Встречи руководства с рабочими

Обратная связь от руководителя — главное условие развития сотрудника. По этой причине настоящий лидер раз в неделю находит время для встречи с каждым подчинённым. Темы бесед — текущие проекты, карьерный и профессиональный рост и другое.

В статье мы подробно расскажем, из чего состоит встреча с сотрудником 1-on-1 и поделимся лайфхаками.

Шаг первый: подготовка к встрече с сотрудником

Встречи с сотрудниками 1-on-1 — такая же рабочая рутина руководителя, как и постановка задач, контроль исполнения и прочее. Поэтому их необходимо максимально формализировать.

Составить график встреч

Руководитель должен составить график, в какой день и час кого из членов команды он примет. Можно отвести встречам первую половину какого-то дня недели или «разбросать» их.

Мы рекомендуем использовать для планирования встреч специализированное решение, вроде «Google Календаря».

Сообщить о назначенных встречах сотрудникам

Сотрудников следует уведомить о личных встречах заранее. В идеале, приглашать подчинённых на беседу в один и тот же день недели, в определённый час.

Перед первой встречей сотрудникам следует предложить подготовиться: вспомнить детали текущих проектов и задач, продумать вопросы к руководителю, сформулировать критические замечания или идеи, если они есть. После подчинённые сами поймут, о чём и как говорить с руководителем во время этих еженедельных встреч.

Собрать информацию и поставить цель

Менеджер также должен взять за правило: к встречам 1-on-1 необходимо тщательно готовиться. До прихода сотрудника на руках у руководителя должна быть следующая информация:

1. Список текущих проектов и задач подчинённого с комментариями — что удалось, а что нет.
2. Соображения о том, какие компетенции на этой позиции следует «подтянуть» или освоить сотруднику.
3. Список руководящих позиций и требований к ним. Это позволит понять, каких навыков или опыта не хватает сотруднику на данный момент, чтобы совершить карьерный прыжок.

Наконец, руководитель должен чётко понимать, какая цель стоит перед встречей — разобрать ошибки сотрудника и добиться того, чтобы они в будущем не повторялись, направить на профессиональное развитие, помочь определиться с карьерным путём или что-то иное.

Выстроить структуру встречи

Структура встречи — это план, по которому будет двигаться разговор. Начать мы рекомендуем с короткой неформальной беседы. Поинтересуйтесь у сотрудника, как прошёл праздник «День знаний» у детей, как чувствуют себя старшие родственники и не волнуются ли из-за пандемии. Такой заход позволит расположить к себе подчинённого.

Наверняка, в работе сотрудника за прошедшую неделю были и достижения, и промахи. Начать обсуждение выполненных и выполняемых заданий следует с похвалы. Отметьте то, что удалось подчинённому лучше всего.

Лайфхак: когда хвалите сотрудника, выделяйте его профессиональные качества, а не личные. Так вы мотивируете его и дальше развиваться как специалист.

После похвалы следует перейти к ошибкам — что не удалось и почему. Обязательно дайте сотруднику высказаться — возможно, были факторы, способствовавшие неудачи, о которых вы не знаете. Желательно, чтобы признания достижений было больше, чем критики. Закончить встречу следует наставлениями в позитивном ключе.

Подход, при котором 30% времени сотрудника хвалят, 20% времени — критикуют и 30% — мотивируют, называется «Сэндвич».

Мы неспроста рекомендуем давать больше положительной обратной связи — именно похвала мотивирует сотрудников развиваться, повышает их производительность и лояльность компании. Критика, даже «правильная» конструктивная — демотивирует. Так как без разбора полётов не обойтись, лучше заложить её в середину «бутерброда», между похвалой и мотивирующими наставлениями.

Шаг второй: обсуждение текущей работы

Обсуждение текущей работы сотрудника — главная часть встречи 1-on-1. Руководитель должен дать обратную связь: всё ли правильно делает его подчинённый, что можно исправить или улучшить.

Обратная связь должна опираться на три ключевых параметра:

1. Поведение сотрудника. Что и как он делал.
2. Результат работы. Какие действия подчинённого привели к тому или иному исходу. Важно рассматривать в этот момент конкретный кейс и ни в коем случае не обобщать. Риторика в духе «ты всегда нарушаешь сроки», «ты никогда не доводишь проект до конца» и так далее только навредит — сотрудник закроется, не будет пытаться исправиться.
3. План на будущее. Как закрепить успешные действия и устранить неэффективные или губительные для результата работы.

Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен — по конструктивному.

Важно помнить, что обсуждение — это диалог. Поэтому во время разговора необходимо делать паузы, чтобы подчинённый мог «вставить слово». Помимо этого необходимо задавать сотруднику вопросы:

«Что, по-твоему, привело к провалу сроков?»,

«Почему ты поступил именно таким образом?»

или

«Что, на твой взгляд, нужно сделать, чтобы избежать этих проблем в будущем?»

Ведя диалог, руководитель должен придерживаться модели «коуча», а не «начальника». Первый — направляет, помогает исправлять ошибки и расти. Второй — отчитывает и отдаёт приказы.

Шаг третий: планирование профессионального развития

На сегодня концепция управления эффективностью сильно устарела: руководители фокусируются на развитии каждого члена команды, а не коллектива в целом. Поэтому современный менеджер — это в первую очередь наставник, коуч, тренер своим подчинённым.

Руководитель-коуч вместе с сотрудниками устанавливает цели, много и открыто общается с каждым членом команды, берёт на себя ответственность за всех.

Начальник спускает цели «сверху», редко и хаотично даёт обратную связь, манипулирует и ищет виноватых.

Профессиональное развитие каждого сотрудника включает в себя ряд аспектов — это, и вызовы, и возможность реализовать все свои таланты, и достижение долговременных целей, и другое.

Бросить «челлендж»

По статистике, треть сотрудников будет демотивировать отсутствие вызовов, сложных заданий, которые помогают расти профессионально. Поэтому задача руководителя — обеспечить их.

Что должен сделать менеджер:

1. Оценить профессиональный уровень сотрудника и его степень «готовности» к сложным задачам.
2. Составить список проектов и заданий по степени усложнения, чтобы развивать в подчинённом те или иные компетенции «в бою».
3. Во время встреч 1-on-1 обсуждать, как происходит выполнение очередной задачи-вызова: что не получается, что можно сделать лучше, в чём сотрудник преуспел.

Таким образом, подчинённые всё время будут «в тонусе»: развиваться в выбранном направлении.

Дать возможность реализоваться

Исследование  выявило интересную закономерность — если сотрудникам не давать возможность применить все свои навыки, они будут искать новое место работы, где их таланты окажутся востребованными.

На встречах 1-on-1, время от времени, руководитель должен задавать подчинённому такие вопросы:

«Чему ты сейчас учишься?»

или

«Какие таланты ты не можешь применить на своей нынешней позиции?»

Профессиональным талантам сотрудника нужно находить применение по нескольким причинам. Во-первых, умения подчинённого, приложенные к общему делу, — это дополнительная прибыль компании. Во-вторых, возможность реализоваться ведёт к повышению лояльности и продуктивности сотрудника, что, в конечном счёте, также выливается в увеличение прибыли.

Что может сделать в данном случае руководитель? Подобрать соответствующие «невостребованным» или получаемым навыкам задачи или проекты.

Совместно составлять план развития

И задания-вызовы, и задачи для реализации «неиспользуемых» навыков, и «подтягивание» существующих компетенций, и прочее должны входить в индивидуальный план развития сотрудника. Составлять его следует вместе с подчинённым во время одной из встреч 1-on-1.

Такой план может представлять собой список профессиональной литературы, курсов, тренингов, стажировок и других «развивающих» форматов с указание даты, когда они должны быть пройдены.

Разумеется, такие планы должны пересматриваться минимум раз в квартал — что удалось сделать, что не удалось и почему, что потеряло актуальность и так далее.

Важно! Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.

Шаг четвёртый: построение карьерного пути

По разным оценкам, свыше 50% сотрудников нацелены на карьерный рост, ещё седьмая часть рассматривает для себя развитие «вширь». Руководителю нельзя игнорировать желание подчинённых занять позицию повыше или поинтереснее. Поэтому разбор карьерных перспектив сотрудников должен быть частой темой встреч 1-on-1.

Руководитель должен объяснить подчинённым две вещи:

1. Требования, выдвигаемые к вышестоящим позициям. А именно — какие задачи стоят перед специалистами на этих должностях и какие для их выполнения требуются компетенции.
2. Достижения, которые позволят претендовать на вышестоящую позицию. Как правило, недостаточно обладать нужными навыками, чтобы вырасти в должности, необходимо «выделиться» — реализовать особо сложный проект, войти в круг определённых лиц, получить признание как эксперта, участвуя в профильных мероприятиях или сделать что-то иное. В каждой компании свои правила, и руководитель должен их знать и донести до подчинённого, нацеленного на рост.

На еженедельных встречах 1-on-1 руководитель и подчинённый должны проводить «чекап» — соответствует ли сотрудник требованиям, выдвигаемым к интересующим его позициям. Если нет — чему следует обучиться и какого опыта набраться.

Шаг пятый: готовый план на выходе

Результатом встречи 1-on-1 должен быть план, зафиксированный «на бумаге». В него должны входить конкретные задачи и сроки их исполнения, если это применимо. Например, отвечать на рабочие письма в течение рабочего дня, пройти корпоративный курс «Продаём больше» или взять на себя задачу по организации мозгового штурма в эту пятницу.

Сотрудник должен приносить план на каждую встречу, чтобы можно было свериться, что было сделано и насколько успешно.

Обратная связь от руководителя — это инструмент, позволяющий через работу с каждым сотрудником влиять на продуктивность всей команды. Поэтому важно относиться к нему со всей серьёзностью: планировать график встреч, готовиться к ним, быть заинтересованным в том, чтобы помочь сотрудникам расти, и, наконец, выдавать подчинённым готовый план действий для развития.

Источник

«

Кадр: фильм «Kingsman: Секретная служба»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Советы подготовила

Специалист по обучению и развитию в компании «МойОфис». Организатор и ведущая марафона эффективных встреч.

В последние несколько лет рабочие встречи в Zoom, Google Meet и других аналогичных сервисах стали привычными для многих сотрудников и менеджеров. Но не все обсуждения одинаково полезны. Чтобы встреча была продуктивной, к ней нужно готовиться.

В этом материале Skillbox Media собрали советы по подготовке и проведению рабочих встреч и совещаний:

• определите, нужна ли встреча;
• спланируйте встречу;
• модерируйте обсуждение;
• фиксируйте все договорённости;
• анализируйте результаты.

