Высшее руководство персонал

Что такое Высшее руководство?

Высшее руководство включает отдельных лиц и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании. Персонал, который считается частью высшего руководства компании, находится на вершине корпоративной лестницы  и несет более высокую степень ответственности, чем персонал нижнего уровня. Члены высшего руководства наделены полномочиями, предоставленными акционерами или советом директоров компании . Примеры высшего управленческого персонала: генеральные директора, финансовые директора и операционные директора.

Понимание высшего руководства

Акционеры возлагают на высшее руководство компании ответственность за поддержание прибыльности и роста компании. Акционеры делают это, используя свое право голоса для создания советов директоров, которые увольняют неэффективных или иным образом не одобряемых менеджеров. Поскольку большинство сотрудников часто не видит членов высшего руководства, от них не ожидается участия в повседневных операциях.

Каким образом обеспечивается подотчетность высшего руководства

Обязанности, ответственность и карьера высшего руководства часто напрямую связаны с производительностью и успехом компании. В то время как сотрудники обычно оцениваются по ежедневным целям, таким как поток продаж в их розничных точках или количество клиентов, которых они обслуживают, высшее руководство может сталкиваться с совершенно другой степенью критериев.

Общие продажи по подразделению или региональному рынку можно использовать для измерения производительности труда руководителя высшего звена, который курирует указанное подразделение.

Например, можно ожидать, что ученый или другой исследователь, работающий в фармацевтической компании, возьмет на себя непосредственную практическую роль в разработке новых кандидатов в лекарства. Они проведут испытания и переформулируют, чтобы продвинуть потенциальный продукт на рассмотрение регулирующим органам. Менеджер среднего звена может руководить своей командой, работающей над проектом, но руководитель из высшего руководства будет иметь преимущественную силу в отношении направления, которое принимает команда, и нести ответственность за то, как их усилия влияют на компанию в целом. Если разработка препарата будет успешной и будет способствовать реализации стратегических планов компании, руководителю, возглавляющему подразделение, могут быть поручены аналогичные проекты в будущем.

Если компания работает ниже намеченных целей, теряет позиции по сравнению с конкурентами или ее рыночная оценка снижается, члены высшего руководства могут столкнуться с самым непосредственным вниманием со стороны акционеров. Постоянная низкая производительность компании может привести к перестановкам в высшем руководстве. Это может быть сосредоточено на одном или нескольких лицах, таких как генеральный директор, или может быть полным отстранением исполнительного руководства. Отстранение высшего руководства может быть сделано, чтобы спасти бизнес и операции компании и ввести новое направление, которому следует следовать. Новая команда высшего руководства может быть привлечена для корректировки курса компании и подготовки ее к следованию в новом направлении, которое может включать продажу бизнеса.

Роли и титулы C-Suite

C-suite , или C-level, — широко используемый жаргонный язык для описания группы наиболее важных руководителей высшего звена корпорации. C-suite получил свое название от титулов топ-менеджеров, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «руководитель», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).

Главный исполнительный директор  (CEO) — неизменно высший корпоративный руководитель, генеральный директор традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям. Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные навыки лидерства и принятия решений на протяжении своей карьеры.

Главный финансовый директор (CFO). В финансовой отрасли должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх. Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — основные навыки, которые финансовые директора должны приобретать за долгие годы. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.

Директор по информационным технологиям (CIO) — лидер в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает свой путь в качестве бизнес-аналитика, а затем стремится к славе уровня C, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами, MS. Офис и картография. ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются техническими директорами .

Главный операционный директор (COO) —   руководитель отдела кадров (HR), главный операционный директор обеспечивает бесперебойную работу компании в таких областях, как подбор персонала, обучение, начисление заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.

Директор по маркетингу (CMO) — директора по маркетингу обычно продвигаются до высшего руководства, занимая должности по продажам и / или маркетингу. Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Другие должностные лица C-Suite включают директора по соблюдению нормативных требований (CCO), главного менеджера по персоналу (CHRM), директора по безопасности (CSO), главного экологического директора (CGO), главного аналитического директора (CAO), главного медицинского директора (CMO), и директор по данным (CDO).

Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор. В то время как более крупным компаниям может потребоваться как CHRM, так и COO, меньшим предприятиям может потребоваться только COO для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

Руководящий состав организации – что это такое, кто в него входит

Руководящий состав организации

О том, что представляет собой руководящий состав организации, следует знать каждому работодателю и простым кадровым работникам. Ведь только при наличии эффективной кадровой структуры с соответствующим разделением обязанностей между руководством предприятия и другими участниками трудового процесса можно рассчитывать на экономическую успешность и действенную оптимизацию расходов. При этом руководство предприятия и его квалификация очень часто оказывают не меньше влияния на показатели эффективности трудовой деятельности, чем непосредственный основной производственный состав штата.

Руководящий состав организации – что это такое

Прежде чем рассматривать непосредственно вопрос того, что же это такое – руководящий состав организации, необходимо ознакомиться с основными принципами формирования структуры кадров предприятия. В общем случае, персонал предприятия подразделяется на:

• Административно-управленческий персонал (АУП). К данным сотрудникам относятся работники, не связанные напрямую с производственным процессом и оказанием услуг клиентам. При этом именно к данной категории относятся руководители отдельных структурных подразделений и предприятия в целом. Однако помимо руководящего состава организации, понятие административно-управленческого персонала является более широким, ведь он включает в себя и сотрудников, занятых обслуживанием деятельности самого предприятия. Например – бухгалтеров, работников кадрового отдела и других специалистов.
• Производственный персонал. К производственному персоналу в целом относятся работники, обеспечивающие непосредственную экономическую выгоду организации своим трудом. Однако фактического требования участия именно в производстве, как в создании материальных ценностей, для отнесения сотрудников к категории производственного персонала нет. К нему относятся и работники, оказывающие услуги клиентам организации. Кроме этого, к производственному персоналу относятся и вспомогательный персонал – работники, не участвующие напрямую в экономической деятельности, но и не имеющие никакой прямой административной функции предприятия. Например – охранники, уборщицы и иные сотрудники, чья деятельность заключается в первую очередь в обслуживании самой организации.

