Высшее руководство смк это кто

Мы продолжаем цикл статей «Система менеджмента качества в вопросах и ответах». Система менеджмента качества (далее — СМК) — это одна из форм воплощения концепции TQM. Несмотря на солидный возраст концепции (она появилась в 50-е годы прошлого столетия), в России лишь немногие предприятия сознательно применяют СМК в своей деятельности. Большинство российских руководителей не понимают, о чем идет речь и какую пользу можно получить от СМК. В цикле статей мы попытаемся объяснить, что такое СМК и в чем ее отличие от применяющихся в организациях систем управления. Для большей наглядности повествование выстроено в форме вопросов и ответов. В этой статье обсуждаются вопросы ответственности за менеджмент качества, стандартов и построения эффективной системы менеджмента качества.

Какие стандарты есть в области менеджмента качества?

В перечень стандартов СМК входят:

• ISO 9000:2005 Quality Management Systems — Fundamentals and Vocabulary и аналогичный ему ГОСР Р ИСО 9000:2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», содержащий словарь терминов, связанных с системой менеджмента качества, свод принципов менеджмента качества;
• ISO 9001:2008 Quality Management Systems — Requirements и аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» — это набор требований к системе управления организацией, сформированный на основе западных рыночных представлений о том, как нужно управлять организацией;
• ISO 9004:2009 «Managing for the Sustained Success of an Organization — A Quality Management Approach» и аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества», который содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде путем использования менеджмента качества и некоторые другие.

Первая версия системы стандартов серии ISO 9000 была разработана в 1987 году. В ее основу лег стандарт Британской организации по стандартизации BS 5750, который, в свою очередь, берет начало в американских стандартах качества на готовую продукцию MIL-Q-9A58, принятых в 1959 году Министерством обороны США. Эти стандарты требовали наличия системы обеспечения качества у подрядчиков Пентагона.

ИСО 9001 содержит минимальный набор требований к организации системы управления. По этому стандарту можно сертифицировать и учебное заведение, и промышленное предприятие. Многие отрасли (авиационная, автомобильная, железнодорожная, пищевая и др.) создали на базе ИСО 9001 свои, гораздо более развитые и жесткие, стандарты. В основном, это отрасли, где требуется высокая безопасность и надежность. Примеры:

• AS/EN/JIS Q 9100 Система менеджмента качества в авиационной промышленности;
• ГОСТ Р 51814.1-2004 (ISO/TS 16949:2002) Системы менеджмента качества в автомобилестроении;
• ISO/TS 29001 Системы менеджмента качества для нефтяной, нефтехимической и газовой промышленностей;
• СТО ГАЗПРОМ 9001-2006 Системы менеджмента качества. Требования;
• ГОСТ РВ 15.002-2003 СРПП. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования;
• IRIS (International Railway Industry Standard) Международный стандарт железнодорожной промышленности и др.

Чтобы понять, какое место они занимают, проведу аналогию с российской системой образования. Если стандарт ISO 9001 — это средняя школа, то стандарты, разработанные на его основе, — это уже вузы (рис. 2). Естественно, перескакивать через «среднюю школу» не рекомендуется.

Рис.2. Стандарты в области управления качеством и система менеджмента качества компании.

Кто отвечает за качество на предприятии?

Качество начинается с правильного определения рыночной ниши (маркетинг), затем идет конструкция и технология (подготовка производства), далее — качество изготовления (производство) и, наконец, продажи и сервис. Беглого взгляда на эту цепочку достаточно, чтобы сказать: это процессы, за которые отвечает высшее руководство.

Известная формула Деминга «98/2» означает, что дефекты изделий, работ или услуг на 98 % зависят не от рабочих, а от системы управления, и они определяются присущими ей недостатками. Из формулы следует, что наказывать рядовых работников не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что наказанием мы устраним всего 2 % причин дефектов, а остальные даже не будут затронуты. Губительно, потому что из-за страха искажается и скрывается информация, проблемы загоняются внутрь и не решаются годами.

