Взаимодействие руководства с персоналом

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.

<…> Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами. 

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

1. Недостаток знаний об организации.
2. Недостаток профессиональных знаний.
3. Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
4. Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

<…>

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать. <…>

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам. <…>

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится. <…>

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы. <…>

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам <…>, и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

---

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие. 

<…>

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия. <…>

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника. <…>

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

• критично для рабочего процесса;
• надо исправить, но терпит;
• неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

<…>

Вот пример плана работы с сотрудником.

Фото на обложке: Svetlana Rey/Shutterstock

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

---

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

• Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
• Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
• Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
• Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

---

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

---

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

• какой стиль уже сложился в коллективе;
• насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
• насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

• Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
• Сможете договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

• изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
• наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
• наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
• помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

---

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

• Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
• Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
• Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
• Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

---

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.