Встреча с руководством фирмы

В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.

Подготовьтесь к критике

Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.

Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.

Задавайте вопросы

Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.

— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.

Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.

Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.

• Команда теряет уверенность. Если обещанные события долго не происходят, то люди могут подумать, что они не произойдут никогда.
• Команда не видит общую картину. Многим сотрудникам не хватает информации, чтобы понять, почему принимаются определенные решения, или узнать, над чем работают другие.
• Команда плохо представляет план действий. Ожиданиями трудно управлять, особенно когда ситуация регулярно меняется.
• Команда не получает обратную связь. Если отзывы о работе не предоставляются, то у всех начинает накапливаться эмоциональный багаж, влияющий на ход мыслей.
• Команда не чувствует признания. Повседневная работа воспринимается как должное — точно так же, как и жертвы, которых она требует.

Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.

1. Встреча руководителей (для контроля)

Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.

В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.

Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.

Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.

2. Встреча всей команды (для прозрачности)

Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.

Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.

Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».

Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»

3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)

Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»

Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.

В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).

Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».

4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)

Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Как мы можем улучшить ситуацию?

Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.

В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.

Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее

5. «Победная пятница» (для празднований)

На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.

Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.

Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».

Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.

Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».

Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.

Пример расписания встреч для гендиректора

Источник.

15554992_10209335983209710_1115741801_n.jpg»>

Ольга Иванова
коуч, HR-эксперт, автор проекта «Коучинг Призвания»

Что такое успех, и как его достичь? Несмотря на то, что написано и сказано многое, каждый из нас проходит свой путь к целям. Не всегда это просто, не все выборы очевидны. Мы хотим помочь вам найти себя (в профессии или в новом деле) и дать максимально полезные советы, как достичь желаемого. Также вместе мы сможем преодолеть страхи и препятствия, отыскать скрытый в вас потенциал и обрести уверенность в своих силах.

Для этого редакция блога продолжает рубрику – Coach Day. Вашим спутником в ней станет наш эксперт – Ольга Иванова, коуч, HR-эксперт, автор проекта «Коучинг Призвания».

Ранее мы рассматривали, стоит ли бросать новую профессию, если она дается слишком сложно, а также что делать, если вы перестали достигать прежней результативности на работе. Наша следующая тема является продолжением материала, посвященного преодолению своего «профессионального потолка», и раскрывает нюансы правильного ведения переговоров для достижения новых карьерных уровней.

Ключевая проблема

Близится новый год. И вы думаете: «Я хорошо потрудился. Интересно, отметят?» Хотелось бы, чтобы заслуженной наградой стало повышение зарплаты или же продвижение по карьерной лестнице. Как вариант – интересующие вас задачи или возможность участия в более амбициозном проекте.

Как повысить свои шансы получить желаемое? Один из наиболее значимых факторов – правильно построить диалог с теми, кто в вашей компании принимает подобные решения. Вам повезло, если ваш руководитель делится своим мнением, что у вас получается хорошо, а на что нужно поднажать, вместе с вами строит план дальнейшего развития, поддерживает и делится опытом. С ним понятнее, каковы ваши перспективы, на что вы можете ориентироваться.

Но в действительности бывает и по-другому. Чаще у руководителей хватает времени, энергии и терпения лишь на комментарии на бегу, «нагоняи» и краткие «в работу», которые они раздают в процессе ежедневных задач. Gоэтому многие вопросы решаются «по умолчанию». Или не решаются. Если же вы не хотите страдать, тревожиться и дожидаться, пока у вас лопнет терпение, придется брать инициативу в свои руки.

Вот несколько советов, как провести переговоры максимально эффективно, причем для обеих сторон.

1. Предложите своему начальнику выделить время на разговор

В западных компаниях такие встречи между руководителем и подчиненным называют one-to-one meetings (или проще 1-2-1). Они проходят с завидной регулярностью – от двух раз в месяц до минимум одного раза в полгода.

Вооружившись пониманием необходимости такого шага, приступайте. Сформулируйте для себя и озвучьте боссу цель беседы. Она может звучать, например, так: «Хотел бы пообщаться относительно дальнейших планов нашей работы», «Для меня важно было бы получить обратную связь о моей эффективности за прошедшие N месяцев». А может и то, и другое. Также можно обозначить временные рамки на этот митинг – от получаса до часа.

Нет гарантий, что вы встретите мгновенное радостное согласие. Но проявляя деликатность («Когда вам было бы удобно?») и настойчивость («Для меня и для нас как для команды это важно»), вы сможете убедить своего руководителя в неотвратимости происходящего.

2. Хорошенько подготовьтесь к переговорам

Успешный переговорщик наверняка посоветует вам приходить на встречу, только тщательно подготовившись. Как запастись правильными аргументами?

Шаг 1. Взгляд в прошлое

Оглянитесь назад и выпишите свои достижения за опеределенный период (квартал, полугодие, год). Спросите себя: «Каким был мой вклад в работу компании за это время? В чем я вырос, что внедрил? Что компания выиграла в результате твоей работы?».

Шаг 2. Анализ эффективности

Объективно оцените, в каких случаях, возможно, недоработали, каких знаний или усилий не хватило. Это позволит сформировать перечень шагов, как эти факторы можно устранить или компенсировать.

Шаг 3. Взгляд в будущее

Загляните в будущее и сформулируйте ответы на такие вопросы:

— Чего я хочу от своей работы?

— Как через полгода/год, я пойму, что получил результат? Обязательно запишите 3-5 основных триггеров, которые будут показателем вашей эффективности и удовлетворенности достигнутыми целями.

— Почему для меня это имеет смысл?

— Какие самые важные шаги мне нужно предпринять, чтобы достичь результата?

Шаг 4 (очень важный). Превращение в босса

Станьте на место своего руководителя. Буквально вживитесь в его кожу, наденьте его ботинки и натяните свитер (или элегантно набросьте на плечи пиджак). Посмотрите на свои действия его глазами. Что особенно сильно заметно? Какие мысли приходят, когда вы анализируете свою работу через призму восприятия своего руководителя? Что в ваших действиях или отношении к работе, возможно, вызывает у него к вам вопросы? И за что он признателен?

