Зачем нужен руководство

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:

Если поставить баранов во главе львов, то львы баранеют,

а наоборот — то даже баран будет иметь львиное сердце.
Н. Бонапарт

Наверняка этим вопросом задавался каждый из руководителей. Искал и я свой ответ на этот вопрос, анализировал работу многих руководителей. Одни просто передавали команду сверху вниз подчиненным, другие неимоверно усложняли поставленную задачу, и так далее. Когда сам стал руководителем, то начал прислушиваться к своим ощущениям, испытывать сомнения, открывать для себя что-то новое. Исходя из моих наблюдений, я выработал пять правил, по которым должен строить свою работу руководитель:

1. Ставить задачу подчиненным.

2. Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат.

3. Обеспечить свое подразделение необходимыми для выполнения задания ресурсами.

4. Учить своих сотрудников. Обеспечить их профессиональный рост.

5. Подготовить себе преемника.

На первый взгляд, эти пять правил кажутся несложными. Давайте более подробно рассмотрим, что должен делать руководитель, чтобы реализовать их на практике.

Ставить задачу подчиненным

Мало поставить подчиненным задачу, необходимо еще убедиться, что им понятно, каким должен быть конечный результат. Все люди понимают и мыслят по-разному, но конечный результат должен быть именно таким, каким видит этот результат руководитель. И задача руководителя — объяснить своим людям, каким он должен быть. Часто поставленную задачу нужно разбивать на подзадачи и поручать их выполнение разным людям. Иными словами, выполнение одной задачи зависит от деятельности двух и более человек. Именно руководитель принимает решение:

• как структурировать задачу;
• кому именно доверить выполнение;
• как подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Для того чтобы поставленные руководителем задачи выполнялись без промедления, руководитель должен быть авторитетом для своих сотрудников. Помимо «погон», было бы неплохо, если бы руководитель обладал харизмой и был признан опытным экспертом в своей области.

Когда подчиненный не видит, за какие достижения вас назначили руководителем, он будет сопротивляться (внутри себя, а может, и публично) поставленным вами задачам.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение заставить подчиненного видеть в интересах компании и свои собственные личные задачи.

Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат

Сначала я хотел разделить мониторинг и контроль, но, подумав, оставил их вместе, так как мониторинг – это форма контроля. Поставив задачу, руководитель должен продумать, каким должен быть промежуточный результат. Если промежуточный результат не соответствует запланированному, значит, что-то идет не так. Возможно, в работу подчиненного нужно внести какие-то коррективы. Не исключено, что придется корректировать и саму поставленную задачу.

Сроки выполнения поставленной задачи – на совести руководителя. Контроль сроков очень важен для руководителя. Поэтому необходим промежуточный мониторинг и по временному фактору.

Например, в 8-00 вы дали задание рабочему выточить деталь к 10 часам. В 9 часов вы приходите посмотреть, что сделано, а там, как говорится «конь не валялся». Рабочий с радостью докладывает: «На складе нет металла нужной марки». Тут руководитель должен подключиться и добыть ему либо эту марку металла, либо согласовать с технологами применение другой марки. Что бы было, если бы не предварительный контроль? Правильно, мы бы узнали о проблемах, когда нужно предоставлять результат.

Иосиф Сталин говорил: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Проблемой становятся руководители, которые не могут поставленную задачу выполнить в срок.

Обеспечить свое подразделение необходимыми ресурсами

Если говорить о примере, где рабочему дается задание выточить к 10-00 деталь, то руководитель предварительно должен был знать:

• есть ли данная марка металла на складе;
• есть ли у рабочего соответствующие станочные резцы;
• не планируется ли отключение электричества в цехе и так далее.

И только убедившись, что у рабочего есть необходимые для выполнения ресурсы, ставить задачу. Говоря о ресурсах, я имею ввиду не только материальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника. Ресурсом будет и признание действий коллектива «наверху». Да-да… Начальник должен пиарить своих подчиненных, а также успешное выполнение поставленных задач во вверенном ему подразделении перед вышестоящими руководителями.

Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами. Отсюда вывод: признание коллектива вышестоящим руководством – тоже ресурс, который должен обеспечить линейный руководитель.

