Все цели определяются только высшим руководством

Под целью понимается идеальное или
желательное состояние объекта управления.
Именно на достижение цели ориентированна
вся управленческая деятельность. Крупные
фирмы имеют множество целей различного
уровня, обычно дополняющих и поддерживающих
друг друга.

Для того, чтобы выжить большинству
организаций приходится регулярно
обновлять свои цели в соответствии с
изменяющимися внутренними и внешними
условиями.

Классификация целей:

1. По степени важности цели подразделяются
   на стратегические и тактические.

2. По содержанию цели делятся на
   технологические, экономические,
   производственные, административные,
   маркетинговые, научно – технические,
   социальные.

3. Цели могут иметь троякую направленность:

— на получение заданного результата;

— на осуществление какой – либо
деятельности;

— на достижение того или иного состояния
объекта управления.

1. Цели можно рассматривать по уровню.
   Здесь выделяется миссия,
   общеорганизационные и специфические
   цели.

Миссия создаёт у окружающих
представление о предназначении
организации, её философии, социальной
ответственности пред обществом и своими
работниками, ценностях, наиболее
привлекательных сферах деятельности,
внедрение новых технологий, обеспечение
конкурентоспособностей и т.п.

Общие цели отражают важнейшие
направления деятельности организации
в целом.

Специфические цели разрабатываются
в каждом подразделении и определяют
основные направления его деятельности
в свете реализации им общих целей.

Способы постановки целей:

Централизованные – все цели
определяются только высшим руководством.
Но для низших уровней управления они
становятся навязанными, что порождает
сопротивление у них при выполнении.

Децентрализованные – цели
подразделений определяются ими самими
как с учётом, так и без учёта общефирменных
целей. Самостоятельные цели подразделений
высшему руководству приходится долго
согласовывать, направлять в единое
русло.

Диалоговый способ – цели определяются
совместно высшим руководством и
подразделениями.

Управленческая стратегия.

Кроме постановки цели необходимо
определить, как эту цель достичь, т.е.
разработать стратегию. В менеджменте
под стратегией понимается общая
концепция того, как достигаются главные
цели организации, решаются стоящие
перед ней проблемы и распределяются
необходимые для этого ограниченные
ресурсы.

Управленческая стратегия представляет
собой систему организационных решений,
обеспечивающих реализацию миссии и
целей фирмы. Стратегия оказывает
долгосрочное воздействие на организацию,
определяет направления формирования
и развития её потенциала. По достижению
соответствующих целей необходимость
в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется
тактикой (краткосрочная стратегия).
Тактика – это совокупность
управленческих решений, отражающих
наилучший вариант реализации стратегии
на среднем и низовом уровнях управления.
Она учитывает не только существующие
условия, но и новые или непредвиденные
обстоятельства.

Виды стратегий:

1. Генеральная стратегия – отражает
   способы осуществления миссии организации.

2. Функциональная стратегия – отражает
   пути достижения специфических целей
   организации, стоящих перед её отдельными
   подразделениями и службами.

3. Специальная стратегия – для отдельных,
   особых случаев (например, стратегия
   банкротства).

Типы стратегий:

1. Стратегия роста присуща молодым
   фирмам независимо от сферы деятельности.
   Стремятся в кратчайшие сроки занять
   лидирующие позиции.

2. Стратегия умеренного роста –
   постоянные и высокие темпы увеличения
   масштабов деятельности. Эта стратегия
   обеспечивает наращивание конкурентных
   преимуществ фирмы за счёт активного
   внедрения на новые рынки, разнообразия
   продукции и услуг, осуществления
   постоянных нововведений.

3. Стратегия сокращения масштабов
   деятельности возникает в периоды
   перестройки организации, когда нужно
   избавиться от всего устаревшего
   мешающего дальнейшему успешному
   продвижению вперёд. В рамках такой
   стратегии происходит ликвидация лишних
   подразделений, выпускающих не пользующуюся
   спросом продукцию.