Шаг 5. Корректировка стратегии

Вернувшись на свою позицию, теперь лучше понимая свои сильные и слабые стороны, учтите полученную информацию и добавьте в план по развитию (Шаг 3).

3. Проведите переговоры

Теперь вы готовы к конструктивному диалогу: у вас есть анализ достижений и пробелов (и это хорошо, потому что вам понятна зона роста). Также вы обладаете видением того, к чему стремитесь. И, главное, запланировали дальнейшие шаги. Это ваша основа, на которую уже можно смело опираться. По каждому из пунктов вы можете прояснить, насколько ваша картинка мира соответствует видению вашего руководителя. Таким образом вы синхронизируете свои взгляды.

Но и это ее не все. Осталось несколько важных штрихов, которые важно учесть, чтобы ваша встреча с руководителем стала эффективной.

Штрих 1. Фокус на понимании

Следуя принципам высокоэффективных людей известного американского консультанта, эксперта в области менеджмента Стивена Кови, помните, что сначала нужно понять человека. И лишь потом – быть понятым. Внимательно вслушивайтесь, что имеет в виду ваш руководитель, что стоит за его словами. Держите в фокусе, что для него действительно важно. Как будто вы пытаетесь заглянуть туда, где айсберг уже прячется под воду.

Штрих 2. Осознание своей экспертности

Задавайтесь вопросом, какое решение было бы выгодно и для компании, и для вас. Скажем, что вы можете привнести в свои результаты, как повысить эффективность, чтобы это принесло компании дополнительную прибыль, а вам – повышение зарплаты.

Штрих 3. Смелость

После того, как вы проявили необходимую степень чуткости и уважения к словам и мнению своего руководителя, будьте достаточно смелы, чтобы, помимо обсуждения общей траектории движения, коснуться тех вопросов, которые важны вам.

Например, вы хотите обсудить повышение зарплаты. Тогда можете подытожить: «Учитывая результаты моей работы за прошедший год, а также новые цели, которые мы с вами согласовали, могли бы мы обсудить, при каких условиях моя зарплата может вырасти на … %?» или «В обозримом будущем (когда?), уверен, моего опыта и компетенций будет достаточно, чтобы претендовать на должность (название должности). Буду признателен, если вы поделитесь, насколько это вероятно? Что, возможно, мне нужно еще учесть, чтобы мои шансы стали еще выше?»

Понимание же того, в чем вы ценны для компании и своей команды, в чем ваша уникальность и экспертность (смотрите Шаг 2), добавит уверенности вам в этот момент.

Уже предвижу сомнения некоторых из вас, а нужно ли озвучивать свои зарплатные или карьерные ожидания? Не будет ли это неуместно? Что ж, все в ваших руках. Вы можете оставить все, как есть, ожидая, что когда-то сложатся обстоятельства в вашу пользу. Но тогда вы становитесь пассивным наблюдателем за своей жизнью. Руководитель ведь не умеет читать ваши мысли. И не всегда спросит о ваших пожеланиях (будет занят или считает, что именно вы должны поднимать этот вопрос на обсуждение). Значительно более выгодная стратегия – проявить проактивность и прояснить интересующие вас нюансы.

Даже если вы не получите желаемого, у вас появится определенность. Она может быть разной: «Да, это возможно», «Это возможно, но при определенных условиях…», «Это категорически не совпадает с нашими возможностями/выходит за рамки бюджета». Но уже это позволит вам перестать плавать в киселе неизвестности. Наоборот, вы сможете получить опору под ногами и, учитывая самые важные факторы, принять взвешенное решение о своем следующем шаге.

rabota.ua

Привет, я Пронина Елена, HRD в компании SEOWORK. Работу в компании начинала с позиции HR Generalist и до 2022 года была единственным специалистом по работе с людьми во всех аспектах: КДП, корпоративная культура, recruitment, onboarding, адаптация и развитие персонала.

2021 год ознаменовался грандиозным ростом команды SEOWORK, мы увеличили штат в несколько раз, но это не помешало нам уделять много внимания личному росту каждого сотрудника. Именно поэтому мы хотим поделиться 6 советами, фреймворками и практиками, которые помогут добиться успеха при обсуждении ваших задач, карьеры и повышению личной эффективности!

Вообще говорить со своим руководителем, особенно в первый год работы в компании — довольно страшно! Это если речь идет о развитии младших специалистов, а сотрудники, которые работают в компании больше полутора лет, могут уже не понимать как двигаться дальше и реализовывать свои желания в профессиональной сфере. Мы чувствуем уязвимость наших ребят в этом вопросе и чутко реагируем на то, с какой осторожностью они подходят ко мне и неловко, топчась с ноги на ногу, спрашивают “А как мне получать больше денег?/Я хочу двигаться туда, но не понимаю нужно ли это?”. И уже более 2 лет мы практикуем прозрачное транслирование ребятам шагов и инструментов для своего роста и развития в компании.

Для того, чтобы сотрудники SEOWORK смогли провести такой разговор, мы ввели практику квартальных One-on-One. Об этом ранее писал наш СОО Александр Курогло в статье ”Важность встреч 1-on-1. Подход и лучшие практики”. Это регулярные встречи с непосредственным руководителем, где можно откровенно поговорить о своих достижениях, планах и целях в компании, а также получить обратную связь. Польза таких встреч в том, чтобы вы получили фидбек о своей работе, чтобы вытащить себя из зоны комфорта и задуматься о том, какие амбиции затерялись в рутинных и обыденных задачах.

Руководитель, с которым вы ведете разговор, вероятнее всего, будет оценивать в этот момент все ваши действия за последнее время — достижения, фейлы, коммуникации, и уже после решать, насколько вы готовы к дальнейшему росту в компании.

Мы понимаем, что такие встречи оказывают сильное моральное давление и поэтому делимся с вами 6 советами, как провести это обсуждение максимально гладко!

Как провести встречу с руководителем?