Высший менеджмент часть не понимает, почему он должен взять на себя ответственность за решение 98 % проблем качества, и всячески сопротивляется этому. Разрабатываются различные системы наказаний для работников, бремя затрат за брак перекладывается на подразделения, а высшие руководители и первое лицо остаются в стороне.

СМК как раз и требует от менеджмента обеспечить качество продукции, выстроив правильно системы процессов и непрерывно совершенствуя их. Иначе говоря, ответственность за качество лежит на владельцах всех процессов, находящихся под управлением СМК, и в первую очередь — на руководителе предприятия.

То есть возглавлять СМК должен руководитель организации. Этому отведен целый раздел стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» — «5. Ответственность руководства», причем имеется в виду высшее руководство. Только в этом случае СМК будет результативной.

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества организации в целях обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности⁵.

Тогда зачем нужен директор по качеству?

Директор по качеству исполняет делегированную руководителем предприятия функцию по организации и систематизации управления предприятием, освобождая своего начальника от существенной доли текучки. Директор по качеству стоит над потоком создания потребительской ценности в компании и координирует процесс ее создания, регламентируя и оптимизируя уже существующую текущую деятельность⁷.

В стандарте даже есть соответствующее понятие — представитель руководства. Исходя из этого, директор по качеству (который, как правило, и является представителем руководства) подчиняется первому лицу организации. Поэтому на западе всегда удивляются, когда узнают, что на наших предприятиях функции директора по качеству возлагаются на начальника ОТК или главного метролога. Обычно в иностранных компаниях эту функцию выполняет Chief Process Officer (CPO, директор по процессам).

Вспомним 14-й принцип Деминга (см. справку), в котором говорится: «создайте в высшем руководстве некоторую структуру, которая будет ежедневно давать импульс на продвижение рассмотренных тринадцати пунктов…». Это и есть служба директора по качеству (или процессам).

Основываясь на рис. 3, сформулирую требования к составу специалистов службы менеджмента качества:

• специалист по управлению проектами;
• специалист по анализу и совершенствованию процессов;
• специалист по разработке документации и внутренним аудитам;

Кроме того, необходим специалист по управлению персоналом, так как многие проблемы процессов лежат в области взаимоотношений людей.

Рис. 2. Взаимодействие областей управления, относящихся к менеджменту качества.

Рис. 3. Иллюстрация различий между менеджментом качества и контролем качества.

А как же контроль качества продукции, ОТК?

Это совсем другая, хотя и не менее важная, сфера. Контроль качества — это часть какого-либо процесса, например, производства или закупок. СМК же стоит над процессами и достигает качества продукции другими средствами: путем контроля качества процессов с помощью внутренних и внешних аудитов, расчета KPI. Сообщение о браке для СМК лишь «звонок»: дефект мог возникнуть не на конечной операции, а в любом звене цепочки. Задача СМК дойти до причин и наметить мероприятия по устранению недостатков. Может быть, надо поменять поставщика, или конструкцию узла, или технологию, — вплоть до разработки нового проекта по модернизации производства. Результатом такого анализа станут текущие мероприятия по качеству и крупные инвестиционные проекты.

Заметьте, что, по мнению Деминга, контроль качества — излишняя функция. Качество должно быть встроено в продукцию и процесс (принцип 3, см. врезку). К сожалению, для большинства российских предприятий, ориентированных на физический труд, контроль качества — важнейший элемент процесса производства. Зачастую контролер ОТК заменяет собой мастера участка, указывая рабочему, как тот должен выполнять ту или иную операцию. По сути получается, что, кроме контролеров ОТК, других лиц, заинтересованных в качестве продукции, и нет. Всем остальным нужны «штуки» (а проще говоря — деньги).

Таким образом, контролер ОТК остается незаменимым участником производственного процесса. Более того, его можно отнести к организаторам производства (т. е. выполняющим не только функции «Check», но и «Do»). Перевод рабочих на самоконтроль (личное клеймо) в большинстве случаев не дает эффекта, поскольку доплата за личное клеймо гораздо ниже, чем за детали с браком (авось проскочит или продавят при дефиците). Снизить количество контролеров сегодня можно, только применив технологии работы, предупреждающие появление брака.