Египетских фараонов учили с детства: «Никогда не отдавай приказ, если сомневаешься, что у подданных есть все необходимое для его реализации».

Учить своих сотрудников, обеспечивать их профессиональный рост

Учить — это значит:

• наказывать;
• поощрять;
• мотивировать;
• делегировать.

Цель любого руководителя – воспитать сотрудников, которым можно делегировать задачу любой сложности. Попробую вкратце рассказать, что нужно сделать, чтобы воспитать сотрудника, который сам структурирует задачу, ставит для себя сроки выполнения и, по возможности, сам решает проблему с ресурсами.

Изучив множество методик, я остановился на методике Кеннета Бланшара, описанной им в книге «Менеджер за одну минуту». Бланшар предлагал делить сотрудников на четыре категории, но на практике между второй и третей категорией была почти невидимая грань, и я, не мудрствуя лукаво, решил стереть ее. Хоть я и упростил методику гуру менеджмента, на результатах это ничуть не сказалось, поэтому в развитии сотрудников я руководствуюсь следующим.

Всех работников условно я разделил на три категории, руководствуясь их желанием и возможностью выполнять поставленную задачу:

• Хотят, но не могут (далее Работник 1 (Р1));
• Могут, но не хотят (далее Работник 2 (Р2));
• Хотят и могут (далее Работник 3 (Р3)).

Как вы уже догадались, идеальным сотрудником считается РЗ, который хочет выполнять поставленную задачу (мотивирован) и знает, что нужно сделать для выполнения задачи (компетентность). Задача руководителя – вырастить и воспитать именно таких сотрудников.

Определить, к какой из указанных выше категорий относится ваш подчиненный, несложно, достаточно обсудить следующие темы:

• Вопросы о профессиональных достижениях подчиненного (соотнесенные с объективными показателями его деятельности);
• Вопросы, проясняющие профессиональную ситуацию сотрудника (сложности, препятствия, цели и прочее);
• Выяснение вариантов и способов решения задач.
• Чем я могу вам помочь в выполнении задачи?
• Что бы вам хотелось изменить в своей работе?
• Вопросы из «личной жизни» (семья, здоровье, проблемы).

В этой таблице я привожу детальные характеристики каждой из трех категорий сотрудников

	Компетентность	Мотивация
Р 1	§ Разговор короткий. Как правило, отсутствуют вопросы, сотруднику «как бы» все понятно. § Вместо конкретики общие фразы: делаем мониторинг, оцениваем мерчендайзинг и прочая туфта.	§ Проявление «пионерской» инициативы (на кирпичный завод «Я»). § Поза активного слушания. § Сотрудники склонны брать нереалистично короткие сроки на выполнение задания. § В речи присутствуют глаголы.
Р 2	§ Длинный разговор. Много вопросов и сомнений. § На вопрос: «Как собираетесь это делать?» — сотрудник обычно проговаривает шаги, алгоритмы, процедуры.	§ Отсутствие инициативы. § Закрытая поза. § Скептические высказывания. § Не верит в успех. § Сотрудники склонны брать искусственно растянутые сроки на выполнение задания. § Сотрудник называет причины, по которым выполнение задания затруднено или невозможно (ищет причины отказа). § Сотрудник набивает себе цену.
Р 3	§ На вопрос: «Как собираетесь это делать?», — сотрудник четко проговаривает технологию. § В речи присутствует местоимение «Я».	§ Поза активного слушания. § Проявление осознанной инициативы. § Короткий разговор. Профессионалу понятно с полуслова. § Говорит спокойно, компетентно, содержательно. § В речи присутствуют глаголы. § Сотрудник ищет варианты выполнения задания (ищет возможности).

Определив, к какому типу относится тот или иной подчиненный, предпринимайте действия (Внимание: для каждого типа свои!!!) указанные в таблице ниже.