Для того, чтобы провести 1-on-1 с пользой, мы рекомендуем:

Подготовьтесь к разговору

Заранее подготовившись к разговору с вашим руководителем, вы гарантированно обсудите именно то, что хотите. Также подготовка вселяет чувство уверенности, что поможет вам меньше нервничать на встрече.

Попробуйте проговорить с другом, коллегой или вашим HR то, что вы собираетесь обсудить, попросите их дать обратную связь. В результате составьте check point встречи, куда войдут ключевые темы для обсуждения, важные для вас.

Выберите подходящее время

Идеального времени для разговора с руководителем нет! Мозг будет стремиться подсказать три тысячи дел, которые “вот я сейчас сделаю, доделаю, решу, а потом пойду, чтобы уж точно доказать свою полезность!”. В общем, если вы попробуете его искать, то точно не найдете. Достаточно понимать, когда точно не стоит назначать дискуссию.

Также важно учитывать, в какое время дня и месяца вы планируете обсуждение. Лучше всего узнать среди знающих коллег или даже напрямую у своего руководителя, в какое время дня он менее всего загружен. Ну и важно понимать, что, в конце квартала, месяца и года все торопятся закончить крупные задачи, в это время ваш руководитель, скорее всего, будет перегружен работой и не сможет уделить должное внимание.

Сформулируйте свою ценность

Озвучьте ценность, которую вы приносите компании и подчеркните ваши ключевые навыки. Гордитесь достигнутым и не бойтесь говорить про свои достижения!

Лично я часто сталкиваюсь с тем, что сотрудники из-за сильного сопротивления не могут назвать сходу свои достижения, поэтому моя рекомендация: расслабиться, сделать глубокий вдох и найти то, от чего вы кайфуете в работе. Скорее всего там кроется источник вашего вдохновения, максимальной вовлеченности и самой эффективной работы.

Весьма полезно иметь под рукой такой список, чтобы при возникновении подобных разговоров, вы могли быстро продемонстрировать плоды своего труда. Плюс подобная сводка того, в чем вы хороши, поможет немного расслабиться и ощутить свою значимость.

Вы можете сделать памятку на одну или две страницы с изложением вашего послужного списка. Включите в этот документ:

Обозначьте точки роста для себя, как специалиста

Объективное понимание собственных минусов — это сила! При обсуждении с руководителем важно подчеркнуть свои сильные стороны, но не менее важно обозначить и те стороны вас, которые явно нужно подтягивать.

Так вы сможете показать руководителю, что вы осознанно подходите к своему развитию. Почувствуйте, с какими блокерами вы сталкиваетесь на своем карьерном пути, что мешает и куда вы хотите перенести весь ваш фокус, но никак не можете уделить этому больше времени? Скорее всего это будет для вас лакмусовой бумажкой того, что вам стоит отстроить, чтобы сделать шаг вперед. В процессе размышлений, скорее всего, вы поймете как это решать и с помощью каких инструментов — запишите это в ваше ревью по самому себе.

Но это еще не все о точках роста. Возможно в компании есть задачи, которые вы хотите делать и чувствуете максимальную направленность двигаться в ту сторону. Что это, чего вам возможно еще не хватает в ваших hard/soft skills , как трансформировать текущий функционал в тот, который, как вам кажется, сделает вас более счастливым? Запишите ко всему прочему. Это поможет вдохновиться и ощутить еще большую значимость предстоящей встречи, которую уже не захочется перенести.

Итак, при разговоре с руководителем постарайтесь рассказать о ваших условных “минусах”, куда вы стремитесь, как вам поможет ваша внутренняя работа и чем это будет полезно для компании.

Не стесняйтесь задавать сложные вопросы

Не бойтесь задавать сложные и неловкие вопросы. Продемонстрируйте свою решительность и уверенность, покажите, что не боитесь трудностей, даже, когда становится неловко.

Поверьте, ваш руководитель это именно тот человек, который точно готов ответить на самые трудные, на ваш взгляд, вопросы. Обычно сопротивление сотрудников кроется в том, что такие вопросы могут сложить какое-то мнение, поставить в неудобное положение руководителя и тем самым испортить складную презентацию, что может навредить. Это не так. Перед тем как задавать их — подумайте о том, что вашему руководителю скорее всего полезно познакомиться с вами настоящими, а что может лучше отражать вашу вовлеченность если не вопросы из интереса?

Никогда не угадаешь, пока не попробуешь! Вряд ли вы потеряете работу после этого разговора, так что, худшее, что может случиться, — это ваш руководитель ответит не так, как вам бы хотелось.

Подведите итоги и наметьте следующие шаги

Важно понимать, что 1-on-1 с руководителем редко приводит к сиюминутному повышению по карьерной лестнице или в зарплате. Как правило, это обсуждение направлено на то, чтобы обозначить вашему руководителю, как вы видите свое будущее в компании и, возможно, взять на себя большую ответственность. Помните, что вашему руководителю может потребоваться некоторое время, чтобы осознать вас, подумать над сказанным и отреагировать.

Будет не лишним спросить, какими должны быть ваши следующие шаги для достижения обозначенных целей. Может быть вы с руководителем накидаете схематичный план, который принесет вам ясность движения. Но может случиться так, что руководитель выслушает и решит подумать над услышанным. В таком случае стоит уточнить, когда он сможет дать вам ответ/решение или когда следующая точка, в которой вы встречаетесь и обсуждаете вашу работу.

Подготовьте краткий документ (это может быть онлайн документ или сообщение в телеграм) по итогам встречи: укажите вопросы, которые вы обсудили с руководителем, каких договоренностей вы достигли и какие моменты планируете обсудить позднее. Этот документ поможет вам в последующих встречах не упустить ничего важного и ваш руководитель, скорее всего, оценит ваш подход!

Вопросы, которые стоит задать руководителю

Проведя несколько встреч внутри SEOWORK, мы собрали для вас список наиболее полезных для обсуждения вопросов:

План для 1-on-1 с руководителем

Для того, чтобы ваш 1-on-1 прошел наиболее эффективно, следуйте советам, которые мы описали. Используйте этот план и помните, что главное — быть организованным!

