Высший уровень высшее руководство определяет

В процессе управления
приходится принимать следующие решения:

-стратегические;

-тактические;

-оперативные.

Персонал
организации — сотрудники разной степени
квалификации и уровней уп­равления
— от секретарей, выполняющих простейшие
типовые операции обработки, до специалистов
и менеджеров, принимающих стратегические
решения.

В соответствии с
классификацией задач управленческий
аппарат имеет следующую структуру
(трехуровневую иерархию):

-высший уровень;

-средний уровень;

-нижний (оперативный)
уровень

4.1 Высший уровень
— менеджеры высшего звена ру­ководства
организации (глава фирмы и его заместители).
Основная их задача — стратегическое
планирование деятельности фирмы на
рынке и координация внутри­фирменной
тактики управления.

Высший
уровень обеспечивает выработку
управленческих решений, направленных
на достижение долгосрочных стратегических
целей организации. Поскольку результаты
принимаемых решений проявляются спустя
длительное время, особое значение на
этом уровне имеет такая функция
управления, как стратегическое
планирование. Прочие функции управления
на этом уровне в настоящее время
разработаны недостаточно полно. Часто
стратегический уровень управления
называют стратегическим или дол­госрочным
планированием. Правомерность принятого
на этом уровне решения может быть
подтверждена спустя достаточно длительное
время. Могут пройти месяцы или годы.
Ответственность за принятие управленческих
решений чрезвычайно велика и опреде­ляется
не только результатами анализа с
использованием математического и
специального аппарата, но и профессиональной
интуицией менеджеров. Функции выполняются
на основе анализа рынка, конкуренции,
конъюнктуры, альтернативных стратегий
на случай угрожающих тенден­ций в
сфере интересов экономической системы.

Таким образом,
высший уровень (высшее руководство)
определяет:

1)
цели управления;

2)
внешнюю политику;

3)
материальные. финансовые и трудовые
ресурсы;

4)
долгосрочные планы и стратегии их
выполнения.

4.2.
Средний уровень — менеджеры среднего
звена и специалисты (начальники служб,
отделов, цехов, начальник смены, участка,
научные сотрудники и т.п.). Основная
задача — тактическое управление фирмой
при решении основных функций в заданной
сфере деятельности.

Средний
уровень управления обеспечивает решение
задач, требующих предварительного
анализа информации, подготовленной на
первом уров­не. На этом уровне большое
значение приобретает такая функция
управления, как анализ. Объем решаемых
задач уменьшается, но возрастает их
сложность. При этом не всегда уда­ется
выработать нужное решение оперативно,
требуется дополнительное время на
анализ, осмысление, сбор недостающих
сведений и т.п. Управление связано с
некоторой задержкой от момента поступления
информации до принятия решений и их
реализации, а также от мо­мента
реализации решений до получения реакции
на них.

Таким
образом, средний уровень выполняет
следующие функции:

1)
разработка тактических планов;

2)
контроль за выполнением планов;

3)
контроль за ресурсами;

4)
разработка управляющих директив для
экономической системы на планируемый
уровень.

4.3.
Нижний, оперативный, уровень — исполнители
и менеджеры низшего звена (бри­гадиры,
инженеры, ответственные исполнители,
мастера, нормировщики, техники, ла­боранты
и т.п.). Основная задача — оперативное
реагирование на изменение ситуации.

Оперативный
(нижний) уровень управления обеспечивает
решение многократ­но повторяющихся
задач и операций и быстрое реагирование
на изменения входной теку­щей
информации. На этом уровне достаточно
велики как объем выполняемых операций,
так и динамика принятия управленческих
решений. Этот уровень управления называют
оперативным
из-за необходимости быстрого реагирования
на изменение ситуации. На уровне
оперативного (операционного) управления
большой объем занимают учетные задачи.
Основная задача нижнего уровня состоит
в согласовании всех элементов
производственного процесса во времени
и пространстве с необходимой степенью
детализации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Менеджмент представляет собой специфический орган (аппарат) управления современной организацией. Без него организация как целостное образование не может существовать и эффективно функционировать. Главная задача аппарата управления — координация и рациональное использование ресурсов организации для достижения ее целей. В аппарат управления входят руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).

Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях.

В зависимости от уровня управления различают высших, средних и низших менеджеров, в зависимости от характера деятельности — линейных и функциональных (см. Кто такие CEO, CFO, CCO, CIO, CMO, CRO…).

Уровень управления — часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.

Фактическое количество уровней управления на предприятиях колеблется от одного-двух в малых фирмах до восьми-девяти в крупных объединениях и корпорациях.

Уровни управления — это результат процесса разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций. При этом чем более крупной является организация, тем более четко прослеживается специализация трудовой деятельности.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом, чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными приходят стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть топ-менеджментом организации.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. В данном случае происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга).

Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена. Подобная классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:

1. институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование деятельности организации на длительный срок, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, осуществляется реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т.д. Еще одной отличительной чертой этого уровня управления является то, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов и т.п.);
2. управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах — деканы);
3. технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень управления можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель сектора, в вузах — заведующие кафедрой и т.д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Высший или институциональный уровень управления

На высшем уровне формируются цели и политика предприятия, принимаются решения по стратегическим вопросам, таким, как освоение новых рынков, взаимоотношения с конкурентами, адаптация организации к различного рода переменам во внешней среде.

Работа высших руководителей оценивается как эффективная только при стабильном положении фирмы, высоких прибылях, расширении рынка сбыта, развитии самой фирмы. В последнее время критерии оценки сместились от высокой прибыльности к высоким темпам развития фирмы.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других (5-7% от общего количества управленческого персонала). Иногда, даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это глава наблюдательного совета, CEO, исполнительный директор, вице-президент, CFO и т.п. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

К функциям высшего менеджмента относится:

• формулирование и определение цели бизнеса;
• создание политики и подготовка планов для достижения целей (см. Планирование в системе менеджмента);
• создание организационной структуры компании для проведения операций в соответствии с планами (см. Структура управления организацией);
• обеспечение общего управления в организации (см. Система управления в организации);
• поиск и обеспечение ресурсов, необходимых для достижения целей политики и выполнения плана компании;
• эффективное управление бизнес-процессами;
• оценка общих результатов работы (см. Эффективность управления).

Руководители высшего звена определяют стратегию развития компании в целом, а также определяют ключевые аспекты деятельности основных подразделений (направлений деятельности) организации. Фактически, руководители высшего звена воплощают в жизнь потребности собственников (акционеров) компании — получение максимальной доходности на вложенный капитал (чистая прибыль, размер дивидендов), рост рыночной капитализации компании, завоевание доли рынка, формирование положительного имиджа компании, развитие бренда и т.п.

Топ-менеджер — это в первую очередь лидер организации, ведущий всю свою команду в нужном направлении. Сильные топ-менеджеры могут кардинально изменить состояние компании, например, как в свое время Стив Джобс в компании Apple. Поэтому такие топ-менеджеры всегда ценятся собственниками компаний, за что и получают высокое денежное вознаграждение.

Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между компанией и внешней средой.

Средний или управленческий уровень управления

Руководители среднего уровня управления координируют и контролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления.

К этому уровню относятся 50-60 % общей численности управленческого персонала организации, а именно:

• менеджеры, ответственные за производственный процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований (начальники цехов, крупных отделов);
• менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятием, его филиалов и отделений;
• менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.

Функции управления среднего уровня:

• выполнение задач, поставленных топ-менеджментом;
• взаимодействие со структурными подразделениями компании с целью обеспечения бесперебойного функционирования организации;
• постановка задач менеджменту нижнего уровня;
• координация работы нижестоящих подчиненных структурных подразделений;
• разработка системы мотивации сотрудников;
• подготовка аналитической информации руководству относительно своего направления деятельности, подготовка предложений по усовершенствованию работы компании.

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, решении конфликтных ситуаций (см. Управление организационными изменениями и конфликтами), а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений.  Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена.

Низовой или операционный уровень управления

К этому уровню относятся руководители низового звена, или операционные руководители, отвечающие за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырья, оборудования, рабочей силы. Они контролируют выполнение производственных заданий, управляют бригадами, сменами, участками. К низшему уровню относятся 35-45 % управленческого персонала. Непосредственно им подчиняются рядовые работники и исполнители.

Младшие руководители (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий с целью достижения установленных плановых показателей. Руководители операционного уровня управления часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье, материалы и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса и т.п.

Функции менеджмента низового уровня:

• раздавать указания и инструкции работникам;
• контролировать производительность;
• планировать деятельность отдела;
• информировать работников о рабочих процедурах;
• обеспечивать рабочих необходимыми инструментами, оборудованием, материалами, комплектующими и контролировать их надлежащее использование;
• предоставлять менеджерам среднего звена данные о работе своего подразделения, озвучивать возникающие проблемы, предлагать пути по оптимизации работы и т.п.

У руководителей низового уровня управления по-особому складываются отношения с подчиненными. Таким руководителям приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставников. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также прочих факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно отличаться.

Иерархия руководителей организации

1. Руководящее звено высшего уровня
2. Руководящее звено среднего уровня
3. Звено управления низшего уровня

В зависимости от занимаемого места в управленческой иерархии типы руководителей можно разделить на:

• руководящее звено высшего уровня;
• руководящее звено среднего уровня;
• звено управления низового уровня.

Их отличие друг от друга заключается в совокупности базовых функций, объемом и формой контактов, шириной диапазона полномочий.

Руководящее звено высшего уровня

В высшее руководящее звено входят члены совета директоров, президент, вице- президент, отдельные группы прочих категорий менеджеров, доля которых в общем объеме персонала управления не превышает 7%. Для работы менеджмента высшего уровня необходим опыт работы в значительном объеме. Эта работа не может выражаться конкретными результативными формами и не может регламентироваться нормами выработки.

Свою деятельность руководящее звено высшего уровня строит, используя такие обезличенные формы и связи со своими подчиненными как приказы, отчеты, доклады, а также эпизодические и систематические контакты с руководителями прочих уровней (совещания, планерки).

Высшим руководящим звеном определяются:

• миссия, выполняемая организацией;
• цели и ценности организации;
• стандарты деятельности и политика;
• управленческая структура.

Высшее руководящее лицо:

• решает вопросы стратегической важности и занимается формированием механизма для обеспечения их реализации.
• занимается вопросами общей координации, организации деятельности подчиненных, реализации политики мотивации.
• совершенствует систему управления в общем, и отдельных элементах.
• осуществляет реализацию внешних связей.

Высшее руководящее звено характеризуется более высокими уровнями социального статуса и интеллектуального развития по отношению к своим исполнителям, что позволяет ему достичь правовых, социальных, экономических, нравственных и административных преимуществ.

Члены высшего руководящего звена подбираются учитывая перспективные и текущие задачи предприятия или его отдельных подразделений с учетом их нравственных, деловых, организаторских качествах, совместимости с психологической точности зрения, традиций и стиля руководящего звена, поддержании преемственности руководящего звена.

Так и не нашли ответ на вопрос?

Просто напишите,с чем нужна помощь

Мне нужна помощь

Звено руководства среднего уровня

Руководящее звено среднего уровня составляет примерно 40-60% всего персонала управления, его назначением и освобождением от должности занимается первое лицо(заместителями первого лица), перед данными лицами руководители среднего уровня отвечают за выполнение поручений.

Руководящее звено среднего уровня занимается управлением деятельности с помощью подчиненного ему звено управления низового уровня через:

• постановку исполнительских задач;
• контролирования хода выполнения поставленных задач;
• выполнение мероприятий технологического и организационного совершенствования производственного процесса, выполнение требований санитарных норм и дисциплины труда.

Функции, возложенные на среднее руководящее звено могут значительно отличаться на разных предприятиях и в большей степени зависят от функциональной особенности подразделения, чем от задач предприятия. Их главная задача – сбор и обработка информации для решений, которые принимает высшее руководство и перенаправление этих решений, приемлемым образом трансформированных, руководителям низшего звена.

Лень читать?

Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут

Задать вопрос

Звено управления низшего уровня

Последний управленческий уровень зачастую носит наименование техническим и выполняет функцию обеспечения стабильной и эффективной деятельности сотрудников неуправленческого уровня.

Руководители данного уровня оперативно решают мелкие задачи и общаются непосредственно с исполнителями.

На руководителя низшего уровня возлагается задача повседневного руководства персоналом:

• выполняется распределение задач;
• ведется разработка графика работ;
• координируется работа подчиненных;
• обеспечиваются необходимые условия своевременного и качественного выполнения порученных им заданий;
• ведется контроль рационального использования ресурсов и оборудования, дисциплина на производстве, соблюдение техники безопасности.

Управленческая сфера подразумевает разделение выполняемых функций:

отдельные руководители выполняют первичные полномочия и отвечают за постановку характера и направленности решений, а непосредственной реализацией занимаются руководители, находящиеся в их подчинении.

Характеристика основных уровней управления

Несмотря на то, что все руководители организации берут на себя ответственность за управление и успех компании, они занимаются далеко не такой однообразной деятельностью, как может показаться на первый взгляд. Руководство подразумевает серьезную структуризацию деятельности, подразделение ее на различные уровни управления. Высшие руководители осуществляют координацию работы руководителей и менеджеров среднего звена, те же влияют на работу сотрудников низшего уровня, координируют действия и соглашают их в соответствии с требованиями компании. Руководители управляют и рядовыми сотрудниками, погружаясь в их задачи. В любом случае, не следует рассматривать управление как однообразный процесс, поскольку это не соответствует действительности.

Вертикальное разделение труда подразумевает несколько уровней управления:

1. Институционный уровень – управление высшего звена;
2. Управленческий уровень – управление среднего звена;
3. Технический уровень – управление низшего звена.

Высший уровень управления представлен несколькими руководителями. Это может быть совет директоров, который состоит из экспертов в определенной отрасли. Также сюда входит президент компании, вице-президент организации и правление. Группа работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, ведет переговоры с высокопоставленными лицами для определения основных аспектов деятельности компании и для выведения ее на качественно новый уровень. Вырабатывается особая политика компании, что способствует ее практической организации.

Руководство, относящееся к среднему уровню управления, обеспечивает поэтапную реализацию политики функционирования компании. Высшее руководство разрабатывает эту политику и определяет ее ключевые требования, но вот внедрением занимаются руководители среднего порядка. Это обусловлено тем, что они могут очень подробно изучать текущее состояние компании, выявляют проблемные зоны и определяют способы их разрешения. Также очень важно сотрудничать с теми людьми, которые являются работниками, общаться с ними и узнавать их мнение. Руководителям среднего звена проще это сделать, ведь количественно их больше, чем тех, кто входит к высшему уровню. Руководители среднего звена отвечают за доведение заданий до подразделений и отделов. Это могут быть те же руководители подразделений и отделов, директора дочерних предприятий и организаций, начальники функциональных отделов.

«Уровни управления, их характеристики» 👇

Низший уровень представлен руководителями, которые находятся непосредственно над рабочими и другими сотрудниками низшего звена. Мастера, бригадиры, администраторы – это как раз те, кто относится к низшему порядку управления. Но их нахождение на данной ступени вовсе не означает их незначительность в работе всей корпорации. Во многом благодаря им могут выявляться локальные проблемы, а координация ими действий на низшем уровне гарантирует качество работы компании в целом. Поэтому недооценивать их не стоит, точно так же как не стоит и игнорировать их потребности и мнение. Как правило, все начинается с малого, и как раз таки благополучие на этих уровнях обеспечивает качественную и стабильную работу компании в целом.

На всех уровнях руководители наделены не только управленческими, но и исполнительными функциями и обязательствами. Уровням управления соответствует несколько уровней менеджмента:

1. Высший менеджмента – оперативные и стратегические решения, которые влияют на благополучие компании;
2. Средний менеджмент – распоряжения и оперативные решения, которые обязательны к исполнению;
3. Низовой менеджмент – исполнительные работы. Такие сотрудники и руководители наделяются полномочиями, которые в основном касаются исполнительской деятельности.

Практика управленческой деятельности показывает, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. На высшем уровне исполнение занимает 10% общего рабочего времени, на среднем – 50%, на низшем – 70%.

Миссия организации

Управление и любые виды деятельности внутри компании ориентированы на то, чтобы соответствовать миссии организации. Миссия – это смысл существования, предназначение компании. Она касается собственников и сотрудников. Осознание миссии и четкая расстановка ее задач определяет стратегию развития предприятия. В миссии должны быть отражены основные характеристики компании. Это ее целевые ориентиры, сфера деятельности и рынок, на котором компания будет справляться со своими обязательствами, а также философия организации. У любой фирмы имеются свои ценности, верования, и они определяются на уровне высшего управления. В дальнейшем эти ценности и ориентиры транслируются на все уровни компании, и управленцы, руководители, директора подразделений должны четко акцентировать внимание на том, что компания должна исполнить для достижения отличных результатов.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление о компании, поясняет, к чему та стремится, и какие средства готова для этого использовать. Миссия способствует внутреннему единению всех сотрудников компании и формированию ее корпоративного духа, она создает возможности для более эффективного руководства организацией, ибо является фундаментом для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов. В конечном итоге, миссия раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельность. Также стоит отметить, что миссия определяет тип организации. Это значит, что в процессе становления компания становится коммерческой или некоммерческой, государственной или муниципальной. Разрабатывается план мероприятий, которые система планирует реализовать для воплощения своих взглядов и идей.

Финансовый     менеджмент –          он        связан
            с          формированием         и             рациональным
использованием финансов на предприятии. В целях наиболее эффективного
использования капитала и получения максимальной прибыли.

Управление персоналом – подбор, оценка,
обучение сотрудников, управление карьерой.

Менеджмент качества – это обеспечение выпуска
конкурентоспособной продукции и возможности выхода на внешний рынок.

Производственный менеджмент – закупка
современного оборудования, качественного сырья, обеспечение технических
условий, непрерывность работы и т.д.

Менеджмент инноваций –
обеспечение, обновление работы.

Налоговый менеджмент –
оптимизация процессов налогообложения.

Контрольные вопросы

1.       
Дайте определение
управлению.

2.       
Какие уровни
управления вы знаете?

3.       
Дайте определение
менеджменту.

4.       
Назовите основные
цели и  задачи менеджмента.

5.       
Перечислите
характерные особенности современного менеджмента.

6.       
Кто такой
менеджер? Какими основными качествами должен обладать менеджер?

7.       
Охарактеризуйте
уровни менеджеров.

8.       
Какие роли
выполняет менеджер в процессе своей деятельности?

9.       
Какие виды
менеджмента вы знаете?

10.    
Назовите успешных
предпринимателей в Чувашской Республике.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
один правильный ответ.

1. Менеджмент — это: 1) управление предприятиями в условиях рынка; 2)     управление конкретными предприятиями; 3)     эффективное использование человеческого, производственного и денежного капитала для развития    предприятия и получение прибыли; 4) нет точного ответа.	2. Главная работа менеджера — это… 1)                      управление предприятием торговли и персоналом; 2)                      внедрение новейших технологий; 3)                      обеспечение высокой прибыли предприятий, фирм; 4)                      все ответы верны.
3. На сколько уровней подразделяют управление в организации: 1)     на два; 2)     на три; 3)     на четыре; 4) на пять.	4. Какие качества ценят у руководителей и специалистов в условиях рынка? 1) компетентность, широта кругозора; 2)  умение самостоятельно принимать решения; 3)  умение работать с людьми; 4)  все перечисленные качества и многие другие.
5. Главная цель управления некоммерческих организаций (райпо) это…. 1)                установление цен на товары; 2)                борьба с конкурентами; 3)                удовлетворение материальных и иных потребностей его членов в товарах и услугах; 4) нет правильного ответа.	6. Определите роль менеджера: он должен общаться со своими работниками: 1)     информационная; 2)     направляющая; 3)     представительская; 4) межличностная.
7. Управление хозяйственной деятельностью предприятия в условиях рынка называется: 1) менеджментом; 2) маркетингом; 3)  мерчандайзингом; 4)  нет верного ответа.	8. Выберите главный показатель оценки работы руководителей и специалистов торгующих организаций: 1)     сохранность ценностей; 2)     прибыль; 3)     нет текучести кадров; 4) чистая прибыль.
9. Менеджер — это… 1)                председатель Совета райпо; 2)                директор школы; 3)                наемный управляющий, специалист по управлению, работает у собственника; 4)  все ответы верны.	10. Какой уровень управления организацией предполагает выработку политики взаимодействия с внешней средой, разработку стратегических планов: 1)  низший; 2)  высший; 3)  средний; 4)  нет верного ответа.
11. Менеджер, несущий непосредственную ответственность за производство товаров: 1)     менеджер высшего звена; 2)     менеджер среднего звена; 3) менеджер низшего уровня; 4) офис-менеджер.	12. Менеджер, отвечающий за деятельность подразделения организации: 1)  менеджер первой линии; 2)  офис-менеджер; 3)  менеджер высшего звена; 4)  менеджер среднего звена.
13. Что такое субъект управления? 1)            орган, осуществляющий управленческие воздействия; 2)            любой орган в системе управления; 3)            совокупность объектов управления; 4) совокупность органов управления.	14. Укажите главную цель менеджмента: 1)  снижение издержек; 2)  борьба с конкурентами; 3)  получение (увеличение) прибыли; 4)  все ответы верны.
15. Коммерческие предприятия основной целью ставят: 1)                выполнение установленного задания; 2)                завоевание прочных позиций на рынке того или иного товара; 3)                получение прибыли; 4)                увеличение уставного капитала.	16. Менеджер, несущий ответственность за деятельность организации в целом: 1)     офис-менеджер; 2)     менеджер первой линии; 3)     менеджер среднего звена; 4) менеджер высшего звена.
17. Предметом труда менеджера являются: 1)  сырье, материалы; 2)  документы; 3)  информация;       4)  люди.	18. Результатом труда менеджера являются: 1)  информация; 2)  документы; 3)  управленческое решение; 4)  создание материальных благ.
19.Установите соответствие между различными видами управления 1)    Государственное         А) применяется в райпо, ставит цель удовлетворение  2)    Идеологическое          потребностей пайщиков и населения 3)    Управление     Б) управление жизнью общества через органы власти некоммерческими      В) формирование мировоззрения членов общества, внедрение организациями           в их сознание различных концепций Г) управление техническими процессами Д) целенаправленного воздействия субъекта управления                                                                                                                                                                                                                                     на объект

1.2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ
ИСТОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Историю менеджмента нельзя рассматривать без увязки с
эволюцией социальноэкономических условий развития мирового сообщества. Принято
выделять пять основных этапов такого развития.

         1.     Промышленный переворот (с
20-30-х гг. по 80-90-е гг.ХIХ в.):

—        
техническая база: паровая и хлопкоочистительные машины,
вулканизация резины и другие новые промышленные технологии;

—        
инфраструктура для развития промышленности: национальная система
железных дорог, система каналов, телеграф и т.д.;

—        
формирование общенационального рынка;

—        
возникновение предприятий – действенной формы социальной организации
работников;

—        
конкуренция как форма разорения или поглощения соперника.

2. Эпоха массового производства
(первые три десятилетия ХХ в.):

—  внедрение конвейерной
системы, массовый выпуск продукции, резкое снижение стоимости товаров;

—  малонасыщенный рынок;

—  конкуренция как
предложение стандартизированного продукта по самой низкой цене;

—  четкая дифференциация
отраслей;

—  хорошие перспективы
экономического роста для компаний; — слабое вмешательство государства в бизнес.

3.  Эпоха массового сбыта (30-50-е
гг. ХХ в.):

—        
насыщение спроса на товары и услуги;

—        
переход от стандартной продукции к дифференцированной; — смена
производственной ориентации на рыночную;

—        
усиление роли внешней среды в деятельности предприятия; —
государственное регулирование экономики.

4. Постиндустриальное общество
(60-90-е гг.ХХ в.):

—        
новое качество жизни: высокий уровень благосостояния граждан,
высококачественные товары, индустрия досуга;

—        
новые условия производства: быстроизменяющиеся технические
решения, значительные вложения капитала в научно-исследовательские и
опытно-промышленные работы, увеличение неопределенности внешней среды;

—        
растущие ограничения со стороны государства: недовольство
потребителей, вторжение иностранных конкурентов, меняющаяся трудовая мораль,
все большая нехватка ресурсов;

—        
смещение социальных приоритетов и конкуренция внимания на таких
негативных явлениях, как загрязнение окружающей среды, обман потребителя через
нечестную рекламу, манипуляция общественным мнением.

5. Постэкономическая эпоха (с начала
ХХIв.):

—                   
новая экономика: от расточительности ресурсов к
ресурсосбережению; разумное ограничение роста производства; рост сферы услуг;

—                   
переход          к          информационному    обществу:       прогресс
        в       информационных     и

телекоммуникационных технологиях;

—                   
глобализация хозяйства: развитие транснациональных компаний;
прозрачность политических границ; всемирные рынки; интеграция через
информационные сети; — изменение жизненных приоритетов: самоограничение
материального потребления; — ориентация на неэкономические и нематериальные
ценности; здоровая экология.

В истории менеджмента принято
различать четыре основных подхода:

—                   
с позиций различных научных школ (конец ХIХ в. – по настоящее время);

—                   
процессный (20-е гг. ХХ в. – по настоящее время); — системный
(50-60 гг. ХХ в. – по настоящее время);

—                   
ситуационный (60-е гг. ХХ в. – по настоящее время).

1.3. НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ
УПРАВЛЕНИЯ

Школа научного управления (тейлоризм) 1885-1920
гг. Основателем науки управления считается американский инженер и
исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор  основное внимание уделял поискам
способов увеличения производительности труда.

Предложения Тейлора по организации
заработной платы носили революционный характер:

—        
заработная плата платится человеку, а не месту;

—        
установление расценок должно основываться на точном знании;

—        
благодаря расценкам товары производятся дешевле, а рабочие
получают более высокую заработную плату;

—        
заработная плата, основанная на точном знании, уничтожает причины
умышленной медлительности в работе.

Тейлор выделил 4 группы управленческих функций: выбор
цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.

Развитие менеджмента в трудах
последователей Тейлора:

—        
супруги Франк и Лилиан Гилбрет, также искали пути
повышения эффективности труда через усовершенствование многих ручных операций.
Разработали метод анализа микродвижений рабочего, в основе которого
использовали наблюдения, замеры, видеокамеру для исследования движения
работников. Полученные данные позволили повысить эффективность труда за счет
устранения лишних, непродуктивных движений.

—        
Генри Форд (1863-1947 гг.) — основатель американского
автомобилестроения. Им  введена форма организации производственного процесса –
поточная линия. В 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась
чрезвычайно эффективной. Она позволила сократить цикл изготовления автомобилей,
снизить затраты на производство.

—        
Эмерсон Гаррингтон американский организатор производства.
Сформулировал знаменитые 12 принципов управления, которые должны обеспечивать
рост производительности труда:

1)       точно
поставленные цели;

2)       здравый
смысл в организации;

3)       компетентная
консультация;

4)       дисциплина;

5)       справедливое
отношение к персоналу;

6)       оперативный,
надежный, полный, точный и постоянный учет;

7)       порядок
работы;

       нормы
и расписание;

9)       соответствующие
условия работы;

10)   разработанные
методы действия;

11)   точный
инструктаж работы;

12)   вознаграждение
за производительный труд.