С точки зрения законодательства, вопросы разделения труда и создания должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка во многом возлагаются на работодателя. Тем не менее, большое количество руководящих профессий упоминаются в единых квалификационных справочниках или даже имеют общепринятые профстандарты, в соответствии с которыми может регламентироваться их деятельность. Также особое правовое регулирование может иметь руководящий состав бюджетных учреждений – в таком случае его деятельность может рассматриваться положениями отдельных нормативных актов, касающихся непосредственно данной сферы труда.

Читайте интересную руководство по открытию интернет-магазина от Аллы Сокол.

Основные задачи руководства организации

К основным задачам руководящего состава в организации можно отнести следующие функции:

• Управленческая. Основная задача руководителей – это непосредственное управление вверенными в их подчинение работниками. Осуществляется данная функция при помощи выдачи приказов и распоряжений, а основанием для её фактического существования служат правила внутреннего трудового распорядка и субординации на предприятии.
• Связующая. Еще одна функция руководства организации – это обеспечение связи между собственником или вышестоящим руководством и непосредственными подчиненными. То есть – получение приказов и перераспределение задач, исходящих от высших руководителей к подчиненным с соответствующим их переформатированием.
• Инновационная или творческая. Руководитель должен обеспечивать не только передачу приказов и управление сотрудниками, но и иметь возможность влиять на развитие как вверенного ему отдела или спектра задач, улучшение их эффективности, так и на повышение общего качества и отдачи от экономической деятельности всей организации.
• Социальная. Руководитель также обязан регулировать не только рабочие процессы при помощи административных методов воздействия, обеспечивая фактическое управление. Также, обязанности руководителя должны включать в себя и обеспечение качественного психологического микроклимата и комфорта на предприятии. При этом он может также использовать и дополнительные методы воздействия в виде стимулирующих выплат или дисциплинарных взысканий.
• Контролирующая. Руководитель должен нести определенную ответственность за действия его непосредственных подчиненных, что обеспечивает должную мотивацию его труда и повышает общее качество работы сотрудников в целом.

Виды руководящего состава предприятия

Руководящий состав предприятия не является однородным и не подразумевает абсолютного равенства и отсутствия отдельной структуры для входящих в него сотрудников. Напротив – эффективная организация труда достигается только в случае тщательного разделения сфер ответственности руководителей и создания структуры подчинения. Для этого может формироваться разделение руководителей по различным критериям, в первую очередь – горизонтального и вертикального характера.

• Вертикальное разделение труда и иерархии работников предусматривает установление главенства одних руководителей над другими. Так, генеральный директор организации занимается в первую очередь управлением всем субъектом хозяйствования и выдачей указаний главным директорам по отдельным сферам деятельности. В свою очередь, данные директора имеют своих подчиненных руководителей в виде начальников определенных отделов или фактических исполнителей. Структура субординации подчинения является основой вертикального разделения труда.
• Горизонтальное разделение. Многие руководители, находящиеся по сути на одной ступени вертикальной иерархии, или даже на разных ступенях, могут иметь различные обязанности и быть заняты в абсолютно различных сферах труда. Именно разделение по сферам ответственности и является основной горизонтальной иерархии, которая также должна быть рассмотрена при формировании руководящего состава организации.

В общем случае, вертикальное разделение труда может выглядеть следующим образом:

• Собственник предприятия. Данный руководитель является олицетворением самого работодателя в целом и всегда имеет неограниченные полномочия в вопросах управления предприятием. При этом собственниками могут быть несколько лиц, тогда их решения могут приниматься только соответствующим образом на собрании учредителей. Или же, собственность может распределяться иным способом, например – собственниками могут фактически являться акционеры предприятия.

• Высшее руководство. К высшему руководству организации в первую очередь относится главный управляющий орган. Высшим руководством может выступать как учредитель или предприниматель, так и отдельный генеральный директор. Кроме этого, высшим руководящим органом также может быть и коллектив руководителей, например – совет директоров. В целом, высшее руководство подчиняется только собственнику предприятия и может отдавать распоряжения всем иным руководителям организации. При этом обычно высшее руководство занимается общей организацией деятельности предприятия, без какой-либо специализации на определенной сфере деятельности.
• Руководство первого звена. Под руководством первого звена подразумеваются основные руководители в определенных сферах деятельности. Например – главный бухгалтер, финансовый директор, коммерческий директор и подобные им должности. Именно они являются главным управляющим звеном в определенной общей сфере деятельности. При этом влиять на не находящиеся в сфере ответственности таковых руководителей процессы, в том числе и находящихся ниже по правилам субординации работников, обычно, подобные руководители не вправе.
• Руководство второго звена. К руководителям второго звена обычно относят руководителей, не являющихся главенствующими в своей сфере ответственности и обеспечивающих реализацию практических решений вышестоящего руководства. При этом руководители второго звена как могут иметь в своем подчинении уже непосредственных исполнителей, так и могут являться составляющей частью системы руководства на предприятии, обеспечивая дальнейшее каскадирование и перераспределение решений вышестоящего начальства.

Необходимо понимать, что при организации руководящего состава в обязательном порядке следует учитывать именно правила прямого подчинения. Так, руководитель общей сферы деятельности, например, коммерческий директор не должен отдавать распоряжения напрямую работникам-исполнителям, а должен в первую очередь передавать их бригадиру, а уже он впоследствии будет решать, как именно распределять нагрузку и задачи между подчиненными. Однако, есть и ситуации, в которых вышеприведенная вертикальная иерархия может нарушаться. Так, секретарь относится формально к работникам низшего звена с точки зрения вертикальной иерархии, однако подчиняется он в первую очередь лишь своему непосредственному руководителю.