Делайте все, что от вас зависит и у вас все обязательно получится!

_________________________________________________________________

PS. Мы продолжаем активно расти и рады крутым ребятам в нашей команде. Пишите, давайте знакомиться! Наши вакансии вы можете посмотреть на сайте: https://seowork.ru/job. А вакансии наших партнеров вы можете увидеть в телеграмм канале: https://t.me/seowork_hub

Организовать встречу руководителя

Организовать совещание руководителя бывает непросто: необходимо учитывать массу факторов, способных повлиять на удачный исход собрания.

Совещания могут быть на уровне руководитель-подичненные; это может быть встреча между директорами подразделений, а может собрание партнеров по бизнесу. В каждом отдельном случае нужно выбирать определенную стратегию.

Как провести максимально эффективное совещание, способное повлиять на рост продуктивности труда и увеличение прибыли вашей компании?

Проводим эффективное совещание

Эффективное совещание – мероприятие, которое позволяет поддерживать связь между подразделениями вашей компании. В результате должна повыситься мотивация сотрудников, а принятые на планерке решения – внедряться в рабочую программу.

Каким критериям должно отвечать эффективное совещание?

• Соответствие формату. В деловой среде можно выделить три главных типа корпоративных собраний: это совещания, планерки и оперативки. Все они имеют разные цели и, соответственно, длятся разное количество времени. Оперативки необходимы для срочного решения проблем, возникающих в ходе рабочего процесса. Такие собрания длятся не больше десяти минут, в них принимают участия только те, кто непосредственно связан с возникшим вопросом. Планерка – мероприятие ежедневное, которое проводится в начале рабочего дня, и длится не более получаса. Здесь принято ставить задачи на день, выслушивать конкретные предложения и пожелания от сотрудников. Совещание – самый сложный и длительный процесс, направленный на решение годовых целей, задач и планов. Нередко совещание делят на два этапа: вечерний, где ставятся цели, и утренний, где начинается полноценное обсуждение.

• Постановка задач. На каждом совещании должны разбираться конкретные проблемы и задачи, которые выносятся на повестку дня. Откланяться от задач конкретного совещания не рекомендуется.
• Жесткий регламент. У каждого совещания должно быть конкретное время начала и конца, причем не в глобальном плане, но и по каждой задаче: например, на решение конкретного вопроса отводится 30 минут и ни минутой больше. Каждый выступающий должен уложиться в строгие временные рамки.
• Оптимальный состав. Не стоит собирать на совещания всех сотрудников своей фирмы: в обсуждении текущих вопросов должны участвовать руководители отделов и ведущие специалисты, которые имеют непосредственное решение к проблеме.
• Мнение каждого. Все, кто был приглашен на собрание, должен иметь право и возможность высказать свои предположения и мнения касательно текущего вопроса. Именно так выглядит адекватная обратная связь между сотрудниками и руководителем фирмы.
• Ведение протокола. Вы должны понимать, что четкая фиксация основных вопросов и ответов – один из важных моментов любого собрания. В результате готовый протокол должны получить все участники собрания: это поможет рабочему процессу.
• Плановость собрания. Совещания не должны быть спонтанными: каждое заинтересованное лицо должно заранее знать, когда, во сколько и по какому вопросу его приглашают на собрание.

Лучше всего составить график крупных совещаний на год вперед, чтобы сотрудники всегда могли заранее подготовиться к собраниям.

Условия успешного совещания

Главная составляющая успешных переговоров – это правильно выбранное место проведения мероприятия.

Каким должно быть идеальное место для проведения рабочего собрания? Спокойным, максимально комфортным и нейтральным: каждый участник должен ощущать себя причастным к процессу и не испытывать стресса. Идеальный кабинет для совещаний:

• Свободен от внешних раздражителей;
• Хорошо освещен;
• Укомплектован подходящей мебелью и необходимым оборудованием;
• Соответствует статусу всех участников проходящих переговоров.

Если это совещание с директорами других подразделений или партерами фирмы, и оно проводится вне здания Вашей компании, стоит выбирать место, удобное для подъезда и парковки личных авто. Цена за аренду помещения должна быть приемлемой для всех участников переговоров.

Что обязательно должно быть на столе?

• Канцелярские принадлежности: карандаши и ручки, чистая бумага.
• Минеральная или обычная бутилированная вода с необходимым количеством стаканов.
• Необычное оборудование для предприятий пищевой промышленности, например: при необходимости дегустации надо озаботиться выкладкой одноразовой посуды и приборов.

Если планируется длительное совещание, стоит озаботиться выбором места для обеденного перерыва: рядом должны быть кафе или рестораны соответствующего уровня, а в здании, где проводятся переговоры, обязательно должны присутствовать туалетные комнаты.

За 2-3 дня до совещания необходимо разослать документы по повестке дня, решаемым задачам и вопросам всем участникам собрания. Сделать это можно по корпоративной почте. Желательно напечатать текст 12 шрифтом, с грамотным оформлением и выделением самых важных моментов. Не забывайте использовать нумерацию и списки, выделять подзаголовки.

Проведение совещания: выбираем стратегию

Вне зависимости от характера проводимого совещания, стоит учитывать несколько особенностей, которые сделают процесс наиболее продуктивным, комфортным и скоротечным.

Повестка дня должна быть подготовлена заранее, причем все участники совещания должны получить рассылку с этим документом, иначе вам придется вводить собравшихся в курс дела, и тратить драгоценное время.

В процессе совещания не стоит отклоняться он назначенной темы, в противном случае придется выходить за рамки запланированного времени.

При составлении повестки дня лучше руководствоваться принципом «меньше – лучше». Стоит отойти от второстепенных тем и выделить только те, что принципиально важны для Вашей работы здесь и сейчас.

Все участники совещания должны выступать строго по очереди, в рамках строго ограниченного срока, не прерывая, и не перебивая друг друга.

Кстати, на счет того, когда именно решать самые сложные вопросы, есть два диаметрально противоположных мнения. Кто-то считает, что совещание следует проводить от самого сложного к простому, справедливо полагая, что к концу собрания у сотрудников не останется сил и желания решать трудные задачи.