Как построить СМК, приносящую реальную пользу?

Все предприятия начинают одинаково: потребовался сертификат для участия в тендерах, да и просто для поставок потребителю. Они ищут возможности, чтобы побыстрее и подешевле получить сертификат. И способ всегда находится. Чтобы получить сертификат, обычно создается некий объем необходимой документации (собственными силами или с привлечением консультанта). Эта документация почему-то и называется «системой менеджмента качества». Очень быстро она отстает от жизни, потому что ею никто не пользуется. Такая СМК существует в отрыве от настоящих процессов и воспринимается как неизбежное зло или дань моде. А раз так, то затраты на СМК — это не вложения в совершенствование бизнеса, а непроизводительные затраты, и их нужно сокращать.

Чтобы СМК принесла пользу, нужно предпринять несколько шагов. Первый шаг, который нужно сделать, — это централизовать разработку документации, относящейся к процессам. Следует выработать четкие требования к документам: они должны содержать необходимый и достаточный минимум информации, быть пригодными для быстрого внесения изменений. Измененные документы нужно быстро доводить до исполнителей. Не должно быть документов процессного характера (регламентов, положений) вне СМК, потому что только в этом случае возможно обеспечить достаточный уровень координации всех служб. Кроме того, надо правильно определить процессы и сформулировать цели в области качества (об этом речь пойдет в следующих статьях цикла).

Второй шаг — это неформальный внутренний аудит. Недостаточно разработать документацию, нужно обеспечить ее исполнение, что при нашем отношении к правилам является непростой задачей. Аудит должен проверять, выполняется ли то, что мы написали, и если нет, предпринимать корректирующие и предупреждающие действия. Он должен быть активным, а не просто констатировать несоответствия. Аудиты должны приводить к непрерывному совершенствованию процессов и продукции — это тоже требование стандарта.

Третий шаг — сразу же после получения сертификата реализовать какие-либо мероприятия или проекты, связанные с качеством продукции. Это необходимо, чтобы у работников не сложилось представление, будто СМК — всего лишь бумага. Например, это могут быть статистические методы управления качеством. Важно, чтобы что-то реально изменилось в производстве, тогда не появится сомнений в пользе СМК.

Имеет ли СМК экономический эффект?

Имеет, но его трудно подсчитать. Вложения в СМК — это вложения в систему управления организацией. Совершенствование производства (например, внедрение нового оборудования) легко обсчитывается. К сожалению, в случае совершенствования систем управления нет соответствующих методик, но можно понять источники экономии.

Стоимость бизнеса — это стоимость активов плюс-минус стоимость (ценность) системы менеджмента. Иными словами, компания с выстроенными процессами и поставленным регулярным менеджментом стоит больше, чем просто сумма ее активов. Эффективность системы менеджмента может быть выражена через системную эффективность и операционную эффективность.

Системная эффективность (managerial effectiveness) зависит от того, насколько рационально организовано управление (набор процессов, оргструктура). От правильного построения процессов зависит качество продукции, сроки освоения нового изделия (услуги).

Операционная эффективность (management efficiency) — это отношение конечных результатов деятельности организации к затратам на функционирование аппарата управления.

По существующим на сегодня экономическим моделям рассчитать эффективность системы управления невозможно. Новые экономические теории наряду с производственными издержками допускают существование иных видов издержек. Интегральные издержки организации включают в себя трансформационные (производственные) издержки, связанные с реализацией технологии, и трансакционные издержки, связанные с взаимоотношениями людей и неполнотой информации. Последние, в свою очередь, делятся на внешние, связанные с осуществлением трансакций на рынке и внутренние, связанными с распределением полномочий и принятием управленческих решений. Отлаженные бизнес-процессы позволяют изменить зависимость между объемом или качеством товарной продукции и количеством трансакций (снизить удельные затраты на трансакцию). Таким образом, СМК оказывает влияние на системную и операционную эффективность (повышает капитализацию), снижает трансакционные издержки (в основном, внутренние).

В третьей статье цикла читайте:

• Что такое процесс, операция,работа процедура?

