руководителем своего рабочего времени, неумение устанавливать приоритеты целей, задач, действий. Но еще Анатоль Франс писал: «Человек только тогда хозяин времени, когда разбивает он время на часы, минуты и секунды, то есть на частицы, соответствующие кратковременности самой жизни человека». Умение экономно расходовать время, правильно планировать свою деятельность и деятельность других — признак высокой культуры и грамотности человека. Не зря говорят: «дефицит времени — удел шефа, время — привилегия хорошего менеджера».

Для преодоления так называемой «организационной лени» руководителю рекомендуется провести в течение 7-10 дней «фотографию» свой деятельности. Для проведения этой процедуры необходимо в блокноте или на отдельных листах, или на бумажной ленте разбить сутки на 24 часа, каждый час — на 4 части. Условными знаками отмечаются все дела, при их отсутствии — оставляются пропуски. При этом необходимо соблюдать два условия: делать пометку сразу, не откладывая на потом, так как через несколько часов забудутся все точности «проколов» во времени и может создаться впечатление, что все время шла нормальная работа; никому не показывать свои записи, даже близким и друзьям.

После завершения рабочего дня рекомендуется проводить анализ сделанных пометок. Лучше, если результаты анализа будут в письменном виде. Необходимо выявить утечки времени, их причины и предположить пути их устранения, а также уточнить индивидуальную производительность в различных видах деятельности. Только после проведения тщательного «фотографирования» времени и анализа его потерь можно говорить о правильном и продуктивном планировании. При этом планирование должно проходить в три этапа: во-первых, расстановка дел по срокам важности; во-вторых, планирование дел по времени суток и дням недели с учетом индивидуальной производительности, физиологической активности и таких фактов, как длительность поездок до объектов, стыковка дел по месту нахождения и т.д.; в-третьих подборка запасных вариантов дел и возможного резерва времени. Нельзя забывать и об основных правилах планирования.

Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная — к его расточительности. Как же научиться управлять временем?

Отвечая на этот вопрос, сошлемся на финских управленцев, которые при составлении плана придерживаются ряда проверенных на практике принципов:

— не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому руководителю приходится заниматься непредвиденными заранее вопросами;

— если ехать на работу в городском транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на текущий день. Если же вы привыкли думать о делах только на работе, то рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут. Не рекомендуется, придя на работу, раскачиваться пол часа — это дестабилизирует деятельность в течении всего дня. Не стоит привыкать и к тому, чтобы начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от неотложных дел. Если же в подчинении у руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с ним.

Необходимо правильно определять последовательность выполнения всех работ. Рекомендуется начинать с выполнения самых трудных заданий и не поддаваться соблазну: «Сначала надо убрать с дороги мелочи». После выполнения каждого задания можно мысленно проговорить: «Еще одно дело сделано». Такая фраза, как правило, придает силы для новых дел. Так называемые мелкие работы следует группировать при планировании.

Существует принцип Эйзенхауэра по выполнению дел в зависимости от их важности. Смысл его таков.

Срочные и важные — за такие дела следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Срочные, но менее важные — не следует спешить и целиком отдаваться решению конкретной работы, так как она срочная. Надо помнить, что менее важные дела, как правило, не требуют каких-либо особых качеств для их выполнения, следовательно, их надо делегировать.

Менее срочные, но важные дела — выполнять их можно не сразу, так как они не горят. Не стоит их превращать в срочные, так как время летит очень быстро, приближая сроки их выполнения.

Менее срочные и менее важные — как правило, такие дела оседают на письменном столе. Если руководитель начинает ими заниматься, то ему не следует жаловаться на перегрузку работой.

Итак, от дел несущественных и несрочных руководителю следует воздержаться. Какую работу он должен выполнить, а какую перепоручить необходимо фиксировать в плане сразу. При этом нужно устанавливать точные сроки для всех видов деятельности. Откладывание дел, нерешительность — порок многих руководителей. Но не надо забывать, что в планах лучше записывать результаты или цели, а не просто какие-либо действия. Если человек не знает, чего хочет и что нужно, то он не может и знать, достиг ли он своей цели. Не зря говорят: «Точная постановка цели — 50% успеха». В рабочих дневниках рекомендуется вместо пометки «позвонить Иванову» использовать — «согласовать с Ивановым поставку плит на утро 18 апреля».

Опросы руководителей строительных организаций показали, что большинство из них выделяют одну существенную проблему потери времени, не связанную с правильным планированием — координация работ (15% потерь рабочего времени) и согласование (30%). Многие управленческие решения, прежде чем принимаются окончательно, согласовываются со смежными организациями, с заинтересованными должностными лицам. Проблемы заключаются в отличии мышления, уровня образования и опыта работы, специфике профессиональных и личных интересов и т.д. Данная психологическая функция требует глубоких знаний психологии, высокого уровня культуры общения.

Значительную часть вины за потери рабочего времени и неэффективную деятельность, не входящую в круг должностных обязанностей, руководители возлагают на вышестоящих начальников. Чем выше положение руководителя, тем больше времени ему приходится уделять заседаниям, переговорам, деловым беседам и другим формам межличностного общения. Проблема эффективности делового общения актуальна для менеджеров любой ступени управленческой иерархии.

Актуальной для менеджеров строительных организаций является проблема изменения работоспособности человека.

В течение суток у человека имеет место несколько подъемов и спадов физиологической активности. Рассмотрим более подробно данные процессы.

Так, установлено, что на 5-6 часов утра приходится самый значительный суточный подъем физиологической активности и потенциально имеет место самая высокая работоспособность человека. Данный отрезок времени характеризуется повышением давления, учащением сердцебиения, повышением сопротивления организма бактериям и вирусам. Как закономерность, именно на эти ранние утренние часы приходится самый значительный пик нормальных родов у женщин. В народе неоднократно обращалось внимание на высокую работоспособность человека в утренние часы. У англичан данный факт выражался в поговорке: «Рано ложись и рано вставай — будешь здоровым, бодрым и умным». По-видимому многим сейчас вспомнилась и наша поговорка, в полной мере подтверждающая необходимость эффективного использования утренних часов: «Кто рано встает — тому бог дает». К сожалению, лишь немногие люди используют продуктивно эти часы. Большинство их просто просыпает.