---

Сначала определите, какой цели вы хотите достичь — решить проблему, спланировать дальнейшие шаги, обсудить сложности, провести мозговой штурм и так далее. Цель встречи должна быть чёткой, актуальной и понятной всем участникам.

Потом стоит подумать, можно ли достичь этой цели без совещания. Возможно, достаточно будет разослать всем потенциальным участникам разъяснения по электронной почте. Или созвониться только с одним коллегой, не привлекая ещё трёх.

Это может прозвучать странно, но иногда лучшая встреча та, которой не было.

Совсем отказываться от рабочих встреч не стоит. Они нужны, чтобы разъяснить сотрудникам важные моменты, ответить на их вопросы, снизить сопротивление новому и неизвестному, снять страхи и домыслы. А ещё встречи создают эффект синергии, который позволяет генерировать больше идей. Кроме того, рабочие встречи — мощный инструмент для сплочения команды, обмена опытом и знаниями.

Но при этом важно оптимизировать количество встреч — иногда они занимают почти всё рабочее время. Поэтому, если вам кажется, что совещания со всем отделом можно избежать, поговорив десять минут с руководителем, — стоит так и сделать.

---

Есть миф, что можно просто собрать на созвон десять человек, а дальше все как-нибудь организуются и разберутся. Если верить в это и не готовиться к совещанию, вы получите рабочую встречу, участники которой будут отвлекаться и скучать.

Вот как готовиться к встрече:

Напишите план мероприятия. Продумайте, какие проблемы будете обсуждать, сколько времени отведёте на них, кто отвечает за обсуждение каждого вопроса. Рассчитайте, сколько времени займёт вся встреча. Оптимальная длительность — не больше часа, а лучше — 30–45 минут. Так у участников встречи будет перерыв перед следующим возможным созвоном, они смогут отвлечься, размяться или сходить за кофе.

Определите состав участников. Лучше включать в него только тех, кого напрямую касаются тема и цель встречи и кто будет активно участвовать в обсуждении. Остальным можно будет отправить письмо с итоговыми решениями и ссылкой на запись совещания.

Предупредите всех заранее. Приглашения нужно отправить минимум за сутки, а лучше — за три дня до рабочей встречи. Так участники успеют подготовиться к ней. А ещё, если вы отправляете приглашения накануне, вы можете обнаружить, что у некоторых участников уже нет свободных слотов.

Составьте описание встречи. Задайте чёткое название, по которому понятна цель и ожидаемый результат. В описании рабочей встречи укажите цель, план с расписанием, дайте ссылки на необходимые материалы и документы. Проверьте, чтобы доступ к материалам по ссылкам был у всех участников встречи.

---

Организатор встречи обычно отвечает за то, чтобы она была эффективной. Поэтому модерирует её — следит, чтобы всё проходило хорошо. Для этого важно взять вступительное слово и контролировать ход обсуждения.

Вот как начать встречу:

• Включите запись встречи — чтобы в будущем участники или другие сотрудники могли посмотреть её.
• Озвучьте цель встречи, её план и ожидаемые результаты.
• Представьте всех участников, если они не знакомы друг с другом. Попросите каждого кратко озвучить свою роль в компании и цель присутствия на совещании.
• Попросите коллег отложить телефоны и ноутбуки и максимально сосредоточиться на теме обсуждения.
• Договоритесь о правиле поднятой руки, чтобы передавать друг другу слово. Правило предполагает, что каждый, кто хочет что-то сказать, поднимает руку — и говорит, когда предыдущий участник закончил свою речь. Это помогает избежать хаоса во время обсуждения.

Будьте точны и немногословны. Чем меньше вступительная часть, тем лучше: в идеале она должна занять не больше 5–10 минут.

Дальше контролируйте ход обсуждения:

• Ведите протокол, чтобы фиксировать ход обсуждения. Можно записывать только самые важные моменты — потом вы сможете пересмотреть запись и дополнить протокол деталями.
• Следите за временем и старайтесь придерживаться отрезков, отведённых на обсуждение каждого вопроса. За 2–3 минуты до окончания выделенного слота напоминайте о том, что дискуссию пора заканчивать.
• Вовлекайте в обсуждение коллег, которые отмалчиваются. Например, просите поделиться опытом, если это важно для достижения цели совещания.
• Следите за количеством и конструктивностью вопросов. Останавливайте затянувшиеся дискуссии и споры, не относящиеся к теме и цели встречи.

Иногда во время совещания появляются идеи, которые не относятся к изначальной цели, но кажутся перспективными. Их стоит «припарковать» — записать для рассмотрения в будущем, а дискуссию вернуть в продуктивное русло.

---

Это нужно, чтобы убедиться, что все участники обсуждения будут соблюдать договорённости. Например, начнут работу над новым проектом, оптимизируют бизнес-процессы или внедрят новую систему KPI.

Фиксировать договорённости можно в три этапа.

Первый этап — подведение итогов рабочей встречи. В конце созвона озвучьте, к чему вы пришли. Убедитесь, что все участники вас слышат и согласны с вами. Сразу определите следующие шаги по достижению намеченных целей: распределите задачи и назначьте ответственных за них.

Второй этап — письменная фиксация договорённостей. После проведения встречи сформируйте письмо с итогами и отправьте его всем участникам. Также стоит отправить его коллегам, которые тоже должны быть в курсе дел, но не присутствовали на совещании.

Вот что должно быть в письме с итогами:

• краткие заметки по рассмотренным темам и принятые решения;
• следующие шаги, сроки реализации и имена ответственных за задачи;
• все отложенные вопросы, к которым вы вернётесь позже.

Третий этап — контроль. Договоритесь со всеми участниками встречи, как вы будете отслеживать прогресс выполнения задач. Например, создадите доску в Trello, сделаете таблицу с общим доступом или заведёте отдельный чат.

Сразу определите, как часто вы будете отслеживать динамику. Также можно запланировать в календаре следующую рабочую встречу. Она понадобится, чтобы синхронизировать все задачи.

---

После окончания рабочей встречи подведите свои итоги. Проанализируйте, насколько успешным вышло совещание, подготовленное вами. Для этого ответьте на вопросы:

• Удалось ли принять все необходимые решения?
• Насколько эффективно все провели время?
• Какие недочёты вы выявили во время встречи?
• Что можно улучшить, а что вы уже сделали удачно — и можете использовать в будущем?

По возможности запросите обратную связь у команды. Спросите у участников совещания, к какому результату они пришли, считают ли обсуждение эффективным, что нужно изменить в следующих встречах.

Ответы на эти вопросы и анализ займут не больше десяти минут. Но это поможет повысить эффективность будущих совместных совещаний. Например, благодаря обратной связи вы можете понять, что вступление затянуто, — и в следующий раз отведёте на него вдвое меньше времени.

Бонусный совет: учитесь. Проведение эффективных рабочих встреч и совещаний — не врождённое умение, а навык, который можно развить. Каждый раз ищите слабые места и старайтесь улучшить их, чтобы встречи были полезны и интересны всем их участникам.

• Дэвид Перл. «Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные».
• Ди Келси и Пэм Пламб. «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы».
• Майкл Вилкинсон. «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами».

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о деловых коммуникациях

• Коммуникации важны в любом проекте — если выстроить их неправильно, можно потратить впустую 56% бюджета. Поэтому ими нужно управлять. В Skillbox Media есть перевод гайда об управлении коммуникациями — из него вы узнаете, как наладить общение между всеми участниками проекта.
• Некоторые используют для деловых коммуникаций нецензурную лексику. Она может как помочь донести мысль до коллег, так и демотивировать команду. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, можно ли употреблять нецензурные слова на рабочем месте.
• Чтобы эффективно проводить рабочие встречи, нужно уметь чётко доносить свои мысли. Освоить этот и другие навыки общения можно на курсе Skillbox «Искусство коммуникации». На нём учат готовиться к встречам, считывать и понимать эмоции собеседников, управлять конфликтами и презентовать идеи.

Научитесь: Искусство коммуникации
Узнать больше

В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.

Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.

Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.

• Команда теряет уверенность. Если обещанные события долго не происходят, то люди могут подумать, что они не произойдут никогда.
• Команда не видит общую картину. Многим сотрудникам не хватает информации, чтобы понять, почему принимаются определенные решения, или узнать, над чем работают другие.
• Команда плохо представляет план действий. Ожиданиями трудно управлять, особенно когда ситуация регулярно меняется.
• Команда не получает обратную связь. Если отзывы о работе не предоставляются, то у всех начинает накапливаться эмоциональный багаж, влияющий на ход мыслей.
• Команда не чувствует признания. Повседневная работа воспринимается как должное — точно так же, как и жертвы, которых она требует.

Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.

1. Встреча руководителей (для контроля)

Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.

В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.

Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.

Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.

2. Встреча всей команды (для прозрачности)

Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.

Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.

Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».

Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»

3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)

Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»

Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.

В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).

Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».

4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)

Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Как мы можем улучшить ситуацию?

Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.

В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.

Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее

5. «Победная пятница» (для празднований)

На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.

Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.

Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».

Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.

Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».

Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.

Пример расписания встреч для гендиректора

Источник.

Как проводить эффективные личные встречи

Практическое руководство для руководителей и подчиненных.

Насколько эффективны личные встречи, которые вы проводите?

Большинство руководителей скажут, что эффективность просто отличная. Однако исследование показало, что после личных встреч сотрудники часто остаются менее мотивированными, чем руководители. И меня это беспокоит.

Обычно такие встречи занимают 30-60 минут и проводятся между сотрудниками и руководителям с целью помочь первым достичь их целей. Если придерживаться этого определения, короткие отчеты о состоянии дел не считаются личными встречами. А вот беседы о жизненных успехах — считаются, поэтому они, безусловно, должны быть частью эффективного личного общения.

Даже если такая встреча будет сосредоточена на успехе сотрудника, в итоге выигрывают обе стороны: руководитель может напрямую повысить продуктивность коллектива, а сотрудник может донести свое мнение руководству.

На практике повысить эффективность работы — сложная задача, но и высказать честное мнение руководителю — тоже. А если и продуктивность не повышается, и сотрудник не чувствует, что его услышали, коммуникация ухудшается.

Участвовать должны обе стороны

После десяти лет опыта личных встреч со своими подчиненными в собственных компаниях теперь я провожу такие беседы с директорами компаний, получающих венчурные инвестиции, — в качестве коуча. Благодаря этому я смог понять, как добиться эффективности личных встреч и повысить итоговую продуктивность.