Система научной организации труда
Ф.Тейлора была построена на пяти основных принципах:

1)      научный
отбор рабочего;

2)      научное
изучение и обучение рабочего;

3)      специализация
работы;

4)      важность
побудительных мотивов заработной платы;

5)      справедливое
распределение ответственности между рабочими и управляющими.

Классическая    административная школа            управления
  (1920-1950     гг.). Основоположники школы (Анри Файоль, Линдел Урвик, Джон
Муни, Макс Вебер) уделяли внимание в первую очередь управлению
производством.

Анри Файоль полагал, что эффективным
менеджментом является ясная система иерархии и разделение управленческих
функций. Необходимо, считал автор, четкое определение следующих функций
управления: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая
деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиска
капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита
собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация,
балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность
(воздействие на персонал), которая включает несколько общих функций управления
(предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и
контроль.

А. Файоль, разработал 14 принципов управления,
которыми должна руководствоваться администрация в своей деятельности:

1.    
Разделение труда. Специализация работ, необходимая для
эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей);

2.    
Полномочия и ответственность. Полномочия – это право
отдавать приказ. Где дают полномочия, там возникает ответственность;

3.    
Дисциплина. Дисциплина – одна из задач руководителя,
предполагающая справедливое применение санкций.

4.    
Единоначалие. Работник должен получать приказы только от
одного начальника.

5.    
Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках
одной цели, должна быть объединена планом и иметь одного руководителя.

6.    
Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного
работника не должны преобладать над интересами организации.

7.    
Вознаграждение персонала. За свою службу работники должны
получать справедливую оплату.

8.     Централизация.
Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр.

9.    
Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой
передаются все распоряжения и т.п.

10. Порядок. Рабочее
место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость. Это
сочетание доброты и правосудия в управлении организацией.

12. Стабильность рабочего
места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность
организации.

13. Инициатива.
Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных
им полномочий.

14. Корпоративный дух.
Гармония интересов персонала и организации (в единстве – сила).

Макс Вебер (1864-1920 гг.) известный немецкий
социолог разработал идеальную бюрократическую модель, основанную на следующих
положениях:

1)    
Вся деятельность расчленяется на элементарные операции, что
предполагает строгое регламентирование функций, прав и обязанностей каждого
звена системы;

2)    
Система строится на принципах иерархии – нижестоящий служащий
подчиняется вышестоящему, отвечает за свои решения и действия;

3)    
Деятельность организации регламентируется последовательной
системой абстрактных правил.

Школа человеческих отношений (1950 г. – по
настоящее время). Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на
неспособность представителей научного управления и классической школы полностью
осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.
Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа
человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Представители: Мари Паркер  Фоллет,
Элтон  Мэйо, Абрахам Маслоу.

—        
М. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как
«обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»;

—        
Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми в
коллективе превосходят усилии руководителя и материальную мотивацию труда.
Можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством
организации небольшой неформальной группы. Иногда работники реагировали
гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания
руководства и материальные стимулы;

—        
А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей
обусловлены их различными потребностями. Если руководство проявляет большую
заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен
возрастать, что будет вести и к увеличению производительности труда.

Поведенческая школа (1950 г. по настоящее
время)  или бихевиористская школа (от англ. – поведение).

Представители: Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас
МакГрегор, Федерик Герцберг. Они изучали различные аспекты социального
взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, измерения содержания работы и
качества трудовой жизни.  Особое внимание уделялось оказанию помощи
работнику в осознании его возможностей. Чтобы каждый работник мог быть
полностью использован в соответствии с его потенциалом.

1.4. СОВРЕМЕННЫЕ
ПОДХОДЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Системный подход рассматривает организацию как
интегрированную систему. Организация как открытая система имеет тенденцию
приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не
является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов,
поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во
внешней среде.

Системный подход основан на системном анализе,
который осуществляется по следующему алгоритму:

—               
декомпозиция системы, т. е. ее расчленение на образующие
элементы;  анализ элементов;

—               
выявление наиболее существенных элементов, определяющих поведение
системы в целом;

—               
разработка рекомендаций по улучшению функционирования системы.

С помощью системного подхода сложный объект
исследования можно представить как совокупность простых, доступных для изучения
элементов.

Ситуационный подход внес большой вклад в
теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным
ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является
ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на
организацию в данное время. Используя данный подход, руководители могут лучше
понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей
организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход пытается увязать
конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того,
чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Программно-целевой подход состоит в четком
определении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных
целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования
организаций, осуществляющих руководство над их выполнением.

Согласно данному подходу, управление начинается с
постановки конечных целей, которые отражают обычно желаемую ситуацию, к которой
должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный
период времени. На стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего.
Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором
окончательного решения.

Комплексный подход сводится к учету при
принятии управленческих решений важнейших факторов внешней и внутренней среды.
В частности, при принятии решений должны учитываться технологические,
экономические, экологические, организационные, демографические, социальные,
психологические, политические и другие факторы, которые рассматриваются во
взаимосвязи и взаимозависимости.

Процессный подход— эта концепция, означающая
крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с
помощью других — это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных
действий. Это действия, каждое из которых само по себе является процессом,
очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями.
Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также
состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей
суммой всех функций. А. Файоль, которому приписывают первоначальную разработку
этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование,
организация, координация, мотивация и контроль.

Количественный подход возник в результате
бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в
науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики,
физики и др. Суть количественного научного подхода заключается в следующем. Для
решения задачи управления каким-либо объектом (например, машиностроительным
предприятием) разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет
собой схематическое отображение будущей реальной ситуации. Задавая различные
количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно
большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший.

Маркетинговый подход определяют как ориентацию
управляющей подсистемы на потребителя. Причем маркетинг рассматривается как
система управления, имеющая определенные принципы и функции.

Маркетинг как управленческая деятельность включает в
себя: изучение спроса на конкретный товар; составление программы маркетинга по
продукту; расчет полных издержек производства; установление верхнего уровня
цены товара и рентабельности его производства; определение результатов
хозяйственной деятельности (валовых доходов, чистой прибыли и др.).

1.5. РАЗВИТИЕ
УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Управление в России развивалось с
древних времен.

Активизация развития взглядов на управление в России
отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной
раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок.

Реформы Петра I затрагивали многие направления
общественной жизни, как на государственном уровне, так и на уровне
хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной
промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского
хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии
ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия
была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для
управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12
уездов.

При Александре I для упорядочения звеньев
управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г.
начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. – земскую и в 1870 г. – городскую
реформы.

В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект
реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность
использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в
государственном управлении в уездах.

После окончания гражданской войны новая экономическая
политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и
расширение рыночных отношений.

В период перехода к крупному машинному производству
(индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг.
государственное управление вновь стало преобладать

Если в период Великой Отечественной войны (1941 –
1945) непосредственное управление предприятиями со стороны государства было
вызвано чрезвычайными обстоятельствами, то после войны продолжение этого курса
было обусловлено преобладанием государственной собственности на средства
производства и землю.

В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили
затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой
ценой, не считая затрат.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую
общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет
перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило
к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами
общественного производства, росту дефицита государственного бюджета. Все это
дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде
народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил
принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и
образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к
рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был
взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими)
хозяйствами.

Правовой основой для свободы предпринимательства
явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая
многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану
права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах
(в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного
самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые
возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако
в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени
от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

1.6. НАЦИОНАЛЬНЫЕ
ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА Опыт менеджмента в Японии

Менеджмент имеет свое «национальное лицо» свои
отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его
национальными традициями.

Японская система менеджмента – одна из самых
эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский
менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется
механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в
принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их
реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. 

Японская модель сформировалась под
влиянием двух факторов:

—        
творческого освоения зарубежного опыта в области организации и
управления; — последовательного сохранения национальных традиций.

Японский менеджмент определяется
следующими чертами японского характера:

—        
трудолюбием;

—        
эмоциональной сдержанностью;

—        
дипломатичностью;

—        
бережливостью;

—        
восприимчивостью к новому.

Еще в 60-годы в Японии были проведены исследования,
показавшие, что наличие брака – свидетельство низкого уровня менеджмента. В
начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение и им
приписывают обеспечение преобладания японцев на мировых рынках.

Предприятие для японца подобно родному дому.
Продвижение по службе на японских фирмах происходит, прежде всего, в
зависимости от возраста и стажа, а потом учитывают все остальные качества
работника. Отличительной чертой управления японскими фирмами является
использование системы «пожизненного найма» работников.

Главный лозунг японского бизнеса –
нововведения.

Японцы – прекрасные имитаторы. Они склоны к
заимствованию новых идей в других странах, но внедряют эти идеи блестяще и
часто лучше, чем на родине этих идей. На японских фирмах учатся все – от
рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет
шанс получить руководящую должность.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы
Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно
известной фирме можно изложить предельно кратко:

—        
постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего.
Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив
единомышленников;

—        
право младшего по должности не соглашаться с руководителем.
Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не
только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к
старшим;

—        
сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать
по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных
работах, может привести только к провалу;

—        
антибюрократический стиль руководства. В структуре управления
фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения,
обладающие неограниченной самостоятельностью;

—        
поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что
такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и
морального поощрения;

—        
патернализм (от лат. paternus – отцовский, отеческий) –
воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует
система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в
неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых,
развлечения и др.

Менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

—        
согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без
обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая
часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает
решения, основываясь на этих предложениях;

—        
корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес).
Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так
как дело становится механическим, если руководитель несменяем;

—        
работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой.
Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа
становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90 % идей воплощается в
жизнь;

—        
руководство не должно казаться самым важным элементом в
производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся
доминировать над сотрудниками.

Менеджмент японской фирмы Omron Company:

—        
главная цель компании – это ее развитие;

—        
рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;

—        
компания получает уважение в местном обществе;

—        
покупатель получает надежного поставщика;

—        
поставщик получает хорошего покупателя;

—        
доходы от покупателя – это источник капиталовложений в развитие
производства;

—        
производство товаров станет лучшего качества и по более низким
ценам;

—        
часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;

—        
другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде
увеличения оплаты труда и на дивиденды;

—        
оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и
благотворительность.

На примере данной фирмы можно убедиться в возможности
разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента.
Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Суть
американской модели менеджмента можно выразить одним словом – индивидуализм.

Национальные особенности американцев, влияющие на их
деловую активность, следующие:

—   способность
бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизнеспособность;

—   подчеркивание
своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности; — борьба за лидерство
и готовность к позитивным изменениям; — энергичность, активность.

Демократичность американского управления – чисто
внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая
дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты
менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении.
Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую
специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американских менеджеров готовят в рамках специальной
системы образования, в то время как японских – в рамках фирм.

Однако при всем различии как одна, так и другая
модели основываются на таких принципах, которые позволяют и японским, и
американским фирмам преуспевать. Это: — предприимчивость;

—   гибкость, чутье
на потребности рынка;

—   железная
дисциплина;

—   стремление к
высокому качеству в работе; 

—   детальное
знание своего дела и служение ему;

—   умение
привлекать хороших сотрудников;

—   строгий
контроль за соотношением между расходами и прибылью;

—   стремление
всегда быть лучше своих конкурентов.

                                           
Таблица 1. Сравнение японского и американского бизнеса

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах	Корпорация состоит из автономных отделений
Использование проектных структур управления	Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.
Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства	—
Продвижение по службе с учетом выслуги лет	При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников
Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой
Используется система «точно вовремя» («канбан») без создания запасов и межоперационных заделов	Работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций
Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса	Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации
Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «Действуй по обстановке»	Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6.Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии Стимулирование работников значительно ниже, чем выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-в Японии, хотя доход президента крупной три месячных оклада) корпорации в среднем в три раза выше, чем Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная президента японской фирмы или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет	Процесс планирования децентрализован. Отделением планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года
Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделения фирмы. В плане отделения показываются объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40 %) используется им самостоятельно	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями
Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования	Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций
Широкое привлечение заемных средств	Самофинансирование корпораций

Опыт менеджмента в ФРГ

Главные цели менеджмента в Германии: получение
максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме того,
немецкие менеджеры стремятся:

—   обеспечить
ведущее место своих компаний на рынке;

—   постоянно
развивать производство за счет инвестиций;

—   активно
проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

—   решать
экологические проблемы;

—   осуществлять
подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом,
что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и
жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним,
строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение
выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной
продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод
убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался
исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение
регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку,
перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не
практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания
носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не
выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой
должности.

На предприятиях создаются производственные советы,
которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные
советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без
разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого
планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.
Стратегия пятилетки – это политика инвестиций, финансов, прибыли и
рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные,
месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу
производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует
система корректировки оперативных планов. 

В процессе выполнения намеченной планом
производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут
измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута
запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и
имеют надбавки в зависимости от нее. 

Задача кадровых служб предприятий кроме подбора
кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда,
организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной
политики.

Уровень заработной платы работников различных категорий
существенно различается.

Так, заработная плата менеджера
высшего звена может быть в 15-30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется
несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за
оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Основными составными элементами
мотивации труда являются:

—        
относительно высокий уровень заработной платы, который
гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень
жизни;

—        
система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в
зависимости от образования, должности и стажа работы;

—        
гарантия рабочего места, повышения квалификации;

—        
получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в
зависимости от стажа работы на фирме;

—        
прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы
(без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии).

Особенности российского менеджмента

Особенности российского менеджмента России находится
на первом, переходном этапе развития рыночных отношений. Задачи этого этапа:

—
достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства; —
изменение стереотипов сознания и поведения; — подготовки кадров новой формации.

С начала радикальных рыночных преобразований в России
прошло лишь около 16 лет. Естественно, за столь короткий срок не могла
появиться новая массовая генерация трудоспособного населения. Поэтому 80 %
работников в стране все  еще имеет «советское» трудовое сознание. У советского
работника преобладала привычка все блага (квартира, премия) и др. получать от
начальника, а не зарабатывать. Работник был консервативен, он не желал
воспринимать инновации, требующие переучивания, овладения новыми знаниями,
навыками.

Главная трудность в реформировании бывшей советской
системы – это люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.
В настоящее время в России функционируют следующие предприятия: государственные,
не подлежащие приватизации; приватизированные с участием либо без участия
государства; частные.

Составной частью структуры российского рынка являются
так называемая малая экономика, основой является частный капитал, это новая
форма создания предприятий (товаропроизводителей). К числу преимуществ малых
предприятий относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям
реализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное
уменьшение расходов за счет рациональной организации и управления
производством, низкие затраты на аппарат управления.

В современной России накопились проблемы:

—                   
подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами;

—                   
понимание сущности менеджмента российскими руководителями;

—                   
неспособность принимать решения;

—                   
неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу своего
менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая
себя делами, которые можно делегировать.

—                   
низкий профессионализм;

—                   
неумение привлекать  услуги независимых консультантов и
консультационных фирм;

—                   
отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре;

—                   
нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению
банкротства;

—                   
неумение пользоваться приемами риск – менеджмента, болезнь
инноваций;

—                   
недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов
информационного менеджмента (недостаток компьютерной и офисной техники)
специальных компьютерных программ и т.п.

—                   
непонимание возрастания роли менеджера по качеству; 

—                   
неумение применять на практике современные методы и приемы
менеджмента (брейнсторминг – при выработке управленческих решений; модерация –
подход, проведение и анализ рабочего совещания, семинара и т.п.);

—                   
отсутствие навыков реализации продукции (не владеют современными
инструментами маркетинга);

—                   
неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании;

—                   
отсутствие систематизированной теории российского менеджмента.
Советская теория управления создавалась учеными – А.А.Богданов, А.К. Гастев,
П.М. Керженцев, П.А Попов

(репрессированы в 30-е годы ХХ века);

—                   
экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии);

—                   
осознание социальной ответственности менеджмента (закупка за
границей вредных для здоровья промтоваров и  продуктов (например, Китайские
игрушки и др.);

—                   
проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов
ценообразования;

—                   
слабость законодательной базы;

—                   
отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры.

Концепция развития собственного менеджмента.
Менеджер должен уметь разрабатывать собственную целевую программу развития и
внедрения новых методов и технологий менеджмента. Программа должна иметь
следующее содержание:

—                   
решение организационных проблем (создание новых организационных
структур, таких как дивизиональная, матричная, виртуальная и т.д.);

—                   
решение экономических проблем (мероприятия по увеличению прибыли,
разработке новых видов продукции или новых путей по ее сбыту, поиск и
инвестирование денежных

средств и т.д.);

—                   
решение управленческих проблем (выработка стратегий перехода на
новые ступени менеджмента);

—                   
отказ от использования устаревших методов управления и переход на
новые технологии менеджмента в соответствии с мировыми и передовыми
отечественными достижениями по ключевым направлениям:

—                   
инновационный менеджмент; 

—                   
инвестиционный менеджмент; 

—                   
финансовый менеджмент; 

—                   
бизнес-планирование; 

—                   
лизинг; 

—                   
логистика; 

—                   
контроллинг;

—                   
использование на предприятии передовых методов в менеджменте:
«мозговой штурм», ролевые игры, презентация, модерация и т.п.

Основные задачи, стоящие перед менеджментом в
России: 

Российские менеджеры должны:

—                   
обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях
возрастающей конкуренции, добиваться максимальной прибыли;

—                   
разработать и последовательно реализовать программу развития
коллектива предприятия, включая социальные проблемы;

—                   
совершенствовать работу предприятия на основе применения
современных методов управления, улучшать организационную структуру предприятия,
добиваться эффективной

работы каждого сотрудника в отрасли и
всего коллектива как единой системы;

—                   
разрабатывать и внедрять более современные формы бизнеса;

—                   
определять цели, соотносящиеся с интересами фирмы;

—                   
уметь идти на риск и нейтрализовать его воздействие;

—                   
внедрять теоретические разработки отечественной и зарубежной
науки;

—                   
подходить к управлению с учетом особенностей истории страны,
российских условий бизнеса;

—                   
уметь успешно преодолевать кризисные явления в процессе
деятельности.

1.7. СОВРЕМЕННЫЕ
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Принципы менеджмента – это основополагающие
идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих
функций.

Ведущий принцип менеджмента – это оптимальное
сочетание централизации и децентрализации управления.

Различают общие принципы и частные принципы деятельности
отдельных фирм, отражающие их специфику и организационную культуру. К общим
принципам относятся:

—    принцип
эффективности, характеризующий степень достижения целей фирмы и соотношение
между полезным эффектом ее деятельности и затратами.

—    принцип
социальной ответственности – справедливое отношение к работникам,
безопасность труда, качество продукции и услуг, выполнение экологических
требований.

—   
принцип разграничения функций политического, государственного
и хозяйственно управления. Фирмы самостоятельно принимают экономические
решения под влиянием политических событий.

—    принцип
ориентации на потребителя (маркетинг) – производить надо то, что можно
продать, а не наоборот.

—    принцип
системности. Отношение к рыночной экономике и менеджменту с точки зрения их
целостности, взаимосвязанности.

Частные принципы, раскрывающие
основополагающие правила реализации его функций и выполнения управленческих
работ: 

1) Принцип
плановости деятельности фирм. План имеет прогнозный, ориентирующий
характер, он составляется тем, кто его выполняет, и проверяется рынком. При
разработке планов используются принципы:

—        
целепологания – конкретность, измеримость, ориентация во времени,
достижимость, непротиворечивость.

—        
диверсификация — множество видов деятельности. Возможные
убытки в одних сферах деятельности могут быть компенсированы получением прибыли
в других.

—        
приоритетность – означает ранжирование целей и задач по их
важности.

—        
вариантность планирования – это разработка альтернативных
решений, их сравнение, оценка и выбор наилучшего варианта.

—        
выполнение контрактов обеспечивает реализацию планов,
соблюдение производительной, плановой и трудовой дисциплины, поддержание сбалансированности
спроса и предложения, поскольку производство сверхплановой продукции не
предусмотренное контрактом исключается.

2) Принципы организации управления:

—        
принцип разделения и кооперации труда характеризует
специализацию управленческих функций и видов работ, их закрепление за
отдельными подразделениями и исполнителями.

—        
сочетание централизации и децентрализации определяет
организационную структуру фирмы и ее менеджмента. С этой целью различают ядро
фирмы и ее периферию. В качестве ядра выступают материнская компания. К
периферии относятся дочерние компании, филиалы фирмы. Центр осуществляет
разработку политики и контроль ценообразования, научных исследований,
подготовку и переподготовку кадров, назначение высших руководящих кадров.
Периферийные структурные подразделения фирмы действуют на основе
оперативно-хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и
самофинансирования. В период спада и кризисов централизация управления
усиливается.

—        
сочетание горизонтальных (партнерских) и вертикальных
(иерархических) связей.  Горизонтальные связи означают равноправные
отношения, вертикальные связи – это отношения соподчинения. При
горизонтальных связях подразделения становятся автономными, т.е. наделяются
правами и ответственностью в принятии решений. На сочетании горизонтальных и
вертикальных связей строятся отношения материнской и дочерних компаний,
головной фирмы и ее филиалов. Формы использования горизонтальных связей
многообразны: 

—        
в американских фирмах имеются работники, которые налаживают
горизонтальные (неформальные) связи между отделами. 

—        
в Японии рабочие наделяются большими правами в контроле качества
продукции, могут останавливать конвейер.

—        
принцип делегирования полномочий означает передачу одним
субъектом управления другому части своих задач и прав. Для подчиненных
делегирование полномочий по вертикали способствует развитию их способностей,
профессиональному росту и продвижению по службе.

—        
принцип единоначалия означает, что каждый работник должен
иметь только одного начальника. Когда подчиненный получает распоряжения двух
или более руководителей одновременно, он оказывается перед выбором: какое из
распоряжений ему выполнять? В результате подрывается авторитет власти,
нарушается дисциплина и порядок.

3)    
Принцип мотивации означает использование активных движущих
сил (экономических, психологических и др.). К мотиваторам относятся:
потребности, справедливость,  удовлетворенность трудом, его результатом и
вознаграждением. 

4)    
Принцип коммуникаций состоит в поддержании связанности
всех его элементов, которая обеспечивается путем обмена информацией ими.
Коммуникация охватывает информационные связи фирмы с окружающей средой,
вертикальные связи соподчинения и горизонтальные связи сотрудничества внутри фирмы,
межличностные, межгрупповые и внутригрупповые, формальные и неформальные,
прямые и обратные связи.

5)    
Принцип принятия решений – это требования,
регламентирующие процесс их разработки и выбора. К ним относятся:

—        
обоснованность решений, которая обеспечивается применением
научных методов их разработки и выбора;

—        
эффективность и оптимальность решений предусматривает
сопоставления вариантов результатов с вариантами затрат на их разработку и
выбор наилучшего варианта;

—        
своевременность решений, означающая соответствие
принимаемого решения сложившейся в данной ситуации;

—        
сбалансированность (взвешенность) решений предполагает
учет сильных и слабых сторон принимаемых решений, а также их ближайших и
долгосрочных последствий;

—        
простота решений – из возможных вариантов решений
выбирается наиболее простой;

—        
сочетание коллективных и единоличных решений. Коллективные
позволяют охватить различные проблемы, вовлечь в ее решение можно большое
количество работников, учесть разнообразие мнений. Метод коллективных решений
используется в решении важных и сложных перспективных проблем. Текущие,
оперативные вопросы должны решаться единолично.

6) Принцип контроля. Контроль составляет
заключительную функцию в цикле управления, обеспечивающем достижение фирмой
своих целей. Контроль позволяет внести коррективы в деятельность фирмы.
Принципы контроля включают:

—        
стратегическую направленность контроля обеспечение
приоритетных направлений деятельности фирмы, выполнении ее основной миссии;

—        
ориентацию контроля на результаты. Контроль должен
выявлять как положительные, так и отрицательные результаты;

—        
своевременность контроля позволяет предупредить недостатки
и ошибки в деятельности фирмы;

—        
гибкость контроля, т.е. его способность реагировать на
происходящие изменения внутри фирмы и в ее внешней среде;

—        
простоту и открытость контроля, означает, что контроль
должен быть понятен и известен работникам фирмы.

Контрольные вопросы

1.       
Охарактеризуйте
известные вам управленческие революции.

2.       
Перечислите
основные этапы формирования менеджмента.

3.       
Кто является
основоположником научной школы управления? Каковы его основные идеи?

4.       
Раскройте
значение классической (административной) школы в менеджменте.

5.       
Назовите принципы
управления А. Файоля.

6.       
В чем суть  школы
человеческих отношений?

7.       
Дайте
характеристику поведенческой школы в менеджменте.

8.       
Опишите
исследования российских ученых в области управления.

9.       
В чем заключаются
особенности системного подхода в менеджменте?

10.    
Охарактеризуйте
ситуационный подход в менеджменте.

11.    
В чем особенность
программно-целевого подхода в управлении?

12.    
Особенности
комплексного подхода в управлении.

13.    
Опишите сущность
процессного подхода в менеджменте.

14.    
Дайте
характеристику количественного подхода.

15.    
Раскройте
значение маркетингового подхода для современных предприятий.

16.    
В чем особенности
подготовки менеджеров в Японии и США?

17.    
Найдите из 
дополнительных источников информацию об особенностях менеджмента в ФРГ.

18.    
Что общего между
японской и американской моделями менеджмента?

19.    
Какие трудности
при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы
рекомендовали бы их преодолевать?

20.    
Каковы основные
проблемы менеджмента в России?

21.    
Каковы основные
задачи, стоящие перед российским менеджментом?

22.    
Дайте определение
понятию «принцип менеджмента». Перечислите принципы менеджмента.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
один правильный ответ.

1. Ф. Тейлор, основоположник менеджмента, создатель: 1)                 административной школы; 2)                 школы научного управления; 3)                 школы человеческих отношений; 4) школы поведенческих наук.