•Как правильно определить перечень процессов для СМК?

•Что делать если процессы и оргструктура не совпадают?

Источник: автором статьи является Марк Хаммар, сертифицированный в ASQ (Американское общество качества – American Society for Quality, – ред.) менеджер по качеству и деловому совершенству. В сфере качества Марк работает с 1994 года. Автор статьи имеет практический опыт в области аудита, улучшения процессов, подготовки процедур для систем качества (СМК, – ред.) и систем экологического менеджмента (СЭМ, – ред.). Также Марк Хаммар – сертифицированный ведущий аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100 и ISO 14001.

Возникает вопрос: почему ISO 9001 требует, чтобы топ-менеджмент назначил в системе менеджмента качества своего представителя? Значит ли это, что у органа по сертификации теперь есть одно контактное лицо, которому его сотрудники могут звонить, если возникла такая необходимость? А может, это контактное лицо для клиентов? Один определенный номер телефона, по которому они могут позвонить и подать жалобу. Еще вопрос: почему такой человек должен быть обязательно из состава руководства? Нет способа лучше ответить на поставленные вопросы, чем присмотреться: какие же обязанности в системе менеджмента качества (СМК, – ред.) возлагаются на «представителя высшего руководства», как его называет стандарт ISO 9001.

Сфера ответственности представителя высшего руководства

Стандарт в этом вопросе совершенно прозрачен: он требует назначить представителя топ-менеджмента. Если даже у выбранного руководителя есть другие обязанности, помимо тех, которые связаны с СМК, он должен взять на себя полномочия и ответственность за три направления работы, связанных с функционированием системы. В стандарте есть некоторые уточнения, которые, если возникнет соответствующая ситуация, расширят сферу ответственности представителя высшего руководства. Обычно в организациях его роль принимает на себя менеджер по качеству, но в стандарте нет требования о том, чтобы представителем был именно он. Любой высший руководитель может взять на себя эту роль. Поверьте, создатели стандарта ISO 9001 имели веские причины ограничить круг возможных кандидатов на организационную роль, о которой мы здесь говорим, именно представителем менеджмента. Точно так же, как важно, чтобы топ-менеджеры были вовлечены в проект внедрения СМК, имеет критическое значение и сохранение за менеджментом контроля над верхними процессами мониторинга и измерений в системе, на которые выводится вся информация снизу.

Однако вернемся к трем обязанностям (и одной дополнительной, на случай необходимости, – ред.), которые стандарт возлагает на плечи представителя руководства.

Поддержка функционирования процессов СМК. В соответствии со стандартом, представитель высшего руководства должен проверять разработаны ли процессы СМК, внедрены ли, поддерживаются ли в рабочем состоянии. Для этого выбранный менеджер может анализировать результаты внутренних аудитов, беседовать с хозяевами процессов или даже анализировать заинтересовавший процесс лично, чтобы убедиться, что он функционирует как надо. Если бы этой работой не занимался представитель высшего руководства по качеству, то данный функционал был бы распределен между хозяевами процессов, на практике это означало бы, что за них не отвечает никто. Держа в своих руках нити от процессов СМК, представитель руководства может оценить работу каждого процесса системы в отдельности, но и увидеть, сохраняется ли связь между всеми процессами. Только после того, как приняты во внимание связи между процессами можно начать оптимизировать какой-нибудь один из них, так как далеко не каждая перемена, которая будет хороша для отдельного вида деятельности, будет хороша и для всей системы в целом.

Доведение информации о работе системы менеджмента качества. Представитель руководства должен отвечать за еще одну функцию. В его задачу входит доведение до руководства информации о том, насколько хорошо или плохо функционирует система. Также именно он обращает внимание менеджеров на те или иные возможности по улучшению СМК – это тоже часть этой работы. Как мы уже здесь говорили, топ-менеджмент должен делом поддерживать проект внедрения системы качества, если только, конечно, хочет получить от него реальную пользу для организации. Без того, чтобы представитель обращал внимание на возможности по улучшению, руководство не сможет фокусироваться на отдельных элементах СМК и эффективно принимать решение о выделении ресурсов на их совершенствование. Наличие голоса СМК в высшем руководстве, – это и есть представитель, – может сыграть критически важную роль в том, вернутся ли инвестиции в систему или нет.