Итогом успешной личной встречи должны быть одно-два несложных действия, которые подчиненный может предпринять для развития собственных способностей и продвижения вперед в достижении своих целей.

Я экспериментировал с самыми разными форматами — от неструктурированных разговоров до набора формальных вопросов, — и мне кажется, что не так важен формат беседы, как то, что активно участвовать обязательно должны обе стороны. И в этом эссе я изложу некоторые принципы, которые помогут руководителям и подчиненным получать максимальную отдачу от встреч тет-а-тет.

Советы подчиненным

Большинство тренингов по проведению личных встреч нацелено на руководителей. Однако принято считать, что в центре внимания такой встречи — именно сотрудник. Поэтому и мы начнем отсюда.

1. Проясните свои цели и придерживайтесь их

Чтобы сосредоточиться на продуктивности, нужно знать, чего вы пытаетесь достичь. Но мало кто может ясно изложить свои цели.

Цели можно разделить на три категории:

1. Деловые цели. Чего вы пытаетесь достичь в нынешней должности и каким образом вы будете измерять успех? Обычно для структурирования деловых целей используют OKR (цели и ключевые результаты).

2. Профессиональные цели. Какие профессионально-технические и социальные навыки помогут вам улучшить продуктивность? Например — умение наделять коллектив ответственностью, проводить более интересные презентации.

3. Личные цели. Есть ли другие важные для вас цели, не входящие в указанные категории? Например, важно ли вам повышение по службе? Смена должности? Хорошая физическая форма?

Мы склонны уделять внимание в первую очередь краткосрочным деловым целям, поскольку они более срочные, однако для самореализации и мотивации в перспективе крайне важны овладение новыми навыками и достижение личных целей. Часто сотрудник раскрывает личные цели, только когда собирается увольняться — и руководителю остается лишь всплеснуть руками: «Что ж вы не сказали раньше!» Не надо так.

Деловые цели обычно обновляются каждые 6-12 недель, однако поведенческие и личные цели также необходимо регулярно обновлять. Я рекомендую каждые несколько месяцев проводить личные встречи, пересматривать и обновлять свои цели.

Помните: достижение целей — это ваша ответственность, а по сути — даже ваша работа. Руководитель может помочь, но мотивация и принятие мер — на вас. Если цели не определены на 100%, уделите время тому, чтобы прояснить их, и обсудите эту тему на следующей личной встрече.

2. Подготовьте отчет за период с предыдущей встречи

Тут никуда не денешься: чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет результат. К счастью, много времени на это не нужно. Все мои самые успешные директора перед каждым сеансом присылают мне отчет по своим действиям. Они серьезно относятся к продуктивности — и вы должны последовать их примеру.

Полезная информация, которую нужно включить в отчет:

• Текущее положение по метрикам и ключевым проектам. Если вы уже готовите что-то к собранию с отчетом для команды — у вас эта информация уже будет.

• Сводка о том, на что вы тратили время на прошлой неделе. Уделите полминуты: пролистайте календарь и посмотрите, на что ушло время — вы можете удивиться.

• Отчет по действиям, предпринятым с момента последней встречи. Ответственность — ключевой момент, но подробно мы остановимся на этом позже.

Если вы потратите несколько минут на составление такого краткого отчета, это поможет ввести руководителя в курс дел и составить повестку для встречи.

3. Выберите для проработки вопрос, дающий максимальную отдачу

Повестка дня личной встречи — это два-три вопроса, которые вы хотите проработать с руководителем. Как правильно выбрать темы для обсуждения? Я рекомендую пройтись по следующим трем пунктам:

• Поразмыслите над приведенной в отчете информацией. С какими проблемами вы столкнулись на прошлой неделе или можете столкнуться на следующей? Выделите основные. Что отнимает у вас больше внимания, чем должно?

• Описание эмоционального состояния в произвольной форме, начинающееся со слов «Я чувствую, что…» Часто настоящие проблемы не появляются в отчете, потому что они сидят в голове. Перенеся чувства на бумагу, вы сможете прояснить, что (или кто) действительно вызывает у вас трудности.

• Спросите себя: «Что можно было бы сказать руководителю, если не бояться последствий?» Это позволяет напрямую перейти к главной проблеме, которая часто связана с рабочими отношениями с руководителем. Высказывание обратной связи — сложная задача, поэтому я рекомендую прочитать статью «Как давать конструктивную обратную связь в сложных ситуациях».

При личных встречах обычно поднимаются следующие темы:

• Обсуждение недавних трудностей по работе.

• «Нагрузочное тестирование» какого-либо плана.

• Лучшее понимание бизнес-стратегии.

• Управление проблемными взаимоотношениями.

• Обдумывание сложностей в коммуникации.

• Работа с изолированностью и неуверенностью в себе.

Если вы боитесь, что открытость в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, будет означать слабость, — не волнуйтесь: я с уверенностью могу сказать, что признание собственных слабостей (особенно очевидных остальным) и деятельное их исправление — это признак сознательности и компетентности.

После того, как вы написали короткий отчет и составили список из двух-трех тем, которые нужно проработать, я рекомендую отправить всё это руководителю за день до запланированной встречи — тогда он успеет прочитать это и по необходимости подготовиться.

4. Примите установку на рост

Руководитель хочет, чтобы вы добились успеха, — это явная цель личных встреч, поэтому я рекомендую принять «установку на рост».

Вы должны быть открыты и активно искать новые возможности совершенствоваться. Спросите себя: «Как стать лучше в этой сфере?»

И есть две других установки, которых следует избегать: «Я хуже всех» и «Я лучше всех», — они блокируют рост, закрывают вам новые возможности и методы работы.

Хороший руководитель заставит вас выйти за рамки того, на что, как вам кажется, вы способны, а хороший сотрудник будет достаточно смел, чтобы взять ответственность на себя, выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, «совет»

Большинство из нас не склонны к конфликтам и по возможности избегают обратной связи. Даже директора иногда избегают давать обратную связь некоторым своим руководителям (поверьте мне — я знаю).

Улучшение собственного образа в глазах руководителя — это главный секрет карьерного роста, но чтобы менять этот образ, нужно понимать, как вас видят.

Итак, как лучше просить у руководителя дать обратную связь? Во-первых, спросите мнение по конкретному, актуальному вопросу — например, о проведенном недавно собрании или выполненной задаче. Во-вторых, просите дать «совет», а не обратную связь. Исследования показывают, что в целях определения действенных улучшений просьба дать совет эффективнее, чем просто запрос «обратной связи».

А если ваш руководитель — хороший коуч, он обратит на это внимание и заставит разобраться в том, как можно стать лучше.

Советы руководителям

Вы, наверное, уже подумали, что руководители здесь легко отделаются. Что ж, вот советы руководителям, которые тоже хотят принимать активное участие в личных встречах.

1. Обеспечьте психологическую безопасность

Психологическая безопасность — это «общее убеждение в том, что коллектив находится в безопасности в отношении межличностных рисков». Другими словами, в ответ на открытость и честность подчиненного вы не должны злиться и нападать.

Нужно создать ощущение, что вы заодно. Но как установить такую связь? Правильную установку помогут сформировать следующие советы:

• Признание. Что в отношении подчиненного вызывает у вас желание поблагодарить его?

• Любопытство. Как себя чувствует ваш сотрудник?

• Учет мнения. Что для подчиненного важно?

• Уязвимость. Какие собственные слабые стороны вы пытаетесь исправить?

Уделите минуту тому, чтобы установить связь и показать заботу, — это поможет вам в будущем. Наладив коммуникацию, начните встречу с одного из следующих вопросов:

• Над чем бы вы хотели поработать вместе?

• Какие темы полезнее всего было бы обсудить сегодня?

• Как провести это время с наибольшей пользой для вас?

2. Будьте готовы к роли коуча

Руководителю приходится примерять на себя самые разные роли. Иногда нужно быть лидером и рисовать четкую картину успеха, иногда — наставником: делиться навыками и опытом, особенно с новичками.

Но в большинстве личных встреч нужно как можно дольше быть в роли коуча — а коуч не дает ответов, и поэтому вы должны:

• Задавать вопросы. Так вы наделяете сотрудника ответственностью, а не берете всё на себя.

• Внимательно слушать. Слушайте, что и как вам говорят — и что остается невысказанным.

• Синтезировать. Сжато обобщайте и проговаривайте услышанное.

• Напоминать сотруднику о его целях. Мы все постоянно сами забываем о собственных целях.

• Давайте сложные задачи. Так вы сможете вывести подчиненного из зоны комфорта.

Избавиться от привычки давать ответы — одна из самых сложных задач в коучинге команды. Однако если вы серьезно настроены на воспитание лидеров, вам придется прикусить язык.

Если вам интересно подробнее узнать о коучинге для руководителей и директоров, подпишитесь на мою новую серию статей по этой теме.

3. Оставьте место для эмоций

Когда я начинал работать коучем, мне казалось, что самая большая ценность меня как специалиста будет заключаться в предоставлении рекомендаций и новой информации… но я недооценил важность простого умения слушать. Возможно, и вы его недооцениваете.

Когда кто-то приходит к вам со своими проблемами, можно с уверенностью предположить, что этот человек много о них думал. Однако вполне вероятно, что он не проработал сопутствующие эмоции.

Если высказать эмоции и мысли, это поможет снизить их отрицательное воздействие. Слушая и не осуждая, вы укрепляете доверие, необходимое для того, чтобы подчиненный более критически проанализировал свои мысли и чувства. А это — прямая дорога к самосознанию.

Наше поведение определяется нашими эмоциями, поэтому любое достаточно длительное изменение поведения должно сопровождаться эмоциональным изменением.

4. Наделяйте ответственностью

Что значит наделить кого-либо ответственностью? Для меня это означает спросить «что случилось?», а затем копнуть глубже. Задавать такой вопрос может быть неприятно, поэтому часто мы этого не делаем.

В личной беседе не стоит расспрашивать обо всём, что произошло, — иначе встреча никогда не закончится. Нужно сосредоточиться на ключевых действиях, которые, по вашему мнению, важны для достижения целей подчиненного.

Для него эти ключевые действия могут быть очевидны — поэтому вам просто нужно спросить: «Что вы собираетесь предпринять в этом отношении до следующей встречи?» В других случаях можно дать трудную задачу, которая заставит сотрудника сделать то, за что он иначе не взялся бы. С вами могут согласиться или предложить что-то еще — но вы должны дать понять, что если подчиненный возьмется что-то предпринять, он обязуется сделать это.