2. В рамках какого принципа управления  обеспечивается увеличение прибыли предприятия, наращивание рынка сбыта, увеличение состояния фирмы: 1)  единоначалия; 2)  эффективности; 3)  социальной ответственности;

	4) диверсификации.
3. В рамках какого принципа управления предприятие проявляет заботу о своих сотрудниках, создает хорошие условия труда: 1)                 единоначалия; 2)                 эффективности; 3)                 социальной ответственности; 4) диверсификации.	4. Кто предложил классические принципы управления:  1)                  А. Файоль; 2)                  М. Фоллет; 3) Ф. Тейлор; 4) Э. Мэйо.
5.Выберите     принцип             управления, который означает «первенство»: 1)                 эффективность; 2)                 диверсификация; 3) приоритетность; 4) оптимальность.	6.При выборе поставщика менеджер должен придерживаться следующего принципа управления: 1)  законность; 2)  единоначалие; 3)  оптимальность; 4)  нет правильного ответа.
7.Из     предложенных             требований      к управленческим решениям выбрать их оптимальность: 1)                  четкость, лаконичность; 2)                  полномочность; 3)                  из нескольких вариантов должен быть выбран лучший; 4) своевременность.	8.Определите, какой принцип управления применяется при решении вопросов общим собранием представителей потребительских обществ Чувашской Республики? 1)  стимулирование; 2)  единоначалие; 3)  диверсификация; 4)  коллегиальность.
9.Как называется принцип управления, если работники, персонал привлекаются к управлению? 1) приоритетность; 2) демократизация управления; 3) плановость управления; 4) децентрализация управления.	10.Какие из способностей руководителю (менеджеру) не нужны? 1)  способность к самообразованию; 2)  способность обучать других; 3)  способность к четким движениям; 4)  быть компетентным, коммуникабельным.
11.Назовите автора и год признания управления наукой:    1)                  Анри Файоль; 2)                  1911 г. ; 3) 1991 г. ; 4) Абрахам Маслоу; 5) Фредерик Тейлор;    6) 1670 г.	12. 14 принципов управления сформулировал: 1)    Френк и Лилия Гилберт;      2)    Анри  Файоль; 3)    Фредерик Тейлор;                  4)    Элтон Мэйо.
13.Выдающиеся представители школы человеческих отношений: 1)  Анри Файоль; 2)  Мари Паркер Фоллет; 3)  Элтон Мэйо; 4)  Дж.Муни; 5)  Абрахам Маслоу.	14.Укажите год начала применения менеджмента, как разновидности управления в современной России: 1)  1670; 2)  1911; 3)  1991; 4)  нет правильного ответа.
15. С чем было связано возникновение практики управления? 1)                  с появлением общения; 2)                  с возникновением письменности; 3)                  с разделением и кооперацией труда; 4) с возникновением производства.	16. Выдающиеся представители административной школы в управлении 1)  Фредерик Тейлор; 2)  Анри Файоль; 3)  Мари Паркер Фоллет; 4)  Дж.Муни; 5)  Абрахам Маслоу.
17. Книга Г. Эмерсона называется: 1) изучение движений; 2)                 принцип научного управления; 3)                 двенадцать принципов производительности;	18. Сформулированный А. Файолем принцип справедливости означает: 1)  справедливую плату за службу; 2)  сочетание доброты и правосудия в управлении; 3)  справедливое применение санкций;
4) азбука научной организации труда.	4) согласование интересов работника с интересами организации.
19. Лидер науки менеджмента: 1)  Япония; 2)  Россия; 3)  США; 4)  Франция.	20. Что такое принципы управления? 1) основные методы управления; 2) закономерности управления; 3) основные правила управления; 4) основные функции управления.
21. Когда менеджмент выделился в самостоятельную область знаний? 1)     в ХIХ в.; 2)     на рубеже ХIХ и ХХ вв.; 3) в середине ХХ в.; 4) в средние века.	22. Конкурентоспособность продукции – это: 1)     совокупность качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает способность товара отвечать потребностям покупателя и условиям его реализации в определенном сегменте (сегментах) рынка; 2)     способность    товара отвечать          запросам потребителя и условиям реализации на мировом рынке; 3)     способность товара соответствовать его назначению и определенным условиям рынка; 4)     способность товара приносить прибыль предприятию.
23.Установите соответствие между уровнем менеджера и его характеристикой 1)                     низовое звено А) руководители принимают важнейшие для организации решения 2)                     высший уровень          Б) начальники (бригад, групп, секторов) контролируют  3) среднее звено           выполнение производственных заданий, отвечают за  использование выделенных им ресурсов В) участвует в создании материальных благ Г) руководители координируют и контролируют работу  руководителей низового звена Д) изыскивает возможности внутри самой организации,  разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию                                                                                                                                                                                           деятельности

Задания

Задание № 1. Заполните таблицу.

Школы и подходы менеджмента	Период	Представители	Вклад	Значимость на современном этапе

Задание № 2. С учетом приведенных в тексте принципов Г.Эмерсона и
А.Файоля сформулируйте принципы управления современным действующим
предприятиям. Какие принципы, по вашему мнению, стали неактуальными и почему?

Раздел 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

Организацией называется устойчивая группа лиц
(физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных,
экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения
поставленных целей.

Организация – это группа людей (как минимум,
двое), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей
цели или нескольких целей.

Таблица 2.1.
Виды организационных систем

Производственные	Торгово-сбытовые	Финансовые	Консультативные
Инновационные  Научно-технические Производство товаров Оказание услуг Производство	Торговые  Торгово-закупочные Торгово-посреднические Товарные биржи	Банки Страхование  Аудит  Лизинг  Фондовые биржи	Общее управление Администрирование Финансовое управление Управление кадрами
потребительских товаров			Маркетинг Производство

Характерные признаки организации:

1)    
наличие
ресурсов,
основные из которых – люди (человеческие ресурсы), капитал,
информация;

2)    
взаимодействие
с внешней средой.
Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы
и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и др. они
оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;

3)    
разделение
труда – вся
работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так
образуются подразделения (отделы или службы), которые выполняют свои виды
работ. Деятельность людей в подразделениях координируется и направляется. Такое
разделение называется горизонтальным разделением труда (производство,
маркетинг, финансы). Деятельность по координации работы других людей составляет
сущность управления. Управленческий труд отделен от остального труда, и такое
разделение труда называется вертикальным;

4)    
наличие
управления как составной части деятельности.

Существуют формальные и неформальные организации. 

Формальная организация — это группа людей, деятельность
которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. 

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей,
достаточно регулярно вступающих во взаимодействия друг с другом. Неформальные
организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень
незначительных.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные
отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1)    
чувство
принадлежности. Удовлетворение
потребности в чувстве принадлежности — одно из самых сильных наших
эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций лишает
людей возможностей социальных контактов, сотрудники обращаются к неформальным
организациям, чтобы эти контакты обрести;

2)    
взаимопомощь.
Можно обратиться за
помощью к своему формальному начальнику, однако многие сотрудники предпочитают
прибегать к помощи своих коллег;

3)    
защита. Важной причиной вступления в
неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4)    
общение. Во многих формальных организациях
система внутренних контактов довольно слабая, иногда руководство намеренно
скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному
получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5)    
симпатия. Люди часто присоединяются к
неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Неформальные организации одновременно могут быть
похожими и непохожими на формальные организации.

Существование неформальных групп в организации — нормальное
явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный
руководитель организации должен их поддерживать.

Организация как система представляет собой
совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация
является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. Она
получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии,
информации, людей, оборудования и т.п., которые становятся элементами ее
внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий
перерабатывается, преобразуется в продукцию и услуги, которые затем передаются
во внешнюю среду.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

                                                                                      ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА     

                                               Ресурсы                    Процесс
переработки                               Продукция

Рис. 2.1. Организация
– открытая система

Таким образом, в любой организации реализуются три
ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство
продукта и передача его во внешнюю среду. 

При этом в процессе производства продукта происходит
добавление ценности (новой стоимости) к тому, что перерабатывается. Добавленная
стоимость, ее величина является источником жизнедеятельности и развития любой
организации.

Организация может предоставлять потребителям
продукцию, услуги или то и другое одновременно. Организация как открытая
система вынуждена приспосабливаться ко всей более быстро меняющейся внешней
среде, и часто главные причины происходящего внутри организации следует искать
вне ее.

Согласно концепции жизненного цикла организации ее
деятельность проходит пять основных стадий.

Таблица 2.2.
Стадии жизненного цикла организации

Стадии	Характеристика
Возникновение (создание)	Концептуальная стадия, на которой происходит обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации, определение факторов коммерческого успеха. Формальное учреждение.
Развитие	Становление производства. Новизна продукции, малые масштабы. Борьба за лидерство между предприятиями-конкурентами
Рост	Расширение масштабов деятельности. Наращивание производства и объемов продаж. Основание новых рынков, поиск новых решений. Лучшее конкурентное положение.
Зрелость	Падение объемов продаж и доходов. Модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сферы, поиск новых рынков. Пересмотр предпринимательской концепции.
Спад (кризис, затухание)	Падение прибыли, снижение платежеспособности, ограничение возможности реализации продукции. На этой стадии возможны два пути дальнейшего развития организации: —  банкротство – ликвидация организации; —  реформирование (возрождение) организации.

Таблица 2.3. Элементы
внутренней и факторы внешней среды организации

Внутренняя среда	Внешняя среда
Прямого воздействия (непосредственное окружение – микросреда)	Косвенного воздействия (макросреда)
—                      Миссия —                      Цели —                      Задачи —                      Материально-технические ресурсы —                      Структура организации —                      Технология —                      Организационная культура —                      Персонал	—                      Потребители продукции —                      Поставщики —                      Конкуренты — Государственные и муниципальные органы управления —                      Общественные организации	—                      Экономика —                      Политико-правовой фактор —                      Социально-культурный фактор —                      Научно-технический прогресс — Природно-географический фактор —                      Глобализация

2.2.  ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации —
ситуационные факторы внутри организации.

К основным переменным внутри
организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. 

Миссия – это основная цель существования,
раскрывающая предназначение и философию организации. 

Цели — конкретные, конечные состояния или
желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. 

Материально-технические ресурсы – это материалы и
детали (сырье, полуфабрикаты и детали), капитальное имущество (цеха,
административные здания, генераторы, подъемники), вспомогательные материалы
(ручной инструмент, автопогрузчики).  

Структура организации представляет собой
логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей,
построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели
организации. 

Задачи — определенная работа, серия работ,
которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее
определенные сроки. Задачи делятся на три категории: работа с людьми,
предметами (машинами, инструментами и сырьем) и информацией. 

Технология – средство преобразования
материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Машины,
оборудование и сырье можно рассматривать как компоненты технологии. 

Культура организации – это система общепринятых и
разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, правил, норм поведения. 

Персонал  — это главный внутренний фактор. От
способностей, потребностей, умений, творческих навыков, квалификации и
интеллектуального уровня работников зависит успех организации.

Среда прямого воздействия: потребители, конкуренты,
трудовые ресурсы, поставщики, законы и учреждения государственного
регулирования.

Среда        косвенного     воздействия: международные
       события,         политические, социокультурные факторы, состояние
экономики, НТП.

Среда прямого воздействия включает факторы,
которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе
прямое влияние операций организации. 

Под средой косвенного воздействия понимаются
факторы, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на
операции, но, тем не менее, сказываются на них.

К характеристике внешней среды
относятся:

—   
взаимосвязанность факторов;

—   
сложность;

—   
подвижность;  неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды –
уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие
факторы. 

Под сложностью внешней среды понимается число
факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень
вариантности каждого из них. Организация, использующая несколько исходных
материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в
менее сложных условиях. Организация,  у которой технологии требуют
разнообразные ресурсы, получаемые от многочисленных поставщиков, имеет филиалы
за границей. 

Подвижность среды – скорость, с которой
происходит изменение в окружении организации. Наиболее быстрые изменения
наблюдаются в электронике, фармацевтике, производстве компьютеров. За счет
новых открытий происходит обновление технологий, выпускаются новые товары. 

Неопределенность внешней среды является
функцией количества информации, которой располагает организация по поводу
конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

2.3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда организации прямого
воздействия: 

—    поставщики
(сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и
рабочей силы; 

—    государственные
органы — организация обязана соблюдать требования органов государственного
регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции
этих органов; 

—    потребители
(согласно точки зрения Питера Друкера цель организации — создать потребителя),
существование и выживание организации зависит от способности находить
потребителя, т.е. оценивая результаты своей деятельности удовлетворять его
запросу;   конкуренты — лица, группы
лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление
обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке; 

—    трудовые
ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и
духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда. 

—    профсоюзы
– оказывают радикальное влияние на деятельность не только организации, но и
целой отрасли. Примеры успешного решения вопросов – сокращение рабочего дня,
повышения заработной платы, улучшения условий труда и др.

Внешняя среда косвенного
воздействия: 

—    состояние
экономики — влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех
потребителей покупать определенные товары и услуги; 

—    социокультурные
факторы — установки, жизненные ценности и традиции, стиль жизни, вкусы,
психология потребителей, уровень рождаемости, образования, средняя
продолжительность жизни и т.д.  

—    политико-правовой
фактор – представленный органами государственной власти, а также партиями,
блоками, группами и др. общественными организациями, определяет цели,
направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю 
государственную политику.

—    научно-технический
прогресс определяет уровень технологий, применяемых при производстве
продукции и оказании услуг.

—    природно-географический
фактор влияет на деятельность организации и связан с климатическими условиями,
запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Основными
характеристиками этого фактора в настоящее время являются дефицит некоторых
видов ресурсов и сырья, рост загрязнения природной среды, вмешательство
государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных
ресурсов.

—    глобализация
– деятельность многих организаций не ограничивается национальными рамками.
Конкуренты внезапно появляются в любой точке земного шара. Новые рынки сбыта
формируются в различных странах независимо от их географического положения.

2.4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Комплекс необходимых условий успеха компании все чаще
называют корпоративной культурой.

Корпоративная культура определяется нормами
поведения сотрудников фирмы – традициями, принципами построения неформальных
отношений, правилами и стандартами поведения, образующими лицо компании.

Корпоративная культура включает в
себя два основных момента:

1)    
ответственность – социальная (экология,
благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы) и юридическая
(следование нормам и законам государственного регулирования);

2)    
этика – поведение сотрудников компании в соответствии с
установленными правилами.

Корпоративная культура играет важную роль в
деятельности компании, так как это весьма динамичное явление, влияющее
практически на все события в организации.

Явление корпоративной культуры быстро меняет формы,
оказывая на сотрудников решающее действие по мере развития компании:

—               
формирует их представление о компании;

—               
стимулирует чувство ответственности;

—               
создает чувство стабильности;

—               
вызывает осознание преемственности;

—               
помогает правильно реагировать на события, происходящие в
компании;  создает чувство безопасности.

Сила воздействия на сотрудников
определяется следующими факторами:

—               
общность возраста, интересов, взглядов;

—               
продолжительность совместной работы; 
опыт взаимодействия, совместного преодоления трудностей.

Для внешней стороны корпоративной культуры характерно
создание истории возникновения фирмы, легенды, символов, ритуалов («фирменные»
обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).

Внутреннее содержание включает в себя правила, роли,
ценности и общую философию компании.

Корпоративная культура тесно связана с
организационным поведением, принятым в коллективе, так как, с одной
стороны, она обеспечивает разумные формы организационного поведения, а с другой
– серьезно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно его базе и
формируется.

Организационное поведение – это поведение
человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются
или исполняются определенные организационные связи. Организационное поведение
может проявляться в двух формах: исполнение предписанного регламента и
самоорганизация. Исполнять предписанный регламент можно по-разному:
добросовестно, с высоким уровнем самоотдачи или халатно, формально. От этого во
многом зависит успех организации в целом. Самоорганизация проявляется в
образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне
системы. Человек волен поступать сообразно собственным целям и интересам.

Имидж организации есть целостное восприятие
(понимание и оценка) организации различными группами общественности,
формирующееся на основе, хранящейся в их памяти информации о различных сторонах
деятельности. Имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании
людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является.

Структуру имиджа организации составляют представления
людей относительно организации, которые условно можно разделить на восемь групп
(компонентов).

1.    
Имидж товара (услуги). Его составляют представления людей
относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар.

2.    
Имидж потребителей товара включает в себя представления о
стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

3.    
Внутренний имидж организации. Это представления занятых о
своей организации. Занятые в этом случае рассматриваются не только в качестве
фактора конкурентоспособности, одной из ключевых групп общественности, но и как
источник информации об организации для внешних аудиторий.

Культура – это нормы и ценности принятые в
организации, наполняет каждую систему определенным содержанием, особенности
которого определяют отношение занятых. Системы, являясь продуктом культуры
организации, в свою очередь, воспроизводят или поддерживают ее, а потому могут
быть названы элементами культуры организации.

Социально-психологический климат представляет
собой социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной
деятельности людей, их межличностных отношений.

4.     Имидж
основателя и (или) основных руководителей организации. Индивидуальный имидж
каждого руководителя включает в себя представления о намерениях, мотивах,
способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических данных
основателя (руководителей) на основе восприятия открытых для наблюдения
характеристик, таких как: 

—    Внешность
– это собирательное понятие: внешний облик человека создают одежда, прическа,
физические характеристики (тип телосложения и т.д.). Внешность  в значительной
мере влияет на то, что думают о человеке другие.

—    Социально-демографическая
принадлежность определяется полом, возрастом, уровнем образования,
доходами, жильем, жизненным циклом семьи и т.д.

—    Особенности
вербального и невербального поведения относятся мимика, жестикуляция, улыбка,
контакт глаз и речь, которая характеризуется тембром, тоном, громкостью голоса,
артикуляцией и произношением.

—    Поступок
является формой поведения человека в конкретной ситуации. Именно  поступки
служат базой для выделения черт личности.

—    Параметры
неосновной деятельности составляют социальное происхождение, этапы
профессиональной карьеры, семейное окружение, интересы, мнения, активность
личности вне работы (спорт, хобби, манера проводить отпуск и т.д.).

5. Имидж
персонала. Это собирательный, обобщенный образ персонала, раскрывающий
наиболее характерные для него черты:

—    компетентность
– степень подготовленности человека к различным видам деятельности, или знания,
владение широким классом навыков, опыт, умение общаться с людьми и т.д.

—    культура
– доброжелательность, аккуратность, вежливость, терпимость, внимательность,
эрудиция, ответственность, свободное владение языками и т.д.

—    социально-демографический
профиль – возраст, уровень образования, соотношение мужчин и женщин.

6.    
Визуальный имидж организации. Он включает в себя мнения об
организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие
информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и демонстрационных залах,
внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного
стиля).

7.    
Социальный имидж организации. Такой тип имиджа
характеризуется видением широкой общественностью социальных целей и роли
организации в экономической, социальной и культурной жизни общества. Он
формируется посредством информирования о социальных аспектах деятельности
организации, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных
движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и
т.д., содействием конкретным лицам.

8.    
Бизнес-имидж организации. Это деловая репутация, или
добросовестность/недобросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в
осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность
организации, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля
рынка, инновационность технологии и степень ее освоения, патентная защита,
разнообразие товаров, гибкость ценовой политики и доступ к сбытовой сетям.

Контрольные вопросы

1.       
Дайте определение
понятию организации.

2.       
В чем заключается
различие между формальными и неформальными организациями?

3.       
Назовите причины,
побуждающие людей вступать в неформальные организации.

4.       
Оказывает ли
неформальная организация воздействие на развитие формальной организации?

5.       
Какие общие
характеристики организаций вы можете назвать?

6.       
Какие основные
стадии проходят организации в своем развитии?

7.       
Объясните
сущность понятия «среда предприятия».

8.       
Что представляет
собой внешняя среда организации?

9.       
Каковы факторы
прямого воздействия внешней среды?

10.    
В чем сущность
факторов косвенного воздействия внешней среды?

11.    
Дайте
характеристику внутренней среды предприятия.

12.    
Почему при
характеристике внешней среды предприятия говорят о ее сложности, подвижности и
неопределенности?

13.    
Каким образом
корпоративная культура и организационное поведение влияют на
социальноэкономическую эффективность деятельности предприятия?

14.    
Перечислите
элементы, входящие в структуру имиджа организации.

15.    
Объясните
внутренний имидж организации, приведите примеры.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1. Элементы внешней среды организации: 1) цели                    2) конкуренты 3) технология         4) поставщики 5) структура           6) персонал 7) экономика      научно-                                                                                                                             технический прогресс	2. Элементы внутренней среды организации: 1) потребители  2) миссия 3) цели                4) научно-технический прогресс  5) поставщики    6) задачи 7) экономика       организационная культура
3. Элементы микросреды  организации: 1)  природно-географический фактор;    2)  потребители; 3)  поставщики;                                       4)  технология; 5)  конкуренты;                                 6)  персонал.	4.  Элементы макросреды  организации: 1)     материально-технические ресурсы;      2)     персонал; 3)     политико-правовой фактор;         4)     технология; 5)     общественные организации;                 6) социально-культурный фактор.
5. Золотое правило менеджмента – это главный элемент внутренней среды организации: 1)  структура; 2)  цели; 3)  задачи, технология; 4)  персонал, люди, кадры.	6. Каковы основные составляющие организационной культуры? 1)                      цели, люди, управление; 2)                      деловой этикет и культура общения менеджера; 3)                      философия, ценности, нормы поведения; 4)                      принципы, методы и законы поведения.
7.  Укажите главный фактор внешней среды организации: 1)     поставщики, конкуренты; 2)     инфраструктура; 3)     международные события; 4) потребители.	8. Что включает в себя внутренняя среда организации: 1)                      законы, политическую систему, НТП; 2)                      совокупность органов управления; 3)                      цели, структуры, задачи, персонал, технологии; 4)                      поставщиков, конкурентов, потребителей.
9. К какой стадии жизненного цикла организации относится падение объемов продаж и доходов: 1)     рождение организации; 2)     рост; 3)     зрелость; 4) спад.	10. Банкротство организации относится к стадии жизненного цикла организации: 1)  роста; 2)  зрелости; 3)  спада; 4)  развития.

Задания

Задание № 1. Подберите каждому
термину его определение

Термины	Определения
1.                Внутренняя среда 2.                Культура предприятия 3.                Анализ среды 4.                Социальнодемографическая среда	1)    Процесс выявления и оценки важнейших факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность предприятия 2)    Совокупность основных элементов и функций предприятия 3)    Комплекс социальных процессов и явлений, в рамках которых работает предприятие 4)    Совокупность этических принципов, ценностей, правил поведения, идеология предприятия

Задание № 2. Заполните схему,
используя приведенные ниже составляющие:

—       
политика;

—       
потребители;

—       
политико-правовые факторы;

—       
технология;

—       
профсоюзы;

—       
местные органы управления;

—       
международные факторы;

—       
социально-культурные факторы;

—       
налоговая система;

—       
экономика;

—       
конкуренты;

—       
научно-технический прогресс;

—       
поставщики материальных ресурсов;

—       
поставщики персонала;  поставщики финансов;

Задание № 3. Проанализируйте внутреннюю и
внешнюю среду предприятия: определите сильные и слабые стороны внутренней среды
предприятия, появившиеся возможности и угрозы внешней среды. Назовите возможные
стратегии развития предприятия. Данные отразите в таблицах.

Предприятие «Волна», производящее молочную продукцию,
освоило современные технологии, разработало портфель новых проектов, но
дальнейшее его развитие тормозится нехваткой оборотных средств и потерей
большого числа квалифицированных кадров, которые уволились в период длительной
реконструкции предприятия. Продукция предприятия отвечает международным
стандартам, возможность расширить производство продукции и освоить новые рынки,
но в данной отрасли появилось много новых конкурентов – небольших частных
предприятий по переработке молочных продуктов. Кроме того, наметилась тенденция
замедления роста рынка данной продукции.

Таблица 1.

Внешняя среда предприятия	Внутренняя среда предприятия
Факторы внешней среды	Описание факторов	Элементы внутренней среды	Описание элементов

Таблица 2.

Внутренняя среда предприятия	Внешняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы

Задание № 4. Составьте характеристику Вашего
учебного заведения, описав его внутреннюю и внешнюю среду проанализировав при
этом степень благоприятности условий работы в настоящее время. Перечислите
потенциальные угрозы и возможности для хозяйственной деятельности. Охарактеризуйте
следующие факторы:

Таблица 3.

Внутренняя среда	История развития учебного заведения; материально-техническая база и расположение; формы обучения и специальности; структура управления; цели и задачи работы
Внешняя среда	Основные потребители; конкуренты – ССУЗы и ВУЗы; географическое положение; законодательство; социально-экономическая ситуация и ее роль

Работа считается выполненной при наличии вывода о
благоприятных или неблагоприятных условиях работы с аргументацией.

Задание № 5.

Составьте и оформите кроссворд: 15 вопросов по
вертикали и горизонтали, на офисной бумаге, формат А 4. Кроссворд состоит из:
титульного листа, вопросов по вертикали, и  горизонтали, ребуса, ответов.

Раздел 3. ПРОЦЕСС
УПРАВЛЕНИЯ

3.1. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Основа управленческой деятельности – это
выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый
цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Функции управления – это конкретный вид
управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и
способами, а также соответствующая организация работ. Каждая функция
менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса
управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности –
это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом
суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Цикл – совокупность процессов, совершаемых в
течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл
менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

1.     Планирование.
Важнейшей функций управления считают планирование. Оно позволяет поддерживать
пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений
предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и
финансовые ресурсы.

Основными принципами планирования является:
комплексность, точность, непрерывность, гибкость, экономичность. Целостность
перспективного и текущего планирования – одно из главных условий,
обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу
предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия
выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития.
В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются
условия их достижения.

2.     Организация.
Организация представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее
целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой
деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий.
Только при соответствующей организации производства продукции становятся
возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда,
целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым
обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных
(производственнотехнологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и
другие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукции, транспортные и
складские операции и т.д.). 

Работа по организации производства, являясь одной из
функций менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов, например:
определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание
технологии производства и контроль над ним; организация транспортировки сырья,
материалов и готовой продукции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ
издержек производства и осуществление мер по их снижению; сбор
рационализаторских предложений.

В зависимости от сочетания основных принципов
организации производства – специализации и непрерывности – различают три
основных типа производства: массовое, серийное и единичное.

—        
Массовое производство характеризуется большим объемом
выпускаемой продукции при строго ограниченной номенклатуре.

—        
В серийном производстве изготавливаются изделия
сравнительно большой, но ограниченной и периодически повторяющейся
номенклатуры. В связи с относительно низким уровнем специализации производства
за каждым рабочим местом закрепляется несколько операций, что вынуждает
применять малопроизводительное универсальное оборудование и приспособления,
позволяющие выполнять разнообразные операции.

—        
Для единичного производства характерно изготовление
продукции отдельными экземплярами или мелкими партиями, которые не повторяются.

3. Мотивация персонала. Для успешного
выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения
наказания. Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала
работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым
результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой
вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если
человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и
поощрением, то мотивация будет низкой.

Мотивация бывает материальной,
моральной и социальной. 

—        
Материальная мотивация осуществляется путем выплаты
сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального
вознаграждения.

—        
Примерами моральной (психологической) мотивации являются
благодарность, грамота, фото на доске почета и др.

—        
Социальная мотивация состоит в создании менеджером условий
для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в
котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по
работе.

4. Контроль. Это заключительная функция цикла
менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных
процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы
достигается оценка ее итогов. Универсальной системы контроля нет. Система
контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей
каждого предприятия. 

Менеджер, должен быть заинтересован какими, в
конечном счете, оказываются издержки производства, сколько в том, чтобы
контролировать эффективность работы предприятия. Поэтому более пристальное
внимание при контроле он должен направлять на отыскание причины отклонений от
стандартов или нормативов. Решить каким способом можно в будущем устранить эти
отклонения, ведущие к повышению нормативных издержек производства; может ли
более тщательный анализ методов работы способствовать достижению лучших
результатов. Менеджеру низшего или среднего звена могут сообщаться дневные
сводки затрат на рабочую силу, а высшему звену менеджеров – дневные сводки всех
издержек производства.