Требования к руководящему составу организации

Учитывая большой спектр задач и повышенный уровень ответственности руководящего состава организации, к сотрудникам, занимающим подобные должности или претендующим на них должны предъявляться особые требования. Так, любой представитель руководства предприятии должен обладать следующими качествами:

• Наличие базовых навыков в своей сфере ответственности. Эффективный руководитель должен хотя бы в общих чертах понимать, чем занимаются его непосредственные подчиненные, осознавать их потенциал, сложность работы и её перспективы. При отсутствии соответствующих навыков, качество управления будет ниже. Однако быть профессионалом в своей сфере ответственности руководитель не обязан – эффективный исполнитель и квалифицированный специалист могут иметь куда более широкое понимание своих рабочих обязанностей, но не быть эффективными менеджерами и наоборот.
• Наличие навыков управления. Это – главное требование к каждому руководителю. Руководитель должен четко понимать, как именно осуществляются его должностные обязанности, как он может воздействовать на своих подчиненных.
• Авторитет. Любой руководитель должен обладать определенным авторитетом – как у своих подчиненных, так и у вышестоящего руководства. При отсутствии авторитета обеспечить эффективный менеджмент предприятия и управление персоналом он будет неспособен.
• Мотивация. Каждый руководитель должен быть прямо мотивирован на эффективное исполнение своих обязанностей. При отсутствии мотивации, руководство в первую очередь сводится лишь к исполнению формальных требований и стремлению избежать повышенной ответственности, что может привести к общему ухудшению экономической деятельности субъекта хозяйствования.

При выборе руководства есть несколько подходов. Методов того, как выбрать руководителя в организации или отдельном её структурном подразделении существует множество. Однако, наиболее распространенными являются три основных подхода:

• Поиск опытного специалиста. В данном случае работодатель публикует вакансию о поиске руководителя с определенными навыками работы и стажем. Плюсом подобного подхода являются минимальные затраты на заполнение вакантного рабочего места и подготовку сотрудника. Однако, данный специалист не обязательно в итоге будет обладать должным авторитетом и ему в любом случае необходимо будет пройти через процесс адаптации сотрудника на новом рабочем месте.
• Повышение по должности имеющегося сотрудника. В данном случае работодатель имеет возможность самостоятельно подготовить руководителя из перспективных сотрудников. При этом такой работник однозначно будет лучше понимать специфику предприятия и будет иметь устоявшиеся взаимоотношения с коллективом. Однако далеко не всегда есть возможность найти подходящую кандидатуру на должность руководителя среди работников предприятия, и подобный подход также может повлечь за собой дополнительные затраты на обучение будущего руководителя.
• Привлечение стороннего специалиста по принципуаутсорсинга. В некоторых случаях часть административных и управленческих функций может быть передана иной компании или отдельному специалисту. Такой подход позволяет в минимальные сроки заполнить имеющийся пробел в штатном расписании и снизить общую нагрузку на административный аппарат предприятия. Однако он характеризуется достаточно большими расходами и ограниченным количеством механизмов влияния на привлеченного сотрудника, равно как и низким уровнем мотивации и вовлечения руководителя в деятельность организации.

В то время, когда от мирового финансового кризиса страдала вся деловая сфера, отделы управления персоналом переживали свой звездный час. Но как кадровая служба может вывести свои отношения с директорами компаний на качественно новый уровень?

В процессе поиска инновационных решений, направленных на сокращение корпоративных затрат, управление персоналом стало главным фактором в сохранении текущих позиций компаний и их подготовке к будущему росту. В то же время HR-служба укрепила свое положение как стратегический партнер, а не просто сила, ориентированная лишь на обеспечение процессов.

Что более важно, специалисты по управлению персоналом десятилетиями отвоевывают свое право на то, чтобы их работа признавалась такой же важной, как и работа финансовых, эксплуатационных и других профильных отделов. Они заняли прочное место среди высшего исполнительного руководства, а в самых прогрессивных организациях директор по персоналу уже стал доверенным консультантом руководителя компании.

Оправдывая доверие наиболее прогрессивных директоров, служба управления персоналом сама подняла планку для своей работы. Руководители помнят, что важнейшими условиями для долгосрочного роста и устойчивого развития являются подбор, управление, профессиональное развитие и сохранение рабочей силы, и они ждут от своих HR-специалистов эффективного решения этих задач.

Директора прекрасно знают, как важны для будущего роста компании корпоративный, клиентский бренд и бренд работодателя, потому и наделяют свои HR-службы все большей ответственностью. Кроме того, насущной остается проблема сокращения расходов без отрицательных последствий для роста и эффективности компании; в некоторых организациях директор HR-департамента должен одним из первых использовать новые технологии и ключевые ресурсы для выполнения данной задачи.

Зачастую отделы управления персоналом только становятся на путь реализации своего потенциала в роли стратегического, а не просто технического партнера. Однако уже наблюдаются сдвиги к тому, чтобы директора компаний относились к руководителям и сотрудникам своих кадровых служб как к специалистам в области хозяйственной деятельности, структуры и продвижения бизнеса.

Вопрос в следующем: не станет ли управление персоналом жертвой собственного успеха в ходе усиления своей стратегической роли и влияния? И не будет ли высшее руководство в условиях послекризисного времени требовать чего-то большего от своих кадровых служб? Если случится именно так, как они будут решать поставленные задачи?

Руководитель и кадровая служба должны идти рука об руку, но она сама должна сделать первый шаг, громко заявив о своей роли.

Во времена экономического смятения компании могут быть уверены только в одном: их будущий успех зависит от того, насколько хорош их персонал. Сотрудника, обладающего конкурентными преимуществами, всегда ждут на рынке, где борьба за персонал усиливается с каждым днем. В связи с этим перед HR-департаментом ставятся, несомненно, стратегические задачи и определяется новое место среди руководства компании.

Энди Грин, генеральный директор компании Logica:

У кадровой службы всегда было две функции, но ее административная роль все чаще рассматривается как «неосновная». Наша компания вкладывает деньги в автоматизированные информационные платформы, направленные на сокращение затрат наших клиентов и на то, чтобы освободить отделы по работе с персоналом от административных задач. Это позволяет сконцентрировать внимание специалистов по кадрам на их профильной стратегической деятельности.