Следует также отметить, что именно в утренние часы человек оказывается более чувствительным к запахам. После 12 часов обоняние заметно ослабевает, но затем снова нарастает. Это ведет к тому, что чашка свежезаваренного чая или кофе кажется наиболее ароматной и привлекательной перед завтраком. Этим же объясняется повышенная чувствительность людей к запахам во время ранней утренней прогулки.

В дневное время подъемы физиологической активности наблюдается с 10 до 12 часов и с 16 до 18. Это время — наиболее благоприятное для выполнения как физической, так и умственной работы, проведения важных мероприятий, переговоров, бесед.

К 12 часам дня заканчивается первый период дневной активности. Начинает чувствоваться усталость. Нужен отдых. Все наши реакции замедляются. Это вторая нижняя точка в суточном цикле физиологической активности (первая нижняя точка — 21-23 часа).

После 14 часов наше самочувствие вновь начинает улучшаться. 16 часов — берет начало третий суточный подъем физиологической активности, но психическая активность постепенно угасает. Сказывается усталость за предшествующие дневные часы работы.

После 18 часов возрастает давление крови. Люди становятся более нервозными. Легко возникают споры и ссоры по пустякам. Как следствие, не рекомендуется в данное время суток планировать совещания, деловые беседы, переговоры.

После 19 часов наблюдается пик быстроты реакций. Подтверждением может служить тот факт, что в данное время регистрируется меньше всего дорожно-транспортных происшествий. Быстрота реакций, точность, внимательность — характеристики, которые необходимы нам для выполнения разного рода работ, ярко проявляются в эти часы.

После 20 часов психическое состояние человека снова стабилизируется. Данное время благоприятно для чтения и заучивания информации, поскольку улучшается память, а также просто для самообразования.

Как было отмечено ранее, после 21 часа наблюдается снижение физиологической активности. 21-23 часа — оптимальное время для подготовки ко сну.

Многие люди по причине обстоятельств или графика своей работы вынуждены работать и ночью. Часто можно услышать: «Если до 12 не усну, то буду ворочаться до 3-х ночи». Конечно, ночной физиологический подъем приходится на время от 0 до 1 часа. Именно в этот отрезок времени рекомендуется планировать свою ночную деятельность. Установлено так же, что между 2 и 4 часами ночи ухудшается память, координация движений, снижается внимание, наблюдается замедленность в действиях. К 5 часам утра физиологическая активность опять восстанавливается.

Итак, мы рассмотрели суточный цикл физиологической активности. Однако следует остановиться на изменении суточных ритмов при смене человеком временных поясов. В современных условиях многие наши руководители вынуждены по роду своей деятельности часто лететь из одной страны в другую, из одного временного пояса в другой. В результате таких перелетов за короткое время смещается суточный цикл, а физиологический цикл, к которому человек приспособлен, меняется не сразу. В итоге после быстрого пересечения нескольких часовых поясов в организме происходят изменения, заметно нарушаются психические функции. При этом организм по-разному реагирует на направление перелета. Так, при перелете с запада на восток не рекомендуется принимать ответственные решения на утро первого дня после перелета, в свою очередь, при перелете с востока на запад не рекомендуется принимать ответственные решения в вечерние часы суток перелета.

Рассмотрим теперь, как угасает продуктивность нашей работы в связи с утомлением в течение 8-часового рабочего дня. В практике некоторых руководителей строительных организаций считается, что простой рабочих приводит к понижению производительности труда и невыполнении планового объема. Однако если после нескольких часов простоя рабочим создать нормальные производственные условия, то они смогут до конца смены устранить и недовыполненный объем работ. Данное предположение, как показывает практика, неверно. Особенно заметны последствия таких заблуждений на пусковых объектах, где увеличивается напряженность работы каждой смены. В результате нарушается технология ведения работ, сокращаются технологические перерывы, рабочие не успевают, что приводит к резкому ухудшению качества, переделкам и удлинению срока.

Интересные исследования были проведены Е. С. Чепко по изучению производительности труда строительно-монтажных работ в течение смены. Наибольший объем строительно-монтажных работ был выполнен в первые два часа смены. Затем объем выполненных работ постепенно понижался. Так были получены следующие цифры: за первый час смены выполнено 16,5% от общего объема работ, за второй — 17,46, за третий — 15,7, четвертый — 13,7, пятый — 12,6, шестой — 12,2, седьмой — 11,8%. Опираясь на выявленную закономерность, можно порекомендовать организаторам строительного производства обращать особое внимание на организацию первых часов работы производственной смены. Как показывает опыт, именно в этот период выполняется основной объем строительно-монтажных работ. За первые три часа выполняется 50% плана смены. Простой в эти часы просто недопустим, и создание хороших производственных условий в последующие часы не способствуют качественному выполнению запланированного объема работы.

Аналогичная ситуация наблюдается и у людей, занимающихся умственным трудом. До полудня ритм работоспособности намного выше, чем после.

Мы рассмотрели работоспособность человека в течение одной рабочей смены, то есть 6-8 часов. Возникает вопрос: а изменяется ли работоспособность человека в течение нескольких рабочих дней?.

Еще Пифагор провозгласил семеричность основой миропорядка. Семь дней — одна неделя. Некоторые ученые полагают, что причина формирования недельного биоритма кроется во влиянии луны, другие ссылаются на межпланетное магнитное поле. В народных поверьях седьмой день считается переломным. Учеными установлено, что околонедельную цикличность имеют в нашем организме кровяное давление, мышечная сила, концентрация в крови лейкоцитов и эритроцитов. Недельная периодичность имеется в интеллектуальных, эмоциональных и физических проявлениях. Работоспособность человека на протяжении недели неравномерна. Так, в первые дни она возрастает. Пик работоспособности наблюдается на третий день. Затем идет постепенное уменьшение и резкое падение в последний день. Считается нецелесообразным планирование рабочего периода продолжительностью более 6 дней, так как производительность труда резко снижается. В истории человечества было немало попыток изменить семидневный трудовой цикл, однако все они оказались тщетными. Так природа доказывает свое превосходство над человеком. Современным же менеджерам рекомендуется учитывать недельные биоритмы, изменение работоспособности в планировании как своей работы, так и всей организации.