Я рекомендую на каждую тему определить по одному действию, которое можно выполнить к следующей встрече, — таким образом подчиненный сможет держать вас в курсе, а вы сможете дополнительно мотивировать, спросив: «Я могу рассчитывать, что вы это сделаете?»

Записывая и отслеживая выполнение этих действий, вы окажете сотруднику услугу. Помните: предпринимаемые действия выбираются не с целью помочь руководителю — они нужны подчиненному. Я отправляю список с действиями подчиненным по почте — эти лишние пару минут позволяют избежать разговора вроде «но мне казалось, мы договорились о другом», толку от которого нет никому.

Но хотелось бы и предупредить: старайтесь не поддаваться соблазну решить проблему команды, с которой они могут разобраться сами, — и если после каждой личной встречи ваш список дел увеличивается, возможно, вы как раз этим и занимаетесь. Постарайтесь передать ответственность команде: сначала задайтесь вопросом, что команда может сделать сама, а уже после этого подумайте, что можете сделать вы.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, тоже «совет»

Если вы помогаете другим повысить продуктивность, вам тоже всегда будет чему поучиться. Поэтому будет полезно спросить подчиненного, в каких областях вы можете стать лучше.

Можно спросить,

• что, по мнению сотрудника, вам следует делать иначе,

• что бы он сделал на вашем месте,

• что позволит вам стать лучше как руководителю (коучу)?

Ваш успех как руководителя определяется успехом команды — а значит, и успехом личных встреч с сотрудниками.

Как изменить подход к личным встречам

Если вы проводите личные встречи всегда одинаково, их продуктивность может снизиться: время от времени нужно что-нибудь менять. Обсуждайте эффективность бесед с каждым сотрудником — так вы сможете найти идеи, которые могут понравиться обеим сторонам.

Например, можно изменить частоту и продолжительность бесед: проводить их не еженедельно, а каждые две недели, не 30 минут, а час (или наоборот). Также можно поэкспериментировать с более строгими форматами — например, попробовать схему «продуктивность, отношения, лидерство и инновации» Билла Кэмпбелла или выбрать что-нибудь из множества доступных в Интернете шаблонов.

Любое изменение подхода — хорошая возможность перестроить личные отношения. Я делаю это, задавая три вопроса:

1. «Разрешаете ли вы мне по-прежнему быть вашем коучем?»

2. «Сможете ли вы рассказывать на личных встречах о самых больших трудностях?»

3. «Согласившись предпринять оговоренное действие, обязуетесь ли вы выполнить его?»

Пару слов о продолжительных беседах

Продолжительные встречи проводятся не так часто, как нужно было бы. Считается, что беседы должны быть покороче, чтобы с ними можно было быстрее покончить. Однако мой опыт говорит о том, что двухчасовые беседы могут коренным образом изменить ситуацию.

Первый час проходит обычным образом. И, когда вы оба уже достаточно освоитесь и расслабитесь, вдруг появится неловкость, покажется, что говорить уже не о чем, — и вы услышите волшебные слова:

«Не знаю, стоит ли поднимать этот вопрос, но…» 

Длительные беседы наиболее полезны в случае накопленных за долгое время проблем, когда нужно сначала установить хорошую связь — и лишь после этого появится возможность затронуть какую-то определенную тему. Почти 80% моих бесед с клиентами длятся по два часа. Кроме того, с каждым сотрудником я провожу двухчасовые беседы каждый квартал.

До пандемии мы делали это вне офиса за бокалом чего-нибудь покрепче — сейчас приходится говорить по телефону.

Хорошие вопросы — залог хороших ответов

В начале своей карьеры коуча я работал с директором известной компании над проблемой, о которой понятия не имел. Мы рассмотрели ее со всех сторон, но к концу разговора ни он, ни я не знали, как подступиться к решению.

Мне уже казалось, меня уволят, поэтому к следующей сессии я ждал худшего — но, к моему удивлению, клиент был оптимистичен:

«Дэйв, у меня было озарение, — сказал он. — Я постоянно думал о вопросе, который вы задали. И через пару дней ответ пришел ко мне, пока я мылся в душе. Проблема решена!»

И это мое напутствие руководителям: неважно, что вы ощущаете по завершении встречи, неважно, насколько ясен план действий вам, и неважно, знаете ли вы решение. Единственное, что имеет значение, — это то, что ощущает ваш подчиненный, и какие вопросы остаются с ним.

Ваша команда найдет способ решения проблемы… если сосредоточится на правильных вопросах. Ваша задача — дать им такую возможность.

Об авторе

Привет, я Дэйв. Я занимаюсь коучингом директоров технических компаний, находящихся на первоначальном этапе финансирования и до выхода на IPO. Также я веду подкаст The Founder Coach Podcast, личный Substack и программу коучинга под названием Clarity, которая помогает основателям компаний улучшить коммуникативные навыки. До этого я был сооснователем трех компаний, получивших финансирование от венчурного капитала, и два года проработал в венчурном бизнесе. Подробнее — на моем сайте Dave-Bailey.com.

---

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Обратная связь от руководителя



—



главное условие развития сотрудника. По этой причине настоящий лидер раз в неделю находит время для встречи с каждым подчинённым. Темы бесед



—



текущие проекты, карьерный и профессиональный рост и другое.

В статье мы подробно расскажем, из чего состоит встреча с сотрудником 1-


on


-1 и поделимся лайфхаками.

Шаг первый: подготовка к встрече с сотрудником

Встречи с сотрудниками 1-


on


-1



—



такая же рабочая рутина руководителя, как и постановка задач, контроль исполнения и прочее. Поэтому их необходимо максимально формализировать.

Составить график встреч

Руководитель должен составить график, в какой день и час кого из членов команды он примет. Можно отвести встречам первую половину какого-то дня недели или «разбросать» их.

Мы рекомендуем использовать для планирования встреч специализированное решение, вроде «


Google


Календаря».

Сообщить о назначенных встречах сотрудникам

Сотрудников следует уведомить о личных встречах заранее. В идеале, приглашать подчинённых на беседу в один и тот же день недели, в определённый час.

Перед первой встречей сотрудникам следует предложить подготовиться: вспомнить детали текущих проектов и задач, продумать вопросы к руководителю, сформулировать критические замечания или идеи, если они есть. После подчинённые сами поймут, о чём и как говорить с руководителем во время этих еженедельных встреч.

Собрать информацию и поставить цель

Менеджер также должен взять за правило: к встречам 1-


on


-1 необходимо тщательно готовиться. До прихода сотрудника на руках у руководителя должна быть следующая информация:

1. 
   
   
   Список текущих проектов и задач подчинённого с комментариями
   
   
   
   —
   
   
   
   что удалось, а что нет.
   
   
   
2. 
   
   
   Соображения о том, какие компетенции на этой позиции следует «подтянуть» или освоить сотруднику.
   
   
   
3. 
   
   
   Список руководящих позиций и требований к ним. Это позволит понять, каких навыков или опыта не хватает сотруднику на данный момент, чтобы совершить карьерный прыжок.
   
   
   

Наконец, руководитель должен чётко понимать, какая цель стоит перед встречей



—



разобрать ошибки сотрудника и добиться того, чтобы они в будущем не повторялись, направить на профессиональное развитие, помочь определиться с карьерным путём или что-то иное.

Выстроить структуру встречи

Структура встречи



—



это план, по которому будет двигаться разговор. Начать мы рекомендуем с короткой неформальной беседы. Поинтересуйтесь у сотрудника, как прошёл праздник «День знаний» у детей, как чувствуют себя старшие родственники и не волнуются ли из-за пандемии. Такой заход позволит расположить к себе подчинённого.

Наверняка, в работе сотрудника за прошедшую неделю были и достижения, и промахи. Начать обсуждение выполненных и выполняемых заданий следует с похвалы. Отметьте то, что удалось подчинённому лучше всего.

Лайфхак: когда хвалите сотрудника, выделяйте его профессиональные качества, а не личные. Так вы мотивируете его и дальше развиваться как специалист.

После похвалы следует перейти к ошибкам



—



что не удалось и почему. Обязательно дайте сотруднику высказаться



—



возможно, были факторы, способствовавшие неудачи, о которых вы не знаете. Желательно, чтобы признания достижений было больше, чем критики. Закончить встречу следует наставлениями в позитивном ключе.

Подход, при котором 30% времени сотрудника хвалят, 20% времени




—




критикуют и 30%




—




мотивируют, называется «Сэндвич».

Мы неспроста рекомендуем давать больше положительной обратной связи



—



именно похвала мотивирует сотрудников развиваться, повышает их производительность и лояльность компании. Критика, даже «правильная» конструктивная



—



демотивирует. Так как без разбора полётов не обойтись, лучше заложить её в середину «бутерброда», между похвалой и мотивирующими наставлениями.

Шаг второй: обсуждение текущей работы

Обсуждение текущей работы сотрудника



—



главная часть встречи 1-


on


-1. Руководитель должен дать обратную связь: всё ли правильно делает его подчинённый, что можно исправить или улучшить.

Обратная связь должна опираться на три ключевых параметра:

1. 
   
   
   
   Поведение сотрудника
   
   . Что и как он делал.
   
   
   
2. 
   
   
   
   Результат работы
   
   . Какие действия подчинённого привели к тому или иному исходу. Важно рассматривать в этот момент конкретный кейс и ни в коем случае не обобщать. Риторика в духе «ты всегда нарушаешь сроки», «ты никогда не доводишь проект до конца» и так далее только навредит
   
   
   
   —
   
   
   
   сотрудник закроется, не будет пытаться исправиться.
   
   
   
3. 
   
   
   
   План на будущее
   
   . Как закрепить успешные действия и устранить неэффективные или губительные для результата работы.
   
   
   

Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен



—



по конструктивному.

Важно помнить, что обсуждение



—



это диалог. Поэтому во время разговора необходимо делать паузы, чтобы подчинённый мог «вставить слово». Помимо этого необходимо задавать сотруднику вопросы:

«Что, по-твоему, привело к провалу сроков?»,

«Почему ты поступил именно таким образом?»

или

«Что, на твой взгляд, нужно сделать, чтобы избежать этих проблем в будущем?»

Ведя диалог, руководитель должен придерживаться модели «коуча», а не «начальника». Первый



—



направляет, помогает исправлять ошибки и расти. Второй



—



отчитывает и отдаёт приказы.

Шаг третий: планирование профессио­наль­ного развития

На сегодня концепция управления эффективностью сильно устарела: руководители фокусируются на развитии каждого члена команды, а не коллектива в целом. Поэтому современный менеджер



—



это в первую очередь наставник, коуч, тренер своим подчинённым.