Другим видом контроля является сравнение сметы
доходов и расходов с реальными результатами.  Его цель состоит в том, чтобы
выявить отступления от плановых заданий сразу же по их возникновении. Менеджер
при проверке должен войти во все детали, анализируя как стоимостные, так и
количественные показатели. Контроль посредством проверки выполнения сметы
доходов и расходов облегчает распределение ответственности среди персонала
предприятия. Каждый работник, который ответственен за свой участок работы,
должен работать по утвержденной смете.

Современный взгляд на контроль основан на известном в
живой природе принципе выживания и самоконтроля.

В начале ХХ в. Анри Файоль выделил пять исходных
функций управления: планирование, организация, координация, мотивация,
контроль. 

Координация – это достижение согласованности в
работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между
ними.

Контрольные вопросы

1.       
В чем состоит
содержание процесса управления?

2.       
Какова сущность
цикла менеджмента?

3.       
Почему цикл
менеджмента является основой управленческой деятельности?

4.       
В         связи,   с
          чем      отдельные       функции          управленческого         цикла
           взаимосвязаны            и взаимообусловлены?

5.       
В чем особенность
организационной составляющей цикла менеджмента?

6.       
Как     менеджер        может
создать            действенную   систему           мотивации       труда            персонала
предприятия?

7.       
Почему так важно
для менеджера организовать действенную систему контроля за работой предприятия?

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1. Назовите первую функцию процесса управления? 1) мотивация; 2)                  организация; 3)                  планирование; 4) контроль; 5) координация.	2. Какова роль функции организации в процессе управления: 1)                 формировать структуру организации; 2)                 поддерживать заинтересованность в высоких результатах; 3)                 обеспечивать согласованность работы организации в целом; 4)                 проверять состояние дел в организации и обеспечивать достижение поставленных целей.
3. Какие функции управления называют общими? 1)                 производство, маркетинг, финансы; 2)                 планирование, организация, мотивация, контроль, координация; 3)                 предпринимательство, производство, инновации, информация; 4)                 нет правильного ответа.	4. Какова роль в управлении функции мотивации: 1) формировать структуру организации; 2) поддерживать заинтересованность в высоких результатах; 3)                  обеспечивать согласованность работы организации в целом; 4)                  проверять состояние дел в организации и обеспечивать достижение поставленных целей.
5. Какова роль функции координации в управлении: 1)                 формировать структуру организации; 2)                 поддерживать заинтересованность в высоких результатах; 3)                 обеспечивать согласованность работы организации в целом; 4)                 проверять состояние дел в организации и обеспечивать достижение поставленных целей.	6.Использование влияния для мотивации работников – это функция: 1) контроля; 2) лидерства; 3) организации; 4) планирования.
7. Выбор цели и определение путей их достижения – это функция: 1)                 лидерства; 2)                 планирования; 3) контроля; 4) организации.	8. Распределение ответственности за выполнение рабочих задач – это функция: 1)                 организации; 2)                 планирования; 3) контроля; 4) лидерства.
9. Наблюдение за предпринимаемыми действиями и внесение корректив – это функция: 1)                  планирования; 2)                  лидерства; 3) контроля; 4) организации.	10. С помощью, какой функции определяют цели деятельности организации и необходимые средства? 1)  мотивация; 2)  контроль; 3)  информация; 4)  планирование.
11. Функции, входящие в цикл менеджмента: 1) контроль              2) персонал 3) структура             4) экономика 5) планирование      6) мотивация 7) технология           организация	12. Последовательность основных функций цикла менеджмента: 1)                 контроль; 2)                 мотивация; 3) планирование; 4) организация.

Раздел 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. ФУНКЦИЯ
ПЛАНИРОВАНИЯ: ПОНЯТИЕ, НАЗНАЧЕНИЕ

Планирование — это
формирование образа будущего в сознании субъекта. 

Цель планирования — обеспечение
достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане
должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к
конкретной ситуации. 

Классификация планирования: по
степени охвата:

—
общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности
фирмы;  частное планирование,
охватывающее определенные сферы деятельности. по содержанию планирования:

—
стратегическое (поиск новых возможностей);  тактическое (создание
определенных предпосылок);  оперативное (реализация
возможностей). по предмету планирования:

—
целевое планирование (определение целей);

—
планирование средств (материальные ресурсы, трудовые
ресурсы, финансы);

—
программное планирование (планирование программ
производства и сбыта);  планирование действий
(специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

по сферам функционирования:  планирование производства;

—
планирование сбыта;

—
планирование персонала;  расширенное общее
планирование. по срокам:

—
краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное,
месячное, недельное);  среднесрочное
планирование (на срок от 1 до 5 лет);

—
долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет). с
точки зрения структуры управления:

—
общее планирование предприятия;

—
планирование места строительства предприятия;

—
планирование сфер деятельности;

—
планирование работы подразделений фирмы.

по возможности изменения планов:  жесткое планирование;  гибкое планирование. Этапы 
планирования:

1.     Прогнозирование.
Это систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения
имеющихся возможностей. Оценка риска. Прогноз поможет вырабатывать обоснованный
подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании  используются
три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление
(каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

2.     Выяснение
и выбор вариантов развития. Производится качественная оценка альтернатив,
сравнение их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и
выбрать наиболее наилучший вариант.

3.     Формулирование
целей.  Когда решение об определенном образе действий принято, предстоит
наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

4.     Разработка
программы действий и составление графика работ. Программа действий
начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все
подробности отрабатываются позднее, передаются линейным менеджерам. Далее
устанавливается очередность выполнения указанных задач. Нужно выделить из них
те, которые должны получить временной приоритет в финансировании. Главное —
временная последовательность программы (выявление объема наличия времени;
определение продолжительности каждого этапа).

5.Формирование бюджета (бюджетирование). Он
включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую
очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением
плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования

1.    
Планирование  должно начинаться сверху. Все планы должны
быть  согласованы на уровне высшего руководства. Успех будет невозможным без
привлечения управленческого персонала более низких уровней.

2.    
Ценность планирования в наличии систематического подхода к
решению проблем, а также в выявлении и использовании долговременных
возможностей.

3.    
Планирование и сбор информации тесно связаны между собой.
Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для
разработки планов на следующий год. Выполнение планов требует постоянного
пересмотра и корректировки.

4.    
Очень важными и значимыми являются психологические факторы.
Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между управляющими различного
уровня, между руководством и работниками предприятия.

4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование — процесс
разработки стратегии и основных методов их осуществления. 

Стратегическое планирование —
процесс в результате, которого происходит регулярная корректировка решений,
оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих
планов на основе контроля и оценки происходящих изменений в деятельности
предприятия. Стратегическое планирование может быть долгосрочным,
среднесрочным, оперативным и функциональным. Формируется политика приоритетов
предприятия. 

Стратегическое планирование
представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением
конкретных путей их реализации.

Процесс стратегического планирования

Цель процесса стратегического
планирования — добиться роста прибыли и бизнеса в целом (рис. 4.1.). Процесс
стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот
процесс является непрерывным.

Рис. 4.1. Этапы стратегического
планирования на предприятии

Первый этап: МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Миссия — определение перечня
текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение
приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения
деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. 

Срок выполнения миссии должен быть пять лет. Делается
это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения
о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое
понимание миссии.

В широком понимании миссия
рассматривается как  философия и предназначение.

Философия предприятия определяет ценности, верования,
принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою
деятельность. 

Предназначение определяет действия, которые
предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно
намеревается быть. 

В узком понимании миссия — утверждение,
раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие
данного предприятия от конкурентов. Примеры формулировки миссии:

1)        
Инвестиционная компания.

Мы готовы инвестировать капитал в
любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

2)        
Мини-завод по переработке молока.

Наша цель: обеспечить решение проблем
сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских
и частных хозяйств; обеспечить население качественной, разнообразной по
ассортименту, доступной по цене продукцией.

3)        
Образовательное учреждение.

Наша цель: Мы видим свою миссию в
подготовке активно действующих на рынке и стремящихся к развитию
профессионалов, вооруженных технологиями, основанными на лучших достижениях в
области теории и практики менеджмента, экономики и юриспруденции.

Положение о миссии — выражение видения своего
бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании,
служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент
обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и
поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Значение миссии для деятельности предприятия:

—           
является основой для всех плановых решений фирмы, для
определения целей и задач;  помогает сосредоточить усилия
работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

—           
обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников
организации. Содержание миссии включает следующие элементы:

—           
описание продуктов и/или услуг, предлагаемых фирмой;

—           
описание потребителей, клиентов с которыми в настоящее время
работает фирма;

—           
цели фирмы —  выживание, рост, доходность;

—           
технология — характеристика оборудования, технологических
процессов, инноваций в области технологии;

—           
философия — выражение базовых взглядов и ценностей фирмы;

—           
внутренняя концепция, в рамках которой фирма описывает
собственное мнение о себе,  источники силы, фактор выживания;

—           
внешний образ фирмы, его имидж, подчеркивающий экономическую и
социальную ответственность фирмы перед партнерами, потребителями и обществом в
целом. 

Второй этап: ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель — это конкретное состояние
отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее
желательным, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует несколько типов целей.

Долгосрочные — цели, достижение которых
предполагается к концу производственного цикла. 

Краткосрочные цели —  характерна большая
конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен
выполнять. 

Среднесрочные цели  — ситуации, когда
возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными
целями.

Неэкономические цели — это улучшение условий
труда, формирование имиджа предприятия.

Экономические цели — выражаются в показателях
хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (увеличение
доходов) и качественные (достижение технологического превосходства).

Материальные цели —  будущая
продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто
«продуктовой программой». 

Стоимостные (денежные) цели –  

—        
финансовые результаты (например, ценность капитала, расчетная и
балансовая прибыль) 

—        
отдельные компоненты (например, поступления и выплаты, выручка от
реализации продукции, издержки, доходы и затраты). 

—        
уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных
средств, поступления и выплаты денежных средств). 

—        
абсолютными и относительными показателями (например, годовая
прибыль и рентабельность).

Социальные цели — это гуманитарные цели,
желаемые в будущем взаимоотношения между людьми, как на самом предприятии, так
и с общественностью вне предприятия. Социальные цели могут быть как денежными,
так и неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа,
культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями,
имидж предприятия, защита окружающей среды и т. п.

К высшим целям предприятия относятся жизненно
важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и
общественным мнением, например:

—               
защита и улучшение окружающей среды;

—               
применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для
окружающей среды технологий;  сохранение социально-рыночной
экономической системы для конкурентной экономики;

—               
обеспечение свободного демократического общественного строя.  Связи
между целями. 

Вертикальные связи между целями представляются
в виде объективных соподчинений целей разного уровня. Цель более низкого уровня
является средством достижения цели более высокого уровня. 

Горизонтальное разделение целей на главные и
дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как
по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между
целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. 

Разукрупнение целей должно проводиться по всем
уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия.
Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия,
которая может быть представлена в виде дерева целей.

Третий этап: ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Виды анализа внешней среды. Сущность анализа
внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и
неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. 

Главная цель анализа — получение необходимой
планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и
слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с
его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды,
должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы
предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы
собственного предприятия.

Виды анализа и их комбинации: 

—    анализ,
проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации — анализ
фактов, или фактический анализ;

—    анализ,
проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее — анализ
событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов
контроля;

—    анализ,
проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит
для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Методы анализа:

Функционально-стоимостной анализ. Объектом
функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые
группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с
точки зрения соотношения «затраты — результаты», выполнение процессов,
требуемых для разработки и производства того или иного продукта. 

Бенчмаркинг(benchmarking). Бенчмаркинг —
аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке
и производству продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и
у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а
также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством
и сбытом продукции. 

Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность
функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка
процессов создания стоимости, которая в начале и в конце интегрируется с
деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на
цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом

Майклом Е. Портером.

Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies —
PIMS). Анализ полей бизнеса

— анализ воздействия рыночных
стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для
отдельных полей бизнеса на базе банка данных. 

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Сопоставляются
в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более
предприятий-конкурентов. Объектом анализа  является предприятие в целом.
Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого
анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и
производительность труда, рентабельность.

Количественный анализ базируется
преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах,
представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Качественного анализа в концентрированном виде
характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом
используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная
информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии
(развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом
определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза — создать, по
возможности, надежные основы для планирования собственного будущего поведения,
поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней
среды. Специальная цель — по результатам анализа выявить во внешней среде
возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния
внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и
характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами
обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так,
объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические,
социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы
внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для
выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней
среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды
подразделяются на: качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней
среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют
количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся
в рамках разработки сценариев.

Деловая обстановка — вся совокупность
элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на
достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом
совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая,
юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и
прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение
экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности
компании в определенных условиях. В западных фирмах работы по оценке деловой
обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую
этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена
на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой
деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к
классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних
воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки
включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться
следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения;
споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия могут
классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и
технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по
следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или
усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная;
катастрофическая.

Прогнозирование деловой обстановки. Под
прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о
ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее
изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности
предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью
формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения
специалистов-экспертов.

Существует два вида прогноза деловой
обстановки: 

—    Поисковый
(исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего
состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого
предприятия.

—    Нормативный
прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для
конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих
решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы.

Четвертый этап: ОБСЛЕДОВАНИЕ  СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

Анализ сильных и слабых сторон предприятия —
очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа
способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем
мире. 

SWOT— это аббревиатурное обозначение сильных
сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей
(Opportunities), факторов угрозы (Threats).

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех
обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает
сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными
возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию.
Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все
доступные преимущества перед конкурентами. 

Внутренние факторы. 

Сильные стороны предприятия: 

—   
компетентность;

—   
наличие достаточных финансовых ресурсов; 

—   
наличие хороших конкурентоспособных навыков;

—   
хорошая репутация у потребителей; 

—   
признанное лидерство предприятия на рынке; 

—   
наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере
деятельности;

—   
наличие собственных технологий высокого качества; 

—   
наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;   наличие преимуществ перед
конкурентами; 

—   
способность к инновациям и т.п. Слабые стороны предприятия:

—   
отсутствие стратегического направления; 

—   
маргинальное положение на рынке; 

—   
наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; 

—   
неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль;

—   
слабость по сравнению с конкурентами;

—   
отсталость в инновационных процессах;

—   
узкий ассортимент продукции;  неудовлетворительный имидж на
рынке;

—   
низкие маркетинговые навыки у персонала;

—   
отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.

Внешние факторы. 

Возможности предприятия:

—   
работа с дополнительными группами потребителей; 

—   
внедрение на новые рынки или сегменты рынка; 

—   
расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого
круга потребителей;

—   
дифференцированность продукции;

—   
способность предприятия быстро перейти к более выгодным
стратегическим группам;  уверенность в отношении
фирм-соперников;   быстрый рост рынка и т. п.
Угрозы для предприятия:

—   
приход новых конкурентов;

—   
повышение объема продаж аналогичных продуктов; 

—   
медленный рост рынка;

—   
неблагоприятная налоговая политика государства;  изменение нужд и вкусов
покупателей и т.п.

Менеджер должен уметь определять, какими сильными
сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в
слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют
благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые
могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе
составляется матрица SWOT, представленная на рис. 4.2.

	Возможности Расширение производства		Угрозы Появление новых конкурентов
Сильные стороны Совершенная технология	Сила и возможности	1	Сила и угроза 2
Слабые стороны Узкий ассортимент	Слабость и возможности	3	Слабость и угрозы 4

Рис. 4.2.
Матрица SWOT — анализ

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать
существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие
знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке.
С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях,
но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное
использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые
стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе
анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела
(возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля
для дальнейшего исследования:

1.     сила
и возможности;

2.     сила
и угрозы;

3.     слабость
и возможности;

4.     слабость
и угрозы.

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в
качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных
характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные
возможности существования предприятия открывает поле «сила и возможности».
Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы
получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «слабость и возможности»
позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у
предприятия слабости. Поле «сила и угрозы» предполагает наличие возможностей
использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «слабость и угрозы» —
самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия
и опасность надвигающейся угрозы.

Парные комбинации различных позиций список сильных и
слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде
можно представить также в форме матрицы (рис.
4.3).                                                             

Внутренняя
среда предприятия

                                     
Сильные стороны                      Слабые стороны

Возможности	Парные логические комбинации по использованию возможностей для еще большего усиления сильных сторон предприятия	Парные логические комбинации по использованию возможностей для усиления слабых сторон предприятия
Угрозы	Парные логические комбинации по использованию сильных сторон предприятия для подавления или избежания угроз	Парные логические комбинации слабых сторон и угроз, способные усугубить положение предприятия на рынке

Внешняя
среда

Рис. 4.3. Парные комбинации матрицы
SWOT– анализа

Формы сопоставления сильных и
слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней
среде

            1. Сильные стороны (список)                               2. Слабые стороны (список)

За счет, каких возможностей и как 

можно еще
больше усилить       Какие   возможности   и          как       можно сильные
стороны предприятия         использовать   для       усиления         слабых сторон
предприятия

За счет каких сильных сторон и как  Какие сильные стороны и
как можно  можно создать для предприятия  использовать для избежания или новые
возможности во внешней среде ослабления угроз

3.      
Угрозы (список)

4.      
Возможности (список)

Рис. 4.4. Направления формирования
парных комбинаций в SWOT-АНАЛИЗ

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы
могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности
предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой
стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную
позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Пятый этап: АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

После того как руководство сопоставит внешние угрозы
и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить
стратегию, которой и будет следовать. 

Процесс выбора стратегии состоит из
этапов разработки, доводки и анализа или оценки. 

На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют
достичь поставленных целей. 

На втором этапе стратегии дорабатываются до
уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. 

На третьем этапе анализируются альтернативы в
рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для
достижения ее главных целей. 

Современная концепция стратегического планирования
предусматривает при разработке стратегии             организации использование
          эффективного            методического           приема            —
стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) —
отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить
выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней
среды компании являются:

—    определенная
потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);  технология, посредством которой
эта потребность может быть удовлетворена. Потребность в теплой одежде может
быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой
промышленности);

—    тип
клиента (например, население, социальные организации, государственные
организации);

—    география
потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и
уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при
различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство
определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы
обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их
взаимодействия.

Важной задачей стратегического управления является
определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития
другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны
хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии

В распоряжении предприятия имеются четыре
стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание
этих вариантов.

Стратегия ограниченного роста – такая
стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на
уровне прошлых достижений с учетом инфляции.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых
отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом
удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому,
что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. 

Стратегия роста – стратегия, при
которой уровень краткосрочных и долгосрочных  целей каждого года значительно
увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.  Она применяется в
динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут
придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы
покинуть рынки, пребывающие в стагнации. 

Рост может быть внутренним или
внешним. 

Внутренний рост может
произойти путем расширения ассортимента товаров. 

Внешний рост может осуществляться в смежных
отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например,
производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по
производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к
конгломератам, т. е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Стратегия сокращения – стратегическая
альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или
исключением некоторых направлений деятельности. 

В рамках альтернативы сокращения
может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом
сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов
организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают
выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

Сокращение и переориентация. При
застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей
деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда,
когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом
спаде или просто для спасения организации.

Стратегия сочетания. Эта стратегия
представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного
роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее
всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Шестой этап: ВЫБОР СТРАТЕГИИ

После того как руководство рассмотрит имеющиеся
стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью
является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит
долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый
менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск.  Риск является фактором жизни компании,
но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто руководство
находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных
фирмой.

Реакция на владельцев. Часто владельцы акций
ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической
альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии
решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже
хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Известно несколько моделей выбора
стратегической позиции.  

Двухмерная матрица Бостонская
консалтинговых групп «Темп роста — Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется
экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей
ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор
стратегических решений (рис. 4.5.):

«звезды» — оберегание и укрепление
позиции;

«собаки» — избавление от стратегических зон
хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

«дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений,
передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» — проведение
дальнейшего изучения.

Матрица «Сетка развития товара и рынка», предложил
И. Ансофф. Эта методика широко используется для  выявления возможностей
роста. В матрице представлены все продукты и все рынки независимо от того,
существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет
какую-либо общую стратегию и ее элементы.

		Рынки
Существующие	Новые
	Существующие	I.Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь»	III.Стратегия развития рынка
Новые	II. Стратегия разработки новых продуктов	IV.  Стратегия диверсификации

 Рис. 4.6.  Сетка
развития товара и рынка

Квадрант I показывает направленность стратегии
организации на существующие продукты и рынки. Организация стремится расширить
сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых
усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или
интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II означает направленность стратегии на
разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант III представлена направленность стратегии на
развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно
долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить
свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

В квадранте IV определяется стратегия диверсификации.
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и
рынков, поэтому эта стратегия является наиболее рискованной, так как никогда
нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она
будет пользоваться вниманием покупателей.

Седьмой этап: РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии — это комплекс действий,
способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой
сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и
мотивации персонала, а также способствующих руководству всем, что направлено на
достижение намеченных результатов.

Восьмой этап: ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Оценка реализации стратегии
осуществляется по следующим ступеням:

—    необходимо
удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют
общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;  необходимо описать продукт,
выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

—    менеджер
должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все
потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

—    следует
построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и
покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

—    необходимо
правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную
оценку. 

Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) —
конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего
продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы
бизнеса определяют бизнес;

—    менеджер
должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические
единицы бизнеса данного предприятия;

—    пункты
дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей
данного предприятия;

—    стратегические
выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и
возможностями данного предприятия;

—    выполнение
конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать
ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно
связана с контролем, основными задачами которого являются:

—    определение
того, что и по каким показателям проверять;

—    оценка
состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,
нормативами или другими эталонными показателями;

—    выяснение
причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

—    осуществление
корректировки, если она необходима и возможна.

4.3. ТАКТИЧЕСКОЕ
И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Тактическое планирование означает уточнение,
коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. 

Тактическое планирование — это детальное
планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий.
Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к
вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Различия между стратегическим и тактическим
планированием по некоторым характеристикам:

Подробность. В стратегическом планировании
проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом
планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом
планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом
планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом
планировании решения принимают  специалисты из высшего руководства, в
тактическом —  специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом
планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в
тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действий. В
стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и
нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график
действий.

Количество альтернатив. В стратегическом
планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких
альтернатив мало.

Процесс тактического планирования
состоит из двух взаимосвязанных стадий: 

—           
Подготовка плана  включает в себя сбор, систематизацию и
уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной
информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач
отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана,
определение подлежащих включению в план мероприятий. 

—           
Принятый план обязательно должен быть документально
оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Текущее, или оперативное планирование —
это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится
планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени (день, месяц,
квартал, полугодие и даже год). 

Текущее планирование, как правило, вызывается
необходимостью реагировать на многие факторы. Например, на факт наступления
форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей (стихийные бедствия
— наводнение, пожар, землетрясение; забастовки; конфликты). При текущем
(оперативном) планировании отсутствует существенный временной разрыв между
фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением
такого действия в реальном режиме. 

Процесс текущего, или оперативного,
планирования состоит из нескольких стадий:

—           
выявление проблемы;

—           
определение возможных действий;

—           
предварительный выбор одного из определенных возможных действий;  анализ возможных последствий;   окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий
момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Контрольные вопросы

1.       
Дайте определение
понятию планирование.

2.       
Какие виды
планирования вы знаете?

3.       
Из каких этапов
состоит процесс планирования деятельности на предприятии?

4.       
Каковы общие
правила эффективного планирования?

5.       
В чем заключается
сущность стратегического планирования?

6.       
Охарактеризуйте
кратко этапы стратегического планирования.

7.       
Что такое миссия
предприятия?

8.       
Какие виды целей
существуют на предприятии?

9.       
Какие методы
анализа среды деятельности предприятия наиболее распространены? Кратко
охарактеризуйте их.

10.    
В чем заключается
SWOT-анализ? Какова методика его проведения?

11.    
Какие
стратегические альтернативы имеются в распоряжении предприятия?

12.    
Какие факторы,
осуществляемые менеджментом предприятия, влияют на стратегический выбор?

13.    
Каковы основные
этапы тактического планирования?

14.    
Что такое текущее
планирование? Назовите стадии этого процесса.

15.    
Каковы различия
между стратегическим и тактическим планированием.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1. Увеличить объем сбыта товара на 5 % за 1 год: 1)     миссия; 2)     тактическая цель; 3) стратегическая цель; 4) операционная цель.	2. Обработать 150 заказов в течение недели: 1)  операционная цель; 2)  тактическая цель; 3)  миссия; 4)  стратегическая цель.
3. Увеличить долю рынка на 10 % за 3 года: 1)     тактическая цель; 2)     операционная цель; 3) стратегическая цель; 4) миссия.	4. Цель, которая определяет основные направления бизнеса: 1)  стратегическая цель; 2)  тактическая цель; 3)  миссия; 4)  операционная цель.
5. SWOT-анализ состоит из: 1) сильных и слабых сторон предприятия; 2)     возможностей и угроз предприятия; 3)     факторов влияния  внешней и элементов внутренней среды; 4) все ответы верны.	6. Обработать 2 500 заказов в течение года: 1)  операционная цель; 2)  тактическая цель; 3)  миссия; 4)  стратегическая цель.

Задания Задание № 1.

На основе известных теоретических требований к
стратегической миссии организации проанализируйте достоинства и недостатки
формулировок миссий и стратегического видения нижеследующих известных фирм. 

Как в них отражаются удовлетворенные потребности,
целевой рынок и способы удовлетворения потребностей? 

Чем           отличается     формулировка           миссии
           диверсифицированной         компании от узкоспециализированной?

Макдоналдс – «Быстрое обслуживание клиентов
ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по
приемлемой цене по всему миру»;

Полароид – «Совершенствование и развитие рынка
мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и
европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие
сердцу места и смешные мгновения жизни»;

Форд – (начало ХХв.) –
«Предоставление людям дешевого транспорта»;

Кодак – «Стать мировым лидером
в химическом и электронном изображении»;

Обувная фабрика «Вестфалика»  — «Создать
лучшее предприятие в России»;

Потребительская кооперация – «Социальная
миссия – обслуживание и удовлетворение потребностей и социальных вопросов
пайщиков и населения».

Задание № 2. Сформулируйте миссию Вашего
учебного заведения, предложите рекламный слоган. Какие цели из нижеприведенных
относятся к стратегическим, а какие к тактическим: повышение качества
образовательных услуг, проведение ремонтных работ, обновление компьютерных
классов, введение новых специальностей, внедрение системы менеджмента качества.

Задание № 3. Из приведенных целей, определите,
какие являются стратегическими или финансовыми, долгосрочными или
краткосрочными?