Итак, проблема эффективного использования времени — далеко не новая. Нет ничего труднее, чем отказаться от закоренелых привычек. Этот факт известен каждому, кто, например, пытался бросить курить, начинал регулярно заниматься спортом или менял режим своей работы. По сравнению со стоянием на месте, каждое движение требует большой энергии. Если человек не найдет мотивов для изменений в себе, то через некоторое время он неизбежно вернется к своим прежним привычкам. Сказанное полностью затрагивает предмет нашего исследования — эффективного использования рабочего времени руководителя. Необходимо всегда помнить, что время — это жизнь. Оно необратимо и невосполнимо. Растрачивать свое время — значит растрачивать свою жизнь. Взять свое время под контроль — значит овладеть своей жизнью, быть хозяином собственной судьбы. Об этом писал еще известный римский философ и писатель Сенека в «Письмах к Луцилию»: «Все у нас, Луцилий, чужое, одно лишь время наше. Только время, ускользающее и текущее, дала нам во владение природа… Поступай же так, мой Луцилий, как пишешь: не упускай ни часу. Удержишь в руках сегодняшний день — меньше будешь зависеть от завтрашнего. Не то, пока будешь откладывать, зря жизнь и пройдет».

Елена СУТОВИЧ, психолог, аспирантка РИПО

«Время – самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

Питер Друкер

Успех каждого руководителя зависит не только от финансовых, материально–технических ресурсов, но и от того, как он распоряжается самым ценным ограниченным ресурсом – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой.

«Время – деньги». Это не просто слова. Действительно, если работник неправильно распорядился своим временем, условия договора не были выполнены в срок, организации придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются:

1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов;

2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация;

3) низкий уровень дисциплины подчиненных;

4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Причины дефицита времени у руководителя

Таблица 1. Продолжительность рабочей недели руководителей

Продолжительность      Доля

рабочей недели, час       руководителей, %

До 41                                17,1

41–50                                38,6

50–60                                30,7

60–72                                10,2

Больше 72                          3,3

Таблица 2. Средняя продолжительность рабочей недели руководителей предприятий разного размера

Число занятых      Продолжительность

на предприятии,    рабочей недели

чел.                          руководителей, час.

До 10                         45,0

11–100                       51,8

101–300                     52,4

301–1000                   52,6

1001–3000                 56,1

Свыше 3000              65,4

Все ли вы успеваете в течение рабочего дня? Если ваш ответ отрицательный, то вы относитесь к абсолютному большинству руководителей. Рассмотрим основные причины дефицита рабочего времени.

Из всех вышеперечисленных причин отсутствие плана рабочего дня является основной. Правильное планирование рабочего времени автоматически сократит до минимума весь список причин дефицита рабочего времени.

Основные принципы и правила планирования рабочего времени

При разработке плана на день, неделю или месяц рекомендуется использовать единые правила и принципы планирования рабочего времени.

• Правило 60:40.

Как показывает практика, планируемая часть рабочего времени не должна превышать 60% от всего рабочего времени. Эта часть называется периодом запланированной активности. Оставшееся время делится на две равные части. Первая часть – это резерв рабочего времени, которое отводится на незапланированную работу. Эта часть носит название периода непредвиденной активности. Последние 20% рабочего времени отводятся на управленческую деятельность. Этот период рабочего времени называется периодом спонтанной активности.

• Реалистичность планирования.

Никогда не нужно планировать больше, чем вы сможете успеть за рабочее время.

• Системность планирования.

Это должно стать вашим правилом: в конце рабочей недели составлять план основных работ на следующую неделю, а в конце рабочего дня – развернутый план на следующий день.

• Перенос невыполненных дел.

Если невыполненные дела не потеряли своей важности, то их необходимо перенести в рабочий план следующего дня.

• Фиксирование сроков выполнения работ.

Установленный срок выполнения работ мобилизует на исполнение задачи.

• Установление степени важности для каждого вида работ.

Руководителю не рекомендуется в первую очередь заниматься решением задач, которые требуют незначительных затрат рабочего времени.

• Принцип Парето (соотношение 80:20).

«Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе». Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

• Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:

– Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

– На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%;

– Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

– составить список всех предстоящих задач,

– систематизировать их по степени важности и установить очередность,

– оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В,

– задачи категории А руководитель должен выполнять сам,

– задачи категории Б следует перепоручить,

– оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

• Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра.

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1) Срочные/важные дела – их необходимо выполнять самому руководителю.

2) Срочные/менее важные дела – их следует делегировать.

3) Менее срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.

4) Менее срочные/менее важные дела – от их выполнения следует воздержаться.

Таблица 3. Доля отдельных видов работ в общей продолжительности рабочей недели

Вид работы                               Доля

Работа с документами              0,24

Совещания с сотрудниками     0,15

Переговоры                                0,22

Посещение рабочих мест          0,18

Индивидуальная работа

с сотрудниками                          0,16

Иные виды работ                       0,15

Правила и методы работы руководителя с документами

Руководителю часто приходится работать как с входящей, так и с исходящей документацией. Входящие документы после регистрации лучше всего сразу рассортировать по степени важности. Для этого можно, например, раскладывать поступающую корреспонденцию в цветные папки.

Исходящие документы всегда являются визитной карточкой предприятия. Поэтому четкость, грамотность и лаконичность должны являться неотъемлемой частью составления документа. Для этого в памяти компьютера должны быть образцы различных документов.

Руководителю пусть даже небольшой фирмы для подобной работы лучше иметь квалифицированного секретаря, в обязанности которого будет входить: регистрация поступающей и исходящей документации, сортировка ее в зависимости от степени важности, составление исходящей корреспонденции, организация деловых встреч и переговоров и прочее. Наличие грамотного помощника поможет не только сократить время на просмотр документации, но и эффективно организовать весь рабочий день.

Организация проведения деловых совещаний

Если требует специфика производства, то руководитель ежедневно проводит планерки. Они должны быть кратковременными – максимум 15 минут. Основное требование к планеркам – краткость и информативность.

Совещания проводятся реже. Совещание, грамотно спланированное и организованное, поможет уменьшить потери времени и повысить качество выработки групповых решений. На совещании должно присутствовать от 5 до 12 человек, так как присутствие большего количества людей отрицательно скажется на самом ходе совещания. Максимальное время длительности совещания – 1,5 часа. Причем пик работоспособности наблюдается через 15–20 минут после его начала. Итоги любого совещания нужно обязательно заносить в протокол.

Правила приема посетителей

Для приема посетителей нужно выделить отдельное время. Оптимально – после обеда, когда основная масса дел уже завершена или делегирована исполнителям. Всегда нужно оговаривать продолжительность беседы, чтобы не растрачивать время на неактуальные в данный момент темы.