Профессиональное развитие каждого сотрудника включает в себя ряд аспектов



—



это, и вызовы, и возможность реализовать все свои таланты, и достижение долговременных целей, и другое.

Бросить «челлендж»

По статистике, треть сотрудников будет демотивировать отсутствие вызовов, сложных заданий, которые помогают расти профессионально. Поэтому задача руководителя



—



обеспечить их.

Что должен сделать менеджер:

1. 
   
   
   Оценить профессиональный уровень сотрудника и его степень «готовности» к сложным задачам.
   
   
   
2. 
   
   
   Составить список проектов и заданий по степени усложнения, чтобы развивать в подчинённом те или иные компетенции «в бою».
   
   
   
3. 
   
   
   Во время встреч 1-
   
   
   on
   
   
   -1 обсуждать, как происходит выполнение очередной задачи-вызова: что не получается, что можно сделать лучше, в чём сотрудник преуспел.
   
   
   

Таким образом, подчинённые всё время будут «в тонусе»: развиваться в выбранном направлении.

Дать возможность реализоваться

Исследование


Happy 


Job


выявило интересную закономерность



—



если сотрудникам не давать возможность применить все свои навыки, они будут искать новое место работы, где их таланты окажутся востребованными.

На встречах 1-


on


-1, время от времени, руководитель должен задавать подчинённому такие вопросы:

«Чему ты сейчас учишься?»

или

«Какие таланты ты не можешь применить на своей нынешней позиции?»

Профессиональным талантам сотрудника нужно находить применение по нескольким причинам. Во-первых, умения подчинённого, приложенные к общему делу,



—



это дополнительная прибыль компании. Во-вторых, возможность реализоваться ведёт к повышению лояльности и продуктивности сотрудника, что, в конечном счёте, также выливается в увеличение прибыли.

Что может сделать в данном случае руководитель? Подобрать соответствующие «невостребованным» или получаемым навыкам задачи или проекты.

Совместно составлять план развития

И задания-вызовы, и задачи для реализации «неиспользуемых» навыков, и «подтягивание» существующих компетенций, и прочее должны входить в индивидуальный план развития сотрудника. Составлять его следует вместе с подчинённым во время одной из встреч 1-


on


-1.

Такой план может представлять собой список профессиональной литературы, курсов, тренингов, стажировок и других «развивающих» форматов с указание даты, когда они должны быть пройдены.

Разумеется, такие планы должны пересматриваться минимум раз в квартал



—



что удалось сделать, что не удалось и почему, что потеряло актуальность и так далее.

Важно! Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.

Шаг четвёртый: построение карьерного пути

По разным оценкам, свыше 50% сотрудников нацелены на карьерный рост, ещё седьмая часть рассматривает для себя развитие «вширь». Руководителю нельзя игнорировать желание подчинённых занять позицию повыше или поинтереснее. Поэтому разбор карьерных перспектив сотрудников должен быть частой темой встреч 1-


on


-1.

Руководитель должен объяснить подчинённым две вещи:

1. 
   
   
   Требования, выдвигаемые к вышестоящим позициям. А именно
   
   
   
   —
   
   
   
   какие задачи стоят перед специалистами на этих должностях и какие для их выполнения требуются компетенции.
   
   
   
2. 
   
   
   Достижения, которые позволят претендовать на вышестоящую позицию. Как правило, недостаточно обладать нужными навыками, чтобы вырасти в должности, необходимо «выделиться»
   
   
   
   —
   
   
   
   реализовать особо сложный проект, войти в круг определённых лиц, получить признание как эксперта, участвуя в профильных мероприятиях или сделать что-то иное. В каждой компании свои правила, и руководитель должен их знать и донести до подчинённого, нацеленного на рост.
   
   
   

На еженедельных встречах 1-


on


-1 руководитель и подчинённый должны проводить «чекап»



—



соответствует ли сотрудник требованиям, выдвигаемым к интересующим его позициям. Если нет



—



чему следует обучиться и какого опыта набраться.

Шаг пятый: готовый план на выходе

Результатом встречи 1-


on


-1 должен быть план, зафиксированный «на бумаге». В него должны входить конкретные задачи и сроки их исполнения, если это применимо. Например, отвечать на рабочие письма в течение рабочего дня, пройти корпоративный курс «Продаём больше» или взять на себя задачу по

организации мозгового штурма

в эту пятницу.

Сотрудник должен приносить план на каждую встречу, чтобы можно было свериться, что было сделано и насколько успешно.

Обратная связь от руководителя



—



это инструмент, позволяющий через работу с каждым сотрудником влиять на продуктивность всей команды. Поэтому важно относиться к нему со всей серьёзностью: планировать график встреч, готовиться к ним, быть заинтересованным в том, чтобы помочь сотрудникам расти, и, наконец, выдавать подчинённым готовый план действий для развития.

Проведение собраний с подчиненными – важная функция руководителя. От эффективности ее выполнения зависит производительность труда, результативность решения поставленных задач, психологический климат на предприятии. Являетесь дилетантом в этом вопросе? Наша статья поможет прокачать управленческие и организационные навыки, повысив продуктивность собраний с трудовым коллективом.

Роль руководителя на предприятии

Говоря о важности совещаний, в первую очередь необходимо определить ключевую роль руководителя предприятия. Управленец высшего звена является своеобразным двигателем компании. В круг его ответственности входит укомплектованность штата, оснащенность необходимым оборудованием, выполнение плана, повышение прибыли, решение текущих вопросов.

Очевидно, что топ-менеджер не ведет эти дела самостоятельно. На больших предприятиях такие функции распределяются между главами подразделений. В малых фирмах они могут быть сконцентрированы в руках самого управленца и нескольких помощников. Отказ от рутинных обязанностей важен для руководителя. Необходимо соблюдать баланс между полной осведомленностью о производственных процессах, тонкостях работы каждого из подразделений и отсутствием включения в их выполнение.

Руководитель – это лицо, которое эффективно управляет сотрудниками, а не работает за них. Начав выполнять обязанности подчиненных, топ-менеджер теряет авторитет и медленно идет к профессиональному выгоранию. Распределение задач, постановка целей и контроль за их выполнением осуществляются на деловых совещаниях.

Деловое совещание: понятие, функции

Во время совещания собирается группа людей для обсуждения производственных задач, постановки целей, отчетности о результатах работы. Такой вид взаимодействия позволяет руководителю своевременно распределять задачи и получать обратную связь от подчиненных. Мероприятие может проводиться с управленцами подразделений, активными членами трудового коллектива, работниками разных отделов. Собрания с подчиненными обычно длятся от 10 минут до двух часов. Более продолжительные совещания не продуктивны, так как у коллектива снижается концентрация внимания.

Выделяют следующие функции собраний с подчиненными:

1. Информативная. Она заключается в передаче неизвестных актуальных данных, сборе отчетности о текущих мероприятиях в компании.
2. Координирующая (организационная). Деятельность по планированию производственного процесса, определению уполномоченных для выполнения отдельных трудовых обязанностей.
3. Оценочно-ориентирующая. Эта функция подразумевает объективную оценку текущего положения дел на предприятии, работоспособности, компетентности, исполнительности линейных руководителей и подчиненных.
4. Интегрирующая. Совещание – важный инструмент для формирования командного духа. Оно позволяет каждому участнику почувствовать себя частью единой команды.
5. Контролирующая. Собрание с подчиненными – ключевой инструмент оценки руководителем оперативности, корректности выполнения отданных приказов.
6. Стратегическая. В процессе взаимодействия с трудовым коллективом выстраивается единая стратегия деятельности предприятия, оптимальный план действий по ее внедрению в жизнь.

Кроме этого, во время собраний с подчиненными происходит разумное распределение ресурсов, обязанностей, работа над изменениями, согласование действий. Здесь же уделяется внимание внутренним и внешним коммуникациям. Выслушиваются жалобы, претензии, информация о взаимодействии с партнерами и контрагентами.

Типы собраний с подчиненными

Собрания с подчиненными бывают плановыми и внеплановыми. Информация о первых должна быть прописана в регламенте компании. Они проводятся строго по запланированному графику. Внеплановые встречи организуют для решения оперативных задач. Чаще управленец и подчиненные не располагают временем для подготовки к таким мероприятиям.

Оперативный тип совещания

Оперативное совещание – это деловое мероприятие, на котором происходит обсуждение текущих вопросов, актуализация проблем, поиск путей их решения, а также сдается отчетность. Ключевой признак таких совещаний – регулярность. Обычно они проводятся ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Примерами собраний подобного типа являются планерка, пятиминутка. Они продолжаются не больше получаса. Не пренебрегайте проведением оперативных совещаний, если желаете контролировать положение дел в компании.

Отсутствие планерок влечет за собой снижение авторитета руководителя, низкие результаты работы, ошибки. Регулярные оперативные совещания стимулируют работников на максимальную производительность. Нежелательны при оперативных совещаниях затянутость, обсуждение второстепенных вопросов.

Инструктивный тип совещания

Инструктивное совещание – это информационный формат делового собрания. Его ключевая цель – ознакомление сотрудников с изменениями, новой документацией, проведение инструктажа. Дискуссии, обмен мнениями на инструктивном собрании отсутствуют. Такие совещания носят исключительно ознакомительный формат. Иногда на инструктивных собраниях определяется срок выполнения конкретных задач, назначаются ответственные лица.

Примеры инструктивных совещаний: инструктаж, ознакомление с распоряжением, информирование о меняющихся условиях труда. Ошибки на таких собраниях маловероятны, но чаще от них можно отказаться вовсе, сделав рассылку необходимой документации по отделам.

Проблемный тип совещания

Совещание проблемного типа часто проходит в формате дискуссий. Продолжительность такого собрания составляет около двух часов. В начале мероприятия актуализируется проблема, ставятся задачи, выслушиваются доклады подчиненных, происходит коллективное обсуждение.

Конструктивный результат проблемного собрания – принятие оптимального решения. На таком совещании управленцу отводится роль председателя, координирующего его ход. Продуктивность собрания зависит от профессионализма, креативности подчиненных. Обычно решения, принятые на проблемном совещании, затрагивают все направления деятельности предприятия. Распространенные ошибки при проведении таких мероприятий: формальность, присутствие подчиненных только из одной отрасли, малая продолжительность.