Информацию об эффективности системы менеджмента качества представитель руководства получает от процессов мониторинга и измерений и представляет ее на встречах «топов» в рамках процессов анализа со стороны руководства.

Доведение до сотрудников компании требований потребителя. Последней зоной ответственности представителя высшего руководства является доведение до всех сотрудников организации информации о потребительских требованиях к продукции. Поскольку удовлетворенность потребителей – один из важнейших аспектов для СМК, жизненно важно, чтобы все в организации понимали потребности клиентов. Они должны быть в курсе и о том, как сами, персонально, могут влиять на этот показатель. Удовлетворение потребительских требований – один из Семи принципов менеджмента качества, лежащих в основе ISO 9001 и в компании должен быть защитник этого принципа – представитель высшего руководства. Если он станет «голосом клиента» в компании, то сделает огромный шаг по направлению к довольному потребителю. Если организация создавала СМК, чтобы лучше отвечать потребностям клиентов, то будет только разумно, если кто-нибудь будет ответственен за продвижение видения пользователей продукции в компании. Представитель высшего руководства как нельзя более хорошо подходит для решения этой задачи.

Внешние связи. Есть дополнительное примечание в пункте 5.5.2 стандарта ISO 9001. Примечание гласит: «обязанности [представителя высшего руководства] могут включать внешние связи по вопросам, имеющим отношение к системе менеджмента качества». Именно в таком качестве представитель топ-менеджмента и становится контактным лицом для органа по сертификации, которому его сотрудники могут позвонить для решения того ил иного вопроса. Согласуется с этой ролью и возможность клиентов позвонить конкретному человеку из состава менеджмента. Пользователи систем качества обычно совершают ошибку, считая, что эти внешние функции – главная миссия представителя, но их-то могут выполнять многие другие без последствий для эффективности СМК. Не так с функциями, которые являются главными в действительности.

Используйте потенциал организационной роли представителя высшего руководства

Как, я надеюсь, мне удалось показать, если назначенный представитель руководства действительно стал лидером СМК, появляется уверенность в ее эффективности и результативности, система со временем улучшается на практике. Чтобы все шло хорошо, нужно выбрать самого подходящего человека для работы представителя руководства. Тут так же, как с любым другим руководящим назначением. Потому что, если назначить не того человека, то в лучшем случае система будет не такой работоспособной, как планировалось, а в худшем – весь проект закончится полной неудачей и ненужной тратой ресурсов.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту

Через
лидерство и личные действия высшее
руководство может создать среду, в
которой работники будут полностью
вовлечены в соответствующую деятельность
и в которой система менеджмента качества
может функционировать результативно.
Принципы менеджмента качества (см. 0.2)
могут использоваться высшим руководством
в качестве основы для исполнения своей
роли, которая заключается в следующем:

1. установление
   и поддержание действенности политики
   и целей организации в области качества;

2. распространение
   политики и целей в области качества по
   всей организации
   для повышения осведомленности, мотивации
   и вовлеченности работников;

3. обеспечение
   ориентации на требования потребителей
   по всей организации;

4. обеспечение
   внедрения соответствующих процессов,
   позволяющих выполнить требования
   потребителей и других заинтересованных
   сторон и достичь целей в области
   качества;

5. обеспечение
   создания, внедрения и поддержания в
   рабочем
   состоянии результативной и эффективной
   системы менеджмента качества для
   достижения этих целей в области качества;

6. обеспечение
   наличия необходимых ресурсов;

7. периодическое
   проведение анализа системы менеджмента
   качества;

8. принятие
   решений по действиям, касающимся
   политики и целей в области качества;

9. принятие
   решений по действиям, направленным на
   улучшение системы менеджмента качества.