Прием посетителей можно проводить официально и неофициально.

Официальные встречи проводятся:

– непосредственно в офисе, в рабочем кабинете. Причем для беседы с посетителями лучше иметь отдельный стол, а не рабочий, так как на нем могут находиться документы и прочие бумаги, которые посетителю видеть не обязательно;

– в конференц–зале, кабинете для совещаний. Этот вариант более приемлем, так как ставит посетителя и руководителя в одинаковые условия, обеспечивая психологический комфорт для беседы.

Неофициальные встречи проводятся в комнате отдыха или в кафе, за бизнес–ланчем. Такие встречи проводятся чаще для налаживания межличностных контактов.

Итак, для результативного проведения беседы руководитель должен:

– уметь направить разговор в нужное русло, стараться не отходить от темы разговора;

– уметь понять, что нужно собеседнику. Если это не в вашей компетенции, то не нужно создавать иллюзий о возможности решения вопроса для клиента;

– уметь активно слушать, следить за ходом мысли клиента.

Таким образом, главное преимущество, которое достигается при правильном планировании рабочего дня, – это выигрыш во времени. Поэтому руководитель может использовать имеющееся у него рабочее время для самообразования, плодотворной деятельности и достичь поставленных целей с максимально меньшим расходом времени.

Делегирование задач и работ

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Но ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.

Итак, резюмируя вышесказанное, подведем итоги.

Для эффективного управления своим временем руководитель должен использовать следующие правила:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20% на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго–, средне– и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

8. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

9. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

10. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

11. Определять приоритеты в делах.

12. Делегировать менее ответственные задачи и работы.

Лариса ШИРОКОВА, руководитель отдела управления персоналом

Обновлено: 22.04.2023

Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других.

Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени.

Известный эксперт по рационализации труда А. Маккензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам.

Из каждых ста менеджеров:

· лишь один имеет достаточно времени;

· десятерым требуется на 10% больше времени;

· сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· остальным не хватает 50% времени.

· время — это не только деньги;

· время дороже денег;

· время — это сама жизнь.

Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.

Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.

Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме — явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому перед каждой страной стоит сегодня вопрос: как научиться экономить время деловых людей, и прежде всего руководителей?

Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Видный теоретик управления Платон Михайлович Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно [2].

Фактор времени в технологии менеджмента – это фактор, который должен приниматься во внимание при управлении любым процессом.

Традиционно в экономике выделяют следующие виды ресурсов:

• земля (и другие природные ресурсы),
• капитал (деньги и различное оборудование),
• труд,
• информация,
• предпринимательские способности.

Под временем понимается последовательность изменений и длительность неких предметов и явлений.

Время – это неотъемлемый элемент в понимании процессов, именно оно характеризует движение. Если не брать во внимание время, в принципе невозможно понять технологию и процесс менеджмента, выявить их содержание и определить специфику.

Время интересовало людей с древних времен. Еще в античности его связывали с поступками богов. В современном менеджменте время фигурирует в трех качествах:

• как ресурс,
• как поле (среда),
• как характеристика деятельности, ключевые показатели которой связаны с фактами использования времени – интенсивностью, производительностью.

Любая деятельность может производиться исключительно благодаря тому, что имеется время. Соответственно, время можно рассматривать как ресурс, который следует рационально использовать и по возможности экономить. Однако время – это особый ресурс, все остальные ресурсы используются в его рамках. Это дает возможность охарактеризовать его как среду, в которой происходит деятельность.

Готовые работы на аналогичную тему

Полемика состоит в том, можно ли явление одновременно рассматривать в трех ипостасях – как ресурс, среду деятельности и характеристику деятельности. Препятствием к признанию времени ресурсом служит и его нематериальность, и индивидуальность, выражающаяся через психологическое содержание.

Исследователи признают, что нематериальность не является критерием понимания ресурса. Так, информация сама по себе тоже не является материальной (материальным выступает носитель информации, но ее ценность выражается вовсе не в носителе: так, одна и та же информация может быть написана на бумаге или сохранена на жестком диске компьютера, от этого ее ценность не изменяется). Важный признак ресурса для времени – то, что человек в своей деятельности его расходует. Использование времени не может производиться в отрыве от других ресурсов, что порождает понимание его как поля для деятельности. Человек может не иметь материальных и финансовых ресурсов, но время будет доступно для него всегда. С другой стороны, время – это невосполнимый ресурс, и его вполне может быть недостаточно для чего-либо.

Поскольку время может быть признано ресурсом, оно должно выступать и одной из характеристик человеческой деятельности.

Использование времени в технологии менеджмента

Невозможно отрицать, что время крайне важно в технологии менеджмента. Однако признание важности – это еще не ответ на вопрос о способах использования времени, особенно с учетом описанных трех различных подходов к нему как явлению.

Вообще различные ракурсы восприятия типичны для многих категорий и сложных объектов, при этом сущность объекта изучения не меняется. К примеру, человек может быть рассмотрен как:

• социальное существо,
• биологический организм,
• особый вид животных,
• фактор функционирования окружающей среды.

• как сократить цикл разработки управленческих решений (по возможности без снижения их качества и повышения стоимости),
• как обеспечить ритмичность в управлении,
• как обеспечить временную синхронизацию управленческих решений, связанных с разными проблемами,
• как интенсифицировать технологические процессы в рамках менеджмента.

Тенденция сжатия времени – это не чисто философская отвлеченная проблема, а ярко наблюдаемый в обычных факторах действительности и ситуациях процесс. К примеру, сокращается время между появлением идеи и ее реализацией на практике, ускоряется передача информации благодаря достижениям компьютерной техники, уменьшается срок актуальности техники (моральное устаревание часто наступает быстрее, нежели физический износ). В то же время сжатие времени порождает естественную диалектику развития, закладывая одновременно факторы замедления. Например, рост автопарка в городах (автомобильный транспорт достаточно быстрый, можно доехать в нужную точку за меньшее время, чем если идти пешком или пользоваться общественным транспортом) порождает пробки, которые увеличивают необходимое для достижение пункта назначения время.

Если говорить о технологии менеджмента, сжатие времени выражается в том, что первостепенным конкурентным преимуществом становится скорость принятия управленческого решения, экономия затрачиваемого на его разработку времени. Иногда потери от принятого несвоевременно решения выше, чем от принятого быстро неверного решения. Увеличивается скорость поиска и сбора информации – в первую очередь благодаря распространению Интернета.