Другая точка зрения гласит, что самые сложные темы лучше оставить на вторую треть собрания. Начать же его следует с решения текущих задач, а закончить – самыми простыми вопросами.

Стратегию вы вольны выбирать самостоятельно, исходя из того, какой план лучше работает на практике именно в вашем коллективе.

Что касается опоздавших, то тут стоит следовать поговорке «семеро одного не ждут». Не стоит задерживать собрание и откладывать начало, если к указанному сроку пришло большее количество участников.

Кто заканчивает встречу? Тот, кто ее собирал: вне зависимости от того, присутствует ли на собрании хозяин фирмы или совет директоров в полном составе. Если тот, кто собрал встречу, сочтет, что все вопросы решены, он или она могут подводить итоги, закрывая совещание.

По деловому этикету завершить встречу следует выражением благодарности всем участникам и тем, кто помогал в организации собрания.

Как выглядит эффективное совещание: подводим итоги

Итак, если описывать эффективное совещание тезисами, оно будет выглядеть следующим образом:

• Постановка целей и задач предстоящего собрания;
• Выбор формата встречи и распределение ролей для участников: выборы председателей, спикеров и секретаря;
• Тайминг: выбираем точное время начала и конца совещания, распределяем время на решение определенных вопросов и на выступления сотрудников;
• Выбираем место встречи в зависимости от типа совещания;
• Начинаем совещание с приветствий, оглашения выбранных задач, целей и формата проведения мероприятия;
• Обсуждаем текущие вопросы и проблемы;
• Получаем обратную связь от присутствующих на совещании сотрудников, коллег или партнеров;
• Анализируем результаты и ставим цели на ближайший месяц (квартал, год);
• Подводим итоги. Благодарим собравшихся, закрываем собрание.
• Рассылаем протокол собрания всем участникам совещания.

Совещание, проведенное в правильном формате и грамотном ключе, принесет позитивные последствия. Если же вы замечаете, что встречи не приносят никакого прока, стоит пересмотреть формат совещаний или выбирать другие стратегии развития.

Профессиональная организация совещаний

Конечно, организовать совещание можно своими силами: но не всегда для этого хватает времени, сил и опыта. Особенно, если совещание руководителя должно проходить в другом городе за рубежом. Для этого нужна профессиональная помощь опытных специалистов, которые знают все нюансы организации подобных мероприятий.

Для того, чтобы организовать переезд/перелет, забронировать удобную гостиницу, распланировать весь рабочий график и досуг, потребуется несколько дней работы. Или не потребуется вовсе, если вы обратитесь в компанию, которая занимается организацией деловых встреч и корпоративным туризмом в Москве.

Опытные специалисты организуют совещание для руководителей вашей фирмы на самом высоком уровне.

• Характер деловых встреч

• Подготовка деловых встреч

• Обеспечение встречи

Деловая встреча / переговоры ― это деловое взаимное общение людей различных должностей и даже организаций с целью достижения совместного решения.

Любой руководитель независимо от ранга проводит не только внутренние совещания и планерки, но и время от времени ― деловые встречи, переговоры. И одной из функций секретаря или его помощника является правильная организация таких деловых встреч руководителя.

Деловые встречи могут быть:

― внутренними. Они проводятся среди сотрудников своего учреждения, чаще всего в форме совещаний, планерок. В крупных компаниях с широкой филиальной сетью встречаются и расширенные встречи, которые проводятся между коллегами центрального офиса и филиалами. Применяются такие виды встреч, как конференции, семинары, дистанционные конференции по видеосвязи.

― внешними. Они проводятся среди нескольких организаций. Как правило, в них участвуют только руководители высшего, а иногда и среднего звена. Форматы таких встреч различны: переговоры, брифинги, форумы, «круглые столы» и пр.

― формальными, когда действует определенный протокол таких встреч, повестка дня и даже дресс-код. На таких встречах имеется определенная основная цель ― подписание договора, заключение соглашения о намерениях и пр.

― неформальными, когда общей концепцией встречи является достижение контакта между представителями разных организаций, внутри коллектива, выработка делового доверия участников друг к другу. Как правило, официально–целевой направленности такие встречи не носят. Можно определить эти встречи как знакомство и неформальное общение для облегчения взаимодействия в будущем.

― официальными. Как правило, они являются и формальными встречами с обязательным завершением встречи подписанием каких-либо договоров, деловых бумаг.

― неофициальными. Неофициальные встречи могут оказаться как формальными, так и неформальными.

Также деловые встречи принято подразделять на информативные, консультативные и исполнительные. Первые два вида чаще свойственны для внутренних встреч: информативные ― для доведения до подчиненных общей стратегии и направления компании, о введении новых технологий и планов производства и развития; консультативные ― для выработки решения по конкретной проблеме. Исполнительные встречи чаще относятся к внешним встречам.

В зависимости от того, к какому виду встречи необходимо подготовиться помощнику руководителя (секретарю, делопроизводителю, протокольному отделу), необходимо будет последовательно совершить несколько важных дел.

1) Определить вид встречи. Подготовке к официальным, формальным, исполнительным, внешним встречам придется уделить намного больше внимания и подготовки.

2) Запланировать встречу. Для этого необходимо определить время и место. Оба этих фактора весьма немаловажны. При этом первостепенность одного фактора перед другим будет различной в зависимости от обстоятельств конкретной встречи. Если встреча предстоит официальная, с участием в ней руководителей предприятий (или внутренняя с участием руководителей многих филиалов одной организации), с иностранными партнерами, то лучше сначала определить время встречи.

При определении времени встречи будет учитываться много факторов:

― необходимость быстрого решения какой-то проблемы, налаживания связей или заблаговременность встречи перед основными планируемыми событиями. Если встреча планируется для решения какой-то срочной проблемы, то необходимо запланировать ее как можно скорее.

― не предстоят ли какие-либо национальные или общепринятые праздники в планируемый период встречи.