2.7 Документация

2.7.1 Ценность документации

Документация
дает возможность передавать намерение
и последовательность действий. Ее
использование способствует:

1. достижению
   соответствия требованиям потребителя
   и улучшению качества;

2. проведению
   соответствующей подготовки персонала;

3. повторяемости
   и прослеживаемости;

4. предоставлению
   объективных свидетельств; и

5. оцениванию
   результативности и продолжающейся
   пригодности системы менеджмента
   качества.

Создание
документации следует быть не самоцелью,
а деятельностью, добавляющей ценность.

1. Типы документов, используемых в системах менеджмента качества

В
системах менеджмента качества используются
следующие типы документов:

1. документы,
   предоставляющие последовательно
   построенную информацию о системе
   менеджмента качества организации,
   предназначенную как для внутреннего,
   так и внешнего пользования; такие
   документы называют руководствами по
   качеству;

2. документы,
   описывающие, как система менеджмента
   качества применяется к конкретной
   продукции, проекту или контракту; такие
   документы называют планами качества;

3. документы,
   содержащие требования; такие документы
   называют спецификациями;

4. документы,
   содержащие рекомендации или предложения;
   такие документы называют руководящими
   указаниями (руководствами);

5. документы,
   предоставляющие информацию о том, как
   последовательно выполнять виды
   деятельности и процессы; такие документы
   могут включать документированные
   процедуры, рабочие инструкции и чертежи;

6. документы,
   предоставляющие объективные свидетельства
   выполненных действий или достигнутых
   результатов; такие документы называют
   записями.

Каждая
организация определяет объем требуемой
документации и ее носителей. Это зависит
от таких факторов, как тип и размер
организации, сложность и взаимодействие
процессов, сложность продукции, требования
потребителей, применимые нормативные
требования, продемонстрированная
способность персонала, а также от
степени, в которой необходимо
демонстрировать выполнение требований
к системе менеджмента качества.

Соседние файлы в папке СТАНДАРТЫ_ИСО

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Начнем с термина Высшее руководство (top management), согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008, это – лицо или группа работников осуществляющих руководство и управление организацией на высшем уровне.

Стратегическое решение по созданию СМК принимается высшим руководством организации. Система менеджмента качества (СМК) полезна для всех заинтересованных сторон (собственников бизнеса и сотрудников организации,  ее поставщиков и потребителей, партнеров и общества в целом). Но именно высшему руководству выгодно, чтобы система менеджмента качества была действующей и работоспособной. Почему? Да потому, что при плохом менеджменте огромное количество времени занимает контроль и мотивация сотрудников,  а если их несколько сотен, или даже несколько тысяч? Приходится тратить свое время с низкой эффективностью, т.е. усилий прилагается много, ресурсы растрачиваются впустую, а производительность компании при этом остается на прежнем уровне.   

Именно высшее руководство заинтересовано в повышении производительности организации. Оно должно быть уверенно, что все сотрудники компании выполняют наилучшим образом ту работу, ответственность за выполнение которой, они взяли на себя, занимая определенную должность.

Высшее руководство определяет цели компании,  тот образ «светлого будущего» куда нужно идти всем вместе. Высшее руководство официально формулирует Политику в области качества, где описаны общие намерения и направление деятельности организации в области качества, основываясь на которых, всей организации предстоит дружно и упорно трудиться, чтобы шаг за шагом, год за годом выращивать, как дерево работоспособную систему менеджмента качества (СМК) и постоянно ее улучшать.

Все это необходимо, для того чтобы система имела возможность создавать и поддерживать среду, где каждому сотруднику приятно и комфортно производить качественную продукцию для Потребителя. Систему, настроенную на создание КАЧЕСТВА в интересах Потребителя на всех этапах преобразования продукции, или создания услуг.

Создание качества должно стать основным приоритетом для высшего руководства организации и всех ее сотрудников.  Почему стоит заниматься именно качеством?

Еще в 1950 году Эдвардс Деминг помог осознать  японским собственникам и менеджерам,что повышение качества естественно и неизбежно ведет к росту производительности.  С этого времени японцы обрели общую цель, и имя ей КАЧЕСТВО.  В наше время можно уже оценить результаты движения к этой цели: за несколько десятилетий, Япония перешла  на лидирующие позиции во многих отраслях промышленности. Сейчас «сделано в Японии» это  означает уверенность потребителя  в  гарантированно высоком  качестве, а производителя в устойчивости  и процветании его бизнеса путем расширения рынка.