В технологии менеджмента для экономии времени используются следующие подходы:

Многие не догадываются о том, что очень трудно быть деловым человеком, если не умеешь ценить собственное время. Люди, умеющие ценить собственное время, в полной мере осознают значение даже самого маленького отрезка времени, поэтому дело в их руках спорится. Люди, умеющие ценить собственное время, не суетятся, не спешат и вовремя всё успевают. Если человек умеет работать, то времени ему на всё хватит, потому что времени у такого человека больше, чем у других.

Рабочий день отбирает у нас немало времени, на работе мы проводим большую часть своей жизни. Необходимо уметь работать так, чтобы работа не была в тягость, чтобы она была легка и стала жизненной школой. Мы должны помнить, что для обретения власти над временем, необходимо уважать время, иметь власть над самим собой, уметь управлять собой.

Собственной жизнью мы изо дня в день подтверждаем великий тезис о том, что, сколько бы времени ни было отпущено, почти всем его не хватает.

Статистика гласит о том, что лишь восьми процентам опрошенных хватает времени на всё, у них нет необходимости в дополнительном времени. А остальные опрошенные нуждаются в большом количестве дополнительного времени (от 10 до 100%).

Известно, что, проводя опросы менеджеров, эксперт по рационализации труда А. Макензи сделал ряд выводов. Выводы гласят о том, что из каждых ста менеджеров только один менеджер имеет столько времени, сколько ему необходимо и достаточно. А вот десятерым менеджерам времени не достаточно, им требуется дополнительно десять процентов времени. Сорока менеджерам и десяти процентов дополнительного времени не хватает, им нужно больше – двадцать пять процентов. А вот оставшиеся опрошенные готовы взять дополнительно ещё половину времени, чтобы успеть всё.

Значение времени очень велико, ведь время необратимо, его нельзя преумножить, нельзя накопить, нельзя передать, время уходит безвозвратно.

Успешные в работе люди отличаются различными качествами, индивидуальными чертами характера, но объединяет их то, что они умеют правильно пользоваться собственным временем, освобождая себя от ненужных дел и тратя время целенаправленно и системно.

Любой человек изначально располагает временем в равном количестве, но итог зачастую неодинаков, результаты использованного времени очень отличаются. У большинства работающих людей выявлена постоянная нехватка времени при насыщенном трудовом дне. Мы задаемся вопросом: как же научиться экономить собственное время? Для этого необходимо научиться ценить время. А на сегодняшний день собственного времени мы расходуем непродуктивно, то есть попросту растрачиваем время.

А ведь время – особая ценность, мы не умеем сберечь его, оно течет непрерывно, убегает от нас безвозвратно.

Важные качества успешного руководителя. Время — главный ресурс руководителя. Исследование особенностей осуществления эффективного делегирования работы. Характеристика типичных ошибок управляющего. Оценка стиля использования рабочего времени менеджером.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	контрольная работа
Язык	русский
Дата добавления	29.01.2013
Размер файла	21,8 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

МИНОБРАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ И ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

студента Змановская Любовь Андреевна

Время-главный ресурс руководителя

Как научиться управлять временем

Типичные ошибки управляющего

Каким должен быть успешный руководитель? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять, уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он распоряжается не только своим временем, но и через четкую систему передачи выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время. Время — это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно — его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят :”Время — деньги”. Это не просто слова, действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием — временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей.

Время-главный ресурс руководителя

Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на вполне определенные ресурсы: людей, финансы, сырье. В его распоряжении есть еще один уникальнейший ресурс — время. Менеджер живет и работает в трех временных измерениях: настоящем, прошедшем и будущем.

Сколько времени отпущено для выполнения задания? Сколько времени имеется в наличии? Сколько времени менеджер может выделить для себя лично? Возможно, 1-2 часа в сутки. Это очень мало, но такова жизнь. Как же распорядиться временем?

У менеджера всегда есть три возможности:

а) ничего не делать;

б) делегировать работу другим лицам;

в) сделать работу самому.

Делегировать работу. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручениям работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу, значит дать задание кому-то другому, тому, кто успешно справится с ним. Это необходимо делать по трем причинам:

а) только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности;

б) отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителей, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления; в) отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функция.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно предусмотреть следующее:

а) определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

б) избегать подробного инструктирования;

в) не делать выводов за подчиненных;

г) побуждать подчиненных к инициативе;

д) смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

е) подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Сделать работу самому. Делегировав работу подчиненным, менеджер организует свое личное рабочее время. Обычно его рабочий день начинается рано утром и заканчивается поздно вечером. Однако эффективность труда, как известно, не зависит от бдения на работе. Если время не организовано, то ни о какой эффективности не может быть и речи. Причем организация времени должна исходить из основных задач субъекта деятельности.

У менеджера, как указывается в руководстве для британских бизнесменов, главными являются три набора задач:

а) задачи коммуникативного плана (воспитание людей, их оценка, получение и передачи информации, оказание влияния);

б) задачи по стратегическому планированию и прогнозированию;

в) задачи по оперативному управлению производство

Как научиться управлять временем

· Не загружайте свой рабочий день больше чем на 60%, поскольку каждый день Вам приходится заниматься и непредвиденными заранее делами.

· Если на Вашем предприятии проводятся регулярные совещания, то не забудьте записать дату, время и место их проведения.

· Не забывайте о своем индивидуальном плане работы и переносите из него запланированные задания в памятку.

· В начале каждой недели уточняйте, какие дополнительные работы Вам предстоит сделать.

· Выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мелкие работы.

· На основе недельных планов составляйте ежедневные планы выполнения работ.

· Если Вы ездите на работу в городском транспорте, не тратьте зря времени: обдумывайте план работы на текущий день.

· Несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10- 15 минут.

· Если у Вас есть секретарь, то начинайте свой рабочий день с беседы с ним.

· Определяйте последовательность выполнения всех работ.

· Старайтесь начинать работу с выполнения самых трудных заданий.

· Имейте в голове четкий план работы на день.

· Перед началом работы всегда проверяйте, все ли задания предыдущего дня выполнены.

· Не забывайте о ритме работоспособности в течение дня: до полудня у многих она держится на высоте, после полудня падает. Не забывайте про обед, расслабление и смену характера работы. Перегрузка не поможет делу.