	Р1 Хотят, но не могут	Р2 Могут, но не хотят	Р3 Хотят и могут
Постановка целей и задач	Постановка целей и задач руководителем; Планирование деятельности подчиненного; Обратная связь по поводу понимания задачи	Участие подчиненного в постановке целей; Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности	Участие подчиненного в постановке целей (согласование); Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Определение критериев достижения цели.
Обучение	Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, регламентами деятельности; Инструктаж; Консультации, ответы на вопросы; Личный пример – «Делай, как я»; Объяснение, советы; Пробные действия Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений);	Инструкции – регламенты; Вовлечение в принятие решений; Высказывание рекомендаций, советов, консультации; Обмен мнениями; Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника; Направление на внешнее обучение (тренинги, семинары) Сделать сотрудника наставником новичка;	Направление в познавательную командировку; Предоставление эксклюзивной информации; Повышение квалификации по инициативе сотрудника.
Стимулирование	Похвала за прогресс; Доступность руководителя (физическая и психологическая); Помощь (предложение помощи)	Похвала за прогресс; Система материального поощрения, улучшение условий работы; Выслушивание проблем, личностная поддержка; Совместное обсуждение целей, задач, решений; Запрос (учет) мнения подчиненного; Продвижение по карьерной лестнице; Ротация, «горизонтальная карьера»; Перспективы роста, включение в кадровый резерв; Повышение статуса и статусные «штучки»; Повышение самооценки, постановка амбициозных целей; Поощрение инициативы; Возможность попробовать, разрешение риска; Публичное признание заслуг, номинации; Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения	Содействие в продвижении идей и решений; Материальное поощрение, кредитование; Карьерный рост; Расширение деятельности («горизонтальная карьера»); Делегирование полномочий и ответственности; Неформальные встречи с руководителем; Свободный график, сокращение контроля;
Контроль	Непосредственное наблюдение за работой; Контроль по плану-графику; Регулярный отчет о работе (ежедневно, еженедельно)	Система критериев – контрольных точек; Обсуждение результатов работы; Контроль через наставника; Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»	Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности; Обсуждение конечных результатов.

Р3: ведущая функция – постановка целей.

Р2: ведущая функция – стимулирование и контроль.

Р1: ведущие функции – постановка задач и обучение.

Еще раз обращаю внимание: цель руководителя – воспитать именно работника Р3. Такой работник уже частично начинает решать управленческие задачи, потихоньку примеряя на себя шкуру начальника. Такой работник, скорее всего, станет преемником. Руководитель должен быть носителем тех ценностей, которые проповедует его организация. Глупо требовать от людей опрятного, делового вида, если их руководитель… ну, вы поняли.

Подготовить себе преемника

Это действительно очень важно. «Наверху» должны знать, что вы подготовили себе замену и теперь ваше подразделение может продолжать решать поставленные задачи и без вас. Это показатель профессионализма руководителя и сигнал «наверх»: «Я справился с поставленной задачей, готов к более ответственной работе».

Еще один важный момент. Я считаю, что каждый руководитель должен «пиарить» не только свое подразделение, но и своего руководителя. Рекламируя шефа, бойтесь скатиться до банальной лести. В пропаганде собственного шефа есть и стратегический ход – он уйдет на повышение, а вы займете его место.

Распространенные ошибки руководителей

Божественность руководителя. Уж очень любят грешить этим в «азиатской» России. Пословица «Я начальник – ты дурак» – девиз таких руководителей. Начальник, который считает себя «божественной особой», настолько высоко улетает вверх, что отрывается не только от коллектива, но и от реальной действительности, которая со временем обязательно выйдет у такого руководителя из-под контроля.

Наиболее емко по этому поводу сказал гениальный авиаконструктор Андрей Туполев: «Руководитель – это такая же должность, как слесарь, дворник, уборщица, только со своими должностными инструкциями и мерой ответственности».

Незаменимость. Многие руководители пытаются показать свою незаменимость на своем посту – и остаются на нем до выхода на пенсию. Никто не наносит организации такой урон, как «незаменимые» люди, так как рано или поздно замену нужно искать, а на это уходят ресурсы организации. Кроме того, «незаменимые люди» сами приковывают себя цепями к текущему рабочему месту. На их дальнейшем развитии и карьере можно ставить крест.

Копать до руды. Когда информации достаточно для принятия решения, вовсе не обязательно «копать до руды». У меня был руководитель, который требовал расчета доли рынка нашей компании до сотых единиц процентов. Хотя задача стояла выявить тройку лидеров на рынке. У одной компании было 37%, у другой 21%, у третей 15%. Лидеры выявлены, задача выполнена, зачем такая точность? Эта точность стоит компании дополнительных ресурсов.