И так, роль высшего руководства в СМК является первостепенной, поскольку система менеджмента качества – это инструмент необходимый, прежде всего для системных преобразований, а без участия высшего руководства компании эти преобразования не возможно осуществить. 

Берсенева Л.В., Калинин Е.В. ООО «Приоритет Урал»

6.12.2011 г.

Новая версия ISO 9001:2015. Изменилась ли роль высшего руководства организации в СМК? Часть 1

03 февраля 2020 г.

В новой версии стандарта ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015), как и предыдущей версии 2008 года, сохранилась ключевая роль высшего руководства в разработке, внедрении, поддержании и развитии системы менеджмента качества (далее СМК). Кстати, рекомендуем каждой организации определить, кто из руководителей относится к высшему руководству. Это, например, может быть только один генеральный директор или генеральный директор и его заместители, или генеральный директор и совет директоров. Это важно для того, чтобы знать, к кому из должностных лиц конкретно в организации относятся требования, предъявляемые в ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) к высшему руководству.

Одним из главнейших принципов менеджмента качества по-прежнему является «лидерство», который напрямую относится, в первую очередь, к высшему руководству компаний. Именно высшему руководству отводится главенствующая роль в обеспечении единства целей и направлений деятельности организации и взаимодействия работников для достижения целей организации в области качества.

Общепризнанный гуру в области качества – американский специалист Эдвардс Дэминг в своих знаменитых «14 принципах управления качеством» указал седьмой принцип, как «учреждение в компании лидерства». Он говорит, что «руководители и управляющие должны отвечать за качество, а не за голые цифры. Они должны принимать срочные меры при получении сигналов о любых несоответствиях».

Роли высшего руководства организации в СМК в  ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) посвящен целый раздел под номером 5, который называется «Лидерство». Согласно требованиям этого раздела, пункт 5.1.1 высшее руководство компании должно:

1. принять ответственность за результативность СМК (Рекомендация: отразить эту ответственность в должностных инструкциях, в стандартах организации, др.);
2. обеспечить разработку политики и целей в области качества (Рекомендация: обеспечить людские и временные ресурсы для такой разработки, др.);
3. обеспечить разработку и функционирование процессов организации с учетом требований СМК (Рекомендация: личное участие в проверке и утверждении процессов, др.);
4. содействовать применению процессного подхода и риск-ориентированного мышления (Рекомендация: рассмотрение вопросов по процессам и управлению рисками на совещаниях и рабочих встречах, обучение персонала, др.);
5. обеспечить доступность ресурсов, необходимых для разработки, внедрения, поддержания и совершенствования СМК (Рекомендация: назначение лиц, ответственных за элементы СМК, распределение ответственности и полномочий для выполнения требований СМК, проведение совещаний, выделение финансовых ресурсов для СМК, др.);
6. распространять в компании понимание у работников необходимости выполнения требований СМК и важности улучшения результативности СМК (Рекомендация: проведение собраний и совещаний, планирование и отчетность по процессам, система мотивации с учетом выполнения требований СМК, др.);
7. своими действиями обеспечить результативность СМК, т.е. достижение запланированных результатов по всем направлениям работы (Рекомендация: выделение необходимых ресурсов, четкое планирование и строгая отчетность, принятие корректирующих и предупреждающих мер по недопущению несоответствий, др.);
8. создавать условия для максимальной реализации работниками опыта, навыков и способностей (Рекомендация: мотивация, конкурсы, сбор и реализация предложений работников по улучшению работы, др.);
9. поддерживать руководителей, достигших успехов в СМК, и распространять их опыт в организации (Рекомендация: отмечать передовой опыт на совещаниях и собраниях, выделять дополнительные ресурсы, поощрять морально и материально, др.).

Продолжение следует…

Методический отдел СКЦ «Систус Консалт»

При использовании материала ссылка на сайт www.sistus-iso.ru обязательна.