Типичные ошибки управляющего

2. Размытые личные ценности свойственны менеджерам, для которых не ясны собственные основные принципы или последние у них непостоянны, либо тем, чьи ценности не соответствуют времени. Такие менеджеры ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные личные цели присущи менеджерам, не способным определять цели или стремящимся к недостижимым либо нежелательным целям — часто к таким, которые не отвечают велению времени. Они недооценивают альтернативные варианты и упускают поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы расходуют все время и силы. Подобные менеджеры ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие встречается у тех менеджеров, которые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную гибкость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем более, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы обнаруживается у тех менеджеров, которые не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных результатов, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Эти менеджеры ограничены недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода присущ менеджерам, не знакомым с методами повышения изобретательности или же считающим их несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководители, не желающие из-за трудностей экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничены недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей присуще тем менеджерам, которые не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы.

8. Недостаточно настойчивые руководители с недостаточно развитым умением выражать себя и слушать других, не устанавливающие взаимодействия с людьми, ограничены неумением влиять на окружающих.

9. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда свойственно руководителям, которые не стремятся устанавливать обратные связи, не способны заинтересовать своих подчиненных перспективой выделения себя среди других.

Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограниченный недостаточным пониманием сути управленческого труда.

10. Слабые навыки руководства менеджера проявляются в результатах работы и взаимоотношениях подчиненных в группах. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения оставляют желать лучшего. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджеры, не умеющие добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничены недостатком способности руководить.

11. Неумение обучать обнаруживается у менеджеров, не способных помочь подчиненным в их саморазвитии. Требования по их обучению четко не определяются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджеры, которым не хватает способности или желания помогать совершенствованию других, ограничены неумением обучать.

12. Низкая способность формировать коллектив присуща руководителю тогда, когда ему не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Менеджеры, не создающие благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, ограничены низким умением сформировать группу. Как видим, каждое из ограничений, будучи преодоленным в результате самоменеджмента, способствует повышению профессионального управленческого и творческого потенциала работника и тем самым увеличивает его шансы и перспективы успешной деловой карьеры. Это, по-видимому, может служить основанием для использования данной технологии самоменеджмента в осуществлении деловой.

Можно сделать вывод о том, что время одно из самых важных качеств которым должен обладать руководитель. Не умение распределять время приведет к краху не только фирмы, но и как личности управляющего. Руководитель должен быть лидером во всем, даже в таком как организации своего дня. Подавать пример своим работникам и партнерам.

Время — это уникальнейший ресурс человека.

Знайте, что время — это не только количество часов и минут, это еще насыщенные полезной работой часы и минуты.

Внимательно относитесь к тому, что Вы делаете. Кое-какие дела вообще не стоит делать.

Отдавайте себе отчет в том, как Вы тратите свое время. На первый случай следуйте своему плану. Постоянно заглядывайте в своё расписание.

Помните! Если Вы именно сейчас не решитесь упорядочить свою деятельность и стиль жизни. Вы будете и в будущем нерационально тратить свое время.

Список используемой литературы

руководитель успешный делегирование менеджер

1. Планируете ли Вы заранее то, что предстоит сделать на следующей неделе?

2. Достаточно ли бывает в Вашем распоряжении работников для выполнения порученного объема работы?

3. Планируете ли Вы заранее распределение работ между отдельными работниками?

4. На том участке, за который Вы отвечаете, работы идут достаточно быстро и гибко или возникают остановки?

5. Достаточно ли компетентен и хорошо подготовлен персонал для выполнения возложенных на него задач?

6. Подготовили ли Вы себе помощника, который при необходимости мог бы Вас заменить?

7. Имеются ли в распоряжении помощника или секретаря современные средства оргтехники, необходимые для обеспечения эффективной работы?

8. Подготовили ли Вы своего помощника к тому, чтобы он мог эффективно решать возникающие проблемы?

9. Стремитесь ли проводить как можно меньше различных совещаний?

10. Намечаете ли Вы деловые встречи через секретаря?

11. Готовите ли Вы задания в конце рабочего дня или утром с тем, чтобы секретарь мог их исполнить в течение рабочего дня?

12. Пользуетесь ли Вы сами диктофоном?

13. Знает ли секретарь, кого он может связать непосредственно с Вами?

14. Назначает ли сам секретарь время Ваших деловых встреч и поездок?

15. Достаточно ли понятно Вы даете задания персоналу?

16. Есть ли возможность связаться с Вами, если кто-либо из сотрудников срочно нуждается в помощи?

17. Пунктуальны ли Вы в вопросах использования рабочего времени?

18. Начинаете ли Вы свой рабочий день с неотложных дел?

19. Стремитесь ли Вы найти перерывы в течение рабочего дня?

20. Всегда ли Вы принимаете решения быстро?

21. Всегда ли Вы действуете решительно, когда замечаете, что персонал слоняется по коридорам или сидит без дела на своих местах?

22. Объективно ли Вы определяете эффективность работы своих подчиненных? 23. Знаете ли Вы, на основе каких критериев подчиненные определяют Вашу собственную эффективность в работе?

24. Проводите ли Вы оценку использования своего рабочего времени?

25. Проводят ли Ваши подчиненные контроль по использованию своего рабочего времени?

26. Составляете ли Вы перспективный план использования своего рабочего времени?

2. Подсчитайте сумму баллов.

3. Сумма баллов свыше 46 указывает на эффективное использование рабочего времени; 46-26 — удовлетворительном; 25-15 — не достаточно удовлетворительном; ниже 14 — неудовлетворительно.

Педагогические выводы: 1. Внимательно прочтите все вопросы и объясните, почему Вы ответили на них так, а не иначе.

2. Оцените ответы на каждый вопрос, соотнеся его с общим баллом теста. Сделайте выводы:

а) мои положительные стороны: ____________

б) мои недостатки: ____________________

Подобные документы

Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское». Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.

дипломная работа [663,8 K], добавлен 26.01.2013

Рабочее время: понятие, структура и значение. Основные принципы эффективного использования рабочего времени. Причины потерь и рационализация рабочего времени. Проблемы, мешающие рациональному использованию рабочего времени руководителя ООО «Раcсвет».

курсовая работа [63,5 K], добавлен 13.12.2012

Оценка проблем, преодоление которых позволит повысить эффективность использования рабочего времени руководителя. Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по улучшению его рационального использования.