Пример: так, в России рождественские праздники приходятся после наступления 1 января, а в европейских странах ― за неделю до наступления нового года. Таким образом, планирование встречи с иностранными партнерами на конец декабря будет вызывать неудобство для тех, кто проживает в Европе, а на первые две недели января ― для представителей российских предприятий.

― как долго и тщательно необходимо готовиться к встрече. От этого зависит минимальный срок подготовки, ранее которого встречу назначить нельзя. Очень много зависит от того, участвуют ли иностранные партнеры в предстоящей деловой встрече и предстоит ли обмен подарками / сувенирами. Ведь может потребоваться некоторое дополнительное время для изучения обычаев стран-участников с тем, чтобы правильно спланировать стиль поведения с участниками встречи ― выходцами из этих стран, безошибочно выбрать и приобрести подарки для них (если планируется их вручение).

Пример: предстоит встреча руководителей трех предприятий: российского, японского и финского ― с обменом деловыми подарками. Это первая встреча с представителями этих стран для российского руководителя. Для того чтобы встреча прошла достойно, без казусов и неприятных моментов, необходимо не только изучить деловые и бытовые обычаи в этих странах, особенности невербального общения в них, но и возможные увлечения руководителей, которые будут на данной встрече (в целях вручения им актуальных подарков со смыслом).

Обратите внимание!

Если среди участников встречи есть японцы ― необходимо быть очень умеренным и осторожным с проявлениями приветственных или прощальных касаний друг друга: японцам не нравится манера прикасаться друг другу в процессе общения. В Японии рукопожатие не принято и к нему прибегают лишь в исключительных случаях.

Кроме того, определенное время занимает подготовка места встречи, оформление проектов деловых бумаг, согласование их со своими службами, прежде чем они в готовом варианте будут предъявлены участникам встречи.

― какое минимальное и максимальное время планируется отвести на встречу. От этого, равно как и от других факторов, зависит определение времени начала встречи в рамках рабочего и календарного дня. Иногда встречу удобнее назначить на утренние часы. Например, когда требуется от участников встречи ясная голова, внимание и отсутствие усталости. Иногда оправдывает себя стратегия послеобеденной встречи, когда вашему руководителю как приглашающей стороне необходимо получить спокойное благожелательное отношение участников встречи к предстоящим предложениям. Лучшего времени как после обеда и не найти. У вечерних встреч имеется минус в виде усталости, невнимательности участников, подсознательном стремлении «отложить решение важного вопроса на потом». Это же свойственно и для пятничных встреч во второй половине дня.

Это интересно:

Исходя из изученного материала о биологических часах человека, лучше всего работа мозга и активность человека проявляется с 10 до 12 часов и с 16 до 18 часов, после чего падает. Поэтому именно в перечисленные часы лучше всего назначать важные и даже судьбоносные встречи.

― нет ли уже запланированных встреч на ту же дату или время. Это необходимо уточнить, изучив график встреч руководителя.

При определении места встречи необходимо учесть следующие факторы:

― удобство с точки зрения транспортной доступности и целевой направленности. Так, например, руководителям далеко не всех организаций ― участников встреч удобно собираться в загородном клубе в г. Находке или в отеле на Кипре, предназначенном для пляжного отдыха.

― наличие или отсутствие необходимости паритетных начал встречи. Так, если основной целью встречи является подписание важных документов, договоров и при этом встречающая сторона и является самой заинтересованной, а контрагент ― излишне осторожным, место встречи желательно определить нейтральное, ни в коем случае не имеющее прямого отношения к встречающей организации. Такие деловые встречи не дают преимуществ никакой из сторон переговоров, сохраняя для них паритетные (равные) возможности.

Обратите внимание!

Большинство руководителей предпочитают деловые встречи на своей территории, в стенах своего офиса. Для этого зачастую даже оборудуют конференц-зал или комнату переговоров. Как правило, такой подход создает не только удобство с точки зрения бытовой организации, но и дает руководителю психологическую уверенность в достижении поставленной цели встречи.

3) Внести информацию в график встреч руководителя. Это необходимо, чтобы ничего больше на то же самое время не запланировать, чтобы не произошло случайного наложения событий на один и тот же период времени. Очень важно отразить также и продолжительность встречи ― для правильного построения графика дня. Кстати, если организатор встречи вы (ваша организация) ― обязательно при приглашении на встречу озвучивайте планируемую продолжительность встречи. Это нужно для тех же целей планирования, а также для правильной и жесткой компоновки течения переговоров на встрече, чтобы не получилось «переливание из пустого в порожнее» два часа кряду.

4) Известить приглашенных. Этот этап предстоит только в том случае, если именно ваша организация является организатором встречи. В приглашении должны быть указаны не только адресат, время и место встречи, но и цель (характер) встречи (что предстоит обсудить), и ее продолжительность. Приглашения рассылаться могут различными способами. Основной и быстрый вид рассылки ― по электронной почте. Но для официальных, торжественных, важных и крупных встреч лучше все же использовать бумажный вариант приглашения, подписанного руководителем, с вручением представителю партнера / контрагента через курьера, почту или спецсвязь.

5) Оформить аренду конференц-зала, заказать комнату для переговоров, договориться (заказать) усиленную уборку-подготовку собственного помещения для переговоров. Данный этап потребуется, если именно ваша организация является приглашающей стороной ― инициатором встречи.

6) Подготовить необходимые документы для подписания или отследить их своевременную и качественную подготовку теми, кому это будет поручено руководителем. Понадобиться могут рекламные и информационные буклеты, информационные материалы ― в зависимости от цели и формата встречи.

7) Подготовить необходимый расходный материал для канцелярского обеспечения встречи. Если организатор встречи вы, то необходимо подготовить бумагу, ручки, стикеры, маркеры, проектор, проекционный экран, презентеры, флипчарт, магнитно-маркерную доску и прочее оборудование для деловой встречи. В зависимости от формата встречи участникам может понадобиться как расширенный ассортимент канцелярских принадлежностей, так и просто бумага и ручки. Если вы приглашенная сторона, данный список будет намного скромнее и будет зависеть от роли вашей организации в переговорах / встрече.