1.    
Увеличить объем
сбыта товара на 5 % за 1 год;

2.     Повысить
репутацию фирмы среди клиентов;

3.     Добиться
100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов;

4.     Расширить
номенклатуру продукции;

5.     Выделить
25-30% чистого дохода на выплату дивидендов;

6.     Добиться
лидерства с области технологий и инноваций;

7.     Снизить
издержки по сравнению с основными конкурентами;

8.     Увеличить
долю фирмы на рынке с 5 до 10 %;

9.     Обеспечить
рост доходов на 5 %;

10. Обеспечить повышение
качества продукции;

11. Добиться ежегодного
увеличения объема продаж с 1 млрд.руб. до 2 млрд.руб. за 5 лет. Задание № 4.

Охарактеризуйте процесс стратегического планирования
на предприятии системы потребительской кооперации. Выберите хорошо знакомое Вам
торговое предприятие (райпо) и опишите ее деятельность.

Миссия предприятия	Характеристика показателя
Цели предприятия —  долгосрочные —  краткосрочные —  неэкономические
—  экономические —  материальные цели —  стоимостные (денежные) цели —  социальные цели —  высшие цели
Оценка и анализ внешней среды Виды анализа внешней среды: —                      функционально-стоимостной анализ —                      бенчмаркетинг —                      анализ полей бизнеса (PIMS) —                      сравнительный анализ деятельности —                      количественный анализ —                      качественный анализ —                      прогноз состояния внешней среды Деловая обстановка: —                      внешние воздействия —                      внутренние воздействия —                      состояния деловой обстановки —                      прогнозирование деловой обстановки (поисковый или нормативный)
Управленческое обследование сильных и слабых сторон Внутренние факторы: —                      сильные стороны — слабые стороны Внешние факторы: —                      благоприятные возможности — угрозы
Анализ стратегических альтернатив Ограниченный рост Рост —  внутренний рост —  внешний рост Сокращение  —  ликвидация —  отсечение лишнего —  сокращение и переориентация Сочетание
Выбор стратегии Риск  Знание прошлых стратегий Реакция на владельцев Фактор времени
Реализация стратегии
Оценка стратегии

Раздел 5.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура регулирует разделение задач
по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных
проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как
иерархическая структура.

Организационная структура управления — это
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как
единого целого. Структура управления направлена на установление четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между
ними прав и ответственности.

«Наилучшая» структура – это та, которая
наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать
своих целей с высокой эффективностью.

Эффективность управления фирмой во многом
зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений)
управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих
взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура –
должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие
нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная
должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое
разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую
часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно
должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам
его деятельности.

Организационная структура аппарата управления – форма
разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность
создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для
выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение
закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры
управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер
связи между ними. Связи между элементами структуры управления бывают:

1)    
вертикальными, когда происходит взаимодействие между
руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и
управляющим структурным подразделением);

2)    
горизонтальными, когда происходит взаимодействие
равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными
подразделениями одного уровня).

Элементами структуры управления являются: 

—   
работник управления — человек, выполняющий
определенную функцию управления;  

—    орган
управления — группа работников, связанных определенными отношениями,
состоящая из первичных групп; 

—    первичная
группа — коллектив работников управления, у которого есть общий
руководитель, но нет подчиненных.

Важнейшими требованиями, которым должны
удовлетворять организационные структуры управления являются следующие:

1.     Оптимальность.
Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и
ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления.

2.     Оперативность.
Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия
решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые
отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.     Надежность.
Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи
информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых
данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.     Экономичность.
Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при
минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить
соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.     Гибкость.
Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.     Устойчивость
структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных
внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее
элементов.

5.1. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления образуется в результате
построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде
иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится
руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное
руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все
функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении
руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части
осуществляется по производственному признаку с учетом степени
концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры
продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип
единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей
совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного
руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения
каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура
используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное
производство, при отсутствии широких кооперационных связей между
предприятиями. 

Преимущества линейной структуры управления:

—           
единство и четкость распорядительства;

—           
согласованность действий исполнителей;

—           
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

—           
быстрота реакции в ответ на прямые указания;

—           
простота управления;

—           
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и
заданий, обеспеченных ресурсами;

—           
личная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности своего подразделения.

—           
простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

—           
высокие          требования     к          руководителю,           который
         должен       иметь обширные

разносторонние знания и опыт по всем
функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что
ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

—           
перегруз менеджеров высшего уровня: огромное количество
информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и
вышестоящими;

—           
тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких
подразделений;

—           
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих
кадров;

—           
сложные коммуникации между исполнителями;

—           
низкий уровень специализации руководителей;

—           
концентрация власти в управляющей верхушке;  ярко выраженный авторитарный
стиль руководства. 

Разновидностью линейной структуры управления
является линейно-штабная структура, включающая в себя
специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не
обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим
подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в
оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная
структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным
подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа,
группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто
менеджеры штабных подразделений наделяются правами
функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел,
бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:

—           
более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

—           
освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

—           
возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных
областях;

—           
улучшение горизонтальной координации;

—           
баланс функционального и линейного руководства. 

Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:

—           
недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не
участвует в его реализации;

—           
тенденция к чрезмерной централизации;

—           
сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему
решения;

—           
увеличение штатов за счет штатных структур;

—           
опасность конфликтов линейных и функциональных структур;  сложность вертикальных
коммуникаций;

—           
нечеткость процедур принятия решений.

                                 5.2.           ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ

Функциональная структура
предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении
отдельных функций на всех уровнях управления.

Рис. 5.3.
Функциональная структура управления

Выполнение указаний каждого функционального органа в
пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. 

Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его
эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны
разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных
специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно
повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом
производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство
наименее восприимчиво к НТП.

Область применения: однопродуктовые предприятия;
предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные  проекты; средние
узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и
проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

—    высокая
компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

—    освобождение
линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их
возможностей по оперативному управлению производством;

—    использование
в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в
специалистах широкого профиля;

—    снижение
риска ошибочных решений;

—    исключение
дублирования в выполнении управленческих функций К недостаткам
функциональной структуры можно отнести:

—    трудности
поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

—    длительная
процедура принятия решений;

—    отсутствие
взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение
ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый
исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

—    чрезмерная
заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

—    снижение
персональной ответственности за конечный результат;

—    сложность
контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

—    относительно
застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. 

Разновидностью функциональной структуры
является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная
структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные
звенья управления призваны командовать, а функциональные —
консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов.

Рис. 5.4. Линейно-функциональная
структура управления

Достоинства линейно-функциональной структуры:

—    более
глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

—    освобождение
линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием
финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

—    построение
связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых
каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

—    каждое
звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

—    отсутствие
тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между
производственными подразделениями;

—    чрезмерно
развитая система взаимодействия по вертикали;

—    аккумулирование
на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативными задачами.

                                  5.3.           ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Ключевыми фигурами в управлении организациями с
данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются
производственные отделы, которым предоставляется определенная
самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей
администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам
стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Структуризация организации по отделениям
производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой
продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по
обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб
отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники
руководителя производственного отделения контролируют деятельность
функциональных служб по всем отделениям завода, координируя их деятельность по
горизонтали.

Рис.5.5.
Дивизиональная структура управления

Область применения: многопрофильные предприятия,
предприятия с расположением в различных регионах, предприятия, осуществляющие
сложные инновационные проекты.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

—           
более тесная связь производства с потребителями, ускоренная
реакция на изменения во внешней среде;

—           
улучшение координации работ в подразделениях вследствие
подчинения одному лицу;

—           
возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых
форм;

—           
четкое разграничение ответственности;

—           
высокая самостоятельность структурных единиц;  разгрузка высшего менеджмента;

—           
простота коммуникационных сетей. 

Недостатки дивизиональной структуры управления:

—           
высокая потребность в руководящих кадрах;

—           
сложная координация;

—           
повышенные затраты за счет дублирования функций;  сложность осуществления единой
политики;

—           
разобщенность персонала.

                                            5.4.          МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ

Матричная структура представляет собой
решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям
осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов
осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта,
который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными
сроками выполнения данного проекта. В установившуюся линейно-функциональную
структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или
группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по
выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные
отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых
реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но
по разным вопросам. 

Преимущества матричной системы управления: 

—           
значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений,
активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление
взаимосвязи между ними;

—           
разделение функций управления между руководителями,
ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители
проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными
за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных
и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом
руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных
производственных планов и их выполнению;

—           
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной
творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию
производства;

—           
четкое разграничение ответственности по проектам;

—           
высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

—           
хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
 простота разработки и реализации
единой политики. 

Недостатки матричной структуры:

—           
проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и
распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать
стабильность функционирования фирмы;

—           
трудности установления четкой ответственности за работу
подразделения;

—           
возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых
в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников,
участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

—           
трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы
в коллективе;

—           
возникновение конфликтов между менеджерами функциональных
подразделений и управляющими проектов;

—           
трудности и длительность согласования при принятии решений.

Контрольные вопросы

1.       
Что включает в
себя понятие организационной структуры управления?

2.       
Назовите и
поясните элементы организационной структуры организации.

3.       
Перечислите
основные принципы проектирования организационных структур.

4.       
Назовите основные
требования к организационным структурам.

5.       
В чем отличие,
преимущества и недостатки линейной структуры управления?

6.       
Назовите
особенности построения, преимущества и недостатки функциональной структуры
управления.

7.       
Дайте
характеристику линейно-функциональной структуре управления.

8.       
Каковы преимущества
и недостатки дивизиональных структур управления?

9.       
Назовите
особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их
преимущества и недостатки.

10.    
Продумайте схему
и разработайте варианты структур управления в известной вам организации.
Опишите их.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1.  Какой тип организационной структуры имеют многие малые предприятия? 1)     линейно-функциональный; 2)     линейный; 3) продуктовый; 4) региональный.	2. Какая  организационная структура более всего подойдет для организации, действующей в стабильных условиях и выпускающей ограниченную номенклатуру продукции: 1)     функциональная; 2)     дивизиональная; 3) проектная; 4) матричная.
3. Принцип единоначалия нарушается в следующей структуре: 1)  линейной; 2)  штабной; 3)  матричной; 4)  все ответы неверны.	4. Требование к организационной структуре управления, когда между звеньями управления устанавливаются рациональные связи: 1)     надежность; 2)     экономичность; 3) оптимальность; 4) гибкость.

Задания Задание № 1.  Решите ситуации:

1.    
Какую  организационную структуру управления для вашего учебного
заведения Вы можете предложить и почему? Изобразите схематически 
организационную структуру вашего учебного заведения. Укажите достоинства данной
структуры управления в учебном заведении.

2.    
В ООО «Пицца Пик» работают: директор, бухгалтер, 2 повара, 6
официантов и водитель грузового автомобиля. Определите тип организационной
структуры управления предприятием.

Изобразите схематически структуру предприятия.
Укажите достоинства и недостатки данной   структуры.

3.    
Вы директор ресторана «Россия», вам необходимо уехать в
командировку. Кому в ресторане Вы сможете делегировать свои полномочия?  Ответ
обоснуйте.

4.    
Вы собираетесь открыть очередной магазин самообслуживания «Фреш»,
который будет располагаться в центре густонаселенного района, имеются удобные
подъездные пути, планируется открытие парковки, рядом детский сад (300 метров,
почта). 

Задание № 2. Выберите
структуру управления:

Вас пригласили участвовать в конкурсе на замещение
вакантной должности управляющего службой маркетинга. Необходимо ответить, какую
организационную структуру службы маркетинга вы предлагаете и почему? Вопрос
относится к каждому из предприятий.

Предприятие 1. Фирма производит хлебобулочные
изделия, которые поставляются в несколько районов города. В последующие пять
лет фирма не предполагает изменений в номенклатуре выпускаемой продукции и
прогнозирует работу на сложившемся рынке. Продукция фирмы высокого качества и
пользуется доверием и спросом потребителей.

Предприятие 2. Фирма выпускает широкий
ассортимент хлебобулочных изделий, а также кондитерские изделия – рулеты и
шоколадно-вафельную продукцию с длительным сроком хранения. Через год
предполагается запустить новую линию по производству кексов.

Предприятие 3. Фирма производит диетическую
продукцию. Рынок сбыта жестко сегментирован, основные потребители продукции –
люди, страдающие сахарным диабетом. Основная стратегия фирмы – приближение
продукции к покупателю, поддержание достигнутого уровня качества выпускаемой
продукции при снижении затрат на ее производство.

Раздел 6.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Делегирование — передача задач и полномочий
сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их
выполнение.

Цели делегирования:

—    разгрузка
вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения
стратегических и перспективных задач управления;

—    повышение
дееспособности нижестоящих звеньев;

—    активизировать
        «человеческий           фактор»,         увеличить       вовлеченность           и
заинтересованность работников.

К числу основных принципов рационального делегирования
в менеджменте относятся:

—    единоначалие,
когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним
начальником;

—    соответствие,
состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

—    координация,
т. е. полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми
заданиями сотрудника;

—    достаточность,
когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности
сотрудника;

—    мотивированность,
расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или
лидерства.

Делегирование базируется на
ответственности и полномочиях. 

Ответственность —  это обязательство
работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное
решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в
организации. 

Полномочие — совокупность официально
предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать
распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный
момент. 

Объем полномочий определяется в
соответствии с принципами:  характера решаемых проблем:
чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем
значительнее полномочия у него;

—               
развитости системы коммуникаций, данный принцип
предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то
тем меньше подчиненным требуется полномочий;

—               
личных особенностей исполнителей: чем выше образование,
опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено
полномочий;

—               
морально-психологического климата организации: объем
полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В
этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать
свои полномочия. Можно делегировать

—               
все рутинные виды работ;

—               
специализированную деятельность (например, составление отчетов);

—               
частные работы (разработка разделов планов, ответы на запросы и
т.д.);

—               
подготовительные    работы            (составление материалов    к
         совещанию,          проектов документов и т.п.);

—               
участие в совещаниях.

Не рекомендуется делегировать

—               
окончательное определение целей;

—               
контроль результатов;

—               
работу с кадрами;

—               
новые, необычные дела;  задачи особой важности;

—               
конфиденциальные дела.

Проблемы делегирования Менеджер
избегает делегирования по следующим причинам:

—               
недоверие к подчиненному;

—               
боязнь за свой авторитет;

—               
отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль;  низкая квалификация
руководителя, незнание техники делегирования;  недооценка руководителем
преимущества делегирования.

Подчиненный не желает принимать на
себя полномочия:

—               
неуверенность в своих силах;

—               
боязнь вызвать критику со стороны руководства;  нежелание нести дополнительную
ответственность. Типы полномочий

Линейные полномочия передаются непосредственно
от руководителя к подчиненному, и при необходимости, далее, к другим
подчиненным. При таких полномочиях можно действовать в пределах конкретной
организационной структуры без согласования с другими руководителями.

Административные полномочия базируется на
делегировании различных функций аппарату управления. Он занимается
консультированием линейных руководителей по вопросам планирования,
финансирования, сбыта продукции и т.п. Речь идет о функциях помощников и
секретарей. 

Разновидности административных
полномочий:

—               
рекомендательные полномочия – линейные руководители
могут обращаться за советом в соответствующую службу, но не обязательно
полученные советы выполнить.

—               
параллельные полномочия – установление систем
сбалансированной власти, что способствует созданию эффективного контроля и
предотвращению ошибок. Пример, необходимость наличия двух подписей (директора и
главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк.

—               
функциональные полномочия – аппарат управления
может, как начать, так и запретить порядок действий по указанию менеджера
(например, единый подход по сбору данных).

Контрольные вопросы 

1.   Назовите основные цели
делегирования.

3.     
Перечислите
основные этапы и принципы эффективного делегирования.

4.     
Дайте определения
понятиям делегирования и ответственности.

5.     
Что представляют
собой полномочия?

6.     
Каким образом
определяется объем полномочий в организации?

7.     
Почему 
делегирование полномочий имеет функциональное значение для управления?

8.     
Каковы некоторые
наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

9.     
Охарактеризуйте
типы полномочий.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1.         Какие   из         полномочий    не         могут             быть делегированы: 1)     принятие решения о ликвидации предприятия; 2)     принятие устава предприятия; 3) утверждение отчетов о работе; 4) все ответы верны.	2. Смещение властных полномочий в направлении нижних уровней организации: 1)        структурирование; 2)        централизация; 3)        децентрализация; 4) делегирование.
3. Права, обязанности, ответственность руководителей, специалистов и других работников определены: 1)     Уставом организации; 2)     Законом РФ «О защите прав потребителей» ; 3)  Должностной инструкцией; 4) Трудовым Кодексом Российской Федерации.	4. Ответственность – это: 1)                  обязательство работника             выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их решение; 2)                  право   использовать   ресурсы организации; 3)                  выполнение задач данной должности; 4) передача задач и полномочий.

Задания Задание № 1.

Вы, как руководитель торгового предприятия, всегда
сами составляли отчет по текущей деятельности для вышестоящей организации.
Между тем сложилось так, что Вы по объективным причинам не имеете времени
составить такой отчет. У вас работает сотрудник, который не раз проявлял себя с
хорошей стороны в решении не менее важных управленческих задач. И на этот раз
Вам кажется, что он подойдет для составления нужного отчета. Руководствуясь
правилами делегирования, разработайте план беседы с выбранным Вами сотрудником.
Назовите вопросы, которые не подлежат делегированию.

Задание № 2.

Вы приняты на должность (технолога общественного
питания во вновь созданный ресторан; коммерсанта во вновь открывающийся
магазин). Директор предприятия предложил Вам самостоятельно разработать проект
должностной инструкции, которой Вы будете руководствоваться в своей работе.
Каков порядок разработки и утверждения должностной инструкции специалиста? 

Разработайте проект должностной инструкции технолога
общественного питания для работы в ресторане.

Специальность	Общие положения	Функции	Должностные обязанности	Права	Ответственность

Раздел 7. ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

Мотивация — процесс, с помощью которого
менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей,
тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.

Потребности — это то, что возникает и
находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же
время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. 

Мотивация, рассматриваемая как
процесс, представлена в виде шести этапов:

1.     Возникновение
потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает
ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и
начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял
какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными.
Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические,
социальные.

2.     Поиск
путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы
для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить,
подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то
предпринять.

3.     Определение
целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он
должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить
потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен
получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то,
что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я
могу получить, может устранить потребность.

4.     Осуществление
действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы
осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему
возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс
работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может
происходить корректировка целей.

5.     Получение
вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу,
человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для
устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной
стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. 

6.     Устранение
потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью,
а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление
мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения
новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия
по устранению потребности.

МОТИВАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ

7.1. МЕТОД «КНУТА И
ПРЯНИКА»

Из множества разработанных мотивационных моделей
можно выделить следующие: метод «кнута и пряника»; содержательные теории
мотивации; процессуальные теории мотивации.

1.Метод «кнута и пряника» применялся тысячи
лет. В качестве развития метода «кнута и пряника» Д. Мак-Грегор сформулировал,
по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать
для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория X и теория Y.
(рис. 7.1.).

Рис. 7.1.
Теория мотивации Д.МакГрегора

Теория X-авторитарный взгляд на
управление, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. В соответствии
с теорией X:

1.    
Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2.    
Человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать
наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3.    
Средний человек предпочитает, чтобы им управляли; он предпочитает
избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория Y — стимулирует и поддерживает
делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение
взаимоотношений руководитель — подчиненный, коллективное (партисипативное)
решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе
сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. В соответствии с
теорией Y:

1.               
Человеку нравится работать.

2.               
Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий
для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и
самоконтроль, служа целям, которым он привержен.

3.               
Средний человек стремится к ответственности.

7.2. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации изучают потребности
людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют
людей действовать так, а не иначе.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А.
Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих
потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое
применение и была названа пирамидой потребностей.

1. Концепция иерархии потребностей,
разработанная А. Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

—    люди
постоянно ощущают какие-то потребности;

—    люди
испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут
быть объединены в отдельные группы;

—    группы
потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

—    потребности,
если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные
потребности не мотивируют людей;

—    если одна
потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная
потребность;

—    обычно
человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся
между собой в комплексном взаимодействии;

—    потребности,
находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного
удовлетворения;

—    потребности
более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как,
в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня. А. Маслоу, признавая
многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию на следующие
пять категорий (рис.7.2.).

К группе физиологических потребностей
относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п. Данные потребности
в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и
порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине
необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются
содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на
условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и
т. п.

Потребности безопасности связаны с желанием
людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие
потребности этого рода, оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения
обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося
под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное
обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. 

Рис. 7.2. Иерархия
потребностей по А.Маслоу

Потребности принадлежности и причастности связаны
с тем, что человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы,
быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях
и т. п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на
свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на
возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими
коллегами. 

Потребности признания и самоутверждения
отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в
себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали
их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к
лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач.
При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения
признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и
званий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг,
вручение различного рода почетных наград и т. п.

Потребности самовыражения объединяют
потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному
использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Люди с данной
потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.
При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные
задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую
свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей
изобретательности и созидательности.

Все эти потребности А. Маслоу расположил в
виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют
первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведение человека, прежде
чем начнут сказываться потребности более высоких уровней. 

2. В своей теории Д. Мак-Клеланд утверждает,
что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех
потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе;
потребности в принадлежности.

Человек, ориентированный на достижение успеха,
обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных
результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо
проблем и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Как и потребность в
успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и
самовыражении А. Маслоу. Д. Мак-Клеланд рассматривал эту потребность как
позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. 

Потребность в принадлежности — эта потребность
отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.
Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на
работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные
отношения особенно важны. 

 Д. Мак-Клеланд использовал результаты своего
исследования для определения трех характерных типов менеджеров: 

—    институциональные
менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в
принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;

—    менеджеры,
у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в
принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем
институциональные менеджеры.;

—    менеджеры,
у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и
которые также открыты и социально активны.

Менеджеры первых двух типов лучше управляют своими
отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Менеджеры должны
ставить для себя и для своих подчиненных трудные, недостижимые цели и задачи.
Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего
этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из
комбинации всех трех типов менеджеров.

3. Теория мотивации Ф. Герцберга. Фредерик
Гepцбepг вo  втopoй пoлoвинe 1950-x гг. разработал модель мотивации, ocнoвaннyю
на потребности. В этoй мoдeли oн выдeлил двe бoльшиe кaтeгopии нaзвaв иx
«гигиeничecкиe фaктopы» и «мoтивaторы». Первая группа —
гигиенические факторы Ф. Герцберга включают следующие: политика фирмы и
администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или
отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения, как по
горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой,
условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила,
распорядок и режим работы.

Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал
мотиваторами, или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии
которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от
работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной
мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели,
признание,  ответственность, продвижение по службе, возможности для личного
роста,  успех, признание и одобрение результатов работы.

Ф. Герцберг в результате анализа факторов,
влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод, который заключается в
том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен
обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают
неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить это.  По мнению
Ф. Герцберга, основным стимулом, вызывающим удовлетворенность, является
сама работа, а также потребности в признании достижений, стремлении к продвижению
по службе, самореализации работника в труде. Ф. Герцберг пришел к выводу, что отсутствие
первой группы факторов не приведет к большой неудовлетворенности, т. е.
они не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли»,
«страдания», их присутствие существенно не увеличит качество и эффективность
выполняемой работы. Отсутствие второй группы факторов приводит к
неудовлетворенности работника, а наличие не факт его удовлетворенности.

7.3. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В процессуальных теориях мотивации акцент делается
на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым
результатам. Согласно процессуальным теориям, поведение личности
определяется, с одной стороны, ее потребностями (что согласуется с
содержательными теориями), с другой — восприятием ожиданий,
связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа
поведения.

1. В теории справедливости Дж. Адамса.
Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение
в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые
достигли аналогичных результатов. При этом если обеспечивается равенство по
отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента
как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом
понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом —
зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс
соотношения «вход/выход» нарушается, то у сотрудника возникает ощущение
несправедливости.

 Например, если сотрудник с более высоким
образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги.
Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги
за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту
несправедливость.

2.Согласно теории ожидания В.Врума,
подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их
ожидания в трех областях:

1)    
ожидания в отношении «затраты труда — результаты» — это
соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2)    
ожидания в отношении «результаты — вознаграждения» — это
ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов;

3)     третий
фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность
полученного поощрения или вознаграждения.

—    Ожидания
в отношении затрат труда — результатов. Когда человек спрашивает
себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным
и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него
выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Чем сильнее
ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше
вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед
ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности
продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во
всех других отношениях, то, согласно теории ожидания служащий выберет ту
работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

—    Чем
крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение,
тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное
менеджером. При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер
выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых,
уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Во-вторых,
уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно
обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.
Менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и
имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они
хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.

—    Ценность
вознаграждения — служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу,
которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, но
все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение,
которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу
ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?» Согласно теории
ожидания, ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

3.     Теория
постановки целей Э. Локка исходит из того, что люди субъективно в той или
иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к
ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого
работы. Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается
человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть
средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность
целей, четкость и конкретность в их постановке. Значительное воздействие на
мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и
полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается
удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае
происходит обратное.

4.     Концепция
партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации
заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной
деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с
большей отдачей, более качественно и производительно.

Направления партисипативного
управления:

—    работники
получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою
работу;

—    работники
привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;  работникам предоставляется право
формировать рабочие группы по собственному усмотрению; 
работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Контрольные вопросы

1. 
Дайте определение
понятию мотивация.

2. 
Назовите основные
стадии процесса мотивации.

3. 
В чем сущность
«Теории X» и «Теории Y» Д. Мак-Грегора?

4. 
Раскройте
содержание теории мотивации А. Маслоу.

5. 
Что представляет
собой теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда?

6. 
В чем заключается
сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга?

7. 
В чем отличие
содержательных и процессуальных теорий мотивации?

8. 
В чем суть теории
справедливости Дж. Адамса?

9. 
Раскройте
содержание теории ожидания В. Врума. 10. Опишите теорию постановки целей Э.
Локка.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

К          процессуальным       теориям             мотивации относятся: 1)                  концепция партисипативного управления; 2)                  иерархия потребностей, разработанная А.Маслоу; 3)                  теория справедливости  Дж. Адамса; 4)                  теория потребностей  Д. Мак-Клеланда; 5)                  теория ожидания В. Врума; 6) теория постановки целей Э.Локка; 7) теория мотивации Ф. Герцберга.

К          содержательным       теориям             мотивации относятся: 1)                  концепция партисипативного управления; 2)                  иерархия потребностей, разработанная А.Маслоу; 3)                  теория справедливости  Дж. Адамса; 4)                  теория потребностей  Д. Мак-Клеланда; 5)                  теория ожидания В. Врума; 6) теория постановки целей Э.Локка; 7) теория мотивации Ф. Герцберга.