Бизнес нашей компании – это персонал. Когда клиенты говорят о наших знаниях, технологиях и бизнесе, а также о способности находить общий язык с ними, они говорят о наших сотрудниках, на которых приходится 70% наших текущих расходов. Закрепление кадров и управление ими открывает перед нами большие возможности, но в то же время создает огромный риск. Как мы работаем с нашим стратегическим контингентом в своей стране и за рубежом? Как развиваем необходимые для нас навыки? Как воспитываем будущих руководителей высшего звена? Какой карьерный рост предлагаем своим работникам? В этих условиях HR-служба должна суметь перейти от поведенческих приоритетов к созданию дополнительной ценности для компании.

В наше время, когда особое внимание уделяется корпоративной культуре, управлению персоналом и долгосрочному устойчивому развитию, при определении основных принципов стратегии я работаю бок о бок с руководителем службы управления персоналом и финансовым директором.

Думаю, есть опасность того, что кадровая служба может превратиться в некое подобие надзирателя, особенно в напряженных экономических условиях. Руководители среднего звена должны сами отвечать за трудные решения, однако нередко это правило игнорируется, и линейное руководство перекладывает ответственность на отделы по работе с персоналом. На мой взгляд, HR-департамент – это совесть компании, и в этой роли он обязан оставаться примером для сотрудников.

Да, это нелегкая задача, но нынешние кадровики достаточно профессиональны и компетентны, чтобы занимать ведущие стратегические должности и ориентироваться на те принципы в управлении персоналом, которые способны поддержать бизнес и сегодня, и в будущем.

Кай Питерс, генеральный директор школы бизнеса Ashridge:

Ожидания и требования руководителя к своей кадровой службе зависят от того, на какую ступень он ее ставит в структуре своей организации. Несмотря на все подвижки, отделы управления персоналом зачастую оказываются меж двух огней: с одной стороны, к ним относятся как к стратегическому партнеру, с другой – это ориентированные на процесс подразделения, которые, вооружившись судами по трудовым вопросам для решения кадровых проблем, сохраняют установку на соблюдение нормативно-правовых требований.

Широко распространенное мнение о том, что сотрудники HR-департамента должны вращаться только в его пределах, еще больше ограничивает возможности профессионального развития HR-специалистов. Чем чаще происходит обмен сотрудниками, включая руководителей среднего звена, между отделами и кадровой службой, тем больше стратегической нагрузки получают отделы управления персоналом.

В рамках реализации наших программ я часто прошу специалистов по кадрам найти что-то уникальное в компаниях, в которых они работают, и единственными истинно уникальными элементами организации оказываются их персонал и корпоративная культура. Если кадровая служба хочет получить более важную стратегическую роль, необходимо намного больше внимания уделять персоналу и управлению кадрами, а также важности этих аспектов для корпоративной культуры.

Начальники HR-отделов и сами должны более активно доносить идеи и предложения до своих директоров, чтобы те также росли как руководители, сосредоточиваясь на истинных целях организации.

Кадровая служба должна более критично смотреть на такие аспекты, как эффективность и структура затрат.

Джеки Орм, генеральный директор Института кадрового управления и развития:

Думаю, проблема не столько в том, чтобы кадровая служба делала то, чего ждет от нее директор, сколько в том, чтобы директора имели такие кадровые службы, которых они сами достойны. У вас может быть высококлассный отдел управления персоналом, где работают превосходные сотрудники, которые ориентируются в специфике деятельности компании, знают требования своего отдела и понимают структуру работы своей организации, но если директор не хочет использовать потенциал своей кадровой службы, служба тоже не сможет проявить себя в полной мере.

В действительности кадровая служба достигла заметного прогресса за последние два года, особенно в таких важных сферах, как эффективность хозяйственной деятельности, чему уделяется особое внимание в условиях сложной экономической ситуации. Одной из самых чувствительных статей расходов является персонал, и главное, чего добилась HR-служба – это новый взгляд на рабочую силу как на активы, а не как на источник затрат, и признание того, что от успеха в борьбе за ценных специалистов зависит и будущий рост бизнеса.

На протяжении всего периода экономического спада служба управления персоналом отвечала за разработку прогрессивных стратегий управления и сохранения персонала, которые позволяли избежать лишних затрат в связи с сокращением штата, с последующим его расширением, а также за сохранение твердых позиций компаний в период нового роста. И тем не менее я считаю, что кадровая служба должна сама продемонстрировать, насколько она важна для компании.

Существует мнение, что директора всегда принимают правильные решения в области долгосрочного устойчивого развития. В реальности своими решениями они рискуют причинить вред, последствия которого будут ощущаться еще долго. Руководители кадровых служб, наряду с начальниками других отделов, должны быть способны противопоставить свое мнение решениям директора и сделать это так, чтобы быть услышанными.

Уильям Экклшеир, президент и генеральный директор компании Clear Channel International:

Произошло радикальное смещение роли кадровой службы от чисто функциональной до более сфокусированной на поиске персонала и управления им. Поскольку этот процесс стал сам по себе более сложным и трудным, возросла и роль управления персоналом. В некоторых компаниях кадровая служба является главным средством привлечения и сохранения хороших работников.

В условиях экономического спада роль управления персоналом стала еще более важной; иногда она является отличительной чертой организации с креативным мышлением и умением избежать потерь выдающихся сотрудников.

Высокие результаты во время падения конъюнктуры подняли репутацию кадровых служб и позволили коллегам из высшего руководства на уровне правления оценить внесенный вклад в развитие компании. В то же время одним из факторов, не позволяющих кадровой службе стать главным бизнес-партнером, является искаженное представление о ней со стороны других подразделений компании. Слишком многие руководители используют ее в качестве фиговых листков, допуская лишь к выполнению административных и контролирующих функций. Эта работа не менее важна, но смысл управления персоналом заключается не только в этом.