Свой парень. Самая распространенная болезнь среди неопытных, начинающих руководителей. Такой руководитель не делегирует, он самостоятельно делает работу исполнителя. Руководителю кажется, что сам он быстрее и качественнее сделает работу, нежели его подчиненные. Многие начинающие руководители считают нужным доказать подчиненным, что руководитель по-прежнему «в форме», что руководитель-новичок не зазнается и не чурается рядовой работы.

Эту ошибку допускают многие молодые руководители. Допускал ее и я, беря немалую часть обычной работы на себя. Мне казалось, что гораздо проще все сделать самому, чем объяснять, учить кого-то, что нужно делать. Со временем это привело к тому, что я «зашивался» и ничего не успевал, в то время как мои подчиненные были недозагружены работой. Я понял, что работаю за своих подчиненных, и начал осваивать азы делегирования и передавать подчиненным свой опыт. Люди перестали прохлаждаться и были загружены работой, а у меня появилось время на решение стратегических вопросов и самообразование.

Ругать при других руководителях подчиненных. Рассказывая на совещании, какие у вас «бездари» подчиненные, вы трезвоните на весь мир, какой вы бестолковый руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Если вы не знаете, как организовать работу, не надо скидывать вину на подчиненных, а подойдите и посоветуйтесь с опытными коллегами-руководителями.

Боязнь наказывать. Наказание – это тоже форма мотивации. Но наказание подчиненного – это еще и психологический дискомфорт для руководителя. А мы все стремимся к душевному равновесию. Однажды мне буквально на голову сел мой подчиненный, который был к тому же моим другом (мы дружили семьями). Он приходил на работу с опозданием, задерживался с обеда и к работе относился спустя рукава. В коллективе начался «ропот», стали поговаривать о двойных стандартах. Беседы по душам ни к чему не привели, и я принял решение депремировать своего друга. Он затаил обиду и продолжил раскачивать лодку. Я поставил вопрос о выговоре с последующим увольнением. Конечно, мне было тяжело, я не спал ночами, переживал, и к тому же на меня был мощный прессинг со стороны домашних (напомню, мы дружили семьями, и его супруга жаловалась моей жене и моим родителям на мою жестокость). Было трудно, но я стоял на своем. Он исправился, но две недели мы с ним не разговаривали. Спустя годы мы продолжаем дружить семьями, а он с благодарностью вспоминает ту науку. Наказание – это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя.

И в заключение о пресловутых кнутах и пряниках.

Кнут (санкции в порядке усиления):

1. Невербальная реакция руководителя (непосредственно в момент совершения проступка).

2. Устное замечание (один на один).

3. Критическая (воспитательная) беседа.

4. Публичное замечание.

5. Письменное замечание (в приказе, объяснительная записка).

6. Критика в корпоративных СМИ.

7. Дисциплинарное взыскание (выговор).

8. Лишение части премии, штраф.

9. Лишение льгот (отпуск зимой, перевод на работу в другую смену и прочее).

10. Ограничение полномочий.

11. Отстранение от работы.

12. Перевод на работу с более низким статусом или заработком.

13. Исключение из кадрового резерва.

14. Увольнение:

— с «открытой датой»;
— по собственному желанию (по соглашению сторон);
— по статье («по недоверию»);
— «с черной меткой» (извещение кадровых агентств города о проступке сотрудника).

15. Возбуждение уголовного дела и возмещение материального ущерба.

Пряник:

1. Похвала за прогресс

2. Поощрение

3. Благодарность, публичное признание заслуги

4. Корпоративное поздравление с днем рождения

5. Выслушивание проблем

6. Личностная поддержка

7. Интерес к его мнению

8. Совместное обсуждение, его участие в постановке целей, принятии решения, формулировании задания

9. Делегирование полномочий и ответственности

10. Содействие в продвижении решений и инициатив

11. Поощрение инициативы

12. Возможность попробовать, разрешение риска

13. Обучение по инициативе подчиненного

14. Назначение наставником новичка

15. Материальное стимулирование

16. Создание более комфортных условий работы

17. Кредитование

18. Повышение статуса

19. Статусные «штучки»

20. Карьерный рост (повышение в должности)

21. Перспектива роста, включение в кадровый резерв

22. Исполнение обязанностей руководителя

23. Постановка амбициозных целей

24. «Горизонтальная карьера», ротация

25. Различные номинации («лучший по кухне», например)

26. Свободный график

27. Сокращение контроля

28. Неформальные встречи с руководителем.

Фото: pixabay.com

Этот материал также доступен в видеоформате, смотрите его на нашем Youtube-канале.

Бытует мнение, что руководитель — это надзиратель, который ходит по офису и смотрит за тем, как остальные работают. Если кто-то неправильно что-то делает, он бьет его по голове, наказывает или штрафует. То есть, добивается выполнения работы за счет своего присутствия и угроз. На самом деле это лишь отдаленно напоминает то, что действительно должен делать руководитель. 

Для того чтобы разобраться в роли руководителя, давайте проведем аналогию. В предыдущих статьях я сравнивал бизнес с кофемашиной. Она состоит из отдельных элементов: бачок для воды, контейнер для зерен, кофемолка. Кофе смешивается с водой, нагревается, и все это попадает в чашку.

Если мы посмотрим на компанию как на системный бизнес, она тоже состоит из подобных частей. У каждой части есть определенная функция: залить воду, подогреть воду, перемолоть зерна, подать кофе в кружку, затем передать потребителю, чтобы он получил удовольствие. 

Если мы говорим о роли сотрудника, то у него есть конкретные функции в этой деятельности: кто-то отвечает за то, чтобы принести воды, кто-то — за то, чтобы вскипятить воду, кто-то должен доставить кофе и перемолоть его, кто-то подносит чашку клиенту. 

Сотрудники понимают, что нужно производить, исходя из их функционала. Но ведь не каждый видит систему в целом. Если сотрудник засыпает зерна в машину, в этот момент он не задается вопросами: а кто у нас воду заказывает? А залили ли воду? А если сейчас кофе будет перемалываться, есть ли кто-то, кто подставит кружку? А есть ли кто-то, кто принесет кофе клиенту? Каждый должен заниматься своей функцией. 

Для того, чтобы все сотрудники представляли себе систему и слаженно работали, над ней должен стоять тот, кто за всем наблюдает. Например, заболел человек, который отвечает за поставку воды, — тогда нужно вовремя его заменить. Если кофе заканчивается, и поставщик нас подвел, нужно найти другого. Возможно, потребуется добавить человека на доставку клиентам, если один не справляется.

Руководитель — это тот, кто видит всю картину и предугадывает, что нужно сделать, чтобы объем производства рос без сбоев. Для того чтобы сотрудники, выполняя работу, вместе производили общий результат, кто-то должен предсказывать проблемы или предусматривать, что может понадобиться. Основная идея в том, что руководитель наблюдает сверху и, не выполняя работу сам, добивается, чтобы она была выполнена. 

У руководителя должно быть понимание, что его продуктом является конечный итог общей работы. В данном случае — чашечка ароматного кофе.

«Сделаю сам лучше» — главная ошибка руководителя

Одна из распространенных ошибок руководителя — выполнять рядовую функцию — самому варить кофе или носить воду. В этот момент мы теряем руководителя — того, кто будет предсказывать и доводить до результата.

Возьмем, к примеру, отдел продаж. В нем есть начальник отдела, и у него пять подчиненных — менеджеров по продажам. Его задача — снабжать менеджеров всем необходимым, чтобы те продавали, заключали контракты и получали деньги.

Начальник захотел подзаработать или решил, что со сложным клиентом нужно справиться ему самому. Он сам звонит клиенту и продает услугу. В этот самый момент, когда руководитель начинает выполнять работу подчиненных, мы теряем его как руководителя — подчиненным не к кому обратиться. 

Или такая ситуация: в отделе продаж закончились заявки и нет потенциальных клиентов. А руководитель в этот момент продает. Значит, сотрудники простаивают. Или кто-то из менеджеров перестал использовать CRM-систему и пользуется блокнотом. Если руководитель не следит за этим, то в CRM будут неактуальные данные.

