Взять оперативное руководство

При необходимости вы можете перейти на сайт нашего партнера в любом из представленных регионов:

Экспертиза промышленной безопасности, промышленное проектирование, обследование зданий и сооружений в Нижнем Новгороде и Нижегородской области

В этой статье мы рассказываем об эффективной модели решения проблем проектов, основанной на групповой динамике виртуальных рабочих групп. Показаны «узкие места» традиционной практики решения проблем через оперативные совещания. Предложено альтернативное решение, которое может быть построено на базе системы «Адванта».

1. Введение. Общий фон решения проблем в организациях

Основной вопрос в управлении проектами – как управлять людьми, как управлять отношениями (организационная и временная координация), а также как управлять процессом решения проблем проекта, когда решение проблемы проекта нам не совсем известно.

Лучшее решение проблемы часто можно найти только в процессе совместного взаимодействия с множеством сотрудников предприятия. Но каждый инициатор объявления проблемы в проекте может найти хорошее решение, когда используется, в т.ч., некая оптимальная модель решения проблем и стратегия решения проблем проекта, а также технические системы поддержки, позволяющие реализовать это процесс на практике (предложенное решение).

Цель воплощения рекомендаций:

• Получить эффективную модель решения проблем в группах сотрудников
• Разработать процесс совместного решения проблем проекта на основе данной модели в системе «Адванта»

2. Идеальная модель сотрудничества участников в целях решения проблем в проекте

Время от времени индивидуальные члены команды проекта должны выразить свою собственную точку зрения на проблемы проекта. Традиционно это проходит в формате совещаний (мы замечаем эмоции, чувства, сигналы и т.д.). В других случаях, те же самые специалисты хотят достигнуть согласия по способам решения проблемы, т.е. провести некоторое обсуждение с целью закрыть проблему.

Эти два набора процессов решения проблем мы обычно пытаемся «уложить» в формат проведения большого количества планерок, совещаний и встреч. При этом за одну встречу, мы пытаемся сформулировать проблему, обсудить и разделить представления о ней, принять решение по способам ее решения.

Но в реальности нам никогда не хватает времени для создания хорошего решения. Пример: идентификация проблемы «хищения материалов и комплектующих с площадки строительства» – поиск первопричины – политика и подходы руководства предприятия к реализации проекта. Воры приходят туда, где воплощается неправильная политика!

Здесь мы приводим некий пример идеальной упрощенной модели процесса решения проблем и принятия решений, который, вероятно, и является базовым процессом на типовом предприятии (Рис.1.). Отметим, что он состоит из двух процессов: 1- сбор расходящихся мнений или представлений по проблеме от участников проекта; 2- достижение согласия по проблеме, т.е. сведение представления о проблеме всех участников к единой точке зрения (точка принятия решений). Вся модель работает в рамках одного совещания.

Рис.1. Идеальная модель процесса решения проблем и принятия решений

Можно не только заметить принципиальные отличия в этих двух процессах, но и догадаться, что совместить их в рамках одного совещания по решению сложной проблемы проекта практически невозможно (особенно с учетом уровня иерархии участников совещания – дирекция / ОКС / подрядчики, например). От совещания к совещанию проблемы накапливаются, мы не успеваем решить все.

В итоге, мы имеем слишком медленный процесс принятия решений по проблемам проекта, которые имеют высокий приоритет (проблема влияет на крупную компоненту проекта, требует участия многих лиц, требует времени для решения и ресурсы).

Табл. 1. Действия менеджеров в процессе решения проблем

В идеальной модели мы последовательно проходим этапы понимания новой проблемы, и собираем, в первую очередь, уже известные нам способы решения проблем, и стремимся  принять «быстрые решения». Позже, когда решение по проблеме уже принято, за рамками быстрых решений могут «всплыть» другие, более корректные решения, но их уже никто «не услышит», потому что мы просто опоздали с новым предложением.

Таким образом, в традиционном способе решения проблем и принятия решений мы оказываемся не в состоянии собрать все мнения по проблеме, нам не хватает на это времени. Процедура решения проблем в проекте оказывается недостаточно качественной. Более того, сотрудники предприятия стремятся скрывать проблемы от глаз руководства (страусиная политика!).

Рассмотрим теперь реалистичную модель процесса решения проблем и принятия решений. В этой модели мы, в рамках открытой дискуссии среди причастных к решению проблемы сотрудников, осуществляем расширение своих представлений о проблеме, распределяя информацию о проблеме среди участников проекта в реальном масштабе времени в самой ранней стадии ее возникновения (даже когда она еще осознается как «рабочий вопрос»). Тем самым, мы получаем возможность захватить все мнения о проблеме и зафиксировать их в системе «Адванта».