Директор и кадровая служба должны идти рука об руку, но она сама должна сделать первый шаг, громко и четко заявив о своей роли.

Эндрю Фокс, руководитель службы управления персоналом банка в Великобритании HSBC:

На мой взгляд, кадровая служба получает такого директора, которого она сама заслуживает, и это определяется тем, как она умеет обращаться со своими рычагами влияния. Как часть компании, она очень умело рекламирует себя, независимо от того, заслуженно ли это. Но нередко ее недооценивают, и тогда ей необходимо завоевывать доверие к себе, что во многом продиктовано упущенными возможностями, в том числе в 1990-х гг., когда она вполне могла стать правой рукой руководителя компании вместо финансового директора. Конкурентным преимуществом компаний всегда был ее персонал, но в те времена кадровая служба проиграла спор.

Слишком многие руководители используют кадровую службу в качестве фиговых листков, допуская лишь к выполнению административных и контролирующих функций.

И хотя она может частично вернуть доверие к себе благодаря сохраненным рабочим местам в условиях экономических проблем последних нескольких лет, мне кажется, что сотрудники HR-департамента могли бы сыграть более значимую роль, прежде всего, в предотвращении кризиса.

За последние годы авторитет HR-службы вырос, но останавливаться еще рано. Мы должны более критично смотреть на такие аспекты, как эффективность и структура затрат. Современная кадровая служба должна стать меньше и избавиться от непрофильных задач. Например, вопросами соблюдения нормативно-правовых требований должен заниматься отдел обеспечения соответствия законодательным и правовым нормам.

Когда кадровая служба обращается к директору с интересными и четко структурированными предложениями, он начинает прислушиваться, позволяя ей оказывать некоторое влияние. Я оптимист, я начинаю замечать некоторые намеки на рассуждения кадровиков, которые имеют не кадровую, а, скорее, деловую направленность. Но если мы хотим выйти на уровень стратегического партнера, на котором, по сути, и должны быть, где сможем поднять планку требований руководителя к себе и преодолеть ее, мы должны идти дальше.

Найджел Гэррард, президент Amcor, Australasia & Packaging Distribution:

Определенно, кадровая служба стала ключевым бизнес-партнером руководителя компании. Лучшие сотрудники – с хорошей мотивацией, заинтересованные и целеустремленные – это залог успеха, и важнейшим его фактором является директор по управлению персоналом. В моей компании есть два ключевых сотрудника: финансовый директор и руководитель службы по работе с персоналом. С наступлением тяжелого экономического времени это стало еще более очевидным.

Я жду от руководителя службы по работе с персоналом, чтобы он приносил прибыль компании, а не занимался лишь обеспечением процессов. Для этого необходимо, чтобы он понимал суть работы компании и принципы управления ею. Это признак высококлассного специалиста.

Начальник HR-службы является доверенным консультантом и, кроме того, отвечает за управление персоналом и обеспечивает его преемственность, что особенно необходимо в тяжелых экономических условиях последних лет, которые создают огромное давление на бизнес.

Руководитель нашей кадровой службы участвует во всех собраниях по стратегическому планированию и обсуждению вопросов операционной эффективности компании. Он внес вклад в ряд кадровых решений, включая разделение рабочих заданий, систему «девять рабочих дней за две недели», длительные отпуска за свой счет, что позволило нам сохранить рабочие места. В период временного снижения объемов работы мы все равно состоятельны, так как с нами остаются наши лучшие сотрудники.

Ожидания должны быть высокими. Руководитель HR-департамента – не только доверенное лицо директора, но и тот человек, к кому обратится работник, не желающий идти к своему непосредственному начальнику. HR-менеджер должен уметь управлять процессами и использовать их для обеспечения максимальной эффективности и производительности компании. Если этого не происходит, он должен оставить удобное кресло, включиться в работу и стать неотъемлемой частью бизнеса. Это сложно, но он должен решиться и сделать это.

Том Сазерн, президент и генеральный директор CB Richard Ellis (Австралия):

Стратегическая функция кадровой службы стала основой успеха моей компании, поэтому я просто не понимаю тех руководителей, которые упраздняют отделы работы с персоналом, считая их не очень важным звеном для своей компании, как это время от времени происходит.

Пятнадцать лет назад в нашей компании работало 400 сотрудников, и не было службы по управлению кадрами. Сегодня численность персонала составляет 1300 человек, и мы, набрав лучших специалистов, создали эффективные отделы кадровой работы в каждом штате Австралии.

Но моей стратегией всегда был подъем на несколько ступеней выше базового уровня хорошей кадровой службы. Мы не предлагаем какую-то продукцию, не владеем интеллектуальной собственностью, но зато у нас есть очень талантливые работники. Как компания, работающая с людьми, мы просто обязаны уметь развивать, сохранять и применять эти таланты. Именно здесь служба по работе с персоналом приносит реальную прибыль компании: за счет понимания моделей поведения работников, изменений, способных на них повлиять, а также способов поддержания и развития корпоративной культуры. Без поддержки со стороны кадровой службы директор может просто растоптать все культурные установки и уничтожить свой имидж как работодателя. Одно дело для руководителя знать, чего должна достичь компания, и совсем другое – понимать, как это сделать.

Руководитель кадровой службы — не только доверенное лицо директора, но и тот человек, к кому обратится работник, не желающий идти к своему непосредственному начальнику.

Уже стал очевидным факт, что персонал – это лучший из активов компании, поэтому в него стоит вкладывать деньги. И вы инвестируете в него, превращая кадровую службу в неотъемлемую часть вашей стратегии руководства, делая из нее не просто винтик в своем механизме, а такой же важный компонент, как, например, инфраструктура информационных технологий.

Мир стал другим, правила равенства, общения и рисков стали более сложными, и управление персоналом в наше время затрагивает каждый аспект деятельности компании. Именно поэтому директор по управлению персоналом стал моим доверенным консультантом, который сидит во главе стола среди других руководителей.