Последовательность пирамиды потребностей по А. Маслоу: 1)     потребности в принадлежности; 2)     потребности в безопасности; 3)     физиологические потребности; 4) потребности самовыражения; 5) потребности признания.

Какова высшая потребность в пирамиде потребностей А. Маслоу: 1) признание и самоутверждение; 2) физиологические потребности; 3)  самореализация; 4)  принадлежность и причастность.

Задания

Задание № 1. Выполнить тест
«Какая у Вас мотивация к успеху?»

Методические указания: Если хотите узнать, насколько сильна
у Вас мотивация к достижению поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но
четко ответить «да» или «нет» на каждый из предлагаемых вопросов. За каждый
ответ «да» на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22,
23,25,26,27,28,29,30,32,37,40,41 и за каждый ответ «нет» на вопросы 6, 11, 12,
13, 18, 20, 24, 31, 33, 34, 35,36,38,39 поставьте себе по одному баллу. Затем
подсчитайте общее количество баллов. Ответ в конце теста.

1.       
Если имеется
выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на
определенное время.

2.       
Я легко
раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.

3.       
Когда я работаю,
это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4.       
Если возникает
проблемная ситуация, то я чаще принимаю решение одним из последних.

5.       
Когда у меня два
дня подряд нет дела, я теряю покой.

6.       
В некоторые дни
мои успехи ниже средних.

7.       
По отношению к
себе я более строг, чем по отношению к другим.

8.       
Я более
доброжелателен, чем другие.

9.       
Когда я
отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что
в нем я добился бы успеха.

10.    
В процессе работы
я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11.    
Усердие – это не
основная моя черта.

12.    
Мои достижения в
труде не всегда одинаковы.

13.    
Меня более
привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14.    
Порицание меня
стимулирует сильнее, чем похвала.

15.    
Я знаю, что мои
коллеги считают меня деловым человеком.

16.    
Препятствия
делают мои решения еще более твердыми.

17.    
Я легко проявляю
честолюбие.

18.    
Когда я работаю
без вдохновения, это обычно заметно.

19.    
При выполнении
работы я не рассчитываю на помощь других сотрудников.

20.    
Иногда я
отказываю то, что должен был сделать немедленно.

21.    
Нужно полагаться
только на самого себя.

22.    
В жизни мало
вещей более важных, чем деньги.

23.    
Всегда, когда мне
предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24.    
Я менее
честолюбив, чем многие другие.

25.    
В конце отпуска я
обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26.    
Когда я
расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27.    
Мне проще и легче
общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28.    
Когда у меня нет
дел, я чувствую, что мне не по себе.

29.    
Мне приходится
выполнять ответственную работу чаще, чем другим сотрудникам.

30.    
Когда мне
приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31.    
Мои друзья иногда
считают меня ленивым.

32.    
Мои успехи в
какой-то мере зависят от моих коллег.

33.    
Бессмысленно
противодействовать воле руководителя.

34.    
Иногда я не знаю,
какую работу придется выполнять.

35.    
Когда что-то не
ладится, я нетерпелив.

36.    
Обычно я обращаю
мало внимания на свои достижения.

37.    
Если я работаю
вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

38.    
Многое , за что я
берусь, я не довожу до конца.

39.    
Я завидую людям,
которые не очень загружены работой.

40.    
Я не завидую тем,
кто стремится к власти и положению.

41.    
Если я уверен,
что прав, то для доказательства своей правоты я могу пойти даже на крайние
меры.

Ответ 

28 — 32 балла. Очень сильная мотивация к успеху, вы
упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

15 — 27 баллов. Средняя мотивация к успеху, такая
же, как у большинства людей. Стремление к цели у вас бывает в форме приливов и
отливов: порой вам хочется все бросить, так как считаете, что цель, к которой
стремились, недостижима.

14 баллов и менее. Мотивация к успеху очень слабая. Вы
довольны собой и своим положением, убеждены, что независимо от ваших усилий все
пойдет своим чередом.

Задание № 2.

В процессе жизнедеятельности люди
стремятся удовлетворить различные потребности, основными из которых являются:

1)обеспечить материальный комфорт;

2) 
избегать
неприятностей;

3) 
заработать на
жизнь;

4) 
обеспечить
положение в обществе;

5) 
покупать хорошие
вещи;

6) 
завоевать
признание и уважение.

Назовите виды потребностей.
Определите, какие из предложенных в ситуации потребностей являются для Вас
приоритетными. Постройте лестницу потребностей А. Маслоу и расположите свои
потребности на ступенях лестницы, сделайте вывод. Какова роль менеджера в
мотивации деятельности работников? Задание № 3.

Изучив содержательные и
процессуальные теории мотивации, заполните таблицу. Характеристика основных
теорий мотивации

Название	Содержание	Достоинства	Недостатки
Содержательные теории мотивации
Теория иерархии потребностей А.Маслоу
Двухфакторная теория Ф.Герцберга
Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда
Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий В.Врума
Теория справедливостиДж.С.Адамса
Теория постановки целей Э.Локка

Методические указания: Сначала проделайте
данные задания индивидуально, а затем обсудите в аудитории, после чего
сформулируйте общую позицию по данному вопросу. Задание № 4

Назовите по пять наиболее важных мотиваторов,
расставив их по важности с 1-го по 5-е, для следующих лиц: квалифицированного
рабочего, офис-менеджера, специалиста (врача, юриста, преподавателя),
неквалифицированного рабочего. Какая мотивационная теория лучше объясняет
поведение указанных категорий работников. Какие методы воздействия могут быть
использованы наиболее эффективно?

Задание № 5

Обсуждая с руководителем отдела торговли вопросы
мотивации сотрудников, директор заявил: «Я знаю о мотивации людей то, что
главное для них – это деньги, хороший начальник и нормальные условия работы».
Согласны ли Вы с ним? Проанализируйте это высказывание с позиции теорий А.
Маслоу, Ф. Герцберга. Дайте свои объяснения.

Задание № 6. Решите ситуацию.

Коммерческий отдел райпо постоянно обеспечивал
бесперебойную поставку товаров широкого ассортимента, проводил ярмарки,
презентации, выставки-продажи, предлагал различные методы стимулирования
торговли, что прямо влияло на рост объема продаж. Коллектив отдела
систематически поощрялся денежными премиями, которые в отделе распределял
начальник поровну между всеми сотрудниками. Неожиданно главный специалист
отдела Н.С. Петрова подает заявление об уходе, не объяснив причины. Ведущий
специалист по кадровой работе райпо попытался прояснить ситуацию в беседе с
одной из старейших сотрудниц коммерческого отдела и вот что выяснил: Н.С.
Петрова – самый инициативный сотрудник отдела, специалист высокой квалификации,
умеет оценивать рынок продавца, выбрать выгодного поставщика. В общем, сама не
сидела на месте и хотела, чтобы все сотрудники также относились к работе.
Хорошая оценка работы всего отдела – это целиком ее заслуга. Материальное же
вознаграждение за ее труд было одинаковым, как у всех остальных сотрудников. 

Оцените мотивационное поведение Н.С. Петрова. Какая
теория мотивации объясняет такое поведение? Каким документом должно
определяться премирование работников? Какое значение имеет принцип
стимулирования в практике работы?

Задание № 7. Решите кейс. 

Изучите ситуацию, ответьте на вопросы
и выполните задания.

Выпускники техникума —  друзья
Сергей, Андрей, Ольга и Николай не виделись с тех пор, как окончили техникум,
пять лет назад, и после вечера встречи однокурсников решили побеседовать друг с
другом, вспомнить жизнь в техникуме  и рассказать о том, как у них идут дела
сейчас. Вспоминания не заняли много времени, разговор о текущей жизни
представил гораздо больший интерес.

«Мне ужасно надоела моя работа, —
сказал Николай, — сначала, когда я пришел на завод, мне казалось, что меня ждет
интересная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал
начальником отдела. Теперь я понял в море административной работы, должен
отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой
прихожу, когда мои уже спят. С друзьям встретиться некогда. Я согласен меньше
получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может
быть, кому-то нравится командовать. Но это, видно, не для меня».

«Не знаю, достаточно ли тебе твоей
зарплаты. А я совсем не удовлетворена тем, что мне платят. Хотя денег на жизнь
мне хватает. Но не в этом самое главное. Я уже работаю пять лет в супермаркете,
все меня знают, участвовала в переговорах, а получаю столько же, сколько и
племянник директора, который только в этом году пришел к нам после окончания
заочного техникума. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что
руководство мало обращает внимания на то, кто, сколько дает предприятию. Я
надеялась сделать быструю карьеру, окончила институт. Но почти не вижу движения
кадров. На руководящие должности в основном принимают со стороны. При первой же
возможности получить движение на стороне – «уйду».

«Я тоже пытался сделать карьеру, —
перебил Ольгу Сергей, — старался из последних сил. И даже дорос до позиции
маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически
нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать. И
получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое – и
отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей полно.
По воскресеньям в футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И
отпуск вместе на лодках проводим. Уха, костер, песни, свежий воздух. Что еще
надо! Так что я своей работой доволен».

«Удивительные вы все люди. Все о
деньгах да, о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я
сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата
нормальная, однако, радости я от этого не испытываю. Сидят пять человек в
тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не
собирается. Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос уже
слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа
интересная, а также то, что в последнее время я получаю хорошие результаты. Ну,
и жена будет против, если я захочу уйти. Как-никак, садик, больница и путевки в
санаторий во время отпуска обеспечены. Так что приходится мириться. А что
поделаешь, нужно думать о будущем» — так закончил свой монолог Андрей. Ответьте
на вопросы:

1.    
Выявите причины того, почему не оправдались ожидания по отношению
к работе персонажей ситуации, определив мотивы поведения каждого из героев.

2.    
Последовательно проанализируйте реализацию теорий содержания и
процесса мотивации на примере поведения героев ситуации.

3.    
Как, по вашему мнению, будет в дальнейшем строиться отношение
героев ситуации к их работе и какие шаги они предпримут для того, чтобы
разрешить те проблемы, которые вызывает, или может вызвать у них
неудовлетворенность работой?

Раздел 8. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль это процесс установления отклонения
от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль — это процесс
достижения организацией своих целей.

Контроль – это управленческая деятельность, в
задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов
работы организации.

Функция контроля – выявить проблемы и
скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Цели контроля:

—                   
своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в
работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

—                   
наметить пути устранения недостатков и посредством
инструктирования, показа, личного примера и обучения работников;

—                   
обобщить и распространить передовой опыт работы, показать
возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности. Задачи
контроля:

—                   
диагностика состояния дел на предприятии;

—                   
информирование работников;

—                   
ориентирование деятельности;

—                   
побуждение или мотивация;

—                   
организация деятельности подчиненных.

Контроль называют также обратной связью.
Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На
основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые
воздействия (рис.8.1).

                                                                     Управляющее воздействие

Информация о
новом состоянии объекта

Рис. 8.1
Обратная связь

Объектом контроля выступает организация.
Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные
элементы системы.

Предметом контроля производства является
количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ.

Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы,
контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной
прибыли с ожидаемой.

Менеджера по кадрам интересует все, что связано с
людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на
какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим
положением в фирме. Формы контроля

—    Контроль
на производстве может быть в виде наблюдения с использованием различных
контрольно-измерительных приборов.

—    Для
контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские
документы. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ – методом
его проведения.

—    Подчиненных
менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или
проводить регулярные совещания.

Виды контроля

1.    
Предварительный контроль осуществляется до фактического
начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют
осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при
выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное
доведение формулировки целей до подчиненных – все это способ убедиться, что
планы будут реализованы.

 Предварительный контроль используется по отношению к
человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

При приеме на работу с кандидатом проводится
собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют
необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются
стандарты допустимого качества поступаемых материалов, материалы проверяют на
соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения
договоров.

Средством контроля финансовых ресурсов является
финансовый план. Финплан дает уверенность в том, что организация в процессе
работы будет иметь достаточные средства.

2.    
Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии
хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом – их
начальники. Задача – своевременно выявить и скорректировать отклонения,
возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль
основывается на обратных связях. Пример, начальник обнаружил ошибки в работе
подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате
подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций.
Контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

3.    
Заключительный контроль осуществляется после выполнения
работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее.
Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он
показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в
работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

 он дает информацию для
дальнейшего планирования;  способствует мотивации.

А также следующие виды контроля:

Общий – контроль управляемой
системы в целом.

Функциональный – контроль отдельной
функции или отдельного участка.

Плановый – контроль, осуществляемый в плановом
порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный — контроль, осуществляемый при
поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают
жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют
своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

Внутренний контроль – система мер,
обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно осуществляется силами
самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о
сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли.

Внешний – контроль, осуществляемый
специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль
санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. В данном случае задача контроля
состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные
отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Этапы контроля

1.     Выработка
стандартов и критериев. В качестве стандартов используются цели, которые
являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Легко
установит показатели результативности для величин, поддающихся количественному
измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются
количественному выражению напрямую. Например, повышение степени
удовлетворенности работой. Сокращение увольнений обычно считается проявлением
удовлетворенности работой.

2.     Сопоставление
достигнутых  результатов с установленными стандартами. Контроль должен быть
экономически эффективным. Это достигается использованием метода управления по
принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать
только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство
решает важную задачу – устанавливает масштаб допустимых отклонений.
Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то
такие отклонения не вызывают тревоги. 

В коммерческой деятельности измерения проводятся ради
увеличения прибыли. Любая система сбора информации и ее обработка довольно
дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно
точнее. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты
сотрудниками.

3.     Принятие
необходимых корректирующих действий. Менеджер определяет, какие действия
необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

—    невмешательство
в работу (ничего не нужно предпринимать) – фактические результаты совпадают со
стандартами;

—    устранение
отклонений – установить причины отклонений и добиться возращения к правильным
действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных;

—    изменение
стандартов в результате их пересмотра– предусматривает пересмотр планов, а
следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они
основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. Это сводит  на
нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль
может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это
случается в успешно работающих организациях.

Технология контроля

1       группа
представляет процесс выбора концепции контроля и включает систему,
процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение
контролирующего органа.

2       группа
представляет процесс определения норм контроля и содержит этические,
правовые, производственные и другие нормы.

3       группа
представляет процесс определения объема и области контроля, который
может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п.
Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д.

4       группа
объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный
(диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

5       группа
представляет процесс определения цели контроля, в который входят:

целесообразность, правильность,
регулярность и эффективность контроля.

Правила контроля, которых необходимо
придерживаться для уменьшения возможных негативных проявлений:

—                   
сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его
личность, а на рабочий процесс;

—                   
сотрудник должен знать, что именно контролируется;

—                   
контролировать следует открыто;

—                   
осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

—                   
при организации контроля следует ограничиваться существенными
моментами;

—                   
осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского
тона при общении;

—                   
при доведении рабочих указаний особе внимание следует уделять
изложению признаков контроля;

—                   
необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель.

Негативные проявления контроля:

—                   
сотрудник находится под наблюдением, при этом человек  теряет 
уверенность в себе;

—                   
контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно,
что именно контролируют;

—                   
контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя
руководитель об этом не думает;

—                   
контроль может восприниматься как недоверие, он препятствует
хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Метод контроля «Управленческая
пятерня»

Руководителю предприятия должны быть присущи
управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого
сотрудника.  Наблюдения показывают, что многие руководители в своей
жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы
констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует
понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об
оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис.8.2).

Рассмотрим функции, которые выполняют
пальцы в «Управленческой пятерне»:

Указательный палец обычно показывает на того,
кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности,
недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. 

Однако применять этот прием можно только в том случае,
если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы,
«ответственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

«Кто выбрал этого человека для выполнения работы,
которая выполнена неудовлетворительно?» (средний палец);

«Кто инструктировал работника, как
это было сделано?» (безымянный палец);

«Был ли соответствующий контроль за его работой? Как
мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?» (мизинец).

 

                                                         Рис. 8.2.
«Управленческая пятерня»

Общие требования к эффективно
поставленному контролю Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

—                   
иметь стратегическую направленность;

—                   
ориентироваться на результаты;

—                   
быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным,
компетентным, деловым.

Эффективность влияния на людей. Какие стимулы
вызывает у работников применяемая технология контроля.

Выполнение задач контроля. Контроль
должен определить совпадения или отклонения.

Определение границ контроля. Длина проверяемых
отрезков должна позволить выявить отклонения на самой ранней стадии.

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля.
Негативным образом сказывается на климате в коллективе, личностных
взаимоотношениях, а также может привести к падению производительности труда.

Контрольные вопросы 

1.       
Охарактеризуйте
понятие «контроль».

2.       
Какие цели
ставятся обычно перед контролем?

3.       
Какие задачи
выполняет контроль в управленческой деятельности?

4.       
Какие существуют
этапы контроля?

5.       
Из каких групп
состоит технология контроля?

6.       
Какие существуют
возможные отрицательные проявления контроля?

7.       
Что такое
«Управленческая пятерня»?

8.       
Какие существуют
виды контроля?

9.       
Какие существуют
общие требования к эффективно поставленному контролю? 

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1. Контроль — это…. 1)                процесс           выбора            целей   и             решений, необходимых для их выполнения; 2)                установление стандартов,     планов и фактическое сравнение их с достигнутыми результатами; 3)                способы воздействия на объекты управления для достижения поставленных целей; 4)                все ответы верны.	2. Значение контроля состоит в том, чтобы: 1)                 оказать своевременную помощь и стимулирующее воздействие (одобрение, поощрение) в целях мотивации сотрудников; 2)                 уличить работника в неверных действиях и поступках; 3)                 обеспечить достижение целей организации; 4)                 предвидеть ошибки в работе и не допустить их.
3.         Определите     вид       контроля,             который осуществляется             непосредственно         в          ходе выполнения работы: 1)    предварительный; 2)    текущий; 3)    заключительный; 4)    все виды контроля.	4. Собеседование с кандидатом на вакантную должность — это контроль… 1)    предварительный; 2)    текущий; 3)    заключительный; 4)    найти «козла отпущения».
5. Установите соответствие между видами контроля и характерными чертами контроля 1) Предварительный  А) осуществляется непосредственно в ходе выполнения работы, 2) Текущий проверяют отчеты работников, применяют наблюдение 3) Заключительный Б) осуществляется до фактического начала работы, убеждается менеджер, что планы будут выполнены В) осуществляется после выполнения работы, сравнивают фактически полученные результаты с планами Г) осуществляется контроль отдельной функции или отдельного участка                                                                                                                                                                                                       Д) контроль, осуществляемый в плановом порядке

Задания Задание № 1. Решите ситуации: Ситуация №
1. 

Покажите, как организован контроль в том предприятии
(организации), где вы работаете (учитесь). Данные отразите в таблице

№ п/п	Наименование должности контролирующего	Вопросы контроля	Частота, продолжительность контроля

Дайте рекомендации по повышению
действенности контроля. Ситуация № 2.

Вы готовитесь к конкурсу на самую оригинальную
систему контроля за учебными занятиями и успеваемостью. Подготовьте
оригинальную систему контроля за учебными занятиями и успеваемостью студентов в
вашем учебном заведении.

Ситуация № 3.

Подготовьте письменное сообщение о проведении
предварительного, текущего и заключительного контроля в Вашем учебном заведении
(или предприятии торговли системы потребительской кооперации Чувашской
Республики). Ситуация № 4.

Оцените, каким образом осуществляется контроль за
эффективностью вашей деятельности в вашем учебном заведении. Выделите этапы
контроля и виды. Насколько эффективен контроль? Предложите меры по его
совершенствованию. Ситуация № 5.

На примере хорошо известного Вам (торгового
предприятия, предприятия общественного питания, гостиницы) оцените, каким
образом осуществляется контроль за эффективностью  работы (продавцов в
магазине; технологов в ресторане, администратора). Выделите этапы контроля и
типы. Насколько эффективен контроль? Предложите меры по его совершенствованию.

Раздел 9. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления: сущность, значение, классификация

Методы управления – это способы воздействия
субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей.

         Слово     «метод»
    имеет     греческое    происхождение,     дословно     переводится      как

«исследование», имеет два
значения:  первое – способ исследования явлений природы, подход к
изучаемым явлениям,

планомерный путь научного
познания и установления истины;  второе – прием, способ или образ
действия.

Классификация методов управления в зависимости
от их содержания, направленности и организационной формы (административное,
экономическое и социальное) воздействие на управляемую систему.

Содержание методов управления
– это специфика приемов и способов воздействия.

Направленность методов управления
ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в
целом, так и отдельное его подразделение (отдел и т.п.). Также это может быть
функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация),
либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Организационная форма методов управления –
воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым
(непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих
условий).

Группы методов управления

1. Экономические
методы управления организацией представляют собой совокупность
экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий
требованиям коллектива в целом и личности в частности. Основной смыл всей
работы в этом направлении,  сводится к тому, чтобы поставить органы руководства
и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально
полно учитывать экономические последствия своей управленческой и
производственной деятельности. 

В управленческой практике экономические методы
руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ,
хозрасчет, ценообразование и финансирование.

Планирование предусматривает заблаговременное
принятие решений. Цель планирования является упрощение достижения целей
предприятия путем:

—    устранения
отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

—    сосредоточения
внимания руководителей на главных задачах организации;

—    достижения
эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения
ресурсов;  облегчения организационной,
мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

Анализ. Менеджер должен владеть методами
анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При экономическом
анализе рассматриваются факторы, как внутренней среды предприятия, так и
внешней.

Хозрасчет – это метод хозяйствования, который
предполагает, что предприятие не только покрывает свои расходы доходами, но и
получает прибыль от результатов своей деятельности. Хозрасчет предусматривает
определенную экономическую обособленность и самостоятельность предприятий, а
также рентабельную их работу. 

Существуют различные виды
хозрасчета: 

—    самоокупаемость
– это безубыточность, предприятие покрывает свои расходы своими доходами и
только; 

—    самофинансирование
– предприятие не только покрывает свои расходы доходами, но и после этого у
него еще остается прибыль; 

—    полный
хозрасчет – включает и самоокупаемость, и самофинансирование, а также
предусматривает отчисления от прибыли предприятия на содержание вышестоящего
органа и государства.

Ценообразование. Менеджер должен стремиться к
максимизации нормативной прибыли, которая может быть увеличена на основе
использования одного из двух  методов:

—    увеличение
цены, но это может повлечь снижение объемов продаж;

—    цена
сохраняется на прежнем уровне, сокращается издержки производства, сокращение
одного ведет к увеличению другого – нормативной прибыли;

—    увеличение
цены и сокращение издержек производства.

Финансирование – отдельных подразделений
предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых наиболее
заинтересовано предприятие.

2. Организационно-распорядительные,
или организационно-административные, методы управления. Задача метода —
состоит в координации действий подчиненных. Обеспечивает четкость,
дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Методы в основном опираются
на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину.

Возможны три формы
организационно-распорядительных методов:

—           
обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

—           
согласительные методы (консультация, разрешение
компромиссов);

—           
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение,
общение и т.п.).

В общем виде система может быть представлена как
совокупность двух равнозначных элементов:

—           
Воздействие на структуру управления (регламентация
деятельности и нормирование в системе управления).

—           
Воздействие на процесс управления (подготовка, принятие,
организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

В целом организационно-административные методы
руководства существуют в форме организационного и распорядительного
воздействия, которое включает в себя следующие компоненты:

—        
виды и типы воздействия;

—        
адресат;

—        
постановку задания;

—        
определение критерия его выполнения;

—        
установление ответственности; — инструктаж подчиненных и т.д.

Эти методы служат средством прямого воздействия на
процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение
ими отдельных функций или решение общей задачи.

3. Социально-психологические
методы управления. Управление экономикой – это, прежде всего, управление
людьми, т.е. процесс регулирования сложной сети межличностных отношений. 

Социально-психологические методы
управления позволяют влиять на духовные интересы людей, регулируют
межличностные отношения, а также влияют на формирование и развитие трудового
коллектива. Социально-психологические методы управления используются для
решения следующих задач:

—
оптимального подбора и расстановки кадров;

—
наиболее рационального формирования персонала;

—
регулирования межличностных отношений в коллективе;

—
повышения эффективности стимулирования деятельности работников;

—
повышения эффективности воспитательной работы в коллективе;

—
укрепления дисциплины;

—
рационализации трудовых процессов.

Социально-психологические методы управления
предусматривают проведение необходимых исследований, которые в зависимости от
способа исследования и объема могут быть подразделены на изучение работника
при помощи анкет, интервью, деловых игр; изучение, осуществляемое во время
исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент);
изучение конечного результата деятельности работника.

В ходе социальных и психологических исследований
применяются как обычное (открытое) наблюдение, так и включенное
наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на
длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии для проверки гипотез
и методик широко применяются эксперименты. Они проходят как в
лабораторных, так и в естественных условиях, т.е. в трудовых коллективах.

Наиболее распространенные в социально-психологических
исследованиях методы – опрос, интервью, беседа. Они дают глубокую и
развернутую картину субъективного мира опрашиваемых. Для сбора массовой
социально-психологической информации распространены методы анкетирования и
тестирования.

—  В тексте анкеты не
содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым
давать произвольные ответы, а организаторам получать широкий
нерегламентированный спектр ответов, т.е. материалов для исследования.

—  Тест содержит,
готовые ответы на каждый поставленный вопрос.

Анкетирование и тестирование работников позволяют
выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что дает
возможность использовать каждого из них на той работе, где он может принести
максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы.

Социально-психологические методы широко применяются при
формировании персонала, в управлении формальными и неформальными
группами, для преодоления конфликтных и стрессовых ситуаций и
т.п.