4. Наступательная стратегия реализуется
   через увеличение разнообразия выпускаемых
   товаров и услуг (диверсификация
   производства), развитие рынка, активизация
   поведения на нём.

5. Наступательно – оборонительная
   стратегия реализуется в условиях
   перестройки деятельности организации.
   Здесь осуществляется манёвр ресурсами
   путём ухода из неперспективных,
   неприбыльных сфер, продажи непрофильных
   предприятий и одновременного расширения
   производства, совершенствования
   выпускаемой продукции и услуг, захват
   новых сегментов рынка.

6. Оборонительная стратегия подчинена
   задаче выживания фирмы и укрепления
   её пошатнувшегося положения. Здесь
   часто имеет место сокращения масштабов
   деятельности, потеря ряда позиций на
   рынке без завоевания новых.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Постановка целей

• Виды целей организации

• Система целей

• Задачи

Процесс постановки целей состоит из двух этапов: определения миссии и на базе ее собственно целей, В зависимости от особенностей организации это может происходить централизованно или децентрализованно.

В первом случае общие для всех цели формирует высшее руководство. Но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может породить сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но возникают сложности иного рода. Самостоятельные цели подразделений высшему руководству приходится долго согласовывать, направлять в единое русло.

Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей, В последнем случае высшее руководство определяет общую цель фирмы на основе обобщения целей подразделений (это имеет место прежде всего тогда, когда управление фирмы построено по отделениям) . Но даже в этом случае процессы целеполагания направляются и контролируются централизованно,

Сегодня миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений и консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего здесь применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

На практике в организации складывается определенная система целей. В ее рамках те должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения.

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис 1.11.), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. «Крона» такого «дерева» может ветвиться до бесконечности.

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1,1, 1.2, 1.3), что в свою очередь требует осуществления специфических (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3.). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения других (более низкого уровня).

Рис. 1.11. Дерево целей

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении соподчиненности. При этом цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и продолжительными по времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Скорее, речь идет о приоритетах в выделении ресурсов. В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.

, Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем или наоборот — возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели в этом случае так же, как и проблемы, например путем перемножения степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), определяемых на основе экспертных оценок, а затем расположения полученных величин в порядке убывания.

На основе целей: организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Способы формирования целей:

1. Централизованный — все цели определяются только высшим руководством.

2. Децентрализованный — цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей (в последнем случае цель фирмы определяется путем обобщения целей подразделений).

3. Диалоговый (для общефирменных целей) — совместно высшим руководством подразделений, консультантами.

Ранжирование целей — их распределение по важности, первоочередности осуществления.

Способы ранжирования: построение «дерева целей», распределение по уровням организации (соподчиненности), по вкладу в реализацию миссии; по времени; по затратам; по величине выгод (неблагоприятных последствий) и пр.

Задача — совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

1. Организация должна установит цели в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях.

2. Цели в области качества должны быть оформлены документально и установлены для соответствующих уровней управления организацией (например, уровень высшего руководства (организации в целом), уровень управлений, уровень департаментов и т.д.) и в конкретных подразделениях организации.

Подразделения и уровни организации, в которых устанавливаются цели в области качества, определяются самой организацией на основе организационной структуры организации.

Порядок установления целей в области качества может быть включен в соответствующие документы СМК, например, в документированную процедуру по управлению документацией СМК.

3. Все цели в области качества должны быть измеримыми.

 Измеримость целей предполагает возможность оценки уполномоченным персоналом факта достижения или не достижения целей в области качества через определенный временной интервал.

 4. Цели в области качества должны быть согласуемы с политикой в области качества, т.е. цели в области качества устанавливаются на основе положений политики. Например, положение политики — «улучшать морально-психологический климат в коллективе», цель – «снизить текучесть кадров на …%»; положение политики «постоянно повышать уровень качества строительно-монтажных работ», цель – «добиться уровня качества сварочных работ ….%» и т.д.).

5. Цели – это конкретные показатели, которых добиваются или к которым стремятся, поэтому они не могут представлять собой организационно-технические мероприятия (например, «закупка … единиц техники», «обучение … сотрудников» и т.д.).

6. Те подразделения, в которых установлены цели в области качества, должны быть  действительно (по роду выполняемых функций) компетентными в их достижении.

7. Показатели, которые установлены как цели в области качества, на практике не должны быть достигнуты на момент постановки целей.

   Примечание.

1. Цели в области качества могут включать:

• цели по совершенствованию СМК (совершенствование конкретных процессов СМК, например, на основании результатов внутренних аудитов; разработка новых процессов СМК – при освоении новых видов деятельности, продукции и услуг);
• цели при освоении конкретных видов деятельности, продукции и услуг;
• цели в рамках совершенствования административно-управленческой системы организации;
• цели по развитию научного потенциала, производственно-технической и экспериментальной базы организации;
• цели, связанные с формированием финансово-экономической политики организации;
• цели по социальной защите, мотивации персонала организации; и др.

2. Цели в области качества, как правило, формируются на основании задач, стоящих перед организацией, на период — один год.

3. Цели в области качества могут формироваться на основе перспективных планов развития организации, планов модернизации и технического перевооружения научной и производственной базы, планов освоения новых видов продукции и услуг, планов совершенствования административно-управленческой деятельности, планов совершенствования СМК, реализации конкретных проектов, требований и пожеланий заказчиков.

4. Цели в области качества для организации утверждаются, как правило, руководителем организации, для подразделений и уровней организации – соответствующими руководителями.

5. Цели в области качества для организации определяются высшим руководством (при участии высшего руководства). Цели в области качества организации могут декомпозироваться на более низкие уровни управления организации, в том числе на структурные подразделения.

6. Деятельность по анализу выполнения целей в области качества должна совмещаться с деятельностью по анализу СМК со стороны руководства (см. п. 5.6.1 настоящего документа).

 Исходной информацией о достижении целей в области качества могут являться входные данные для анализа СМК со стороны руководства (результаты внутренних аудитов, результаты деятельности по разработке, проектировании и производству конкретных видов продукции, результаты внешних аудитов).

Если цели в области качества не достигнуты, то в рамках планирования создания, поддержания и улучшения СМК (см. п. 5.4.2 стандарта) разрабатываются мероприятия по достижению установленных целей в области качества, либо цели в области качества подлежат корректировке.

Дополнительная информация о сущности целей в области качества, принципах и подходах их разработки представлена на нашем сайте в статье «От целей в области качества организации к целям подразделений».

Реализация данного пункта стандарта входит в состав услуг: «Разработка системы менеджмента качества», «Внедрение СМК», оказываемых Специализированным консалтинговым центром «Систус Консалт».

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение миссии

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит “обесценивание” других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Таблица 2

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

“…Ответ на вопрос “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы”. [3]

Определение миссии

Определение

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

   Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”.

2. Стратегическое намерение или видение

   Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

   Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

   Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

• перечень основных видов деятельности;
• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;а также (для внутреннего пользования):
• основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей – как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел “Примеры формулировок миссий”).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

“Факторы, учитываемые при выработке миссии:

• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация”. [2]

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой “нерелевантной” информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых “фильтров”. Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто – необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, “продает квартиры” или “выпускает стройматериалы”.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова “Лебедь, Рак и Щука”.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей – очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [1]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [3]

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2, 3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
• Число клиентов.
• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из “рыночных целей”);
• Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);
  1. с миссией компании;
  2. между собой;
  3. с теми, кому предстоит их выполнять.
• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

  Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

• Установление целей для организации в целом.

  Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

• Построение иерархии целей.

  Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель-средство”.

• Установление индивидуальных целей.

  Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Примеры формулировок миссий.

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.

Lucent Technologies.

We are dedicated to being the world’s best at bringing people together – giving them easy access to each other and to the information and services they want and need – anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей , предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время в любом месте.

XEROX.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов.

Рекламное агентство “Прайм”.

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Центр Управленческого Консультирования “РЕШЕНИЕ”.

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

---

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Авторы: М.П.Синявина, А.Н.Бурмистров