Вагнер Брунини, вице-президент по вопросам управления персоналом BASF (Южная Америка):

В отношениях между кадровой службой и руководителем компании произошел заметный сдвиг. Причина его в том, что компании, наконец, поняли, что не продукция и не затраты отличают их от конкурентов, а их сотрудники. За привлечение, сохранение и использование этого ценнейшего актива отвечает кадровая служба.

Я наблюдаю, как продолжают развиваться взаимоотношения руководства компании и службы работы с персоналом, как их сотрудничество становится все более тесным. Даже в хорошие времена все сталкиваются с трудными задачами.

Хотя экономический спад не отразился на Бразилии так, как на других странах, ее проблемы уходят корнями в более далекое прошлое, чем два или три последних года, и являются более сложными. Мы вступаем в эру устойчивого экономического роста, с оптимизмом смотрим на многие вещи, но есть вопрос, который не дает нам спокойно спать по ночам: найдем ли мы сотрудников, которые смогут реализовать потенциал для роста нашей компании и воспользоваться возможностями, которые появляются в современном мире?

Я отвечаю за управление персоналом в компании BASF в Южной Америке. Я тесно сотрудничаю с директором по южноамериканскому региону, который понимает связь между эффективным управлением персоналом и долгосрочным устойчивым развитием и всегда рассчитывает на поддержку со стороны HR-службы. В свою очередь, я рассчитываю на него. Создается очень прочный двусторонний союз.

Думаю, главный вопрос не в том, чего директор хочет от кадровой службы, а в том, чего эти две стороны ждут друг от друга. Что они могут предложить, что принесет максимальную пользу компании, причем и в настоящий момент, и в будущем? Ответ – их взаимная поддержка.

planetahr.ru

Кадр: фильм «В компании мужчин»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Управление персоналом, или HR-менеджмент, — самостоятельная отрасль внутри компании. Такая же, как маркетинг, финансы, производство или продажи. Менеджеры и специалисты взаимодействуют с HR-службой, когда им нужно решить задачи, связанные с персоналом. Например, найти нового сотрудника или обучить команду.

Чего можно ожидать и требовать от HR-специалистов? Почему некоторые компании справляются без HR-служб? А кадровый учёт и HR — это одно и то же? И почему это называется «управление персоналом», если людьми управляют их прямые руководители?

Если вы не знаете ответов на эти вопросы, прочитайте эту статью. Тем же, кто планирует карьеру в HR, текст поможет разобраться в разнообразии
HR-специальностей.

Мы расскажем:

• что такое управление персоналом, или HR-менеджмент;
• какие функции выполняют в компании HR-специалисты;
• для чего бизнесу HR на разных стадиях развития;
• служба управления персоналом — из кого она состоит;
• как понять, что HR-служба работает хорошо.

При подготовке статьи мы использовали материалы курса Skillbox
«HR-менеджер с нуля» и пригласили его спикеров дать комментарии.

В литературе по менеджменту можно встретить много трактовок термина. Обобщив их, можно дать простое определение, которое отражает суть понятия.

Управление персоналом — это деятельность организации, связанная с наймом сотрудников, их обучением, удержанием, мотивацией, выплатами вознаграждений и развитием.

Как правило, такими функциями в компании наделяют специальное подразделение. Оно может называться по-разному: HR-отдел, HR-департамент, служба управления персоналом, отдел кадров. Однако функции управления персоналом могут разделить и другие подразделения — как это работает, мы детально разберём в статье.

HR-менеджмент и управление персоналом — это одно и то же. На английском термин звучит как HRM — Human Resource Management. Дословно — «управление человеческими ресурсами». В разговорном русском «HR-менеджмент» и 
«HR-специалистов» часто сокращают до «HR».

Как следует из определения, управление персоналом — это не управление людьми. Людьми в компании управляет менеджмент: руководители подразделений и отделов. Они дают задания и контролируют их выполнение. А HR — это центр экспертности, связанной с персоналом. Что это за экспертность, мы будем подробно говорить в следующем блоке об HR-функциях в компании.

Чтобы разобраться в HR-функциях, стоит посмотреть на путь сотрудника в компании — Employee Journey Map. Этот путь можно разделить на шесть этапов, и они будут соответствовать шести основным HR-функциям.

• Когда будущий сотрудник ищет работу, этот этап соответствует HR-функции рекрутмента.
• Потом его оформляют — подключается функция кадрового администрирования.
• После этого новому сотруднику нужно адаптироваться и приступить к работе — это функция адаптации персонала.
• Работнику начинают платить зарплату — это HR-функция «компенсации и льготы», известная также как C&B — Compensations and Benefits.
• Если компания обучает работника, то это HR-функция «обучение и развитие».
• Через какое-то время работу сотрудника будут оценивать. Его могут переводить на новые должности или повышать — это функция «оценка и развитие».

Кроме того, к функциям часто причисляют HR-брендинг.

HR-функции не всегда соответствуют отделам в структуре HR-службы. Есть ли в компании отдел или хотя бы один специалист под каждую функцию, зависит от размера организации и её специфики. Мы подробно расскажем об этом в разделе о структуре HR-службы. Сейчас главное — запомнить, что HR-функции не всегда равны отделам или HR-специалистам.

В этой части материала мы подробно разберём каждую из шести HR-функций.

Рекрутмент (с английского recruitment — наём). Смысл этой функции — найти и нанять сотрудников, которые закроют задачи компании.

Рекрутер должен знать, где искать подходящих кандидатов, должен определять их сильные и слабые стороны. Он звонит и пишет соискателям, проводит с ними интервью, организует встречи с нанимающим менеджером и, если нужно, — с командой. Иногда соискатели проходят тесты для проверки знаний и навыков.

Эта функция также включает в себя анализ рынка труда: нужно понимать зарплатные ожидания кандидатов и какими компетенциями они обладают.

Кадровое администрирование (HR administration). Это подготовка и ведение кадровых документов. Основная часть кадровых документов — обязательные, требования к ним установлены законодательством. Их могут запросить контролирующие органы, такие как государственная инспекция труда. Пример обязательных документов — трудовые договоры с сотрудниками.