3. Реалистичная модель процесса решения проблем и принятия решений

Современные системы управления проектами способны инструментально воплотить идеальную модель решения проблем и принятия решений. На рис.2. представлена расширенная модель решения проблем, в которой использована групповая динамика. Она возникает (из теории), когда проблема объявлена в системе (создали абстрактное место представления проблемы проекта в системе «Адванта»– дискуссия, задача по проблеме). Далее,  участники, которых пригласили для обсуждения («Адванта»), разделяют свое представление о проблеме, присоединяясь к дискуссии. Менеджер проекта или другое лицо, уполномоченное решить проблему, сводит все мнения к единому решению. Решение-инъекция – уйти от процесса решения проблемы в стиле «лицом к лицу», забывая собрать и распределить мнения других.

Рис.2. Групповая динамика, которая возникает при решении проблемы проекта за счет распределения представления о проблеме в системе «Адванта»

Расширение представлений о проблеме возможно только при поддержке этого процесса технической системой (корпоративной системой управления проектами).

Уровни решения проблем проекта внутри организации:

• Простые проблемы вовлекают в процесс решения менеджера проекта, функционального менеджера, технических экспертов;
• Умеренные проблемы вовлекают небольшую группу лиц, причастных к выполнению проектной задачи, поскольку проблема несколько увеличивается в размерах и требуется больше ресурсов для ее решения;
• Решение сложных проблем чаще всего предусматривает сотрудничество многих различных участников сети проекта, включая удаленных подрядчиков (т.е. совместное решение).

Уровень решения проблем определяет менеджер проекта или куратор проекта. И мы рекомендуем выносить на «вверх» умеренные или сложные проблемы. В любом случае, в системе «Адванта» формируется отчет по проблемам проекта, из которого можно легко попасть на страницу описания проблемы, руководитель или куратор может по своему усмотрению изменить статус проблемы и ее ранг. Для нас важно идентифицировать все проблемы в ранней стадии, не опасаясь критических оценок со стороны участников.

4. Рекомендации по повышению эффективности процесса решения проблем и принятия решений.

Цель решения проблем проекта:

•  устранение текущей проблемы в задаче проекта
•  уменьшение степени влияния проблемы на проект
•  восстановление исходного состояния (до возникновения проблемы)
•  уменьшение последствий влияния проблемы на проект
•  идентификация и устранение корневой проблемы в деятельности по проекту

Модель процесса совместного решения проблем проекта.

Совместное решение проблем проекта предусматривает несколько шагов, которые, по сути, являются практическим воплощением реалистичной модели сотрудничества группы участников проекта (менеджер проекта, куратор проекта, начальник стройки, руководители функциональных подразделений и др.):

• Все шаги в этой модели взаимосвязаны. Каждый шаг основывается на информации, полученной в предыдущем шаге, и готовит информацию для выполнения следующих шагов.
• Сбор информации об источниках и признаках проблемы осуществляется как «виртуальный» обход всех участников, приглашенных для анализа проблемы и поиска решений, и сбор (регистрацию и хранение) их представлений о проблеме проекта. При этом используется механизм «организационной координации» — система уведомлений об открытии проблемы (дискуссия о проблеме, прикрепленная к той задаче проекта, в которой проблема обнаружена).
• Понимание проблемы и причин, поддерживающих ее существование в проекте, осуществляется через анализ зафиксированных представлений и мнений участников группы. Важность этого шага заключается в том, что в реальном масштабе времени мы учитываем (не пропуская) мнения всех причастных лиц, а не только присутствующих на традиционных «совещаниях по решению проблем». Большинство руководителей, которые начинают решать проблему проекта на планерках, не успевают проводить сбор всех мнений.
• Общая тенденция состоит в том, чтобы перескочить через стадию сбора мнений, анализа и сразу перейти в стадию принятия «быстрого решения». Обязательным условием нашего процесса является то, что менеджер проекта, или сотрудник, которому делегированы полномочия по решению проблемы, не должен пытаться сформировать решение, пока все условия, окружающие проблему, не поняты до конца.
• Эффективность процесса решения проблем характеризует «здоровье проекта», а также эффективность усилий менеджмента. Тренды в решении проблем задач проекта отражены в интегрированных отчетах по проблемам проекта. Чем меньше нерешенных проблем, тем лучше.

На Рис 3. представлена схема процесса совместного решения проблем, которая может быть реализована в решении системы «Адванта».