Решение иных вопросов обеспечения. Такое может понадобиться, если встреча назначена на нейтральной территории или на встрече будут присутствовать иногородние участники. Секретарю / помощнику руководителя приглашающей стороны может потребоваться решать вопросы с размещением участников в гостинице, прочих вопросов организации их прибытия и убытия по окончании встречи.

9) Отработка образа руководителя для конкретной встречи. Данное поручение помощнику руководителя дается редко. В основном руководитель этим вопросом занимается самостоятельно. Если же проработать образ руководителя поручено его помощнику, то исходить необходимо из вида встречи, места и времени. В большинстве случаев для руководителя ― мужчины достаточно стандартного делового костюма с галстуком в безупречном состоянии и чистой обуви. Вечерний вариант выхода для деловых встреч редко используется.

10) Проверка «боеготовности». Накануне встречи помощник / секретарь руководителя проводит контрольные мероприятия:

• С помощью различных средств связи (электронной почты, телефона) напоминает о предстоящей встрече и уточняет участие (у секретарей других участников, если ваша организация ― организатор встречи), или секретарь / помощник руководителя просто уточняет время и место и другие детали у организатора, если вы ― в числе приглашенных.

• Проверяет транспортную готовность: интересуется готовностью автомобиля у начальника гаража, нет ли изменений в расписании поездов / самолетов ― при необходимости доставки к месту встречи этими видами транспорта, и т. д.

• Готовит полный пакет необходимых документов, канцтоваров, складывает их в папку / портфель.

• Проверяет готовность и оснащенность места встречи, если вы ― организатор. За час-два до начала встречи обеспечивает место организации встречи минеральной водой, стаканами, канцелярскими принадлежностями.

Важные нюансы деловой встречи:

1. Опаздывать ― неприлично и некрасиво. Возьмите за правило так организовывать следование руководителя к месту проведения деловой встречи, чтобы даже в случае пробки или наступления всевозможных транспортных коллапсов руководитель на встречу не опоздал.

2. Перенесение встречи, отказ от нее ― неприемлемый вариант взаимодействия. Это возможно только в крайних случаях при наличии безусловно оправдывающих (извиняющих) факторов ― несчастье с близкими людьми, общий траур и пр.

3. Если организатор встречи вы, не ждите опаздывающих более 2-3 минут, если ожидание вообще возможно по протоколу (нет четко установленного времени начала приветственной речи, а на нее выделено 15 минут). Именно это время еще можно определить как вежливое извинение опоздавших. Но не всегда и не везде.

4. Если организатор встречи вы, назначьте время начала и окончания собрания. Придерживайтесь этого времени. Учтите, что у всех участвующих ― такие же графики встреч и план работы. Старайтесь не задерживать окончание встречи.

5. Придерживайтесь повестки дня в любом случае, и если вы организатор, и если приглашенный. Не стоит выходить за рамки целей и задач встречи, пытаться решить попутные вопросы. Это приемлемо для неформальных встреч. Для деловых официальных формальных переговоров это неприемлемо.

6. Если организатор встречи вы, старайтесь соблюдать правила подачи угощения участникам встречи:

• до начала встречи предложить чай, кофе или прохладительные безалкогольные напитки должен помощник / секретарь;
• в середине встречи ― подача чая / кофе возможна только по просьбе руководителя или участника (редкость, но участник может попросить принести воды, если до этого он, например, был докладчиком);
• подача чая / кофе возможна по предварительной договоренности с руководителем через определенное время (например, через час после начала переговоров) без специального запроса на подачу или с запросом;
• обязательно следите за наличием минеральной воды и чистых стаканов в помещении, где проводится встреча. Внезапная нехватка данных предметов (кончились из-за малого количества, например) не лучшим образом отразится на отношении участников встречи к ее организаторам.

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 7.2K

Встречи руководства и сотрудников в ICL Services называются Strategy Update. Проводятся они с 2011 года, когда нас еще было около 350 человек. К слову, сейчас почти 1000. На встречах, как следует из названия, обсуждаются всевозможные стратегические вопросы. В конце прошлого года мы “подбили” статистику “посещаемости” встреч и решили обновить формат. Добавили диалог, запланировали фокус-группу, а заодно и сформулировали, зачем вообще нужны такие встречи.

Немного теории

Очевидно: встречи руководства с сотрудниками полезны и интересны. И совершенно точно нужны. Причём независимо от размеров компании.

Доступность руководства – это условие вовлечённости сотрудников. Можно годами приходить на работу и просто выполнять план, но игнорировать задачи развития. Вовлечённый сотрудник воспринимает компанию как свою и старается выполнять работу как можно лучше. Один из эффективных способов повысить вовлечённость сотрудника осуществляется через количество/качество его коммуникации с руководством. Для некоторых этот пункт вообще является ключевым.

Какие задачи могут решаться с помощью таких встреч?

1. Стратегия vs. сотрудник

Стратегия — один из ключевых интересов руководства. Она представляет, куда компания движется. И она же зачастую считает недостаточно важной любую формализацию своего видения. А типовой сотрудник в это время интересуется контекстом своей работы и тревожится о будущем. Если и не в понятиях стратегии, то своими острыми «кухонными» вопросами.

Существует мнение, что для сотрудника рабочей специальности знание стратегии не имеет практического смысла. На самом деле нельзя утверждать однозначно, ведь мотивирующие (= вовлекающие) факторы зависят скорее от личности специалиста, а не от специфики его деятельности. К тому же такие вопросы, как финансовые прогнозы и планы, актуальны для каждого из нас.

Если мы ставим перед собой задачу коммуницировать стратегию, то необходимо:

• регулярно проводить встречи с руководством;
• структурировать презентуемую информацию;
• постоянно использовать эту структуру при подготовке информационных материалов.

Например, это могут быть слайды, описывающие прогресс развития по основным фокусам, закрепленным в стратегии. В нашей компании — это финансы (финансовые цели и достижения), процессы (организация эффективной деятельности), клиенты и персонал.

Если же стратегия не до конца формализована, то подобные встречи просто созданы для того, чтобы заниматься ее детализацией. Тогда сотрудники будут вовлечены гораздо больше, чем если информировать их о движении по уже готовой стратегии. Но это актуально для небольших компаний так называемого «семейного» типа.

2. «Комплекс неполноценности»

Как правило, эта проблема возникает в двух типах компаний:

1. с географически распределёнными офисами;
2. с большой разницей между профессиональными группами (например, офисные сотрудники и «полевые», как на большинстве производственных предприятий). Даже в ИТ-сфере есть «полевые» инженеры, которые работают с «железом» и, по большей части, на территории заказчика. Они не заходят на портал, не читают новости, редко видят доски объявлений.

С филиалами ситуация еще понятнее. «Что они там в головном напридумывали» и тому подобные комментарии не редкость. Регулярное общение руководства с сотрудниками филиалов помогает сохранить компанию целостной, выявить важные темы, замотивировать сотрудников на развитие. Оно может происходить одновременно со всеми филиалами (по ВКС) или в рамках специальных командировок.

Несколько лет назад я работала в небольшой ИТ-компании (примерно 35 сотрудников). Каждый еженедельный апдейт, к которому подключался только руководитель филиала (да и это подключение стало регулярным не сразу), начинался с фразы: «Ну вот что-то вы там делаете, а мы тут ничего и не знаем». Очень часто эта фраза звучала в качестве объяснения бизнес-неудач.

3. Поговорить

Встречи в формате диалога особенно актуальны, когда в бизнесе зреют перемены, и необходимо всей компанией (командой) обсудить риски, возможности, варианты. Конечно, компания должна быть достаточно демократичной для подобного.

В ряде случаев руководству достаточно презентовать тезисы и варианты развития, предложив сотрудникам высказаться в свободной форме и проголосовать. Да, можно ограничиться электронным сбором голосов. Но живое общение с руководством всегда дает «добавочную стоимость». Тем сотрудникам, кто ориентирован на поддержку бизнеса, будет достаточно трансляции или просмотра записи. Те же, кто неравнодушен к будущему компании, с удовольствием примут участие в диалоге и поделятся своим взглядом (и расстроятся, если их лишат такой возможности).

4. Действительно “горящая” проблема

Встречи, вызванные «горящими» поводами, нерегулярны. Как правило, в компании (или в экономико-социальной среде) случается нечто из ряда вон выходящее, какой-то критичный инцидент, который требует особого внимания всех работающих в компании.

Например, это может быть утечка конфиденциальной информации, которая повлияла на отношения с одним из ключевых заказчиков. На встрече в этом случае можно рассказать о масштабе урона, а также об алгоритме действий в отношении информационной безопасности.

Форматы встреч

Любой сотрудник, независимо от рабочего графика и уровня потребности во встрече, должен иметь возможность принять в ней участие. Поэтому идеальный вариант для встреч руководства и сотрудников — это совмещение нескольких форматов:

В нашей компании 5 географически распределенных офисов, при этом большая часть сотрудников работает в Казани, и они могут принять участие в личной встрече. Однако на текущий момент лидирующий формат — трансляция.

Обратите внимание: общее количество сотрудников, проявивших интерес к встрече с руководством, около 60%. И это уже может обеспечить победу на выборах Разумеется, при учете интересов электората.

Закулисье

Специфика компании будет иметь значение только при подготовке плана встречи и информационных материалов. Сам же подход останется универсальным. Мы организуем встречу с руководством в 4 этапа. Причем этап №3 — это «новинка», которую мы планируем релизить при подготовке ближайшей встречи.

1. Подготовка начинается за месяц до ориентировочной даты мероприятия:
   • согласование календаря руководства и основных бизнес-событий компании;
   • анализ доступности мест проведения (на территории компании, снять внешний конференц-зал и т.д.).
2. За две недели готовится черновик презентации, который руководство будет демонстрировать с экрана и комментировать. Активное участие в подготовке принимают специалисты по внутренним коммуникациям.
3. За неделю назначается «бета-презентация». На ней встречаются топ-менеджмент и приглашенные: руководители подразделений, ключевые руководящие специалисты.
   Проведение таких «экспертных» встреч — всегда взаимовыгодное сотрудничество.

   Руководство:

   • получает полезную обратную связь на текущую бизнес-ситуацию «снизу»;
   • «тестирует» общедоступность передачи информации об изменениях;

   Приглашённая группа:

   • задаёт вопросы, которые необходимы им для лучшего ориентирования в контексте бизнеса и полных ответов на вопросы подчинённых;
   • получает возможность влиять на анонсируемые решения и на способ их коммуникации на всю компанию.
4. Сама встреча, в основном, длится 2 часа.

   

   Хорошее дополнение к подобным рабочим встречам — проведение какой-либо церемонии награждения: поздравления и фуршет настроят пришедших на позитивный лад.

Оценка эффективности

Критерии эффективности определяются на этапе постановки задачи. Задача должна формулироваться руководством с учетом экспертной оценки корпоративного климата от HR. В нашем случае всегда актуальны пп.1 и 2, и время от времени — п.3.

1. Хотим, чтобы как можно больше сотрудников услышало о нашем прогрессе по достижению стратегических целей? Тогда достаточно посчитать количество проявивших интерес к событию (статистика использования любого из форматов участия).
2. Настроены на диалог, и нам в этот момент особенно ценна обратная связь? Имеет смысл считать активных участников и стимулировать именно их: сколько человек задали вопрос, сколько оставили комментарий и т.д.
3. Когда вы встречаетесь, чтобы обсудить какую-то конкретную проблему и пути ее решения, следует отслеживать «судьбу» этой самой проблемы в течение какого-то времени после проведенной встречи.

В любом случае сам факт того, что руководство открыто и готово к коммуникации с сотрудниками, дает солидную «прибавку» к лояльности, вовлечённости и всеобщему корпоративному счастью. Согласны?

Если Ваше руководство (или Вы как руководитель) еще не вводит практику регулярных встреч — попробуйте, Вам и Вашим сотрудникам это точно понравится.