Руководитель не должен выполнять работу специалиста. Конечно, в реальной жизни у нас не всегда получается так, что руководитель только управляет. Бывает, происходит форс-мажор, или действительно есть сложный клиент, которому нужно, чтобы позвонил руководитель. 

Но руководитель должен понимать, что, как только он разберется с этой ситуацией, он тут же должен ее описать, организовать и передать сотрудникам, а не выполнять ее на постоянной основе. Иначе сотрудники теряют стабильного человека, к которому нужно обращаться и который всем управляет. Его задача — производить как можно больше продуктов, организовывая деятельность, а не выполняя эту работу своими руками. 

Поэтому важно, чтобы руководитель осознавал, что его роль — управлять деятельностью, предсказывать и исправлять сбои, помогать сотрудникам выполнять работу. Тогда у нас будет много ценных конечных продуктов, и мы получим то, зачем компания создавалась.

Что значит «руководитель». Разбираем определение

Прежде чем руководитель сможет выполнять свои обязанности в организации, он должен понимать, что значит термин «руководитель». В технологии упраления есть определение:

Я хочу, чтобы мы детально разобрали этот емкий термин. Сначала давайте посмотрим на происхождение слова. 

По-английски руководитель — «executive», происходит от латинского «доводить до конца, исполнять, следовать чему-либо». В русском языке мы видим проявление этого на посту исполнительного директора. 

Если взять уровень государства, есть такое понятие, как исполнительная власть — та, которая управляет страной. В противовес исполнительной власти — законодательная. Законодательная власть создает законы, а исполнительная добивается их реализации и на основе этого управляет страной. 

Если посмотреть на организацию, то ее учредитель — это законодательная власть, а исполнительный директор с исполнительным советом и руководителями — исполнительная. То есть, руководитель — это тот, кто исполняет, добивается выполнения работы, доводит ее до конца.

Теперь разберем следующую часть определения. «Тот, кто занимает положение», — это значит, что у руководителя есть определенный статус и полномочия, о которых должно быть известно. 

Сотрудники могут друг друга не знать, но они точно должны знать руководителя. Они должны знать, что к нему можно обратиться. Руководители тоже друг друга знают и согласовывают свою деятельность. Соответственно, это стабильные терминалы для сотрудников компании. И в первую очередь, они сами должны знать о своей роли.

Узнайте, как создать мощную систему найма и адаптации, на вебинаре Валерия Горячева «Как собственнику выстроить департамент персонала и навсегда забыть о нехватке продуктивных кадров».

Дальше — термин «связанное с административной». Слово «административное» произошло от латинского «administrare» — это значит служить кому-либо или чему-либо. «Ad» — это кому-либо или чему-либо, «ministrare» — служить. 

Кстати, слово «министр» произошло от этого же слова. «Министр» значит «служить своей стране». Исходя из этого, руководитель — это тот, кто несет ответственность, служит той области, за которую он отвечает. Его задача — организовать свою работу так, чтобы область расширялась и процветала. 

Следующее — «управленческой». Управление — это то, что связано с контролем, когда руководитель направляет свое внимание и добивается выполнения работы. Это определенные навыки, связанные с тем, как общаться с сотрудниками и добиваться выполнения работы.

Дальше, «ответственность» — это способность и готовность быть причиной. Когда человек осознает, что он на что-то влияет и от него зависит общая деятельность. В данном случае руководитель несет ответственность за свое подразделение, за часть организации, которой он управляет. Важный момент: он не нуждается в том, чтобы сверху кто-то спускал приказы и заставлял его работать.

Если руководитель взял на себя ответственность за подразделение, то без каких-то дополнительных толчков он наблюдает за деятельностью, несет ответственность за своих сотрудников, за ценный конечный продукт своего подразделения. Он будет находить узкие места, добиваться, чтобы работа выполнялась, и заботиться о деятельности этого подразделения.

«Организация» — деятельность, в которой есть группа людей, объединенных общей целью — процессы и функционал расписан, у них есть шляпы и каждый знает свою. Руководитель — это тот, кто управляет частью организованной деятельности (или всей организацией, если это исполнительный директор), где существуют линии, потоки и взаимодействие между сотрудниками.

«Связанное с административной» — то есть то, что касается деятельности, — он служит этой деятельности, понимает, что внутри происходит, он заинтересован в том, чтобы все как следует работало. Или «управленческой» — он добивается выполнения заданий и контролирует весь процесс. 