Стратегический тип совещания

Стратегические совещания – новый тип собраний с подчиненными, который внедряется на современных предприятиях. Цель таких встреч – обсуждение стратегии компании, работа над бизнес-процессами. На стратегическом мероприятии актуализируются вопросы мотивации, развития, внедрения новых идей, происходит обмен опытом. Такие совещания позволяют компании избежать кризисных ситуаций, вовремя внедрять инновационные решения. Ключевая ошибка при проведении стратегических собраний – обсуждение рутинных задач, отсутствие учета актуальной экономической ситуации.

Примеры тем стратегических совещаний: «Разработка антикризисных решений», «Разработка методов нематериальной мотивации». Такие мероприятия длятся достаточно долго. Обычно они не ограничиваются одной встречей. Средняя продолжительность подобного совещания составляет 1–2 часа.

Итоговый тип совещания

Отчетные совещания за квартал или год проводятся на каждом современном предприятии. Их цель – подведение итогов работы за определенный период, постановка новых задач и формирование планов работы. Такие совещания проводит руководитель высшего звена. Среди присутствующих должны быть заместители директора, начальники отделов. Каждый приглашенный подготавливает отчетную документацию, выступление, презентацию. Ключевой ошибкой управленца на таком совещании будет отсутствие заданного вектора для будущего развития – ожидаемого плана работ на следующий период. Итоговые совещания продолжительны по времени. На больших предприятиях отчетность всех подразделений обычно занимает не менее недели.

На деловых совещаниях большое значение имеют статус и позиция работника в сравнении с другими участниками. Это влияет на его продуктивность, самооценку. Рекомендуем проводить итоговые совещания с сотрудниками, которые занимают должности одного уровня.

Собрание с подчиненными: ключевые цели и задачи

Ключевая цель делового совещания – разработка эффективных решений возникающих проблем. Собрание с подчиненными предоставляет возможность руководству отдавать приказы, не используя средства связи и электронную почту. Полезны такие мероприятия и для подчиненных. В процессе деловой беседы появляется возможность актуализировать проблему, поделиться с руководством своими идеями. Нельзя недооценивать важность деловых совещаний.

Можно выделить несколько задач, которые решают производственные совещания:

• поддержка стратегии предприятия, ее формирование, донесение установленных правил до подчиненных;
• интеграция действий всех подразделений компании в соответствии с принятой политикой;
• определение новых задач;
• выработка оптимальных решений по возникшим проблемам;
• оценка эффективности проведенных мероприятий.

Собрание с подчиненными: организация и проведение

Стихийные собрания с подчиненными – ошибка новоиспеченных управленцев. Без четкого плана такое мероприятие превратится в обычные переговоры с коллегами, напрасную потерю времени. Помните, что деловое совещание является рабочим проектом. Оно должно иметь четкие цели, план, регламент, ограничения по времени.

Подготовка к деловому совещанию

Совещание не должно быть формальным мероприятием в компании. Учет следующих рекомендаций к подготовке к деловому собранию повысит его эффективность:

1. Определите цели и желаемые результаты совещания. Если цель расплывчата, с высокой вероятностью собрание не будет эффективным для организатора и участников.
2. Разработайте план и повестку дня. Беседа не должна быть рутинной. Рассматривайте вопросы, которые вызовут оживленные дискуссии.
3. Ознакомьте участников с фактами. Не тратьте время на теорию в процессе совещания. Проинформируйте участников заранее об обсуждаемых показателях. Озадачьте помощника составлением информационной справки и ее рассылкой каждому члену коллектива.
4. Не приглашайте лишних участников. Оптимальное количество подчиненных, присутствующих на деловом собрании, – до девяти человек. Такая численность обеспечивает максимальную вовлеченность сотрудников и активное участие каждого из них во время беседы. При большем количестве присутствующих высоки шансы, что участвовать в беседе будет руководитель и несколько активистов. Остальные займут роли слушателей.
5. Место проведения совещания зависит от его целей. Не всегда кабинет директора или конференц-зал – это лучший вариант для организации делового собрания. При обсуждении производственных вопросов допускается проводить совещание в цехах, у информационного стенда. В обычных условиях важно позаботиться о комфорте. Удобные стулья, оптимальный температурный режим поспособствуют тому, что участники беседы будут оставаться активными на протяжении всего обсуждения.

План делового совещания

Отсутствие плана собрания с подчиненными сделает его бесструктурным. Управленец будет перескакивать с одной мысли на другую, а часть важных проблем так и не будет донесена до работников. Составленный план позволит избежать неловких ситуаций в виде молчания, обсуждения посторонних вещей.

План определяет повестку дня, ответственных лиц. В него вносятся актуальные проблемы и задачи. Наиболее предпочтительный формат перечисления – от более важных к менее существенным. План делового совещания составляется самим управленцем либо его помощником. Делегировать такую обязанность стоит только в том случае, если топ-менеджер уверен в высоком профессионализме работника.

Примерный план делового совещания с подчиненными:

1. Приветственная речь.
2. Подведение итогов результативности работы за определенный период (сутки, неделю, месяц).
3. Актуализация новой проблемы. Рассказ о важности ее своевременного решения.
4. Мозговой штурм.
5. Оценка предложенных идей.
6. Голосование за определенный вариант либо единогласное решение руководителя.
7. Определение ответственных лиц и сроков для решения проблемы.
8. Возвращение к рабочему процессу.

Подготовительный этап к совещанию обязательно включает информированность управленца о проблеме, ресурсах предприятия. Не тратьте личное время на сбор данных, лучшее решение – справка, подготовленная личным помощником.

Проведение совещания

Деловое собрание, как и другие мероприятия, имеет свою структуру – начало, основную и завершающую части. Не пренебрегайте пунктуальностью – проводите совещание в запланированное время. На личном примере демонстрируйте сотрудникам уважение, обязательность. В процессе собрания руководствуйтесь следующими правилами:

1. Огласите план, повестку мероприятия. После этого не уклоняйтесь от заданного курса и не позволяйте приглашенным сменить фокус внимания на решение других задач.
2. Уделите внимание вопросам прошлого совещания. Попросите у ответственных отчеты о решении проблем, озвученных на прошлом собрании. Это позволит постоянно контролировать положение дел в компании.
3. Начало совещания посвятите обсуждению первостепенных задач, переходя к менее важным. Даже если собрание придется прервать на середине из-за срочных дел, мероприятие не будет проведено зря.
4. Не позволяйте участникам совещания перебивать друг друга. Один говорит – другие слушают, и дело не только в уважении. В противном случае беседа приобретет неформальный характер.
5. Избегайте конфликтов. В процессе совещания участники высказывают замечания, которые руководитель либо подчиненные могут принять на личный счет. Если обсуждение плавно перетекает в конфликт, погасите его на корню, вернувшись к обсуждаемой проблеме.
6. Фиксируйте процесс. Протокол совещания необходим любому руководителю. В нём фиксируется информация о процессе, определяются ответственные за выполнение отдельных задач и сроки исполнения отданных распоряжений. В больших организациях протокол собрания ведет помощник руководителя. В начинающих компаниях с малым штатом работников обычно это делает сам управленец либо назначенное лицо.
7. Избегайте повышенных тонов. Говорите уверенно, четко, спокойным тембром на протяжении всего мероприятия. Переход на крик – признак несостоявшегося управленца.
8. Не критикуйте персонал прилюдно. Присутствующий подчиненный совершил ошибку либо отдел продаж не выполнил план? Публичная «порка» в таком случае только демотивирует. Личные претензии высказывайте с глазу на глаз.
9. Не навязывайте свое мнение. Если вы уже приняли решение, обсуждать с подчиненными его целесообразность не стоит. При открытых вопросах позвольте участникам собрания иметь свою позицию.
10. Делайте перерывы. Если совещание продолжается больше двух часов, продолжите мероприятие на следующий день. С высокой вероятностью подчиненные уже не вовлечены в процесс, поэтому он не будет эффективным.
11. Правильно завершайте совещание. В конце мероприятия еще раз вернитесь к его цели и разработанному плану действий. Протокол собрания должен быть составлен немедленно. Двусмысленность изложения недопустима. Документ рассылается каждому из участников собрания в электронном виде.

Помните, что эффективность совещания зависит от стиля руководства управленца. Если менеджер авторитарен, дискуссий и обсуждений на мероприятии не будет вовсе. Собрание займет минимум времени и будет сведено только к раздаче распоряжений. Однако это негативно отразится на продуктивности работы, прибыли предприятия. Современный руководитель прислушивается к мнению других.

Типы участников совещания и стратегии взаимодействия руководителя

Деловое совещание подразумевает не просто передачу информации и приказов, а активное взаимодействие с участниками. Руководитель должен сохранять свой авторитет, не опускаясь до угроз или оскорблений. Игнорирование здесь также будет неэффективно. Мы расскажем об основных типах участников совещания и продуктивных стратегиях взаимодействия с ними. Следуя несложным рекомендациям, контроль за процессом всегда будет находиться в руках управленца:

1. Государственный муж. Стратег, авторитетное лицо. Он не тратит время на открытые прения, уважителен. Любое его предложение на вес золота. Как правило, эту роль выполняет руководитель организации.
2. Доминирующий. Обычно это управленец среднего звена. На собрании занимает активную позицию, перетягивает внимание к своей личности, предложениям. Часто навязывает свою точку зрения, при отсутствующих рамках может перейти в конфронтацию. Задача руководителя – не дать такому подчиненному пересечь границы, но и не демотивировать. Высказывания и предложения лучше комментировать следующим образом: «Ваш способ решения имеет место, но давайте послушаем предложения других участников».
3. Повеса. Много говорит, пускает пыль в глаза, беспечен, циничен. Тратит время совещания впустую, пытаясь перевести тему. Приструнит такого подчиненного замечание по типу «Соответствует ли сказанное основной теме собрания?».
4. Жаждущий признания. Много рассказывает о личном вкладе в общие результаты работы, увлеченно смакует выполненные рутинные дела. Приписывает заслуги отдела только личным достижениям. Такие обсуждения переводят совещания в неуместное русло. Лучший ответ руководителя на подобную полемику: «Как то, что вы нам сообщили, может использоваться для решения поставленного вопроса?»
5. Критик. Подчиненный, ставящий под сомнение любые идеи, высказанные на совещании. Принижает других, обесценивает чужие начинания. Целесообразен встречный вопрос руководителя на подобные выпады: «Что вы конкретно предлагаете для решения вопроса?», «Расскажите о вашем видении разрешения ситуации».
6. Блокировщик. Работник, упрямо возвращающийся к обсуждению пройденных вопросов совещания. Если не взять под контроль ситуацию, совещание будет долгим, но непродуктивным. Руководителю целесообразно напоминать ему о том, что сейчас обсуждается другой вопрос, либо задать вопрос: «Как то, что вы сейчас говорите, относится к теме обсуждения?»
7. Пассивный. Рассеянный подчиненный, не желающий участвовать в обсуждении. На собрании важно, чтобы каждый участник высказывал свои идеи. Вопросы от руководителя, которые помогут вовлечь пассивного члена коллектива в дискуссию: «Что вы думаете по этому вопросу?», «Каковы ваши предложения?»
8. Прыгающий с темы на тему. Участник совещания, актуализирующий посторонние, несущественные вопросы. Целесообразное замечание руководителя такому работнику: «Мы уже закончили обсуждение темы совещания?»
9. Зануда. Работник, пытающийся разобраться в каждом несущественном вопросе. Это тянет время, утомляет других подчиненных, мешает перейти к решению других задач. Лучший ответ руководителя на полемику такого типа работника: «Мы уже закончили обсуждение этого вопроса», «Решение по этой проблеме уже принято».