Рис.3. Поток работ в процессе решения проблем проекта в системе «Адванта»

5. Резюме

Решение проблем в реальном масштабе времени – это одна из стратегий управления кризисным проектом. В другом случае, мы бы не придавали этому аспекту никакого значения (ложное предположение о том, что у нас уже существует эффективный процесс принятия решений и решения проблем!). Теория и практика показывают, что это далеко не так.

Решение для проекта – организация совместного процесса решения проблем и принятия решений, которые адекватны для проекта, реализуемого в условиях высокой неопределенности (против замалчивания реальных проблем проекта или попытки быстрого решения в формате «быстрых решений»).

Часть 1.

Речь пойдет о процессе передачи власти от учредителя фирмы к наемному менеджеру. При подготовке материала мы ориентировались на известные из нашей практики кейсы по передаче власти от владельца-основателя в десяти российских компаниях, которые относятся к среднему бизнесу. Поводом для материала послужило наблюдение данных компаний в течение срока от одного до трех лет после попытки передачи управления наемному генеральному директору. В западных источниках рассматриваемые нами компании относятся к сегменту, обозначаемому устойчивым выражением «семейный бизнес». Семейный бизнес — коммерческая организация, в которой принятие решений зависит от нескольких поколений семьи, связанных по крови или браку и тесно отождествляемых с собственностью фирмы. При этом источники четко проводят грань между семейными и несемейными преемниками управления.

По оценке одного из участников исследования компании Barclays Wealth (2009), в США общее количество семейных компаний, управление в которых поручено наемному менеджеру, составляет от 10 до 15%.4 При этом, по оценке бельгийского агентства European Family Businesses5, успешный переход бизнеса от поколения к поколению происходит во всем мире в среднем в 30% случаев. То есть бизнес остается под контролем детей основателя в 30% случаев, под контролем внуков — в 12% случаев, под контролем четвертого поколения и далее — не более чем в 3% случаев.6 Это совокупные цифры по передаче операционного управления от основателя как к детям, так и к наемным менеджерам. Однозначно из исследований не ясно, что происходит с остальными 70% таких компаний: прекращают ли они свое существование, либо же продаются. Но в любом случае средняя продолжительность жизни семейного бизнеса в США составляет 24 года, что совпадает со сроком, который большинство учредителей остаются у руля.7 Средний же возраст владельцев-основателей, управляющих бизнесом, составляет 51 год, и многие из них собираются умереть в офисе.8 

Если отсчитывать историю российского бизнеса с середины 90-х–начала 2000-х, то получается, что в ближайшие годы стоит ожидать роста массового интереса владельцев-основателей к преемственности и наблюдать активное развитие как самой этой проблематики, так и спроса на квалифицированных управленцев к 2020 году. Статистика нашей небольшой выборки из десяти компаний, в которых основатели хотели бы далее развивать бизнес и передавать владение им следующим поколениям, в общем, укладывается в большое количество оценок, накопленных в западной практике. Средний возраст рассмотренных нами компаний составил 11 лет. Преемников управления из семьи при этом нет ни в одной из компаний. Это объяснимо тем, что у кого-то из основателей дети не успели вырасти, а у кого-то обучиться или переориентироваться в силу слишком короткого периода становления бизнес-культуры (по сравнению с европейской и американской). Успешно передать власть получилось у двоих владельцев, то есть в 20% случаев.

Если учесть, что по тем же западным исследованиям, подавляющее большинство основателей высказывается о намерении так или иначе осуществить преемственность и сохранить за семьей свое дело, то приведенная статистика случаев успешной трансформации власти после первого поколения выглядит отчасти пугающе. Что же нужно делать и как готовиться, чтобы, находясь в числе таких желающих, попасть в 20–30% тех, у кого получается это осуществить?

Поиск преемника

Первый нетривиальный шаг — это поиск потенциального преемника управления.

Не будем долго останавливаться на выборе преемника из семьи. Ставка владельца-основателя на своего ребенка делается задолго до момента передачи власти. Четкое различие понятий собственности и управления должны прививаться ребенку в возрасте 10–15 лет. Ключевым результатом такого воспитания подростка становится понимание и принятие им того, что право владения само по себе не делает его менеджером и будущим лидером. У наследника должно быть пресечено развитие ожиданий автоматического перехода власти, проведены четкие грани между функциями владения и управления, что является залогом отсутствия конфликта между семейной и деловой сферами в отношениях в будущем.9 После этого возраста становится актуальна практика воспитания в ребенке-преемнике «дженералиста»10, активно культивируемая на Западе еще с начала прошлого века.

Далеко не у многих учредителей бизнеса в новой России на сегодняшний день есть преемник в семье, и следующий взгляд владельца-основателя падает на поиск будущего менеджера внутри компании. Это не всегда однозначный путь. Развитие будущего лидера внутри фирмы сродни воспитанию собственного ребенка. Если этим не заниматься, то самостоятельно потенциальному руководителю развить в себе навыки первого лица достаточно сложно, поскольку его роль в компании связана с той или иной, но узкой функцией, и он должен тратить время и силы на успешность именно в своей задаче. Если такой развивающей работы не проводится совместно с владельцем на протяжении лет, то в короткий срок найти преемника среди своих подчиненных бывает невозможно. Это происходит не в силу недоверия со стороны собственника, а по причине отсутствия у подчиненных необходимого для управления компанией набора навыков и достаточного кругозора. Несмотря на то, что в вопросах внутренней деятельности своей фирмы, а также в вопросах оперирования отрасли они могут быть на голову опытнее любого внешнего кандидата, в компетенциях стратегического видения и лидерства они зачастую проигрывают.

Остается внешний рынок. И первым вопросом становится не выбор, а поиск. И на этом хотелось бы остановиться поподробнее.

Прежде всего, учредителю предстоит осознать, что за человек ему нужен. Если владелец сам управлял своим бизнесом последние несколько лет, то стоит согласиться, что он не до конца понимает, как будет развиваться ситуация на пути поиска преемника и передачи власти. Ранее лично сам собственник не переживал такой трансформации и доподлинно смоделировать ее с большой вероятностью не сможет. Получается, единовластный и снискавший в кругу близких славу абсолютной надежности человек сталкивается с ситуацией, в которой он просто неопытен. Если такое утверждение справедливо, то владельцу стоит с этим смириться, признать внутренне эту неопытность и действовать соответственно, не стесняясь прибегать к помощи и прислушиваться к советам.

Чего точно не стоит делать, так это запускать процесс поиска кандидатов через свой же отдел персонала. Безусловно, на рынке труда колоссальное количество «желающих», и их обязательно стоит отсмотреть и отсеять. Но собственная служба персонала при этом изначально является абсолютным диэлектриком на пути поиска того единственного кандидата, который устроит владельца. Причины этого следующие:

1. Менеджер по персоналу впоследствии должен стать подчиненным у того руководителя, которого он сам же и ищет. Соответственно, в задачу поиска включается сильнейший личностный фактор человека, мотивация и компетенции которого иные, чем у основателя. Происходит существенное искажение портрета потенциального кандидата.
2. Так или иначе менеджер по персоналу, не сталкивавшийся ранее на регулярной основе с задачей поиска первого лица в долгосрочный бизнес, не избежит применения привычных ему практик составления вакансий и проведения собеседований. Критерии же отсеивания кандидатов, работающие при поиске специалистов (а не дженералистов) совершенно иные. И очень велика вероятность того, что рекрутер отсечет подходящего кандидата, сам того не зная. Они просто не найдут с потенциальным преемником общего языка в силу совершенно разного бэкграунда. Трактовано же это менеджером по персоналу после отказа кандидату в огромном потоке желающих может быть примерно так: «Он нам не подходит… ничего, их еще много придет».
3. Нужный собственнику человек далеко не рядовой специалист. Он выбирает, присматривается, анализирует, и уже сам факт такой постановки процесса поиска может отторгнуть действительно подходящего кандидата. Оценивая факторы 1 и 2 со своей стороны, многие из потенциальных преемников в принципе не откликнутся.

Согласимся с тем, что учредителю стоит вести поиск за рамками процессов компании, не рассчитывая на уже привычный за долгие годы собственный исполнительский ресурс (что само по себе для многих владельцев является непривычным и дискомфортным). Итак, если обойдя круг своих личных бизнес-контактов, постаравшись его расширить именно в целях поиска преемника, собственник все же не достигает успеха, то, наверное, теперь ему стоит самостоятельно обратиться к хорошим хедхантерам, подробно обрисовав им рамки своей задачи и замкнув предоставляемых кандидатов исключительно на себя. Рекрутеры Executive Search сэкономят время на отсев кандидатов и сами правильно проведут всю первичную работу. Владельцу при этом необходимо четко разделить свою роль и роль консультантов, позволить им модерировать процесс подбора кандидатов и первый диалог с будущим работодателем.11 Встречаться и изучать кандидатов также стоит вне собственного офиса. И для этого процесса владельцу необходимо выделять немалое время как для одного из своих основных и приоритетных проектов. В текущей же работе бизнеса не возникнет при этом никаких неожиданных раздражителей и сюрпризов, так как поиск будет протекать полностью за рамками процессов компании и информационного поля сотрудников.

Посмотрим на сказанное с другой стороны, оттолкнемся от портрета подходящего кандидата. Стоит задуматься, в каких условиях ему предстоит оказаться. Если у владельца, когда он сам рисковал собственными деньгами в предпринимательской деятельности, сам за себя поручался по кредитам в банках, сам перед собой нес ответственность при неудачах, сам отвечал за действия персонала, первым приоритетом являлось развитие, то при переходе власти к менеджеру модель принятия решений кардинально изменится. Первым и основным приоритетом на продолжительное время станет сохранение и наследование власти, преемственность решений и стабилизация компании в новой структуре. И только потом уже бизнес вернется к развитию как к первоочередной задаче. Стоит признать, что личный опыт владельца и его оценки людей субъективны, а для работы наемного менеджера необходимы другие качества и компетенции, чем его собственные. Менеджеру предстоит рисковать не своими, а чужими деньгами, и это совсем две разные вещи. Кроме того, успешным наемный руководитель станет только в том случае, если он силен сразу в двух направлениях: компетентен как бизнесмен и одновременно способен эффективно управлять отношениями с владельцем и его семьей. Таким образом, планка потенциального кандидата, которая устанавливается не сознательно учредителем, а формируется самой ситуацией, достаточно высока, и адекватное понимание собственником этой планки само по себе является серьезнейшим фактором успешности поиска.

Будем считать, что, используя тот или иной путь с учетом уже сказанного, владелец-основатель подобрал-таки себе подходящего кандидата. Что дальше?

Знакомство

Большинство владельцев понимают, что цена ошибки при выборе преемника очень высока. Нескольких попыток для смены лидера работающей компании в краткосрочной перспективе нет. Уже вторая такая попытка начнет приводить к развалу бизнеса. Соответственно, каким бы потенциалом не обладал выбранный преемник, и даже если он пришел не извне, прежде чем передавать власть, с ним стоит познакомиться ближе, либо познакомитьсязаново.

В американских компаниях, где работа наемного менеджера признается успешной, степень личного контакта владельца с директором очень высока. Многие семьи приглашают менеджеров своих компаний не просто как дорогих гостей в дом, но и просят их о приготовлении индейки на День Благодарения, что считается высшей степенью доверия и уважения. На выстраивание именно такого доверительного контакта и должен быть настроен собственник.

Для создания предпосылок к этому следует снять материальный вопрос и риски принятия самостоятельных решений обеими сторонами. До момента взятия взаимных обязательств менеджер остается свободен во времени, и собственник в одинаковой степени с ним рискует потерять потенциально правильную возможность. С другой стороны, долгосрочные обязательства ни в какой форме оба брать еще не готовы. Безусловно, собственнику хотелось бы понять на практике деловые и личностные качества будущего руководителя.

Чего не стоит делать в такой ситуации, так это пытаться назначать испытательный срок один, три, даже шесть месяцев и ожидать какого-то результата. 

Менеджер не сможет показать достижений, достойных руководителя бизнеса, не в силу срока, а в силу того, что он еще не обладает никаким ресурсом внутри компании, ведь процесс передачи власти находится в самом начале. Также недостаточно на текущем этапе и предпосылок для формирования менеджером собственного авторитета внутри компании. Наконец, сам уровень постановки новому руководителю целей и горизонтов их достижения должен быть существенно пересмотрен владельцем, в отличие от привычного ему по отношению к оперативным подчиненным. Как тогда поступить?

Автор: Егор Логинов, генеральный директор LOYP AGENCY (Санкт-Петербург). 

Егор Логинов прошел пятилетний путь от консультанта до топ-менеджера в крупной консалтинговой компании. В последующие 10 лет занимал руководящие должности в проектах по развитию бизнеса, а также приглашался как антикризисный менеджер.

Подготовлена редакция документа с изменениями, не вступившими в силу

(см. текст в предыдущей редакции)

1. Учреждение и казенное предприятие, за которыми имущество закреплено на праве оперативного управления, владеют, пользуются этим имуществом в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, назначением этого имущества и, если иное не установлено законом, распоряжаются этим имуществом с согласия собственника этого имущества.

(п. 1 в ред. Федерального закона от 08.05.2010 N 83-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Собственник имущества вправе изъять излишнее, неиспользуемое или используемое не по назначению имущество, закрепленное им за учреждением или казенным предприятием либо приобретенное учреждением или казенным предприятием за счет средств, выделенных ему собственником на приобретение этого имущества. Имуществом, изъятым у учреждения или казенного предприятия, собственник этого имущества вправе распорядиться по своему усмотрению.

(в ред. Федерального закона от 08.05.2010 N 83-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)