Рассмотрев это определение, вы можете проанализировать качества и способности руководителя. Если сейчас вы являетесь руководителем, то посмотрев на каждую из этих дефиниций, вы можете проверить свою деятельность: насколько хорошо вы управляете, понимаете, в чем ваша роль, и направляете деятельность ваших сотрудников. 

Если вы еще не руководитель и хотели бы им стать, вам полезно разобраться с каждым составляющим этого определения, чтобы понять, что значит быть руководителем, как этому научиться, и что нужно делать. 

Руководитель — это человек, который компетентен в управлении, он способен организовать деятельность и обладает всеми инструментами, которые мы рассматривали в предыдущих статьях. Он должен быть способен разработать организующую схему, знать, как прописывать шляпы, обучать сотрудников, организовать взаимодействие между сотрудниками, и так далее. Тогда это полноценный руководитель.

Задумываетесь о систематизации бизнеса? Хватит откладывать! Оставляйте заявку на бесплатный вебинар Валерия Горячева.

Специалисты всегда нужны. Хорошие программисты, хорошие бухгалтеры, хорошие менеджеры по персоналу, продавцы — это важные люди. Но еще более важным специалистом является человек, который способен организовать область деятельности, построить организацию из этих специалистов и получать большой объем продуктов. 

В обществе недостаточно хороших руководителей и администраторов. Эти люди всегда ценились и продолжают цениться. Поэтому, если вы являетесь руководителем или хотите им стать, нужно понимать, что это важная роль и здесь есть, чему научиться.

Три важных навыка руководителя

Теперь давайте посмотрим, какими навыками должен обладать человек, чтобы выполнять все, что мы обсудили в рамках определения «руководитель». На что он должен обращать внимание, что должен уметь делать и какими способностями обладать.

1. Разбираться в функциях своей области

Руководитель должениметь представление, чем занимаются его подчиненные, разбираться в этом и быть способным выполнять эту работу. Если кто-то из его сотрудников по каким-то причинам покидает пост, он должен быть способен вникнуть в эту деятельность, взяться за нее и справиться.

Если во главе организации стоит исполнительный директор, он должен иметь отличное представление, как нанимать персонал, продавать, производить, обучать персонал. Он должен разбираться в финансах, в маркетинге — во всех основных функциях подразделений, которыми он управляет. Если он понятия не имеет, как это делается, то ему крайне сложно будет организовывать области и добиваться выполнения работы.

2. Находить общий язык с сотрудниками и улаживать конфликты

Следующая важная отличительная черта — руководитель должен находить общий язык со своими сотрудниками. 

Например, сотрудники или руководители конфликтуют, не могут понять друг друга и договориться между собой. У самого руководителя могут быть вопросы или проблемы с подчиненными — он должен быть способен понять точку зрения, договориться, привести всех к общему согласию и позаботиться о сотрудниках.

Если в группе есть разногласия, ей будет сложно действовать. Сотрудники не смогут быть действительно группой, — частью организованной деятельности. 

3. Добиваться выполнения работы

Руководитель — это тот, кто, направляя свое внимание, руками сотрудников может добиваться роста объема ценных конечных продуктов.

Обратите внимание, это та еще способность — выполнить работу не своими руками. Особенно, если руководитель может добиться выполнения работы на расстоянии. Это определяет его квалификацию как руководителя, его компетентность с точки зрения управления и администрирования. 

Если на большом расстоянии он может добиваться выполнения работы сотрудниками и роста их показателей, — это значит, что у него очень высокая способность к управлению.

Итог

Руководитель — это человек, который добивается выполнения работы и является стабильным терминалом для своих подчиненных. Это тот, кто заботится о своей области, добивается, чтобы она расширялась и развивалась. 

Я надеюсь, что, читая определение слова «руководитель», вы сделали выводы, как можете усилить себя. А если вы не являетесь руководителем, — как помочь своему руководителю стать еще более компетентным.

Узнайте, как создать мощную систему найма и адаптации, на вебинаре Валерия Горячева «Как собственнику выстроить департамент персонала и навсегда забыть о нехватке продуктивных кадров».