Неловкие ситуации на деловом собрании: как обойти острые углы?

Любое совещание – непредсказуемый процесс, во время которого могут возникнуть непредвиденные трудности. Эффективный управленец всегда готов столкнуться с неловкими ситуациями и быстро вернуться к цели встречи. Рассмотрим примеры популярных непредвиденных моментов на деловом собрании и эффективных способов их разрешения:

1. Молчание. Вы задали вопрос, актуализировали проблему – и в конференц-зале повисло томное молчание? Такие ситуации не редкость. Вновь актуализируйте информацию, лично обратитесь к любому из сотрудников, компетентному в этом вопросе, чтобы он дал свои комментарии. В крайнем случае скажите, что вернетесь к обсуждению проблемы в конце мероприятия.
2. Конфликт. Ссора может произойти в любой группе, и рабочий коллектив не является исключением. Существует два способа выхода из такой ситуации. Первый вариант – это прекратить спор, не давая любой из сторон высказаться. Кроме того, вы можете выслушать каждую из сторон конфликта, выявить причину спора и стать миротворцем, уладив недоразумение.
3. Страх перед сложными проблемами. Из-за непредвиденной проблемы подчиненные боятся высказать идеи? Простимулируйте их, сказав, что даже неподходящее предложение лучше, чем абсолютное молчание.
4. Возвращение к уже решенной проблеме. Сообщите, что у совещания имеется жесткий регламент и тайминг. Не стоит тратить рабочее время на то, что уже решено.

Распространенные ошибки при проведении совещаний с подчиненными

От ошибок не застрахован никто. Приведем перечень распространенных недочетов, которые допускают управленцы на собраниях с подчиненными. Исключив их, вы сделаете совещания максимально эффективными:

1. Стихийность. Участие в незапланированном совещании – стресс для работника, так как такое мероприятие требует подготовки. Проводите стихийные собрания только при возникновении сложных и неотложных проблем.
2. Продолжительность. Максимальная длительность совещания – два часа. По истечении этого времени происходит снижение концентрации внимания подчиненных, они устают. Если процесс затягивается, перенесите продолжение собрания на другой день.
3. Неподготовленность. Готовиться к совещанию необходимо управленцу и подчиненным. Руководитель должен быть полностью осведомлен о проблеме, уже принятым мерами для ее решения. Необходимо составить план и регламент мероприятия. Готовность подчиненных выражается в наличии необходимой документации, справок, отчетов о выполнении ранее отданных распоряжений.
4. Неформальность. Совещание – рабочий процесс, который должен иметь установленные правила. Опоздания, перебивания коллег, разговоры на повышенных тонах, обсуждение посторонних вопросов и пропуски без уважительной причины недопустимы.
5. Неумение слушать. Совещание не должно представлять собой театр одного актера. Если вы принимаете решение единогласно, необходимость в них вообще отсутствует. Распоряжения можно отдавать по телефону и электронной почте. На собрании прислушивайтесь к мнениям и идеям подчиненных.
6. Отсутствие навыков ораторского искусства. Хотите, чтобы вас слушали и слышали? Работайте над речью, развивайте харизму и уверенный тембр голоса. После прокачки такого навыка проведение совещаний и публичные выступления перестанут быть для вас проблемой.
7. Неуважительное отношение к подчиненным. Руководитель не должен допускать повышения голоса в беседах с подчиненными, угроз, прилюдных оскорблений. Думаете, что таким поведением вызовете страх и уважение в глазах коллектива? Напротив, вы прослывете несостоявшимся, несдержанным человеком, который занимает чужое место.

Совещания – это действенный инструмент решения актуальных вопросов, с которыми сталкивается фирма. Руководитель должен подходить к организации подобных мероприятий серьезно. Помните, что эффективность совещаний во многом определяет вектор развития предприятия. Когда сотрудники понимают, что к ним прислушиваются, их мотивация возрастает, а это влияет на результаты деятельности компании в целом.

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

В этой статье поделюсь эффективными правилами рабочей встречи и подробно расскажу об общих собраниях персонала. Почему общие собрания должны стать регулярными? Разберёмся также, можно ли делегировать их проведение исполнительному директору и, главное, о чём говорить на собраниях, чтобы они повышали продуктивность сотрудников, а не были для них скучной обязаловкой.

В компании «Visotsky Consulting» общие собрания персонала проводятся еженедельно. Я рекомендую внедрять такой подход всем нашим клиентам и коллегам-предпринимателям. Но важно понимать, что общее собрание сотрудников — это не вечеринка, посвящённая празднованию какого-то события. Это не тренинг. Это не разбор полётов с наказанием невиновных и награждением непричастных.

Какой должна быть встреча компании

Общее собрание должно быть коротким. Обычно встреча, на которую собираются все сотрудники компании, длится около 30 минут. Начать проведение собраний нужно тогда, когда между владельцем компании и конечными подчинёнными появляются руководители, топ-менеджмент. Ведь на этом этапе, когда вы вырастаете из «коротких штанишек» микробизнеса, руководители становятся определённым фильтром между владельцем и сотрудниками. И, проходя через этот фильтр, идеи основателя могут искажаться.

Зачем нужно собрание

Когда у вас маленькая компания на ручном управлении, то держать сотрудников в курсе событий легко. Вы постоянно даёте им какие-то новые данные, оперативно делитесь новостями, ведь все члены команды у вас в прямом подчинении. Но, как только появляются руководители, у рядовых сотрудников пропадает понимание о том, что же на самом деле происходит в компании. Начальнику отдела продаж нужно добиваться, чтобы подчинённые продавали, заведующему производством — чтобы производили. У руководителей свои приоритеты, они забывают делиться новостями и идеями владельца. В итоге эта составляющая начинает теряться.

Забота о сотрудниках

Чем стремительнее растёт компания, чем больше она становится, тем сильнее рядовые сотрудники начинают чувствовать себя вне игры. Они не понимают приоритетов компании, не знают, куда она идёт, с какими вызовами сталкивается и как вообще решаются сложные вопросы. Сотрудники попросту не понимают, где находятся, из-за чего им сложно что-то планировать в долгосрочной перспективе.

Как только у вас появились руководители, обязательно организовывайте общие собрания.

О чём говорить?

Не думайте, что общее собрание — это трудно. Обычно на нём напоминают о стратегическом плане, разработанном владельцем, чтобы сотрудники понимали направление движения.

Далее — отчёт по подразделениям, который презентует каждый руководитель. Топам нужно рассказать, какие результаты были в их области ответственности за неделю: хорошие или плохие, назвать причины роста или падения основных показателей. Также топ-менеджеры должны рассказать, с какими вызовами столкнулось их подразделение и как они собираются их улаживать.

Эффективно на общем собрании рассказать сотрудникам об изменении каких-то стандартов и регламентов, сделать общие для всех объявления. И всё это за 30 минут.

Кто должен проводить собрание персонала

Правильное положение дел — когда общее собрание проводит директор компании. Это его функция. Я не занимаю должность директора уже больше 15 лет, в каждом подразделении у меня есть прекрасно подготовленные высшие руководители, которых я безмерно уважаю.

И даже когда я как владелец бизнеса присутствую на общем собрании, то не провожу его. Функция делегирована директору. При этом я могу присутствовать на встрече, мне интересно видеть реакцию персонала на происходящее. Конечно, я могу что-то сказать, но очень коротко, иначе собрание рискует превратиться в обучающий семинар.

Я как владелец компании стараюсь раз в 4–6 месяцев проводить вебинары со всеми сотрудниками, на которых рассказываю о стратегических планах, выходах на новые рынки, особых победах, изменениях.

Вывод

Функцию проведения собраний необходимо делегировать директору. Но при этом вы должны обучить его, дать чёткий регламент по этому мероприятию. Объясните, что собрание ни в коем случае не должно превращаться ни в тренинг, ни в разбор полётов.

Лучший показатель эффективности собрания — горящие глаза сотрудников после него. Если они воодушевлены, бодры, полны энергии, готовы работать и давать классные результаты, встреча компании была проведена правильно.

«Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Многие совещания проходят неэффективно: участники засыпают под монолог выступающего, проблемы не решаются, по итогам ничего не делается.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.

Специалистам —помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.

Это страшное слово «Совещание»

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

• Руководитель считает, что совещания — это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, — попросту не решаются.
• Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач — у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Все неэффективные совещания похожи друг на друга

Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров — это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки

1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.

Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов (подробнее о том как писать эффективные регламенты в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»).

Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.

1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания

Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:

Заказчик — лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.

Ответственный за организацию и проведение совещания — тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.

Модератор — организует процесс совещания с точки зрения управления группой.

Секретарь — занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.

Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. — участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.

Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия — ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно — ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.

Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение — нельзя) и проконтролировать выполнение.

Чтобы обеспечить бесполезность совещания — не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение

Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” — самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете — назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” — это вы их не собрали!

У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное — в следующий раз всё будет так же.

Я рекомендую для каждого совещания чётко озвучивать и фиксировать: кто и какие роли будет играть в нём.

2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания

Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).

По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.

Типовые варианты целей совещания:

• Сформулировать цели, проблемы, возможности и т.д. (Пример: нам необходимо добиться от работы магазинов выручки 2 млн. руб. месяц).
• Доказать существование решения (обмен мнениями по задаче, конкретизация условий задачи; анализ данных).
• Найти варианты решения задачи / проблемы (мозговой штурм), составить список из наиболее перспективных вариантов (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Выбрать один из наиболее перспективных вариантов решения задачи.
• Разработать схему (модель, концепцию) решения задачи (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Обсудить схему конкретного варианта решения задачи (своего рода краш-тест: поиск слабых мест и возможностей).
• Презентовать разработанную модель (схему) решения, сбор обратной связи, вовлечение тех, кто будет внедрять или использовать решение
• Обсудить задачи, статусы, мелкие вопросы в рамках внедрения решения в жизнь (обычно актуально для регулярно собирающейся группы: совета директоров, проектной, комитета и т.д.).
• Обучить сотрудников (провести мастер-класс).

Фактически цели — это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.

Известный демотиватор из интернета. Подумайте трижды — нужно ли для достижения поставленных целей проводить совещание и как минимизировать состав участников

Например, в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор — Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.

Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например, проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников”. Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.

В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.

Пример повестки:

1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).

Изучить материалы до конференции всеми участниками (ссылки на каждый документ прилагаются):

• Описание концепции.
• Образец нового формата плана на 1 месяц.
• Пример стратегического плана на 6 месяцев.

2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).

3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).

Возможно, вы обратили внимание на подробность описания технологии совещаний, которая не только позволяет минимизировать количество ошибок исполнителей, но и делает их работу прозрачной. В продолжение темы прозрачности и систематизации рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка”.

3. Определите состав участников

На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.

Если сотрудник не требуется для активного участия в обсуждении вопроса, но планируется его активное участие во внедрении, — имеет смысл позвать его на совещание для того, чтобы:

1. Получить обратную связь от внедренцев (позволяет избежать строительства воздушных замков, которые невозможно реализовать).
2. Донести до внедренцев цели и принципы для минимизации искажений при решении задачи на практике.

Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания — задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.

На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, — это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.

Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что «сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, «посмотрел только одним глазком».

Степень изучения может быть:

• Подробная — необходимо активное участие человека при обсуждении / поиске решения задачи или при последующей реализации.
• Средняя — изучение без погружения в мелкие детали, но достаточно подробно, чтобы активно участвовать в обсуждении.
• Поверхностная (беглый просмотр) — уловить общую идею, ключевые мысли, стратегию. От такого человека требуется реакция на информацию, сказанную участниками, уже в процессе обсуждения.

Пример из моей практики:

В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.

В итоге концепцию акции и рекламный баннер согласовывали более 10 человек, многие из которых не имели к процессу проведения акции никакого отношения, потратив на это множество часов.

Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” — желающих взять на себя ответственность не нашлось.

Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.

4. Организуйте документооборот для совещания

Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).

Хаос в документах и задачах при организации совещания приведёт к проблемам при планировании задач по итогам и сделает невозможным ретроспективу

Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.

Есть два варианта хранения планов и итогов совещания в онлайн-документах (ЛОГ-документы):

1. Использовать отдельный документ для совещания. Позволяет ограничить доступ только для участников. Минусы: избыточные действия по созданию файлов, тяжело анализировать динамику.
2. Создавать документ для конкретной тематики, т.е. использовать один файл многократно, дополняя его информацией о новых совещаниях. Это очень удобно для анализа динамики, быстрого просмотра всех совещаний за месяц и т.д. Подразумевается, что ключевые и постоянные участники имеют доступ ко всему документу.

Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например, группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров. Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.

Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.

Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.

А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай — распечатайте на бумаге.

5. Создайте структуру задач для совещания

Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс «Как внедрить ежедневные отчёты для сотрудников, увеличить производительность труда на 50% и избавиться от необходимости постоянного контроля».

Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).

Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.

Например, в Битрикс24 необходимо делать так:

1. Создать задачу и указать первым исполнителем ответственного за организацию и проведение конференции (ООПС), а также соисполнителей — всех остальных участников. Задачи для них станут автоматически подзадачами к задаче ООПС. Так будет удобно как организатору (он сможет управлять такой связкой), так и Заказчику (легко видеть общую картину).
2. Требование к названию задачи (заголовок в ЛОГ-документе будет идентичным): Конференция от DD.MM.YY: Основная тема и цель конференции. Пример: Конференция от 20.08.18: обсудить варианты решений проблемы «Медленная реакция на обращения клиентов”, выбрать ответственного за реализацию (или, возможно, более подробный анализ проблемы, составление плана).

Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.

Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.

6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).

Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. Все в библиотеку!

ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.

Для чего необходимо изучение повестки и материалов?

• Чтобы участники были к совещанию готовы и вы не тратили львиную долю времени на вводное слово.
• Чтобы люди могли погрузиться в контекст заранее (в том числе подготовить необходимые данные и информацию, проанализировать свой опыт), в этом случае их продуктивность и эффективность на совещании будет значительно выше.
• Чтобы участники могли заранее обдумать идеи, варианты решений и т.д. (человеческий мозг обладает возможностью обдумывания в фоновом режиме, недаром есть народная мудрость “Утро вечера мудренее”).

7. Проведите совещание

Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, — модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.

Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).

Модерирование и вовлечение участников

Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.

Основные задачи модератора:

1. Вовлекать участников в активную работу на совещании: формулировать вопросы; высказывать мнения и предложения; участвовать в выработке решений (поощряя активность, нужно обращаться к тем, кто отмалчивается. Так никому из участников не удастся заниматься параллельными делами). Хороший приём: показать, как конкретный вопрос из повестки повлияет на работу участников или связан с ней (вот здесь-то точно будут слушать все внимательно!).
2. Возвращать к повестке совещания (в случае вскрытия важных вопросов — выносить в отдельную задачу их проработку).
3. Пресекать какие либо конфликты, переводить в конструктивное русло.
4. При необходимости переключать участников от мнений к фактам (перевод критики в конструктивную критику: озвучиваются факты без перехода на личности).
5. Концентрировать участников на поиск вариантов решений возникших проблем, а не виновных.
6. Создавать атмосферу взаимоуважения и открытости (отсутствия запретных тем, готовность обсуждать “болевые” точки).
7. Контролировать время: длительность совещания и решения конкретных вопросов; время на комментарии и выступления участников.
8. Подвести итоги совещания: отметить ключевые вопросы и принятые решения; оценить результативность совещания; отметить положительные и отрицательные моменты, наметить точки роста; дать обратную связь по работе и вовлечению участников.

Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?

Модератору будет значительно проще, если в вашей компании будет создан и доведён до сведения всех сотрудников корпоративный стандарт “Правила конструктивного обсуждения рабочих ситуаций”, в который включены такие пункты как:

• Обсуждать действия, а не личность сотрудника (“Отсутствие погружения в детали проблемы приводит к недовольству клиентов” вместо “Ты не умеешь работать с клиентами”).
• Оперировать фактами, а не мнением (“У нас упали продажи на 20%” вместо “Наши продажи провалились”);
• При высказывании мнения, акцентировать внимание на том, что это мнение (“На мой взгляд, ты должен решить проблему долгой доставки товара до покупателя” вместо “Ты плохо работаешь”).
• Руководствоваться интересами дела, а не своими личными.
• Не критиковать, а отмечать факты и предлагать варианты решения (Вопросы: В чём конкретно вы видите ошибку? Какие варианты решения вы предлагаете в данной ситуации?).
• Каждый человек считает, что мир вращается вокруг него, поэтому с уважением относиться к высказываемым точкам зрения другими, даже если они вам кажутся неподходящими.
• Признавать свои ошибки, думать, как использовать их и чужие ошибки для развития компании и улучшения процессов.
• И многое другое.

Фиксирование договорённостей и итогов

При проведении совещания, в дело вступает также секретарь. Его задача зафиксировать по каждому вопросу:

1. Все прозвучавшие предложения и озвученные проблемы по решению задач и их авторов.
2. Вопросы, вынесенные на отдельную проработку за рамки совещания
3. Итоговые решения и план действий с ответственными за выполнение задач.

Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам — никто не знает.

Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.

8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь

Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.

У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Ещё и внедрять что-то надо по итогам совещания?! Изыди, нечистый! Я думал, что мы только соберёмся и поговорим без каких-либо обязательств!

Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.

Краткий алгоритм действий для реализации решения на практике:

1. Найти решение.
2. Разработать технологию выполнения / решения задачи.
3. Внедрить решение.
4. Осуществить промежуточный и итоговый контроль.

Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: «найти решение» и «промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.

Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).

К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.

Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике

Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.

Пример из моей практики:

В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.

Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.

9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний

Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы — легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).

Ключевые цели ретроспективы оценить и сделать орг. выводы:

1. Просмотреть ЛОГи совещаний, оценить качество организации и проведения. Соответствие регламенту.
2. Насколько качественные и эффективные решения принимаются по итогам.
3. Как внедряются принятые решения на практике и внедряются ли. В чём причина торможения.
4. Состав участников: кто лишний, кого не хватает.

По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.

Регулярные совещания: особенности

Регулярные совещания — мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.

Комитет — это вариант проектной группы, когда проект — это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).

Когда состав участников постоянен, экономятся время и ресурсы на организацию и проведение совещания:

• Роли распределены.
• Часть повестки постоянна.
• Время проведения тоже носит регулярный характер.

Можно выделить повторяющиеся вопросы к обсуждению (задачи) для конкретной группы и описать их в регламенте. Например, в программу совещания генерального директора и руководителя отдела HR можно включить:

• Обсудить список запущенных программ обучения адаптации для топ-менеджеров и их текущий статус.
• Решить проблемы, возникающие при поиске сотрудников, которые не удалось решить; любые другие проблемы.
• Обсудить достижения HR-отдела за период. Сделать орг. выводы.
• Рассмотреть предложения по развитию HR-процессов. Определить дальнейшие действия по ним.
• Обсудить остальные вопросы и задачи.

Дистанционные совещания: особенности

В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).

Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.

Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.

Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний

Совещания — это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс — запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее — достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.

Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью — это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Подробнее про создание базы знаний читайте в статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Выводы: Качество важнее количества

Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, — весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.

В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).

Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.

Деловые совещания

Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.

Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

• деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
• собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
• переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
• дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Основными целями и задачами совещаний являются:

• поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
• интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
• определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
• решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Виды, типы и классификация деловых совещаний

Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.

Основная их классификация представлена ниже:

• по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
• по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
• по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
• по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Подготовка, организация и проведение деловых совещаний

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

• определяется список участников совещания;
• на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
• в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Пример плана делового совещания

Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.

Такой план может включать в себя:

• приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма по ее решению;
• оценка всех имеющихся вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
• определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.

В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.

Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра

Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.

Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.

---

Ещё интересные ссылки на статьи

Деловой этикет на зарубежных выставках
Деловые организации: особенности и специфика
Деловые партнеры компаний: поиск, общение, поздравления

---

Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!

Читайте интересную подборку статей и полезной информации.