курсовая работа [71,4 K], добавлен 29.06.2016

Сущность планирования рабочего времени. Эффективное обучение тайм-менеджменту. Анализ планирования рабочего времени руководителя на примере OOO «ФЛИНТ-КCИ» и разработка рекомендаций по его оптимизации. Причины дефицита времени и его инвентаризация.

курсовая работа [109,4 K], добавлен 30.10.2012

Задачи исследования системы менеджмента на предприятии: повышение производительности труда, снижение затрат на продукцию. Методы исследования процессов управления. Значение фактора времени в самоорганизации. Изучение использования времени руководителя.

курсовая работа [82,8 K], добавлен 09.11.2014

Сущность и характеристика труда руководителя, его отличительные особенности и делегирование полномочий. Основные моменты работы с документами и прием посетителей. Особенности организации рабочего места руководителя. Планирование рабочего времени.

реферат [48,7 K], добавлен 17.10.2010

Модель «идеального руководителя». Менеджер и лидер: два типа личности. Взаимосвязь психологических качеств и акцентуаций личности руководителя со стилем руководства. Значение коммуникативной компетентности руководителя. Типичные управленческие ошибки.

Время — это величина и последовательность изменений, которые происходят в объекте или явлении. Поэтому он характеризует движение и является необходимым элементом для понимания любого процесса. Без учета времени невозможно понять процесс и технологию управления, определить его содержание, оценить его специфику.

Время не имеет значения. Может ли это рассматриваться как ресурс? Более того, он имеет психологическое содержание. Это индивидуально. В целом, может ли явление быть одновременно трех типов — ресурс, поле деятельности и признак деятельности?

Незначительность не является критерием для понимания ресурса. Информация тоже нематериальна, хотя и имеет материальный носитель. В процессе своей деятельности человек проводит время и использует его. Это признак ресурса. Время всегда используется вместе с другими ресурсами. Это чувство понимания времени как области деятельности. Финансовых и материальных ресурсов может не быть, но время всегда есть. И это невозвратный ресурс. В то же время, может быть дефицит.

Если время — это ресурс, то оно может и должно быть одной из характеристик человеческой деятельности.

Время объективно, оно существует само по себе независимо от человека и проявляется как фактор технологии любой человеческой деятельности. Время не может быть отменено или исключено. В этом его особенность как среды или сферы деятельности. Ничто не может заменить время. В этом его особенность как ресурса деятельности. Но время можно менять, измерять и использовать. В этом заключается его роль как элемента деятельности.

Использование времени в технике управления
Важность времени в административной технике неоспорима. Но важность по-прежнему не говорит нам о том, как использовать время с учетом его трех противоречивых характеристик.

Многие феномены реальности имеют разные углы проявления, не меняя своей сущности. Например, человек — это биологический организм, социальное существо, особый вид, фактор функционирования природы. И эти его качества (далеко не синонимы) не противоречат друг другу, а дополняют и объясняют друг друга.

Экономия времени в процессах управления

Проблема сжатия времени перестала быть чисто философской проблемой. Эти процессы можно наблюдать в самых, казалось бы, повседневных ситуациях и факторах реальности: Длительность между разработкой идеи и ее практической реализацией, ускорение передачи и циркуляции информации, быстрое старение компьютеров, а не только компьютеров, оборудования (до морального старения физического), увеличение скорости движения, ускорение человека (физическое и интеллектуальное). Конечно, процессы сжатия времени в некоторой степени противоречат друг другу. Это естественно, это практическая диалектика развития. Увеличение автопарка в крупных городах замедляет движение автомобилей, в то время как их скорость увеличивается.

Это проблема организации трафика, которая отстает от тенденций сжатия времени.

Сжатие времени также происходит в технологии управления. Своевременная реализация управленческих решений и экономия времени на их разработку становятся основным конкурентным преимуществом. Процессы поиска информации в административных технологиях ускоряются. Этому способствует Интернет и Интранет. Психология человеческого восприятия времени меняется. Это отражается в современном представлении прошлого и будущего, их взаимодействии и влиянии на настоящее. В восприятии современного человека, они близки. Это процесс запоминания будущего. Это также сжатие времени. Уже в обычной жизни, а тем более в бизнесе, проблема экономии времени обостряется. Существует катастрофический дефицит времени, и это заставляет нас искать новые технологии даже в выполнении обычной и привычной работы. Это увеличивает ценность времени.

Можно ли говорить о ценности времени, когда время является естественной средой человеческого существования? Вне времени человека не существует.

Однажды человек не думал о ценности воздуха. Но в процессе развития цивилизации, в процессах урбанизации жизни, загрязнение воздуха городской атмосферы становится огромной ценностью. Аналогичным образом, значение времени обрамлено и увеличено.

Время — незаменимый ресурс
Время как незаменимый ресурс должно быть сэкономлено, что достигается в технологическом процессе управления следующим.

Использование и проектирование времени в методах управления

Распределение времени
Технологии управления могут быть структурированы по-разному. Функции управления могут быть распределены в пространстве времени или, наоборот, время может быть распределено в пространстве функций.

Когда ресурсов недостаточно, использование всех ресурсов связано с использованием недостающего ресурса. Если время — это ресурс и этого ресурса недостаточно при определенных условиях, то он распределяется по различным видам деятельности, чтобы сделать его всеобъемлющим, чтобы результат был полным. В то же время изыскивается рациональный вариант такого распределения. Критерием рациональности является качество выполняемой работы. Здесь использование времени находит свое практическое выражение.

Распределение времени позволяет сбалансировать качество отдельных мероприятий по отношению к качеству общего результата. Это, конечно, не исключает дифференциации количества затраченного времени. В конце концов, объем работы для всех функций разный и должен учитываться при распределении времени.

Учет времени и расчеты
Использование времени невозможно без его учета и расчета. Очень полезно вести учет времени. Этот учет показывает резервы времени, даже если на поверхности кажется, что их недостаточно. Есть формы учета времени. Они основаны на записи времени, потраченного на конкретную работу.

Прогнозирование времени требует дифференциации дел в соответствии с критериями срочности, важности, функциональности, сложности, проблемы, необходимости дополнительного расследования, возможности делегирования, ценностной ориентации и формализации. Все это формирует функциональное поле, в котором должно быть разделено время. Порядок решения вопросов определяется не порядком возникновения проблем, а их статусом и возможностями распределения или выделения времени.

Ритм управления — временная особенность его технологии.
Интенсивность и ритм управления
Наиболее важными характеристиками любого процесса являются интенсивность и ритм.

Интенсивность отражает объем проделанной работы за единицу времени. По этой же характеристике можно судить и о технологии управления. Особенность процессов управления заключается в том, что их процессы не всегда имеют различную начальную и конечную точку. Это приводит к определенным трудностям. Однако, если подойти к проблеме с позиции усилий, которые могут быть оценены с помощью сравнительного анализа, то можно получить точную оценку интенсивности управления. Это относится к индивидуальной деятельности руководителя. Однако, если иметь в виду, что управление — это не только деятельность руководителя, но и всей управленческой команды, то измерение интенсивности технологии управления становится необходимой реальностью. Усилия могут быть измерены по количеству специалистов, вовлеченных в технологический процесс или в разработку конкретного управленческого решения, и соотнести эту величину с затраченным временем. Разумеется, эта процедура не обязательно должна выполняться для каждого технологического цикла или для каждого управленческого решения. В конце концов, решения разные. Такие измерения должны проводиться для принятия принципиально важных решений.

Существует ли реальная практическая потребность в измерении интенсивности технологического процесса управления? Да, есть. Это необходимо для работы с персоналом и эффективной организации его деятельности (сокращение, увеличение штата, корректировка системы ответственности, изменение функционального распределения персонала и т.д.). Интенсивность технологии является показателем экономии времени. Следует помнить, что критерием нормальной технологической интенсивности является качество управления.

Количественный анализ в управленческой технологии

Количественная оценка процессов менеджмента уже рассматривалась в предыдущей главе как принцип конструирования технологии менеджмента. Однако при анализе временных характеристик технологии возникает необходимость внимательнее присмотреться к этой особенности.

В своей простейшей форме технологический процесс управления может быть представлен как передача или реализация определенной социально-психологической и организационной энергии, определяющей согласованность совместной деятельности людей. В обобщенном представлении это энергия интеллекта, образования (знаний), опыта, квалификации, культуры, харизмы. Энергия — это движение ресурсов. Он основан на энергетическом потенциале.

Энергетический потенциал определяется наличием ресурсов соответствующего типа, размера, структуры, соотношения; информационных, человеческих (управленческих), экономических, технических ресурсов; и, наконец, особых видов ресурсов — времени и пространства. Эти параметры ресурсов определяют их движение, т.е. энергию воздействия, точно так же, как энергия роста и развития растения определяется структурой химических и органических элементов почвы.

В то же время, всегда происходит трансформация ресурсов, их трансформация из одного вида в другой: ценность изменения информации, опыт персонала обогащается, экономические ресурсы расходуются и пополняются, возраст оборудования и т.д.

Технологический процесс управления осуществляется неравномерно. Некоторые стадии поглощают больше ресурсов, другие меньше. Все это практически указывает на то, что технологический процесс управления носит квантовый характер, т.е. представляет собой дозированное использование различных ресурсов или квантов энергии. Их дозировка подразумевает определенное сочетание, которое влияет на эффективность управления, качество принимаемых решений.

Это наиболее проявляется в дисциплинарных требованиях, карательных санкциях, мотивации, полусерьезных решениях. Большое значение имеют как время, так и продолжительность и величина воздействия. Квант — это доза, а доза — это всегда предел. Менеджеры по-разному оценивают процесс управления.

Они должны решить, что лучше при определенных условиях: аккумулировать потенциал для более сильного и, возможно, более эффективного эффекта (более сильный эффект не всегда эффективен), или потреблять его небольшими порциями (дозами). Сила эффекта определяется реакцией на него пути управления, типом изменений, которые происходят в результате действия эффекта. Сильное влияние характеризуется значительными изменениями. Это требует больше ресурсов и энергии.

Сочетание и увязка квантов воздействия в процессе управления

Кванты влияния могут быть разными. Наблюдаются кванты различной силы воздействия, различной продолжительности, типа воздействия (организационного, экономического, социально-психологического, жесткого, мягкого, формального и неформального и т.д.).

Квант наиболее заметен в управленческом решении. Однако это не сводится к простому решению. В процессе принятия решений используются ресурсы для анализа, идентификации проблем, поиска решений и т.д. Это — количественная оценка цикла процесса управления. И циклы бывают разных форм. Есть маленькие и большие циклы. Можно рассмотреть совокупность квантов на примере организационного цикла функционирования системы управления, на примере взаимодействия квантов организационного управления.

При регистрации фирмы, новой или отдельной, работа начинается с кванта организационно-стабилизирующего воздействия. Он принимает форму правового документа или нормативного акта, вступает в силу с момента вступления в силу, но осваивается постепенно и в зависимости от качества сотни в течение определенного периода времени. Сила этого воздействия (степень регулирования деятельности, уровень подотчетности, понимание правоприменительных органов, согласованность положений и т.д.) может варьироваться. От этого зависят уровень, объем и сила действующих предписаний.

Текущие диспозиции опираются на постоянные организационные механизмы (кванты непрерывных действий), дополняют и уравновешивают их. Сила и интенсивность текущих заказов зависит от старения этих организационных положений. Актуальность квантов характеризует устойчивость процесса управления.

В условиях неформального управления квантами организационно-стабилизирующего воздействия являются социальные нормы, нравственность, менталитет, позиция. Кванта текущего влияния — это действия менеджера по отношению к своей работе и персоналу.

Кванты могут усиливать или ослаблять друг друга. Нередко квант влияния текущей директивы ослабляет или разрушает установленную организационную базу управления или, наоборот, квант организационной базы управления не способствует скорости и эффективности влияния текущей директивы. Она сосредоточена на бюрократических процедурах согласования, формальных очередях, реализации амбиций чиновников, утаивании документов по повторным запросам и т.д.
Количественное описание технологических процессов управления может формироваться спонтанно, содержать много противоречий, препятствовать разработке управленческих решений, но может формироваться сознательно, но с соблюдением принципов своевременности, дополнительности, экономии времени, ресурсосбережения, необходимой эффективности, взвешенной силы воздействия, ритмичности.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Читайте также:

  

• Как учитывать темперамент учащихся в учебно воспитательной работе кратко

  

• Школа 1 энергетик педагогический состав

  

• Почему лойко убил раду кратко

  

• Чем нормативный правовой акт отличается от локального нормативного акта кратко

  

• Подготовка юбки к примерке план урока

Задать вопросы или записаться на тренинг вы можете по телефону:
+7 (342) 298 66 09

(консультация бесплатно)