Таблица 9.1.
Система методов управления

№ п/п	Наименование группы  методов управления	Специфика  группы	Наименование подгруппы	Наименование  методов
1	2	3	4	5
1.	Экономические методы	Воздействие на материальные	1.1.Экономические методы, применяемые	Прогнозы; национальные программы; государственные
	управления	интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за выполнение	на макроуровне	заказы; налоговая политика; ценовая политика; финансовая кредитная политика; инвестиционная политика
1.2.Экономические методы, применяемые на уровне предприятия	Планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое моделирование. Коммерческий расчет: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование.
1.3. Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника	Методы поощрения (заработная плата, премирование и т.д.). Методы наказания (штрафы, начеты и др.)
2.	Организационно-распорядительные методы управления	Базируются на властных и правовых мотивациях и обеспечивают повышение эффективности работы фирмы за счет лучшей организации деятельности работников и подразделений	2.1. Методы мотивационного воздействия	Регламентирование  (правовые методы: законодательные акты, устав, положение о подразделении и т.п.) Организационное нормирование (стандарты, типовые схемы управления и др. Организационное стимулирование (перемещение в должности, предоставление дополнительных прав и функций и т.п. Инструктирование (инструктаж, методологические указания, инструкции).
2.2. Методы распорядительного воздействия	Приказы; резолюция; указания; разъяснения
3.	Социальнопсихологически е методы управления	Совокупность приемов, используемых в науках, изучающих деятельность человека и межличностные отношения	3.1. Методы, широко применяемые в кадровом менеджменте	Тестирование; анкетирование; интервьюирование; беседа; опрос
3.2. Методы исследования специалистами для решения экстренных проблем	Открытое наблюдение; включенное наблюдение; эксперимент.
3.3. Методы активного обучения.	Деловые игры, управленческие ситуации

Таблица 9.2. Характеристика методов
управления

Название метода		Характеристика
	Общенаучные методы
Системный подход	Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью.
Комплексный подход	Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру.
Конкретно-исторический подход	Способ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательности.
Моделирование	Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения.
Экспериментирование	Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией.
Социологическое исследование	Способ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социальнопсихологический климат) и за его пределами.
Экономико-математические методы (ЭММ)	Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соотношений

Таблица 9.3.
Характеристика методов воздействия

Методы управления	Механизм воздействия	Содержание методов	Стимулы выполнения управленческих воздействий
Организационноадминистративные (или организационнораспорядительные)	Прямой директивный	Приказы; инструкции; распоряжения; административные права; гражданские нормы	Дисциплинарная ответственность
Экономические	Косвенный, стимулирующий	Прибыль; цена; экономическое стимулирование.	Материальная заинтересованность
Социальнопсихологические	Косвенный, стимулирующий	Стиль руководства; мотивы; традиции; творческая активность.	Моральная ответственность

Контрольные вопросы 

1.       
Дайте определение
методу управления.

2.       
Какие существуют
критерии классификации методов управления? Охарактеризуйте их.

3.       
Какие методы
управления относятся к организационно-распорядительным?

4.       
Какие методы
управления относятся к экономическим?

5.       
Какие методы
управления можно отнести к социально-психологическим?

6.       
Назовите наиболее
подходящие методы управления студенческой аудиторией; посетителями, ожидающими
приема у врача; бригадой строителей; пожарной командой; научным коллективом.

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1. Каковы общие методы управления? 1)                 административные,     экономические             и социально-психологические; 2)                 воспроизведенные и маркетинговые; 3) сетевые и балансовые; 4) нет правильного ответа.	2. Денежное стимулирование сотрудника – это один из методов: 1)                  социально – психологического воздействия; 2)                  экономического воздействия; 3)                  административного воздействия; 4) идеологического воздействия.
3. Гласность на предприятии – это один из методов: 1)                 идеологического воздействия; 2)                 административного воздействия; 3)                 социально-психологического воздействия; 4) экономического воздействия.	4. Распределение рабочих заданий, исходя из личностных характеристик трудящихся – это метод: 1)социально-психологического воздействия; 2)  экономического воздействия; 3)  идеологического воздействия;
	4) административного воздействия.
5.         Какие   методы            управления             являются определяющими в условиях рынка? 1)  организационно-распорядительные (административные); 2)  экономические; 3)  социально-психологические (воспитательные); 4)  нет правильного ответа.	6. Собеседование с кандидатом на вакантную должность – это методу управления … 1) организационно-распорядительный 2)                экономический; 3)                социально-психологический; 4) ответ а) и в).
7.         На        чем      основываются             социальнопсихологические методы управления: 1)                на материальном интересе работника; 2)                на законодательных и нормативных актах; 3)                на морально-психологическом климате; 4)                на воздействии на сознание и социальные условия.	8. На чем основываются административные методы управления: 1)                на материальном интересе работника; 2)                на законодательных и нормативных актах; 3)                на морально-психологическом климате; 4) на воздействии на сознание и социальные условия.
9. Экономические методы управления: 1)     аналитический метод;   2)     устав; 3)     самоокупаемость;      4)     положение о подразделении; 5) инструкции;          6) заработная плата.	10. Социально-психологические методы управления: 1) деловые игры;        2) самофинансирование; 3)                нормативный метод;       4)                инструктаж; 5)                анкетирование;            6) наблюдение.
11. Хозяйственный расчет — это такой метод управления, когда в организации: 1)                доходы равны расходам; 2)                расходы превышают доходы; 3)                организация своими доходами покрывает расходы          и обеспечивает получение             чистой прибыли; 4)                все ответы верны.	12. Организационно-распорядительные методы управления: 1)                хозяйственный расчет;            2)                приказы; 3)                законодательные акты;           4)                беседа; 5)                инструкции;                   6) эксперимент.
13.Установите соответствие между методом управления и их характеристиками 1) экономические А) административные 2) социально-           Б) воспитательные          психологические               В) направлены на получение прибыли 3) организационно-          Г) делегирование                                                  распорядительные       Д) хозяйственные

Задания Задание № 1. Решите ситуации. Ситуация №
1.

Руководитель торгового предприятия  вызвал для беседы
работника вновь допустившего нарушение трудовой дисциплины. Ранее ему было
объявлено приказом замечание  и выговор. Но сам руководитель задержался,
работник его ожидает. Какое решение должен принять руководитель в данной
ситуации в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации?

Какие методы управления (административные,
экономические, социальнопсихологические) могут быть применены руководителем к
работнику? Раскройте сущность убеждения как формы делового общения руководителя
с подчиненными.

Ситуация № 2.

Ресторан «Радуга» заинтересован в увеличении
реализации собственной продукции, директор ресторана поручил кассиру в
воскресенье торговать на рынке. Кассир отказался, объясняя это тем, что два
выходных подряд уже выезжал торговать. Директор предложил кассиру написать
заявление об уходе по собственному желанию. Проанализируйте стиль работы
директора ресторана. Как должен был поступить директор ресторана в данной
ситуации в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации? Имеет ли
право кассир отказаться от выполнения задания? Какие методы управления можно
применить в данной ситуации? Ситуация № 3.

Великий философ Конфуций напутствовал руководителей:
«Не тревожьтесь о том, что у Вас нет высокой должности, тревожьтесь о том, как
быть ее достойным». В ходе аттестации управленческого персонала крупного
торгового формата аттестационная комиссия отметила недостаточность
теоретических знаний, практических умений руководителей и специалистов в
проведении маркетинговой деятельности.

Поясните, почему, на Ваш взгляд, важно в условиях рынка
владеть знаниями маркетинга? Предложите методы обучения управленческих кадров
маркетингу. Что включает в себя метод обучения «Самообразование» и почему
данному методу придается важное значение? С какой целью проводится оценка
(аттестация) персонала?

Задание № 2.  

Изучите кредо корпорации «Джонсон энд Джонсон»,
проанализируй методы управления. Ответьте             на        вопрос,                       какие
  мероприятия,             можно             отнести           к             организационнораспорядительным,
экономическим и социально-психологическим методам управления? Кредо
корпорации «Джонсон энд Джонсон»

«Мы отвечаем перед врачами,
медсестрами, пациентами, матерями и всеми людьми, использующими нашу продукцию
и услуги. Мы должны постоянно стремится снижать затраты для поддержания
разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши
поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную прибыль.
Мы отвечаем перед своими работниками. Каждый должен рассматриваться как
личность. Мы должны уважать их потребность в безопасности и уверенности в своей
работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, рабочее место –
чистым и безопасным. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром
в целом. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать хорошую работу и
платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы здравоохранения и
образования. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность,
обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем
перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Необходимо
приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать
новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами,
держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды».

Задание № 3. Решите кейс.

Использование в работе различных методов управления –
важная составная часть менеджмента. Характерным в этом отношении является опыт
английских компаний, успешно использующих экономические методы управления.

Фирма «Джон Браун энджиниринг» ведет деловые отношения с Россией с
1840 г., когда она впервые поставила оборудование для обработки стали. В 1930-е
гг. фирма продавала СССР проходческие щиты для строительства московского метро.
В настоящее время основная специализация фирмы – инженерный и конструкторский
бизнес.

Менеджер проекта фирмы полностью
отвечает за проект, его техническую составляющую, финансирование, сроки
исполнения, выполнение требований заказчика. В Англии принято доверять
ответственному человеку. Здесь хорошо платят, но и учитывают буквально каждый
час работы. Если нужно, менеджер проекта может привлечь к работе любого
сотрудника из других отделов. Однако каждый час он оплачивает из средств,
отпущенных на его проект. Сколько менеджер привлечет людей – его дело, но если
в итоге не будет дохода, то это значит, что он не справляется со своими
обязанностями. Следующий проект ему уже не доверят, а набранную им команду
расформируют, поэтому менеджер подсчитывает каждый час работы.
Производительность труда каждого сотрудника он тоже учитывает почасовую,
оценивая, сколько тому понадобится времени на порученную работу.

Каждый работник еженедельно заполняет
табель о выполненных работах и указывает, сколько он на них потратил времени.
Менеджер проекта после объяснений с сотрудником может подсчитать, что
производительность труда была неоправданно низкой. Достаточно одного
телефонного звонка в бухгалтерию и неделя не будет оплачена. Менеджер не
увольняет людей, это дело кадровой службы. Просто он сообщает, что данному
специалисту по данному проекту платить не будет. Его могут перевести к другому
менеджеру. Но достаточно трех трудовых конфликтов, чтобы по закону можно было
расторгнуть трудовой контракт со специалистом, не удовлетворяющим фирму.
Конечно, это жесткий режим работы, но зато людей, гуляющих без дела, нет.

На английских фирмах заработная плата
не ограничена. Директор компании «Бритиш петролеум» получает в год
больше, чем премьер-министр Великобритании. Акционеры, голосуя за нее на общих
собраниях, считают, что при такой заработной плате глава компании будет более
интенсивно бороться за их дивиденды. Ведь заработная плата топ-менеджера
напрямую зависит от эффективности работы компании. В такой богатой компании,
как «Бритиш петролеум», где около 130 тыс. служащих на всех континентах, стараются
экономить на всем. В ее лондонской штаб-квартире работают всего 10 персональных
шоферов. В более скромной по масштабам деятельности фирме «Джон Браун», в
составе которой 10 тыс. сотрудников, управление фирмы обслуживают всего 2
персональных шофера.

Английские фирмы, работающие на
реальном хозяйственном расчете, давно пришли к выводу: не нужны персональные
шоферы – дешевле дать машину. И уже с должности старшего инженера или
начальника группы все имеют в личном пользовании машины, купленные фирмой. Однако
сотрудники сами должны оплачивать бензин, обслуживание, выплачивать налоги. Вопросы
к кейсу:

1.                      
В чем состоит суть экономических методов управления предприятием?

2.                      
Обобщите опыт английских компаний по соблюдению режима
хозяйственного расчета. Почему работа менеджера имеет такое важное значение?

3.                      
Имеются ли у вас аналогичные примеры из практики работы
российских компаний? Задание № 4.  

Важной составной частью работы менеджера
является подбор и расстановка кадров. Для эффективной организации и управления
коллективом менеджеру нужно обладать необходимыми знаниями о потенциальных
способностях, работоспособности и характерах подчиненных. Предварительный отбор
будущих работников обычно осуществляют рекрутинговые компании. Однако
окончательное решение остается за менеджером.

Директор службы трудоустройства Бостонского университета Ф.Эндикот
проанализировал причины отказа потенциальному работнику при поиске работы, и
расположил их в порядке значимости для работодателя.

1.       
Жалкий внешний
вид.

2.       
Манеры всезнайки.

3.       
Неумение
говорить.

4.       
Отсутствие плана
карьеры.

5.       
Недостаток
искренности.

6.       
Отсутствие
энтузиазма.

7.       
Отказ от
сверхурочной работы.

8.       
Одержимость
деньгами.

9.       
Желание иметь их
слишком много и сразу.

10.   
Недостаток такта,
зрелости, вежливости.

11.   
Презрительные
отзывы о предыдущих работодателях.

12.   
Неумение
ориентироваться в обществе.

13.   
Нежелание
учиться.

14.   
Нежелание
смотреть в глаза.

15.   
Вялое
рукопожатие, нерешительность.

16.   
Неудачная
семейная жизнь.

17.   
Желание получить
работу на время.

18.   
Отсутствие
чувства юмора.

19.   
Мало знаний по
специальности.

Вопросы к ситуации:

1)               
Какие основные типы работников вам известны?

2)               
Какому типу работника соответствует приведенный перечень,
составленный Ф.Эндикотом?

3)               
Насколько верно автор расставил приоритеты?

4)               
Что бы вы изменили в перечне причин отказа при поиске работы
потенциальному работнику?

5)               
Постарайтесь дополнить этот перечень.

Задание № 5. Решите кейс.

В российской компании
«Северсталь-Ресурс» принято решение о создании системы управления
талантами, цель которой заключается в повышении эффективности компании через
полное раскрытие потенциала ее сотрудников. В этих целях выработана единая
концепция управления талантами, ведется разработка модели компетенций –
«портрета» сотрудника, способного обеспечить решение стратегических задач
компании и привести ее к успеху. Талантливый сотрудник, по мнению руководства
компании, — это человек, который показывает высокие результаты работы, имеет
качества лидера, потенциал к развитию и, что очень важно, желание развиваться.

Внедрение системы потребовало
объективной и надежной процедуры оценки, а также принципиально нового подхода к
профессиональному развитию персонала. Руководители компании считают, что
оценивать и планировать профессиональное развитие своих сотрудников должны не
сотрудники кадрового подразделения и сторонние консультанты, а свои менеджеры.
Зная сильные и слабые стороны сотрудников, менеджер может более эффективно
организовать работу подразделения. Эффективность работы менеджера, который
делает ставку на специалистов со средними способностями, ограничена.
Возглавляемое таким менеджером подразделение вряд ли когда-либо совершит
качественный скачок в работе и сможет решать амбициозные задачи. Это
противоречит стратегическим целям компании – развитию и лидерству. Ключевым
вопросом является полное раскрытие и реализация потенциала сотрудников. Для
этого не создают «тепличные» условия, просто талантливым сотрудникам
предоставляют возможность работать над интересными проектами, решать сложные
задачи, расти в личном и профессиональном плане. При этом действует принцип –
кому больше дано, с того и больше спрос. Внедрение проекта не ведет к повышению
затрат на персонал, поскольку издержки оптимизируются за счет более
эффективного использования ресурсов.

Вопросы к кейсу:

1.               
К какому из основных типов работников можно отнести талантливых
сотрудников?

2.               
В чем состоит особенность работы менеджера с такими людьми?

3.               
Почему руководство компании «Северсталь-Ресурс» предпочитает
планировать развитие персонала непосредственно с помощью менеджеров компании?

Задание № 6. Решите кейс.

Резюме молодого специалиста
инженера Степана Николаева обычно не произвело должного впечатления на
работодателей. Больше одного года ни в одной компании он не задерживался.
Молодого человека тянуло к творческой, интересной работе, однако менеджеры
загружали его обычно текущими заданиями, требующими лишь хорошей исполнительности.
Претензии Степана Николаева казались им странными и необоснованными. Через
некоторое время Степан ушел с такой работы, создал эффективно работающее малое
производственное предприятие и в итоге получил международную премию за
внедрение технологий, соответствующих европейским стандартам качества.

Существуют многочисленные научные
публикации о классификации основных типов работников по критериям потенциала
(таланта) человека и его способности к выполнению определенного объема работы.
Так, например, одним из типов работников являются «звезды» — лучшие сотрудники,
обладающие высоким интеллектуальным потенциалом и большой работоспособностью.
Для талантливого сотрудника деньги в его системе мотивации обычно стоят лишь на
четвертом месте после интереса к проекту, свободы творчества и полномочий.

По мнению экспертов, в отдельно
взятой компании 10—20 % составляет класс А, т.е. лучшие работники, задающие
стандарты высочайшей эффективности; 60-80 % — работники класса В, которые
показывают устойчивые средние результаты, и, наконец, 10-20 % работники класса
С – наиболее слабые кадры, еле дотягивающие до приемлемых результатов.

Некоторые компании стремятся не
только привлекать сотрудников класса А извне, но и самостоятельно готовить их.
Однако в России повышенного интереса к таланам пока нет. Этому мешает, в первую
очередь, экономическая ситуация, когда не человеческий капитал, а
административный ресурс определяет уникальные преимущества компании на рынке.
Конечно, рано или поздно механизм рыночной экономики все расставит по своим
местам. Тогда работодатели поймут, что главный и неисчерпаемый ресурс для роста
производства – это люди.

Существует и субъективный фактор.
Реально, а не на словах, работодатели ищут талантливых специалистов крайне
редко. Многие менеджеры опасаются возможной конкуренции со стороны талантливых
сотрудников своему служебному положению. Чувствуя угрозу, плохие менеджеры
нанимают таких же подчиненных. В большинстве случаев работодателям нужны не
талантливые сотрудники, способные интенсифицировать развитие компании, а
работники, готовые реализовать даже бизнес-план, заранее обреченный на провал.
Для многих идеальный специалист – это дисциплинированный технический
исполнитель, преданный руководству. Такие руководители в свое оправдание обычно
заявляют, что талантливого работника днем с огнем не сыщешь. На самом деле
менеджеры опасаются талантливых людей, поскольку неординарными людьми сложно
управлять. Их отпугивает именно реальная независимость таких работников и
умение принимать самостоятельные решения.

Прежде чем бороться с конкурентами за
талантливых специалистов, менеджерам нужно наметить комплексную программу
действий. Действительно, можно набрать блистательных специалистов и назвать их
«звездами». Однако если у компании нет реальных проектов и амбициозных задач,
которые можно им поручить, потенциал талантливых сотрудников не будет
реализован.

Вопросы к ситуации:

1.    
Какие основные типы работников (кроме «звезд») вам известны?

2.    
Почему многие менеджеры нерационально используют потенциал
талантливых работников?

3.    
Справедливо ли выражение: «Талантливого сотрудника может оценить
только талантливый менеджер»? приведите необходимые аргументы.

Раздел 10. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

                 10.1.
           УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ,

КЛАССИФИКАЦИЯ, ТИПЫ, ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Решение – это всегда осмысление проблем и
выбор альтернативы, направление действия для разрешения проблемы.

Управленческое решение— это творческий
акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в
объекте управления. 

Управленческое решение — выбор, который должен
сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой им должностью. 

Цель управленческого решения —
обеспечение достижения целей организации. 

Эффективное управленческое решение — выбор, обеспечивающий
наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Принципы принятия решения:

—    Принцип
единоначалия – решение принимается единолично.

—    Принцип
единогласия – проявляется в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы.

—    Принцип
большинства – вводится в действие, когда в процессе выработки решения
приводятся разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к
голосованию.

—    Принцип
консенсуса – многоплановое согласование между отдельными людьми и группами по
поводу значимых и «незначимых» проблем.

—    Консенсус
– это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе
выработки решений, которое достигается путем взаимных обсуждений и
консультаций.

—    Метод
«ринги» — получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва
заседания.

Необходимые элементы в принятии решений:

—    наличие
альтернатив (иначе безысходность);

—    наличие
цели (иначе бесцельность выбора);

—    необходимость
волевого акта лица, принимающего решение как результат борьбы различных мотивов
и мнений. Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы
управления.

1.
В процессе планирования принимаются следующие решения: 

—           
решение о сверхзадаче и природе бизнеса;

—           
целях; 

—           
взаимодействии с внешним окружением; 

—           
стратегии и тактике, которые выбираются организацией для
достижения поставленных целей.

2.
В процессе организации деятельности компании принимаются
следующие решения: 

—   
структурировании работы организации;

—   
координации функционирования различных блоков; 

—   
распределении полномочий между руководителями подразделений;   структуре организации при
изменении внешнего окружения.

3.
В процессе мотивации персонала принимаются следующие
решения: 

—   
потребностях подчиненных;

—   
об удовлетворении их потребностей;  
производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4.
В процессе контроля принимаются следующие решения: 

—   
об измерении результатов работы; 

—   
об оценке этих результатов; 

—   
том, насколько достигнуты цели организации;   корректировке целей. Требования
к процедуре принятия решений:

Своевременность. Увольнение работника без
достаточного выявления причин невыполнения порученной работы.

Обоснованность. Сравнительный анализ
альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию —
оптимальное решение.

Директивность и адресность. Директивность
определяет обязательность его исполнения для того, кто является ответственным
за его реализацию.

Непротиворечивость. Решения должны быть
согласованы с ранее принимаемыми решениями.

Правомочность. Решения
принимаются в рамкам делегированных полномочий.

Обеспеченность ресурсами — наличие
определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых
для реализации принятого решения.

Ясность и лаконичность —
недопустимость двойственного толкования решений.

Различают три возможных подхода к принятию
управленческих решений: 

Системный подход предполагает решение
конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед
организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что
применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными
словами, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод,
который более всего соответствует данной ситуации.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством
рационального распределения ресурсов организации.

Правила принятия решений обычно
разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей
координации деятельности отдельных подразделений. 

Виды правил принятия решений:

Оперативные правила определяют порядок
принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в
виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем
уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют
порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции,
организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила основываются на
федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким
вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма
предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными
органами, учредителями и трудовым коллективом.

                         10.2.           КЛАССИФИКАЦИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Общие — затрагивают все
предприятие, его производственную и финансовохозяйственную деятельность. Общие
управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также
дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и
управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация
предприятия и т.п.).

Частные — касаются
каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об
увольнении сотрудника, об изменении графика работы какоголибо подразделения и
т.п.).

Решения для воздействия на внешнюю среду
предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов
(например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду
предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного
расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку
новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность
топ-менеджера).

Управленческие решения можно классифицировать по ряду
признаков:

1.    
По степени уникальности. 

Запрограммированные решения — результат
заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто
программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной
периодичностью. 

Незапрограммированные — решения, возникающие в
ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с
неизвестными факторами.

2.    
По степени воздействия на будущее.

Оперативные — решения по обеспечению максимизации
прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера
решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными
подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль
производственно-хозяйственных процессов на предприятии. 

Тактические (административные) — решения о
структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную
результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное
построение организации и делегирование полномочий), организация
производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. 

Стратегические — решения о целях и задачах
предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный
рост и потенциальную результативность предприятия.

3.    
По виду лица принимающего решения. 

Индивидуальные, принимаемые
единолично. 

Коллективные, принимаемые на основе заранее
оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство,
консенсус и т. п.).

При групповом принятии решений:

—               
обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается
их готовность осознанно выполнять решение;

—               
облегчается координация последующей работы, улучшаются
коммуникации;  увеличивается разнообразие
рассматриваемых альтернатив;

—               
расширяется объем используемой информации. 

Возможные недостатки группового
принятия решений:

—               
принятие решения может быть более длительным;

—               
группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на
компромисс, нередко попадают под чье-то влияние;

—               
отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления
своего влияния;  иногда группы вообще не могут
принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего использовать для принятия
решений, когда важна точность. Группа часто более точна, чем индивидуум.
Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью
руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и
опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

4.    
По степени определенности ситуации. 

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские
решения). Лицо, принимающее решение, знает последствия развития ситуации
по каждой из возможных альтернатив. 

Решения, принимаемые в условиях риска
(вероятностные решения). Последствия развития ситуации неизвестны,
но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем
событий. 

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.
е. в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов
(исходов событий). В этой ситуации требуются получение дополнительной
информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности
возможных событий на основе опыта и интуиции.

5.    
По сроку действий последствий решений: 

—   
долгосрочные; 

—   
среднесрочные; 

—   
краткосрочные.

6. 
По способам принятия решений. 

Интуитивные решения. Выбор основан на
ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения
могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие
рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. 

Рациональные решения. Выбор основан на
результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность
взаимосвязанных шагов.

Административные решения. Принятия решения
выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не
обнаруживает удовлетворительного решения, т.

е. обеспечивающего достижение цели на
минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает
поставленным целям.

7. 
По масштабам.

Глобальные — такие решения являются
обязательными для исполнения всей организацией. Локальные — затрагивают
конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его
деятельности.

8. 
По обязательности выполнения. 

Директивные — подлежат обязательному
исполнению и принимаются руководством фирмы. Рекомендательные — не
являются обязательными для исполнения, принимаются совещательными органами
фирмы.

Уровни принятия решений

Первый уровень — рутинный. Решения,
принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. В этом
случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы
«почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя
ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать
чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию,
действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность,
обеспечивать эффективные действия в нужное время. Ключевыми навыками являются: неукоснительное
следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение
контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже
требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед
менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том,
чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо
отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к
данной проблеме. Ключевыми навыками  являются: установление целей,
планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер
должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед
руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи.
Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут
определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки: идентификация
проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ
возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный.
На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера
требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы,
которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые
представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания
совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и
способность мыслить по-новому. Ключевыми навыками являются: творческое
управление, стратегическое планирование, системное развитие.

                                                10.3.          ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЯ

Управленческое решение — трудоемкая
деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных
знаний и навыков, владения необходимой информацией. В процедуре принятия
решений можно выделить следующие этапы, представленные на рис.10. 

 

Этапы принятия рациональных решений можно рассмотреть
следующим образом.

Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование
сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся
возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие
действия: 

—                   
формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема
мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; 

—                   
сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме;

—                   
оценка степени полноты и достоверности информации.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. 

Критерии — показатели (количественные и
качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями,
которые преследует лицо, принимающее решение при принятии решения. Например,
повышение производительности, рост прибыли и т. п. 

Ограничения — условия решения проблемы,
обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними
факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например,
ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или
финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое
законодательство и т. п.).

Этап 3. Определение альтернатив. 

Альтернатива — любое допустимое решение
проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не
существует проблемы, поскольку решение единственное.

Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура
сопоставления каждой альтернативе соответствующего критерия.

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор
наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного
критерия (или совокупности критериев). Способы выбора решения среди альтернатив
делятся на: 

—       
удовлетворительные — решение призвано просто удовлетворить
возникшую

потребность; 

—       
максимизационные — из большого числа альтернатив выбирается
наилучшее решение.

10.4.                                                        МЕТОДЫ
ПРИНЯТИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Методы принятия управленческих решений — это
конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. 

Декомпозиция — представление сложной проблемы
как совокупности простых вопросов.

Диагностика— поиск в проблеме наиболее важных
деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при
ограниченных ресурсах.

I. Методы принятия управленческих решений на основе
математического моделирования.

Экспертные методы
принятия управленческих решений. 

Эксперт — это человек, которого
лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу,
считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты
приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой
компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки
принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. 

Типичные проблемы,
требующие проведения экспертизы: 

—           
определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых
рынков сбыта, изменение структуры управления); 

—           
прогнозирование; 

—           
разработка сценариев; 

—           
генерирование альтернативных вариантов решений;   принятие коллективных решений и
т.д.

Основные этапы экспертизы:

—           
формулировка цели экспертизы;

—           
формирование экспертной группы;

—           
определение способа экспертного оценивания и способа выражения
экспертами своих оценок; 

—           
проведение экспертизы; 

—           
обработка и анализ ее результатов;

—           
повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или
сближения мнения экспертов; 

—           
формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные
оценки, которые бывают нескольких видов:

1. Количественное выражение предпочтения (оценка)
— сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз
одна оценка больше другой. 

Используются следующие шкалы: 

—           
отношений (например, при сравнении соотношения
марок автомобилей с ценой);

—           
интервалов (например, признак «дата выпуска» или
температура по разным температурным шкалам); 

—           
разностей (например, летоисчисление); 

—           
абсолютная (например, количество студентов в
аудитории). 

Количественные оценки соответствуют, как правило,
объективным измерениям объективных показателей.

2. Балльные оценкихарактеризуют субъективные
мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы —
ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают
двух видов:

—        
первого вида производятся по объективному критерию, по
общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе
или правила присвоения рабочих разрядов — это оценки по балльной шкале.

—        
второго вида — оценки, производимые в случаях, если
общепринятые критерии оценок отсутствуют. Оценки, произведенные по ранговой
шкале, сравнивают только по отношению «больше — меньше». Ранговой шкалой
пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

3.     Ранжирование—
упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При
этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например,
определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

4.     Попарное
сравнение — указывание предпочтительного объекта в каждой паре
объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или
несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад
предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

5.     Вербально-числовые
шкалы используются для получения и обработки количественными методами
качественной экспертной информации.

6.     Метод
Дельфи— свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы
которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские
оракулы). 

Метод характеризуется тремя
основными чертами:

—               
Анонимность достигается применением специальных
опросников или другими способами индивидуального опроса. 

—               
Регулируемая обратная связь осуществляется за счет
проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с
помощью статистических методов и сообщаются экспертам. 

—               
Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые
оценки. 

В основу метода положены следующие
предпосылки:

—               
поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;   эксперты должны быть достаточно
информированными;  каждый ответ эксперта должен
быть им обоснован.  Описание примерного использования метода
Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг
друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на
поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты —
составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или
отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения
экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень
событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки
реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки
верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда
совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных,
группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой
работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение
(работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов
(крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо
согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета,
которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат
наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних
оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки
предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения
при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать
противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к
организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и
подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым
групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый
прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор
интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного
обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением
организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот
процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению,
либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия
управленческих решений. 

1.     Метод
неспециалиста— метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда
не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

2.     Линейное
программирование — метод, при котором решаются оптимизационные
задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются
линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из
некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного
программирования является транспортная задача.

3.     Имитационное
моделирование— способ формирования решения, при котором лицо, принимающее
решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При
этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого
процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных,
полученные результаты анализируются и оцениваются.

4.     Метод
теории игр— метод, при котором задачи решаются в условиях полной
неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс
выполнения операции является неопределенным или противник противодействует
сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием
такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от
решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще
всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. К
задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие:
торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и
экономических механизмов; конкурентная борьба. 

5.     Метод
аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования
из других объектов управления.

II. Методы принятия
управленческих решений на основе творческого мышления(психологические
методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1.    
Подготовка — сбор фактических данных. Используется
конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон,
в разных ее формулировках.

2.    
Мыслительные усилия — использование дивергентного
мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации
(разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка
действительно удачных идей.)

3.    
Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время
как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное
торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность
воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4.    
Озарение — «вспышка», дающая возможность решить
рассматриваемую проблему.

5.    
Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих
стадиях.

1. Метод «Мозговая атака» («Мозговой штурм»).В
отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения
проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального
количества идей без их оценки или выбора. Менеджер может пользоваться
«Мозговыми атаками»:

—
для поиска новаторского решения;

—
в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;   для укрепления коллектива.

Существует два способа
проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. 

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер
должен следовать определенным правилам:

—
необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает,
что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1 час — при
письменном способе);

—
число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при
устном способе) и 8 —

12 чел. (при письменном способе);

—    нужно
привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие
высшего руководства может мешать;

—    сесть
лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами,
расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). 

Председатель может сидеть в любом месте, а
администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут
выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс
продолжительностью 1 час можно получить более 200 идей (при письменном
способе), за один устный сеанс продолжительностью 30мин опытная
группа может выдвинуть до 200 идей.

Достоинством этого метода является то, что ему
чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и
скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения
этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи,
поскольку они способны подходить к решению нестандартно. 

Главная цель — разработка максимально
возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака»
является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них
довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их
приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

Стадии осуществления «мозговой атаки»:

—    характеристика
анализируемой проблемы;

—    выдвижение
максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд,
противоестественных;

—    выбор
наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

—    разработка
альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий
менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:

—    изложение
проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения
проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и
охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;

—    предложение
идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором
каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время
которой участниками высказываются самые различные мысли;

—    отбор
идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их
селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит
преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

—    организация
углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга.
На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и
предложений.

2.     Метод
«Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается
группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает
проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько
минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет.
Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор,
пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых
проводится этот метод, называются «сессии».

3.     Метод
«Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных
характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью
усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных
(вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее
изменения.

4.     Метод
«Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и
задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения
нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке
новых моделей мебели.

5.     Метод
«Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу
и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая
форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде
матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия,
а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем
свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо
вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что
можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы
воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

6.     Метод
«Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически
и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться все большие детали, речь
идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя
рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за
пределы данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по
менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею
буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее
слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

7.     Метод
«Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей.
Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими,
например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так
называемый опросный лист Осборна. 

Основными его подзаголовками являются
следующие: 

— использовать по другому назначению; 

— приспособить; 

— модифицировать;

— уменьшить;

— заменить; 

— реорганизовать;  комбинировать. 

Менеджер должен знать, что опросные листы следует
применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности,
ограничивая области опроса.

8.     Метод
«Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме
не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и
мечтания могут привести к творческому озарению.

9.     Метод
«Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые
обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную
сочетать разные методы.

Контрольные вопросы 

1.     
Дайте определение
управленческому решению.

2.     
Назовите основные
требования к процедуре принятия управленческих решений.

3.     
Перечислите
основные подходы к процедуре принятия управленческих решений.

4.     
Основные правила
принятия решений?

5.     
В каких случаях
возникает необходимость принятия того или иного управленческого решения.

6.     
По каким
признакам можно произвести классификацию управленческих решений?

7.     
Какие этапы
выделяют в процессе принятия управленческих решений?

8.     
По каким
критериям производится оценка решений?

9.     
Назовите способы
принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее
решение?

Тестовые вопросы

Найдите в каждом тестовом вопросе
правильные ответы.

1. Из предложенных требований к управленческим решениям выбрать их оптимальность: 1)                четкость, лаконичность; 2)                полномочность; 3)                из нескольких вариантов должен быть выбран лучший; 4)                своевременность.	2. Управленческое решение это: 1)    фиксированный акт; 2)    вариант решения определенной проблемы; 3)    продукт умственного труда руководителя, который позволяет осуществлять управление; 4) все ответы верны.
3. По способу оформления различают управленческие решения: 1)  письменные, устные; 2)  общие; 3)  частные; 4)  эвристические.	4. Разработка и формулирование миссии организации относится к следующему виду решения: 1)     концептуальное; 2)     исполнительское; 3) кадровое; 4) оперативное.
5. Установите соответствие между методом принятия решения и его характеристикой:
1)  Единоначалие       А) принятие решения путем опроса без созыва заседания; 2)  Метод «Ринги»     Б) решение принимают менеджеры с авторитарным стилем управления; 3)  Метод       В) имеется минимум информации о проблеме и установлены сжатые       «Мозгового                      сроки для ее решения; штурма»      Г) применяется опрос, анкетирование и выбор эффективного решения;                               Д) безоговорочная поддержка выдвигаемого решения.
6. Установите соответствие между методом принятия решения и его характеристикой: 1)  Единогласие     А) принятие решения путем опроса без созыва заседания; 2)  Метод   Б) решение принимают менеджеры с авторитарным стилем управления          «Дельфи»                  В) имеется минимум информации о проблеме и установлены сжатые 3)  Консенсус         сроки для ее решения; Г) безоговорочная поддержка выдвигаемого решения; Д) согласование различных мнений, спорных вопросов в процессе выработки решения;                                                                                                                                                                  Е) применяется опрос, анкетирование и выбор эффективного решения.
7. Последовательность этапов принятия рациональных решений: 1)                  определение альтернатив; 2)                  формулировка критериев и ограничений; 3)                  диагностика проблемы; 4)                  выбор наилучшей альтернативы;             5) оценка альтернатив.

Задания

Задание № 1. Определите последовательность
действий предпринимателя для открытия (магазина «Продукты»; пиццерии «Пицца
Пик»; гостиницы).

№ п/п	Действия	Последовательность
1.	Сбор и анализ информации
2.	Подбор команды единомышленников
3.	Прогнозные расчеты
4.	Постановка целей
5.	Принятие решения об открытии дела, подготовка документов
6.	Выбор сферы деятельности
7.	Определение путей финансирования, снабжения кадрового обеспечения

Дайте пояснения. Назовите коллективные методы
принятия решений, раскройте сущность метода «Мозговая атака».

Задание № 2.

У руководителя торгово-производственного объединения
в кабинете находится представитель завода, которому объединение поставляет ряд
изделий и с которым сложились многолетние хорошие отношения. Он просит
несколько изменить номенклатуру и сроки поставок, объясняет необходимость этого
и передает соответствующее письмо. Не обладая достаточной информацией по
существу вопроса, искренне желая помочь потребителю и в то же время не желая
его безосновательно обнадеживать, директор оставляет письмо у себя, обещая
разобраться и помочь.

Какие действия предпримет
руководитель в процессе работы по данному вопросу?

Задание № 3.

На одном из предприятий оптовой торговли местного
потребсоюза по итогам работы за год текучесть кадров увеличилась в 2 раза. На
собрании трудового коллектива отмечалось, что на предприятии плохие условия
труда, быта, погрузо-разгрузочные работы выполняются ручным способом, плохой
микроклимат. Директор базы издал приказ, в котором за рост текучести кадров
старшему инспектору по кадрам М.И. Петровой был объявлен выговор.

Проанализируйте действия директора:
Правильно ли было принято решение?

Назовите причины роста текучести кадров. Какие мероприятия
по закреплению работников предприятия Вы предложите? Распределите функции по
выполнению намеченных мероприятий между директором и инспектором по кадрам.

Задание № 4.

Управляющий сетью гостиниц ознакомился с годовыми
отчетами об их деятельности в истекшем году, которые показали, что две
гостиницы имели примерно равные материальные возможности и объем дохода за
анализируемый период, однако в одной из ниже издержки были в полтора раза выше,
а рентабельность – ниже и прибыль соответственно на 30% меньше.

Возможно, новый главный менеджер этой гостиницы сумел
сократить расходы. Что можно посоветовать управляющему другой гостиницы в этой
ситуации? Какую информацию необходимо иметь, чтобы принять правильное решение?

Задание № 5.

В практической деятельности организаций и предприятий
принимается множество разнообразных             решений.        Объясните,     какие
  из        предложенных           ситуаций        требуют индивидуального или
группового метода принятия решений:

а) строительство нового предприятия;

б) предоставление работнику
очередного отпуска;

в) распределение прибыли по итогам
года;

г) назначение на должность менеджера;

д) разработка бизнес-плана на
планируемый год;

е) выход на новые рынки;

ж) направление сотрудника на курсы
повышения квалификации;

з) разработка стратегии развития
предприятия.

Назовите преимущества и недостатки индивидуального и
коллективного методов принятия решений.

Задание № 6.

Принятие решения (выявление
оптимальной альтернативы).

1. Вы – менеджер франчайзинга (предприятия быстрого
питания, реализующего гамбургеры) и собираетесь открыть 100 предприятий,
работающих с раннего утра, чтобы обеспечить желающих завтраками. В качестве
критериев достижения цели вы принимаете следующие: 
если в течение испытательного срока (одна неделя) уровень сбыта будет
менее 1 млн.

руб., — отказ от проекта;

—    если в
течение испытательного срока (одна неделя) уровень сбыта составит от 1,1 до 1,5
млн. руб. — продолжение работы и проведение исследования по увеличению
уровня сбыта;

—    если в
течение испытательного срока (одна неделя) уровень сбыта составит более 1,5
млн. руб.— продолжение работы на постоянной основе.

В течение первой недели, уровень
сбыта составил 1,2 млн. руб. Каковы ваши действия?

Задание №7.

  Вы проверили четыре предприятия, расположенные в
разных районах Чебоксары. Реализация завтраков в трех из них составила в
среднем 1,2 млн. руб., в четвертом – 0,8 млн. руб. Что вы будете делать? В
качестве критериев достижения цели вы принимаете следующие:  если в течение испытательного
срока (одна неделя) уровень сбыта будет менее 1 млн.

руб., — отказ от проекта;

—    если в
течение испытательного срока (одна неделя) уровень сбыта составит от 1,1 до 1,5
млн. руб. — продолжение работы и проведение исследования по увеличению
уровня сбыта;

—    если в
течение испытательного срока (одна неделя) уровень сбыта составит более 1,5
млн. руб., — продолжение работы на постоянной основе.

Задание № 8.

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут
прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят
к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая
дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники
беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального
решения, а отстаивание собственной точки зрения.

Как в данной ситуации поступить
руководителю, чтобы принять правильное решение?

Задание № 9.

Сформируйте группу из 5 человек. Используя метод
«мозговой атаки», предложите идеи по созданию новых товаров домашнего обихода
(область можно сузить — например, новая бытовая техника и т. п.). Цель —
сгенерировать как можно больше идей. После 20минутного обсуждения составьте
список идей. 

Проранжируйте идеи на основе таких
критериев, как: 

—   сложность
реализации идеи, 

—   возможные
емкость рынка, 

—   конкуренты, 

—   длительность
жизненного цикла товара, — восприятие покупателем,  — прибыль и т. п. 

Выберите 2—3 наиболее привлекательные идеи и
продумайте последовательность действий по их реализации в конкретном товаре.
Какие способы поиска идей о новых товарах помимо указанного вы знаете?

Задание № 10.

Используя маркетинговую систему поддержки принятия
решений. Какие из приведенных утверждений отражают творческие решения, а какие
– рутинные?

1.     Перенести
отделение банка из Чебоксарского района в Моргаушский.

2.     Увеличить
смету расходов на рекламу перед праздничными днями.

3.     Провести
тест-маркетинг товара в Чебоксарском районе или Моргаушском. Задание №11.

В ходе маркетингового исследования мнения
потребителей по определению цены на холодильники выявлены следующие ценовые
предпочтения.

Уровень цен, дол. США	Потенциальный рынок потребителей, %
700	18,5
900	69,5
1100	76
1300	62,5
1500	29
1700	8,5
1900	0

Какую цену на холодильник, скорее всего, установит
предприятие? Какие факторы будут влиять на принятие решения?

Задание № 12.Решить кейс.

АО «Марком» является рекламным агентством полного
цикла и занимается всеми видами работ на рекламном рынке: от разработки
концепции рекламной стратегии до осуществления проекта.

Основными структурными
подразделениями агентства являются:

—    Отдел
по связи с общественностью (занимается организацией презентаций,
прессконференций, публикацией пресс-релизов, а также является постоянной
пресс-службой для двух крупных клиентов);

—    Креативный
отдел (занимается разработкой проектных предложений для клиентов,
обращающихся в PR);

—    Промоушен
– отдел (в его функции входит проведение рекламных акций в магазинах,
ресторанах, клубах и других общественных местах);

—    Производственный
отдел (производство рекламных плакатов, буклетов, листовок, папок,
сувениров, изготовление формы для промоутеров и т.п., а также определение
стоимости выполняемых работ);

—    Служба
персонала, занимающаяся набором и тренингом персонала для проведения
рекламных акций.

Примерно раз в две недели в рекламное агентство
поступает новое задание от клиента. Оно передается в креативный отдел, который
должен разработать предложение в нескольких вариантах. Когда начальник креативного
отдела получил очередное техническое задание, он по электронной почте разослал
всем менеджерам сообщение о проведении совещания. На него также пригасили
представителей PR и производственного отделов. Всего собралось человек десять.
На специальной доске маркером начальник написал основные моменты поступившего
от клиента задания и кратко рассказал, что подобное агентством уже делалось и
какие были результаты. Затем каждый из присутствовавших мог высказать свои идеи
и предложения в развитие этих идей, которые также фиксировались на доске. После
этого представители производственного отдела анализируют, что из всего
придуманного можно сделать (декорации, подарки, костюмы и т.п.). Таким образом,
остаются 2-3 идеи, которые креативный отдел подробно описывает, а
производственный отдел – просчитывает и определяет их стоимость. Затем
начальник PR-отдела вместе с менеджером креативного отдела представляют клиенту
разработанные проекты вместе с бюджетом каждого из них, и клиент принимает
окончательное решение. После этого начинается работа непосредственно над
проектом.

Вопросы:

1.     Какой
метод разработки решения использован в данной ситуации?

2.     Какие
признаки позволяют сделать такой вывод?

3.     Насколько
эффективно его применение в описанной ситуации?

4.     Какие
еще методы могли быть полезными в деятельности описанной организации?

Задание № 13. Решить кейс.

Сельскохозяйственный молочный кооператив Х

28 января 2016 г., среда, 19 часов.
Действие происходит в кабинете Бернарда Се, генерального директора
сельскохозяйственного молочного кооператива Х.

Для справки: кооператив объединяет 170
производителей, поставляющих ежегодно 38 млн.л молока. Из них 18 млн.л
продается производственным предприятиям в виде молока и 20 млн.л идет на
производство сыра «Мюнстер». В кооперативе работают 75 человек. Речь идет о
местном сорте сыра, который высоко ценится любителями. Он поступает в продажу
после созревания в течение трех – пяти недель. Доля кооператива Х на рынке
составляет 10%, занимает пятое место среди производителей французского
«Мюнстера». Производимый  им «Мюнстер», выпускаемый под товарным знаком
«КлошедАльзас» («Альзаский колокол»), пользуется прекрасной репутацией качественного
сыра (регулярно получает золотые медали на конкурсе сельскохозяйственных
продуктов). Сыр производится на современном заводе с полным соблюдением
действующих стандартов. Сыр проходит стадию созревания в специально
оборудованных помещениях.

Сельскохозяйственный молочный
кооператив Х имеет лицензию ISO 900.

Реализация продукции кооператива
издавна идет по двум направлениям: 

—      в сферу распределения (гипер- и
супермаркеты);

—      в оптовую сеть для последующего
снабжения розничной торговли.

—      кооператив дает мало рекламы по двум
причинам:

—      во избежание споров с
производителями, которые считают, что это «растранжиривание» денег;         во избежание вступления в
«коммуникационную войну» с более сильными конкурентами.

Среди  «крупных» производителей
«Мюнстера» только сельскохозяйственный молочный кооператив Х специализируется
на монопродукте. Его конкуренты занимаются и другими сырами, и поэтому их
возможности в области коммуникации выше.

Кроме того, кооператив не ведет
работу по связям с общественностью и прессой. Его деятельность в большей
степени основывается на работе по стимулированию торгового персонала.

Присутствуют: Марсель Брюн, президент кооператива,
и Реми Офель, ответственный за производство и созревание сыра. Обстановка
напряженная. Бернард Се берет слово.

Бернард Се: Кратко по фактам. Все началось 15
января, когда г-н Ру из Управления ветеринарной службы Департамента пришел на
завод, чтобы взять образцы нашей продукции с целью проведения бактериологического
анализа. Вы знаете, что они отвечают за контроль санитарных условий
производства, и мы привыкли к тому, что они приходят на завод. Поэтому Реми
встретил их без особого беспокойства.

Реми Офель: Да, мне нечего было беспокоиться,
так как Вы же знаете, что подобные анализы проводятся нами систематически и все
их результаты отрицательны.

Бернард Се: И тем не менее 23 января в 17 часов
г-н Ру вызвал меня и объявил, что анализ, проведенный из партии сыра № 240,
показал наличие в нем бактерии листерии.

(Для справки: данная бактерия
весьма распространена в сельскохозяйственных продуктах. В слабых дозах данная
бактерия не опасна (она входит в состав окружения продовольственных продуктов,
соответствующих стандарту). В повышенных дозах она может быть опасна, особенно
для пожилых людей, беременных женщин, и может повлечь смертельные случаи, что
бывает, однако, крайне редко).

Марсель Брюн: Значит, результаты были неверны!

Реми Офель: Нет, дело не в том. Ни один анализ не
может быть верен на 100%. Например, что касается листерии: если результаты
анализов положительные, значит, есть заражение. Если же они отрицательны, то
это верно лишь на 75 %, т.е. листерия может присутствовать, но в слабых дозах.
До 1 января ветеринарная служба допускала возможность незначительного
заражения, так как это не опасно для потребителя. Но начиная с 1 января, под
давлением технократов из Брюсселя, признано допустимой нормой полное отсутствие
листерии в продукте. При слабом заражении один анализ может дать отрицательный
результат, другой – положительный.

Бернард Се: Слушайте, что было дальше. Г-н Ру
позвонил мне и потребовал, чтобы партия № 240 была снята с производства,
прекращены последующие поставки, а также, если продукты из этой партии уже были
направлены в розничную и оптовую сеть, вернуть их и уничтожить.

Марсель Брюн: Мы в состоянии это сделать?

Бернард Се: Конечно! Мы прекрасно знаем, куда
поступает наш товар. Поэтому Реми нетрудно было определить магазины, куда была
поставлена эта партия товара. С 17 часов мы с Морисом (коммерческим директором)
обзвонили все магазины, куда поступил сыр из этой партии, с просьбой вернуть
его. На следующий день г-н Ру вновь пришел на завод и сделал новые заборы. Он
сказал, что если результаты будут отрицательными, дело на этом и закончится. Мы
с Реми успокоились.

Реми
Офель: А напрасно!

Бернард Се: Да, так как вчера утром во всей
региональной прессе разразилось «дело листерии». Вы знаете, как смакуют
подобные события журналисты! Вчера вечером эта информация прошла по
региональному телевидению: назвали конкретно нас, марку нашего сыра
«КлошедАльзас», а в полдень информация была дана на первом канале (основная
программа национального телевидения).

МасельБрюн: Значит, г-н Ру не сдержал слова?

Бернард Се: Нет, сдержал. Но в случае заражения
ветеринарная служба обязана сообщить об этом в Министерство здравоохранения. А
там уже – процесс неуправляемый. Более того, распространенная информация
недостоверна, и потребители могут вообразить себе, что подвергаются опасности,
покупая сыр «Мюнстер», что в нашем случае абсолютно неверно.

Бернард Се: А дальше как в «фильме ужасов». У нас
обрывают телефон – потребители требуют объяснений. Общество защиты прав
потребителей требует проведения расследования на заводе. Большинство магазинов
сняли с продажи не только наши товары, но и продукцию наших конкурентов.
Понятно, что больше нет заказов, и неизвестно, что делать с поступающим на
завод молоком.

Марсель Брюн: Не хотите ли Вы сказать, что
кооператив в опасности?

Бернард Се: Нет, конечно, нет. Вы знаете, что
наше финансовое положение стабильно. Наш завод модернизирован, и мы соблюдаем
все нормы. Мы можем защищаться, доказывать свое доброе имя. Мы выдержим этот
удар, при условии, конечно, если он не продлится слишком долго. Нет, дело не
только в этом. В действительности производители кооператива не понимают, что
происходит, так же как  и работники. Надо провести разъяснительную работу,
чтобы не потерять доверие.

Марсель Брюн: Вы что-то планируете? Во всяком
случае, не стесняйтесь в средствах. Я берусь убедить административный совет в
Вашей правоте. Но решения необходимо принимать немедленно.

Я рассчитываю на Вас. Представьте мне
Ваш план действий завтра к 11 часам.

Ответьте на вопросы и выполните
задания:

Сформулируйте проблему, стоящую перед руководством
сельскохозяйственного кооператива.

Разработайте решение данной проблемы, используя основные
этапы выработки управленческого решения.

№  п/п	Этап решения	Характеристика
1.	Выявление проблемы
2.	Анализ причин и постановка диагноза
3.	Поиск вариантов решения
4.	Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения
5.	Согласование решения
6.	Утверждение решения
7.	Подготовка решения к реализации
8.	Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации

Классифицируйте свое решение с точки зрения всех
известных Вам классификаций управленческих решений и условий их принятия.

Решение  кейса

1.               
Команда №            Название 

№ п/п	Ф.И.О.студента	Занимаемая должность по кейсу
1…

2.               
Метод принятия решения ________________________________

3.               
Уровень принятия решения______________________________

4.               
Разработайте решение данной проблемы, используя основные этапы
выработки управленческого решения.

№ п/ п	Этап решения	Характеристика
1.	Выявление проблемы
2.	Анализ причин и постановка диагноза
3.	Поиск вариантов решения
4.	Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения
5.	Согласование решения
6.	Утверждение решения
7.	Подготовка решения к реализации
8.	Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации

Сделайте вывод по кейсу.

Раздел 11.
КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

 11.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ: ПОНЯТИЕ, НАЗНАЧЕНИЕ,

ВИДЫ

Информация является основой управленческого
процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество
управления предприятием. 

Информационная деятельность менеджера требует
от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем
он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей
информации. 

Рис. 11.1.
Работа с информацией на предприятии

Управляющая система получает от управляемой
системы информацию о состоянии заданных ею технико-экономических параметров
в процессе производственной и финансовохозяйственной             деятельности.            На
      основе             полученной    информации управляющая система(менеджмент)
вырабатывает команды управления и передает их в управляемую систему для
исполнения. 

Классификация информации  по форме отображения: 
визуальная, аудиовизуальная и смешанная;

—               
по форме представления: цифровая, буквенная, кодированная;

—               
по роли в процессе управления: аналитическая, прогнозная,
отчетная, научная, нормативная;

—               
по качеству: достоверная, вероятностно достоверная,
недостоверная, ложная;

—               
по возможности использования: необходимая, достаточная,
избыточная;

—               
по степени обновляемости: постоянная, переменная;

—               
по степени деятельности предприятия: экономическая,
управленческая, социальная, технологическая;

—               
по источнику возникновения: внутриорганизационная, внешняя;

—               
по степени преобразования: первичная, производная, обобщенная;

—               
по виду носителя: печатный текст, микрофильм, кинофильм,
видеофильм, машинный носитель;

—               
по времени поступления: периодическая, постоянная, эпизодическая,
случайная.

Можно выделить и еще один вид информации,
который существует в памяти каждого человека, включающий знание наук,
накопленный опыт, схожие управленческие ситуации, которые уже были
использованы в управлении, а также данные, опубликованные в печати о работе
других предприятий, факторы, влияющие: на производственную и
финансовохозяйственную деятельность и управление и др.

Три основных направления сбора информации о конкуренте Информация
о рынке:

—               
цены, скидки, условия договоров, спецификация продукта;

—               
объем, история, тенденция и прогноз для конкретного продукта;

—               
доля на рынке и тенденции ее изменения; 
рыночная политика и планы;

—               
отношения с потребителями и репутация;

—               
численность и размещение торговых агентов;  каналы, политика и методы сбыта;
 программа рекламы.

Информация о производстве и продукции:

—               
оценка качества и эффективности;

—               
номенклатура изделий;

—               
технология и оборудование;

—               
уровень издержек; 

—               
производственные мощности;