Другие документы компания разрабатывает для себя. Например, должностные инструкции. Необязательные документы тоже могут пригодиться в юридических разбирательствах — при проверках или на суде.

Вот примеры документов, с которыми работают сотрудники кадрового делопроизводства:

• штатное расписание;
• трудовые договоры и дополнительные соглашения с сотрудниками — например, о неразглашении информации и о материальной ответственности;
• личные дела работников;
• кадровые журналы;
• трудовые книжки;
• документы воинского учёта;
• графики отпусков.

«Правильно построенная система кадрового администрирования снизит риски, которые исходят как от контролирующих органов, так и от недобросовестных сотрудников. HR-администрирование защищает интересы как компании, так и сотрудников, которые в ней работают», — считает спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова.

Адаптация персонала. Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.

Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:

• Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
• Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
• Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.

Компенсации и льготы (Compensation & Benefits). Эта функция связана с доходами сотрудников. Вот что делают C&B-команды:

• Ведут базу зарплат и компенсаций.
• Составляют бюджет планируемых расходов на персонал.
• Анализируют рынок труда и зарплаты в отрасли. Цель — найти такие размеры зарплат, чтобы они были привлекательны для сотрудников, но компания не переплачивала.
• Управляют системой повышения доходов, бонусов, премий. Доходы могут зависеть от стажа в компании, KPI, позиции, разряда, категории и многих других факторов.
• Администрируют программы ДМС.
• Участвуют в проектах по нематериальной мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — это поощрение сотрудников без прямых денежных выплат. Инструментов много — от бесплатных обедов до геймификации.

Обучение и развитие (Training & Development, Learning & Development). Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.

Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:

• Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
• Разрабатывают методические материалы.
• Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
• Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
• Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.

Оценка и развитие. Если рекрутмент — это поиск профессионалов на рынке труда, то «оценка и развитие» — «выращивание» профессионалов внутри компании.

Несколько примеров того, что то делают специалисты этого направления:

• Составляют и курируют индивидуальные планы развития сотрудников. В таких документах описывают профессиональные цели сотрудников и действия, с помощью которых их можно достичь.
• Оценивают сотрудников. В HR-практике много видов исследований — психологические тесты, анализ компетенций, оценка эффективности работы. С помощью исследований можно понять, например, соответствует ли работник занимаемой должности и стоит ли его повышать до руководителя.
• Создают внутренний кадровый резерв. Это уже работающие в компании кандидаты, которые могут заменить уволившихся или переведённых на другую должность сотрудников. В кадровом резерве могут быть в том числе кандидаты на повышение.

HR-брендинг. Это работа над образом компании как привлекательного работодателя. HR-брендинг — функция, которая объединяет маркетинг и HR. Для развития HR-бренда служба управления персоналом часто привлекает подразделения маркетинга.

Вот что часто делают для развития бренда работодателя:

• Разрабатывают EVP — Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. EVP описывает главные причины, по которым специалисты захотят прийти в компанию и остаться в ней надолго.
• Проводят исследования. Оценивают удовлетворённость сотрудников компании, узнаваемость бренда работодателя, отличия от конкурентов, потребности целевой аудитории. Под ЦА понимают специалистов, которых нужно привлечь и удержать.
• Рассказывают в соцстетях и в блоге о важных для компании событиях и о людях, которые в ней работают.
• Запускают корпоративные сайты для сотрудников компании.
• Адаптируют другие инструменты, которые используют маркетологи для развития бренда.

Мы познакомились с основными HR-функциями. Но не для всех компаний они одинаково важны. В следующем разделе мы посмотрим, как HR-служба меняется на разных этапах развития бизнеса.

Стартап может обойтись без HR-специалистов. Например, привлечение команды часто берут на себя фаундеры, а кадровый учёт может вести бухгалтер. HR-функции начинают выделять в отдельные роли, когда бизнес становится устойчивым и расширяется.

Как правило, сначала выделяют отдельные роли для функции подбора персонала и кадрового администрирования. С ростом оборотов и числа сотрудников начинают обособляться и другие функции.

Когда растёт спрос на продукт, растут и ожидания от компетенций сотрудников. Теперь работников нужно учить. На этой стадии у сотрудников могут появиться индивидуальные планы развития. Возникает потребность в бюджетировании.
HR-отдел начинает следить, как пользуется деньгами компании, и просчитывает, как сделать это максимально эффективно.

Затем наступает стабильность. Компания занимает уверенное положение на рынке и сохраняет стабильный оборот. На этом этапе в HR появляются сервисные модули с экспертностью в отдельных направлениях. Нанимают сотрудников, которые занимаются только рекрутментом или, например, обучением.

Если компания переходит к стагнации, классические HR-функции традиционно усиливаются. «Контроль за сотрудниками становится жёстче, растёт роль кадрового делопроизводства. Уменьшаются затраты на развитие людей и сокращается штат», — говорит спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Он добавляет, что, как правило, последними из компании уходят два человека: бухгалтер, который рассчитывает зарплату, и кадровик, который увольняет людей.

Мы уже выяснили: то, как распределены HR-функции в компании, зависит от её размера и специфики. В организациях с 200–300 работниками может быть один-два HR-специалиста. Они совмещают большинство HR-функций. В малом бизнесе с 50 сотрудниками может не быть выделенного HR-специалиста,
а HR-функции будут разделены между бухгалтером и одним из руководителей.

Крупные организации с тысячами сотрудников часто создают многочисленные
HR-департаменты. В таких департаментах можно встретить отделы под каждую
HR-функцию — отдел рекрутмента, адаптации персонала, кадрового администрирования и так далее.

Давайте посмотрим, какие должности можно встретить в HR-службе условной крупной компании, в которой работает несколько тысяч человек.

Директор по персоналу. Ему подчиняются все подразделения дирекции.

Специалист по внутренним коммуникациям. Он доносит до сотрудников новости о том, что происходит в компании, рассказывает о её целях и ценностях. Для этого можно использовать корпоративные соцсети, внутренние порталы, email-рассылки или корпоративные мессенджеры, такие как Slack.

Отдел рекрутмента. В нём можно встретить такие должности, как:

• руководитель отдела подбора персонала;
• рекрутер, он же менеджер по подбору персонала или специалист по подбору персонала;
• talent acquisition manager/specialist. Как поясняет Анастасия Свешникова, эта должность шире, чем должность рекрутера. Цель talent acquisition — привлечь наиболее компетентных кандидатов. Кроме прочего, должность предполагает анализ рынка труда, формирование кадрового резерва. Однако на практике, по словам эксперта, часто рекрутеры называют себя talent acquisition manager.

Отдел C&B (компенсации и льготы). В нём могут работать:

• C&B specialist/manager;
• экономист по труду — эту должность чаще можно встретить в производственных компаниях;
• иногда в этот отдел включают бухгалтера по расчёту заработной платы.

Отдел кадрового делопроизводства (HR administration). Здесь есть такие специалисты:

• руководитель сектора кадрового делопроизводства, можно встретить аббревиатуру КПД. Также встречается название HR admin manager;
• инспектор/специалист по кадрам.

Обучение и развитие:

• руководитель отдела обучения (chief knowledge officer);
• тренер;
• координатор учебных программ. На нём — организационные функции;
• методист, разработчик курсов;
• СДО-администратор.

Специалист/менеджер по адаптации. Спикер курса Skillbox Анастасия Свешникова отмечает, что даже крупные компании не всегда поручают адаптацию персонала отдельному специалисту. Часто эту функцию объединяют с рекрутментом, реже — с обучением.

Для любых inhouse-функций есть альтернатива — внешний провайдер. Компания может взять подрядчика, чтобы закрыть любое из перечисленных HR-направлений. Аутсорс в HR — распространённая практика.

Вот ещё две HR-должности, о которых стоит знать.

HRG — HR generalist, или менеджер по персоналу в единственном лице. HRG объединяет несколько HR-функций, каких — зависит от задач компании. Например, HR generalist может заниматься кадровым делопроизводством и рекрутментом. Или рекрутментом и адаптацией — курируя обучение, которое отдано на аутсорс. HRG часто встречаются в небольших компаниях, где нет ресурсов на нескольких HR‑специалистов. Но иногда такие должности создаёт и крупный бизнес.

HR BP — HR бизнес-партнёр. Этот человек выступает партнёром для крупной структуры внутри компании. Это может быть департамент, обособленный бизнес или стартап, региональный офис, а также стратегическое направление — например, маркетинг.

Как поясняет Анастасия Свешникова, HR бизнес-партнёр «похож на маленького
HR-директора» для крупной структуры. С помощью HR-инструментов он помогает подразделению развиваться и достигать поставленных целей.

Часть HR-функций HR BP может взять на себя. Однако чаще он решает задачи подразделения, привлекая сотрудников из HR-департамента. Он выступает посредником между HR-департаментом и крупной структурой.

Роль HR BP — стратегическая и проактивная. Это значит, что партнёр должен не просто отработать запросы подразделения. От него ожидают, что, используя свою экспертность, он поможет подразделению сформировать кадровую политику.

HR-стратегия встраивается в общую бизнес-стратегию компании. Стратегия зависит от того, на чём сфокусирована организация. Фокусом может быть доходность, повышение операционной эффективности, развитие продукта или услуги, отношений с клиентами.

Когда бизнес-стратегия сформирована, создаётся и стратегия в HR. «Предположим, что цель компании — увеличить годовую выручку на 20%. Это значит, что надо поменять подход к продажам. Как это звучит на HR-языке: нужно развивать продавцов или, возможно, масштабировать команду. Либо сделать и то, и другое», — объясняет спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Задачи HR-специалистов в этом случае — организовать обучение и нанимать больше сотрудников. Вот какие шаги нужно совершить:

• обновить команду продаж: найти новых сотрудников, заменить неэффективных;
• выстроить процесс адаптации новых менеджеров по продажам;
• организовать обучение внутри компании;
• разработать систему мотивации;
• проследить, чтобы работникам было комфортно работать.

Метрики, по которым будут измерять эффективность HR-департамента, зависят от поставленных задач. В нашем примере это будут:

• сроки закрытия вакансий;
• бюджет затрат на персонал (staff cost) — сколько денег нужно, чтобы реализовать бизнес-стратегию;
• сроки адаптации новых сотрудников;
• процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;
• вовлечённость сотрудников. Это лояльность работников и готовность работать в компании дальше. Вовлечённость оценивают с помощью разных методик, например, с помощью анкетирования;
• показатели того, насколько сотрудники удовлетворены работой.

Часто для оценки эффективности HR-службы используют следующие метрики:

• текучесть кадров — как часто сотрудники уходят из компании;
• стоимость закрытия вакансии — расходы на поиск сотрудников в онлайне и в офлайне;
• процент комплектации штата — отношение реального числа людей на местах к количеству рабочих мест в штатном расписании;
• процент сотрудников, которые выросли в компании и получили повышение.

• Управление персоналом, или HR-менеджмент, — это центр экспертности в работе с сотрудниками. Но управляют людьми всё-таки менеджеры, а не HR-специалисты.
• У HR шесть основных функций: «рекрутмент», «адаптация», «кадровое администрирование», «компенсации и льготы», «обучение и развитие», «оценка и развитие».
• Структура HR-службы зависит от размера и специфики компании. В больших компаниях есть отделы под каждое направление, а малый бизнес может обойтись одним HR-менеджером. Часть функций часто отдают на аутсорс.
• Цели HR зависят от стадии развития организации. Когда компания растёт, департаменты HR усложняются и берут на себя всё больше функций.
• Метрики, по которым оценивают управление персоналом, зависят от фокуса компании и HR-стратегии. Распространённые метрики — текучесть кадров, стоимость закрытия вакансии, процент комплектации штата.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше