Задача в целях укрепления позиций на рынке руководство по

Задача. В целях укрепления позиции на рынке руководство фирмы приняло решение расширить торговый ассортимент. Свободных финансовых средств, необходимых для кредитования дополнительных товарных ресурсов, фирма не имеет. Перед службой логистики была поставлена задача усиления контроля товарных запасов с целью сокращения общего объема денежных средств, омертвленных в запасах. Необходимо провести анализ ассортимента по методам АВС и XYZ, в результате чего распределить ассортиментные позиции по группам и сформулировать соответствующие рекомендации по управлению запасами.
Торговый ассортимент фирмы, средние запасы за год, а также объемы продаж по отдельным кварталам представлены в таблице.

Номер позиции	Средний запас за год по позиции, руб.	Реализация за квартал, руб.
		I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
1	4900	4000	3700	3500	4100
2	150	240	300	340	400
3	200	500	600	400	900
4	1900	3300	1000	1500	2000
5	150	50	70	180	20
6	450	450	490	460	480
7	900	1400	1040	1200	1300
8	2500	400	1600	2000	2900
9	3800	3600	3300	4000	3400
10	690	700	1000	1100	800

Решение.
1. Проведем АВС-анализ запасов. В качестве критерия классификации выберем показатель Средние запасы за год. Методику проведения АВС-анализа с помощью программы MS Excel можно посмотреть на видео или почитать более подробно на примере решения аналогичной задачи.
В результате выделили группу А товарных позиций 1, 9 и 8, которые составляют около 80% всех запасов фирмы. В группу В входят товарные позиции 4 и 7, остальные позиции попали в группу С.

№ позиции	Средний запас за год по позиции, руб.	Доля позиции, %	Доля с нарастанием, %	Группа
Итого:	15640	100,00%
1	4900	31,33%	31,33%	A
9	3800	24,30%	55,63%	A
8	2500	15,98%	71,61%	A
4	1900	12,15%	83,76%	B
7	900	5,75%	89,51%	B
10	690	4,41%	93,93%	C
6	450	2,88%	96,80%	C
3	200	1,28%	98,08%	C
5	150	0,96%	99,04%	C
2	150	0,96%	100,00%	C

Для большей наглядности построили диаграмму Парето в программе MS Excel.

Вывод: в первую очередь необходимо контролировать запасы товаров, входящих в группу А. Теперь необходимо разобраться, оправдано ли такое количество хранимых запасов. Для этого проведем еще один АВС-анализ.
2. Выберем другой критерий классификации товарных запасов – Объем реализации за год. В результате проведенного АВС-анализа в основную группу А попали товарные позиции 1, 9, 4 и 8. В группе В оказались позиции 7 и 10, остальные в группе С. Отметим, что все товарные позиции из группы А по предыдущему анализу на этот раз также попали в группу А. Это еще раз указывает на необходимость контроля уровня этих запасов.

№ позиции	Реализация за год, руб.	Доля позиции, %	Доля с нарастанием, %	Группа
Итого:	58720,0	100,00%
1	15300	26,06%	26,06%	A
9	14300	24,35%	50,41%	A
4	7800	13,28%	63,69%	A
8	6900	11,75%	75,44%	A
7	4940	8,41%	83,86%	B
10	3600	6,13%	89,99%	B
3	2400	4,09%	94,07%	C
6	1880	3,20%	97,28%	C
2	1280	2,18%	99,46%	C
5	320	0,54%	100,00%	C

Наибольшую выручку приносят товарные позиции, попавшие в группу А. Поэтому службе логистики необходимо обеспечивать постоянное наличие этих товаров. По этим товарам допустимо создавать страховой запас с избытком. Более точнее настроить систему управления запасами позволят результаты XYZ-анализа.
3. Проведем XYZ-анализ товарных позиций. В отличии от АВС-анализа XYZ подразумевает использование единственного критерия классификации запасов – коэффициента вариации. Коэффициент вариации рассчитывается по формуле:
v = (S / R ср) * 100%,
где S – среднее квадратическое (стандартное) отклонение объемов реализации за период;
R ср – средний объем реализации за этот же период.
Чем меньше значение коэффициента вариации, тем более стабильны продажи товаров. В соответствии со значением коэффициента вариации все товарные позиции делятся на три группы: X, Y и Z. В группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%. В группу Y – товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%. В группу Z – товары с коэффициентом вариации более 25%.
Результаты XYZ-анализа представлены в таблице ниже.

№ поз.	Реализация за квартал, руб.	Реализация в среднем за квартал, руб.	Стандартное отклонение реализации	Коэф. вариации, %	Группа
	I	II	III	IV
1	4000	3700	3500	4100	3825,0	238,48	6%	X
2	240	300	340	400	320,0	58,31	18%	Y
3	500	600	400	900	600,0	187,08	31%	Z
4	3300	1000	1500	2000	1950,0	855,86	44%	Z
5	50	70	180	20	80,0	60,42	76%	Z
6	450	490	460	480	470,0	15,81	3%	X
7	1400	1040	1200	1300	1235,0	132,95	11%	Y
8	400	1600	2000	2900	1725,0	898,26	52%	Z
9	3600	3300	4000	3400	3575,0	268,10	7%	X
10	700	1000	1100	800	900,0	158,11	18%	Y

В группу X вошли товарные позиции 1, 6 и 9. В группу Y – 2, 7 и 10. Остальные попали в группу Z – 3, 4, 5 и 8.
4. Совместим результаты АВС и XYZ-анализа. При этом в общем случае формируется девять групп товаров. В нашем случае получилась следующая товарная матрица.

	A	B	C
X	1, 9		6
Y		7, 10	2
Z	4, 8		3, 5

Товары группы АХ (1 и 9) отличаются высоким объемом продаж и стабильностью. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но не нужно создавать избыточный страховой запас, так как спрос на товары этой группы хорошо прогнозируется.
Товары группы BY (7 и 10) при достаточно высоких продажах имеют недостаточную их стабильность. Считается, что товары группы Y имеют определенный тренд в объемах продаж – спад или рост. Чтобы обес¬печить постоянное их наличие, нужно увеличить страховой запас.
Товары группы AZ (8 и 4) отличаются высокими продажами и низкой прогнозируемостью спроса.
Чтобы обеспечить постоянное наличие товаров данной груп¬пы, в ряде случаев создаются избыточные страховые запасы, но это может привести к росту суммарного товарного запаса компании. Поэтому здесь можно рекомендовать перейти на более частные поставки, работать с более надежными поставщиками, более тщательно организовать контроль за расходом этих товаров.
Для товаров группы СХ (6) можно уменьшить страховой запас до минимального уровня и использовать систему управления запасами с постоянной периодичностью между заказами.
По товарам группы CY (2) можно перейти на систему с постоянным объемом заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых ресурсов.
В группу товаров CZ попали позиции 3 и 5. По возможности эти товары лучше вывести из ассортимента. В любом случае их нужно регулярно конт¬ролировать, так как именно из этих товаров возникают неликвиды, от которых компания несет потери.

Современные экономические условия выводят на первое место в бизнесе необходимость отыскать возможности для сохранения и повышения его рентабельности. Оптимизируя бизнес-процессы, протекающие в компании, можно добиться увеличения прибыли или сокращения расходов. Каждый шаг по совершенствованию главных процессов приближает вашу фирму к стабильному и экономически безопасному положению. Как стать лидером рынка, принимая обдуманные и взвешенные решения, расскажем в этой статье.

Чтобы стать лидером рынка, увеличьте целевую аудиторию

Почему одни бренды являются гигантами, а другие довольствуются скромными показателями? В чем главное отличие между ними? Как стать лидером рынка? Успешное развитие бизнеса невозможно без знания его собственником ответа на эти вопросы.

Ведущими факторами, влияющими на известность бренда, считаются два:

Первый – лояльность покупателей. Она измеряется средним количеством покупок, приходящихся на одного потребителя. Если Маша покупает за месяц 20 банок Кока-колы, а Коля – только 5, то Маша – более лояльный клиент.

Второй фактор – охват рынка. Для его измерения подсчитывают число покупателей, отдающих предпочтение этому бренду. К примеру, Coca-Cola ежегодно увеличивает количество уникальных потребителей своей продукции на 100 человек, а Pepsi – только на 40, следовательно, рынок Coca-Cola значительно больше.

Для формирования размера бренда значимы оба этих фактора, но при этом одному отводится более серьезная роль.

Преобладающее число маркетологов уверено, что основу успешного бизнеса составляет лояльность покупателей. Добейтесь увеличения числа преданных клиентов, и ваша компания сможет стать такой же успешной, как Nike.

Однако исследования таких авторитетных агентств, как Nielsen и TNS, дают повод усомниться в незыблемости этого постулата. По их мнению, лояльность не имеет определяющего значения для уровня узнаваемости бренда.

Иными словами, Apple и Nike достигли вершин бизнеса не потому, что обладали армией преданных покупателей. Чтобы стать лидером рынка, этого недостаточно. Хотя лояльные клиенты и являются неотъемлемой частью успеха известных компаний, лидером бренд делает именно охват широкой аудитории.

Рынок сбыта влиятельных брендов обычно значительно больше, чем мелких. В 2005 году в США проводилось масштабное исследование, которое затронуло все марки шампуня, представленные на полках магазинов. Выяснилось, что Suave Naturals принадлежит 19 % рынка, а его конкуренту Finesse – только 2 %. Показатель лояльности этих марок равнялся 2 и 1,4 соответственно.

В маркетинге данное положение известно как закон двойной ответственности (double jeopardy law): маленькие бренды имеют меньшее число клиентов с низким уровнем лояльности. Это в итоге объясняет небольшой размер бизнеса.

На первую часть вопроса – о причинах различия в размере значимости брендов – мы ответили. Теперь разберемся, благодаря чему растет узнаваемость бренда. Что именно помогает компании стать лидером рынка?

На популярность торговой марки главным образом влияет увеличение принадлежащей ей доли рынка. Чтобы стать лидером, маленькому бренду необходимо решить непростую задачу – переманить покупателей у более крупного конкурента. При этом следует понимать, что невозможно заставить людей делать покупки чаще, чем это им необходимо, сохраняя 100%-ную лояльность. Такого показателя не имеет ни один бренд, но рост количества поклонников конкретной торговой марки позволяет увеличить продажи и укрепить ее положение на рынке.

Следовательно, для изменения охвата рынка можно применять два способа:

1. Рост количества покупателей.

2. Снижение уровня потери клиентов.

Какой из данных методов позволит достичь поставленной цели с наибольшей эффективностью?

Многие маркетологи убеждены, что для того, чтобы стать лидером рынка, все силы необходимо сосредоточить на сохранении имеющихся клиентов, однако более действенным все же следует считать привлечение максимально возможного числа новых потребителей.

Контролировать отток клиентов – невероятно сложная задача, поэтому делать ставку на такой метод, пытаясь стать лидером рынка, вряд ли эффективно. В 1980-е годы продавцы автомобилей в Великобритании и Франции констатировали отток покупателей, равный 47 %. У лидера рынка – компании Ford – он составлял 31 %, у компании Honda, которая была на тот момент самым мелким брендом в отрасли, – 53 %. На сегодняшний день Ford может гордиться самыми лояльными покупателями, однако разрыв между ним и самым маленьким брендом – всего 10 %.

Следовательно, по уровню оттока клиентов разница между крупными и мелкими брендами не слишком велика. Казалось бы, Honda сможет увеличить свою долю и приблизиться к лидеру, если добьется сокращения количества покинувших ее покупателей в два раза. Но на практике это выполнить невозможно. Самый оптимальный вариант стать лидером рынка – постоянно работать над привлечением новых покупателей.

Какие существуют стратегии лидерства

Лидером рынка признается компания, которая и для покупателей, и для ее конкурентов является доминирующей в конкретном сегменте. Для остальных участников рынка эта фирма служит ориентиром, они избирают в отношении ведущего игрока стратегию либо атаки, либо избегания. Лидер рынка может выбирать различные приемы, поскольку его позиция позволяет диктовать свои условия остальным участникам. Минусом положения лидера рынка является необходимость тратить силы и средства на сохранение преобладания и борьбу с конкурентами, стремящимися отвоевать часть клиентов.

Стратегии:

1.    Расширение рынка. Рост спроса на товар – стратегия, которая способна принести хорошие результаты, поскольку в этом случае именно лидер рынка увеличит продажи в первую очередь.

В число стратегических приемов компании, желающей стать лидером рынка, входит привлечение новых клиентов, предложение необычных вариантов применения продукта и рост интенсивности его использования.

2.    Защита своей доли рынка. Вместе с ростом продаж приобретает более важную роль защита принадлежащей компании доли рынка, поскольку появляются игроки, действия которых могут серьезно пошатнуть позиции лидера. Перед вами стоит задача свести к минимуму вероятность активных действий со стороны конкурентов.

Компания-лидер может защищаться различными способами: путем позиционной обороны (объектом защиты становятся существующие рынки, но не исключено нападение со стороны товаров-субститутов); фланговой обороны (включает создание товаров, способных ограничить приход товаров-субститутов или тех продуктов, которые будут занимать свободные ниши); упреждающих ударов (направлены против конкурентов с целью снизить их способность сконцентрироваться на тех направлениях, где лидер наиболее уязвим); отступления (компания покидает рынок, защита которого не представляется целесообразной).

3.    Увеличение доли рынка. Исследования в области экономики свидетельствуют, что почти во всех отраслях увеличение доли рынка приводит к значительному росту прибыльности его участников.

При этом компании, стремящиеся стать лидером, вынуждены преодолевать множество ограничений: антимонопольное правовое регулирование; наличие сегментов рынка, отличающихся низкой привлекательностью; маркетинговые расходы, которые превышают доходы от увеличения доли рынка. Оптимальным для большинства случаев можно считать рост размеров рынка и повышение объемов продаж при одновременном удержании постоянной доли.

Что необходимо довести до совершенства, чтобы стать лидером рынка

1.    Ассортимент.

Вероятно, предлагаемая вами продукция представлена большим количеством наименований и не уступает по широте ассортимента и качеству основным конкурентам. Однако чтобы стать лидером рынка, этого мало. Чтобы выделиться из общей массы, необходимо добавить продукт, который бы выгодно отличался от подобных ему более длительным сроком службы, большим количеством функций или удобством использования. Лидер рынка должен предлагать уникальный товар, которого нет у других продавцов.

2.    Промоматериалы.

Стать лидером рынка невозможно без разработки фирменного стиля и брендбука. Чтобы промоматериалы были максимально эффективны, следует учитывать при их создании определенные правила. Например, для рынка B2B серый цвет стал символом солидности и надежности, но к продающим его отнести никак нельзя. Добавив красный, можно получить хороший результат. Разработку фирменного стиля лучше всего доверить успешному рекламному агентству.

В брендбуке компании, стремящейся стать лидером рынка, необходимо подробно раскрыть концепцию бренда, описать целевую аудиторию, сформировать правила по использованию бренда в различных коммуникативных средствах. Их соблюдение обязательно не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу. В брендбуке фиксируются требования к использованию различных элементов фирменного стиля вплоть до цветовых сочетаний, шрифта, вида букв, регламентируется внешний вид корпоративных сувениров, документов, канцтоваров.

Правильность использования фирменного стиля клиентами должна контролироваться управляющими продаж в регионах. Выявленные недостатки подлежат немедленному устранению. Это необходимо, чтобы стать лидером рынка в своем сегменте.

3.    Каталог компании.

По каждой группе товаров рекомендуется выпустить рекламные буклеты с описанием их преимуществ и подробной технической информацией. POS-материалы призваны формировать культуру потребления, просвещать клиентов и партнеров, рассказывать им о тенденциях развития рынка. Распространение может осуществляться различными путями – вместе с продукцией, на выставках, конференциях и семинарах. Не стоит перегружать рекламные материалы техническими подробностями, их цель – заинтересовать потенциального покупателя, поэтому они должны быть доступными для понимания, эмоциональными и красочными.

4.    Рекламная кампания.

Положите в основу рекламной кампании простое послание, призванное улучшить восприятие вашего бренда потребителями. Наиболее близок широкой аудитории образ счастливого человека, использующего продукцию, которую вы представляете.

5.    Обучение.

Непосредственное общение с аудиторией – важный шаг на пути к тому, чтобы стать лидером рынка. До потребителя необходимо доносить информацию о достоинствах вашей продукции. Одним из эффективных методов являются однодневные семинары, проводимые в различных регионах страны. На роль лекторов можно приглашать экспертов или топ-менеджеров вашей фирмы. Не менее действенным может стать обучение менеджеров компаний, с которыми вы сотрудничаете, путем организации мастер-классов по актуальным вопросам на производстве или в шоу-руме фирмы-дистрибьютора. Исходя из задачи, которая стоит перед партнерами, для их проведения назначаются логисты, технические специалисты или маркетологи.

6.    Участие в выставках.

Старайтесь не пропускать ни одной выставки, тематика которой позволяет представить вашу продукцию, будь то мероприятия локального, регионального или федерального уровня. Это способствует повышению узнаваемости бренда и позволит вам быстрее стать лидером рынка. Спустя некоторые время на местных выставках интересы вашей компании сможет представлять дистрибьютор. Оформление экспозиции должно привлекать внимание посетителей.

7.    Работа с сайтом.

Содержанию и оформлению сайта необходимо уделять самое серьезное внимание. Главное требование к ресурсу – его актуальность и максимальное удобство для пользователей. Сайт должен предоставлять подробную информацию о каждом продукте, включая технические характеристики, чертежи, фотографии, стоимость. По сути, он должен заменять собой технический каталог продукции компании, которая стремится стать лидером рынка.

Преимуществом сайта будет возможность его адаптированного просмотра с мобильных устройств. Снабдите ваш интернет-ресурс удобными онлайн-сервисами, которые упростят взаимодействие клиентов с вашей компанией. Социальные сети сегодня – важнейший инструмент прямого общения с потребителями, позволяющий поддерживать диалог и быстро отвечать на волнующие их вопросы.

Все вышеупомянутые действия направлены на то, чтобы охватить максимально широкую аудиторию, привлечь новых лояльных клиентов и, в конечном итоге, стать лидером рынка в своем сегменте.

6 рекомендаций о том, как стать лидером рынка при выведении нового продукта

Как упоминалось ранее, чтобы стать лидером рынка, необходимо предложить продукт, которого нет у конкурентов. При его выведении придерживайтесь следующих рекомендаций:

1.    Изучите рынок досконально.

Внедрению нового продукта должно предшествовать маркетинговое исследование, в результате которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• В каком товаре нуждается потребитель?

• Кто продает похожий продукт, какова совокупная доля ваших будущих конкурентов?

• В чем слабые стороны продукции, уже представленной на рынке?

• Какими качествами должна обладать новинка, чтобы обойти конкурентов?

• Существуют ли реальные препятствия для выхода на рынок?

• Каковы перспективы его роста?

2.    Формируйте конкурентные преимущества.

Чтобы продукт быстро вышел на рынок и успешно потеснил конкурентов, он должен обладать теми качествами, которых лишен товар, представленный в продаже на данный момент, и которых ожидает от него потребитель. Для их определения стоит провести масштабный опрос клиентов и проконсультироваться с опытными экспертами.

Хотя зачастую бывает достаточно тщательно проанализировать ту информацию, которая есть в свободном доступе, с точки зрения здравого смысла. Это поможет выявить уникальные черты продукта, запустив который, ваша компания получит шанс стать лидером рынка. В любом случае, задача, которую необходимо решить на данном этапе, – выявить направления развития, перспективные с точки зрения конкурентной борьбы. В зависимости от специфики деятельности они могут быть различны: состав продукта, его упаковка, широкая ассортиментная линейка и так далее.

3.    Используйте современную технологию производства.

Технологические линии, отвечающие последним требованиям, позволяют оптимизировать производственный цикл. Это дает возможность предприятию стать более гибким, оперативно реагировать на колебания потребительского спроса, обеспечивать все торговые точки необходимым ассортиментом.

4.    Налаживайте каналы сбыта.

Перед компанией, только выходящей на рынок со своим продуктом, стоит сложная задача – найти торговые точки, которые согласились бы осуществлять его реализацию, ведь аналогичный товар уже представлен на полках. Нередко создание собственной розничной сети становится оптимальным выходом. Размещать точки сбыта можно как в спальных районах, так и в центральной части города. Спустя некоторое время, когда потребитель по достоинству оценит качество предлагаемой вами продукции, не исключено, что торговые сети сами будут делать вам предложения о сотрудничестве.

5.    Продвижение товара.

Чтобы стать лидером рынка, вы должны позаботиться о положительном общественном мнении в отношении своей продукции. В СМИ необходимо регулярно размещать материалы, содержащие мнения авторитетных экспертов, сотрудников надзорных органов, подтверждающие высокое качество и соответствие продукта всем требованиям. В глазах потребителей вам надлежит стать производителем, который гарантирует широкий ассортимент, удобную упаковку, постоянное наличие товара на прилавках.

6.    Подбор персонала.

Грамотный подбор персонала – одно из важнейших условий, выполнение которого поможет стать лидером рынка. Существуют разные подходы к формированию команды. Есть руководители, которые убеждены, что сотрудники, не имеющие опыта работы в этой отрасли, быстрее осваивают новые технологии, поэтому отдают предпочтение именно им. Они считают, что главное – не навыки, которые работник приобретет довольно быстро, а его стремление к успеху и умение стать надежным членом команды.

Каждый работник должен понимать, насколько важен его труд для достижения конечного результата. Если вы поставите перед персоналом цель, как стать лидером рынка за один год, это будет мотивировать сотрудников на добросовестное выполнение своих обязанностей.

Что служит для работников самой лучшей мотивацией? Естественно, достойная зарплата. Если ваши сотрудники будут получать немного больше, чем специалисты аналогичных позиций в конкурирующих компаниях, их лучшие работники захотят перейти к вам. Помимо основной суммы необходимо предусмотреть стимулирующие выплаты по итогам работы. И самое главное – персонал должен чувствовать уважительное отношение со стороны руководства. Это не требует материальных затрат, но ценится очень высоко.

Еще несколько важных советов тем, кто стремится стать лидером рынка:

• Резкий рост продаж – это не всегда хорошо для производителя, поскольку могут возникнуть перебои с поставками продукции, а также выявится недостаток финансов. К тому же стабильные объемы производства позволят сохранить качество на высоком уровне.

• Если вы столкнулись с попыткой копировать вашу продукцию, используйте продавцов в своих торговых точках, чтобы сформировать к подделке негативное отношение. Поддерживайте неизменно высокое качество своих товаров, и ваша мечта стать лидером рынка осуществится довольно быстро.

• Не стремитесь к снижению цен на продукцию. Более высокая стоимость, чем у конкурентов, позволит вам делать инвестиции в новейшие технологии, консультироваться у специалистов высокого уровня, проводить для персонала мастер-классы. Со временем вы сможете приобрести дополнительное оборудование и значительно расширить производство.

Если вы действительно задумались над тем, как стать лидером рынка, эти шаги приведут вас к цели.

Еще 3 фактора лидерства – функции развития

Теории лидерства, которые описаны в литературе, опираются на разнообразные модели и матрицы, которые не лишены недостатков. Основываясь на собственной практике, мы сформировали свой взгляд на то, как стать лидером рынка.

К ведущему положению компанию способны привести три функции – стратегическое управление, управление инновациями и маркетинг. Все они направлены на развитие. Они позволяют выявить благоприятные возможности и определить потенциал прибыльности. Функции тесно связаны между собой, что нашло свое отражение в самых популярных понятиях менеджмента – «стратегический маркетинг», «инновационные стратегии», «маркетинговые инновации». Однако зачастую этим важнейшим понятиям уделяется очень мало внимания, да и делается это неграмотно и малоэффективно.

Чтобы представлять, как стать лидером рынка, необходимо правильно проводить анализ своего бизнеса.

Способов проанализировать бизнес существует немало, однако не всем можно доверять.

Например, профессор Роберт А. Хауэлл из США, который считается признанным авторитетом в вопросах бухгалтерского учета, считает, что так называемая «большая тройка» финансовых отчетов – о доходах (income statement), о движении денежных средств (statement of cash flow) и о балансе (balance sheet) – имеют такую же практическую пользу на сегодняшний день, как карта Лос-Анджелеса 1930-х годов.

Приходится согласиться, что если бы финансовый и бухгалтерский учет выполняли свою функцию на 100 %, не приходилось бы наблюдать так много инвестиционных и бизнес-проектов, которые терпят крах по причинам, которые выявляются тогда, когда уже ничего нельзя изменить.

Методы учета косвенных издержек, то есть тех, которые не относятся непосредственно к продукции или услугам, давно устарели и препятствуют достоверному анализу. Исследования, которые традиционно проводятся в целях изучения рынка, также не отличаются правдивостью и не дают представления о реальном положении дел, потому что основаны на вопросах, которые формулирует сам исследователь, тогда как требуется нестандартный подход.

Самые важные решения в бизнесе должны приниматься по результатам анализа рынка, продукции, потребителей, конкурентов, проведенного при помощи специальных методов. Иными словами, базой для дальнейшего развития является аналитический маркетинг. У большинства специалистов он ассоциируется исключительно с интернет-маркетингом, однако это понятие гораздо шире.

Не обладая аналитической информацией о бизнесе, вы неизбежно придете к тому, что стратегия сведется к обыкновенному планированию, маркетинг станет просто статьей расходов на рекламу, а инновации – всего лишь незначительными изменениями устаревшей технологии. Посмотрите на свою компанию со стороны и попробуйте ответить на простые вопросы: «Смогу ли я стать лидером рынка? Достаточно ли хорошо я знаю, как этого добиться?».

Даже элементарный анализ бизнеса позволяет увеличить объемы продаж на 30, а то и на 50 %, используя такие приемы, как рациональное перераспределение ресурсов, сокращение убыточных направлений деятельности и усиление более перспективных.

Методики, которые мы используем в работе, практически в каждом случае выявляют новые возможности, помогающие компаниям стать лидером рынка в своем сегменте. Иногда достаточно просто отказаться от производства определенных продуктов или оказания услуг, и шансы достичь лидерства резко возрастают, поскольку появляются свободные ресурсы для достижения цели.

Какие задачи необходимо решать компании, чтобы стать лидером рынка, опираясь на результаты маркетинговой аналитики?

В приоритете должна быть глобальная стратегия, то есть стремление заявить о себе на мировом рынке. Основная масса российских производителей ориентирована исключительно на внутренних потребителей и даже не включает в число своих стратегических задач выход на рынок других стран.

Между тем создать бизнес, который сможет противостоять любым экономическим потрясениям, можно только в том случае, если он будет иметь выход на мировой рынок. Ведь даже тот бизнес, который изначально рассчитан на внутреннее потребление (строительные услуги, салоны красоты, хлебопекарни), гораздо жизнеспособнее, если в своей деятельности опирается на общемировые стандарты качества. Поэтому чтобы стать лидером рынка, необходимо ориентироваться на требования, которые выдвигает глобальный рынок.

Не обладая потенциалом для выхода на мировой рынок, вы не имеете шансов завоевать и внутренний. Вас легко сможет победить и стать лидером рынка конкурент с более масштабным мышлением.

Для субъектов малого и среднего бизнеса, ориентированного на потребителей внутри страны или только своего региона, на первый план выходит внимание к структуре издержек, соотношению между прямыми и косвенными затратами на продукцию или услуги, а также к диверсификации.

Дистрибьюторским компаниям следует сосредоточиться на соответствии региональной стратегии, четком представлении того, какой ценовой диапазон для каждой продуктовой группы востребован рынком, и на динамике изменения потребительских сегментов.

Решение этих задач позволит не только стать лидером рынка в пределах региона или страны, но и даст толчок к развитию экспортного потенциала, снимет ранее существовавшие барьеры. Можно будет всерьез задуматься о поиске зарубежных партнеров и каналах сбыта в США и странах Европы.

Однако помимо воли для воплощения в жизнь новых возможностей потребуются эффективные технологии.

Кроме аналитических методик, которые позволяют выбрать наиболее перспективные рынки, товары и услуги, существуют другие технологии, которые не менее важны для компаний, собирающихся стать лидером рынка. Одна из них – планирование маркетинга и продаж. Зачастую российские фирмы вкладывают в это понятие совершенно не то значение, которое нужно. Явный симптом такого положения – отсутствие взаимосвязи между деятельностью отделов маркетинга и продаж. Менеджеры каждого из них считают, что именно они способствуют поступлению денег в кассу компании, в то время как другие занимаются непонятно чем.

В компании, которая поставила перед собой цель, как стать лидером рынка, работа этих важнейших отделов должна осуществляться в полном взаимодействии, которое воплощает связь маркетингового планирования и продаж. Причем эта зависимость должна поддаваться количественному измерению. В работах западных маркетологов этой теме уделяется большое внимание.

Когда к внедрению плана маркетинга и продаж подходят последовательно и точно, результат превосходит самые смелые ожидания. Зачастую средство маркетинга, которое раньше даже не рассматривалось в качестве возможного к применению, может стать причиной роста продаж на 30 % за 1–2 месяца, хотя стоит очень мало или вообще обходится компании бесплатно.

Например, сегодня каждая компания, независимо от того, работает она на рынке потребительском или B2B, попала под влияние царящей в интернет-маркетинге SEO-лихорадки.

Эффективность этого маркетингового инструмента действительно очень высока, и по отношению к малым и средним компаниям он еще долго будет сохранять свою актуальность. При этом следует понимать, что ни один инструмент не является универсальным, и при изменении экономических условий необходимо уметь найти новые пути продвижения, если компания хочет сохранять лидерские позиции.

SEO-оптимизация дает свои плоды при одновременном выполнении нескольких условий – грамотном распределении ресурсов между различными средствами коммуникации, успешной стратегии бизнес-единиц и компании в целом, оптимизации товарного портфеля.

Если рост есть, но он находится в прямой зависимости от бюджета, выделенного на контекстную рекламу, то шансы вашей компании стать лидером рынка лопнут, как мыльный пузырь, как только вы прекратите вливания в SEO. Для того чтобы по-настоящему контролировать значительную долю рынка, стоит прислушаться к нашим рекомендациям и пройти все шаги на пути к этой цели с самого начала.

Заказать обратный звонок

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Уфимский государственный авиационный технический университет»

Кафедра Управления инновациями

Дисциплина: Производственная логистика

Отчёт по практической работе No 1

Тема : « Решение задач методом ABC и XYZ»

Выполнила:

Группа:

Проверила:

Уфа 2020

Задача 1

В целях укрепления позиции на рынке руководство фирмы приняло

решение расширить торговый ассортимент. Свободных финансовых средств,

необходимых для кредитования дополнительных товарных ресурсов, фирма

не имеет. Перед службой логистики была поставлена задача усиления

контроля товарных запасов с целью сокращения общего объема денежных

средств, омертвленных в запасах. Необходимо провести анализ ассортимента

по методу ABC, в результате чего распределить ассортиментные позиции по

группам и сформулировать соответствующие рекомендации по управлению

запасами. Торговый ассортимент фирмы, средние запасы за год, а также

объемы продаж по отдельным кварталам представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Исходные данные

Номер

позици

и

Средний

запас за

год, руб

Реализация на

квартал

1 2 3 4

1 4900 400

0

370

0

350

0

410

0

2 150 240 300 340 400

3 200 500 600 400 900

4 1900 330

0

100

0

150

0

200

0

5 150 50 70 180 20

6 450 450 490 460 480

7 900 140

0

104

0

120

0

130

0

8 2500 400 160

0

200

0

290

0

9 3800 360

0

330

0

400

0

340

0

10 690 700 100 110

0

800

Решение:

Анализ ABC

Цель анализа: сокращение общего объема денежных средств,

омертвленных в запасах.

Таблица 2 – Распределение по группам

Номер
позици
и

Средний запас
за год, руб

Доля
позиции, %

Доля с
нарастанием, %

Группа

1 4900 31,33 31,33 A

9 3800 24,30 55,63 A

8 2500 15,98 71,61 A

4 1900 12,15 83,76 B

7 900 5,75 89,51 B

10 690 4,41 93,93 B

6 450 2,88 96,80 C

3 200 1,28 98,08 C

2 150 0,96 99,04 C

5 150 0,96 100,00 C

Итого: 15640 100

2. Построим кривую ABC

1 9 8 4 7 10 6 3 2 5

0.

20.

40.

60.

80.

100.

120.

Кривая ABC

Номер позиции

Доля позиции, %

Рисунок 1 – кривая ABC

Вывод: в результате проведенного АВС анализа в основную группу А

попали товарные позиции 1,8,9. В группе В оказались позиции 4, 7 и 10,

остальные в группе С. Наибольшую выручку приносят товарные позиции,

попавшие в группу А. Следовательно, службе логистики необходимо

применить усиленный контроль уровня запасов и обеспечивать постоянное

наличие этих товаров.

Анализ XYZ

1. Определим коэффициент вариации по отдельным позициям

ассортимента по формуле (3):

, (3)

где – i-е значение спроса в оцениваемой позиции за период n;

– среднее значение спроса по оцениваемой позиции за период n.

На основе полученных данных заполним таблицу (3).

Таблица 3 – Определение коэффициента вариации

Номер
позици
и

Средний запас
за квартал, руб

Реализация на квартал Коэффициен
т вариации,
%

1 2 3 4

1 3825 4000 3700 3500 4100 6,

2 320 240 300 340 400 18,

3 600 500 600 400 900 31,

4 1950 3300 1000 1500 2000 43,

5 80 50 70 180 20 75,

6 470 450 490 460 480 3,

7 1235 1400 1040 1200 1300 10,

8 1725 400 1600 2000 2900 52,

9 3575 3600 3300 4000 3400 7,

10 675 700 100 1100 800 53,

Разделяем совместимости объектов на три группы: X, Y и Z. Группа Х

при значении коэффициента вариации от 0 до 10%, группа Y при значении

коэффициента от 10 до 25%, остальное  группа Z. Результаты представлены

в таблице (4).

Таблица 4 – Распределение по группам A, B, C

Номер
позиц
ии

Коэффицие
нт
вариации,

Груп
па

омертвленных запасов. Товарный ассортимент фирмы средние запасы за год,

а также объемы продаж по кварталам представлены в таблице (5).

Табли

ца 5 –

Исход

ные

данны

еXНом

ер
позици
и

Средняя реализация
за квартал, руб.

Средний запас за
квартал, руб.

Реализация на квартал
1 2 3 4

1 650 2500 600 620 700 680

2 200 760 240 180 220 160

3 750 3000 500 140

0

400 700

4 150 560 140 150 170 140

5 30 110 10 0 60 50

6 470 1880 520 530 400 430

7 50 190 40 40 50 70

8 3700 17500 450

0

160

0

440

0

430

0

9 60 270 40 60 100 40

10 1010 4000 101

0

103

0

105

0

950

11 2250 9000 224

0

220

0

230

0

226

0

12 560 2250 530 560 540 570

13 250 980 230 260 270 240

14 70 340 100 60 70 50

15 80 310 80 100 80 60

16 70 240 60 80 90 50

17 40 170 30 50 40 40

18 30 120 20 30 10 60

19 120 460 200 100 120 60

20 20 70 20 0 20 40

Анализ ABC

Цель анализа: сокращение общего объема денежных средств,

омертвленных в запасах; идентификация объекта управления, анализируемых

методом АВС  номера позиций и средний запас за год по позиции.

Признак, на основе которого будет осуществлена классификация

объекта управления  средний запас за квартал по позиции.

1. Определим долю позиции от общего среднего запаса за год по

формуле (1):

.

Определим долю с нарастанием по формуле (2) для всех позиций:

.

Разделим совместимости объектов на три группы: А, В и С. Группа А 

75% стоимости охватывает 10% ассортимента. Группа В  20% стоимости

охватывает 25% ассортимента. Группа С  5% стоимости охватывает 65%

ассортимента.

Полученные данные представлены в таблице (6).

Таблица 6 – Распределение по группам

Номер
позиции

Средний запас
за квартал, руб

Доля
позиции, %

Доля с
нарастанием, %
Группа

8 17500 39,14 39,14 A

11 9000 20,13 59,27 A

10 4000 8,95 68,22 A

3 3000 6,71 74,93 A

1 2500 5,59 80,52 B

12 2250 5,03 85,55 B

6 1880 4,20 89,76 B

13 980 2,19 91,95 B

2 760 1,70 93,65 B

4 560 1,25 94,90 B

19 460 1,03 95,93 C

14 340 0,76 96,69 C

15 310 0,69 97,38 C

9 270 0,60 97,99 C

16 240 0,54 98,52 C

7 190 0,42 98,95 C

17 170 0,38 99,33 C

18 120 0,27 99,60 C

5 110 0,25 99,84 C

20 70 0,16 100,00 C

Итого: 44710 100

Полученные значения представлены в таблице (7):

Таблица 7 – Определение коэффициента вариации

Номер
позици
и

Средняя
реализация за
квартал, руб

Средний
запас за
квартал,
руб

Реализация на
квартал

Коэффицие
нт
вариации,
%

1 2 3 4

1 650 2500 600 620 700 680 6,

2 200 760 240 180 220 160 15,

3 750 3000 500 140

0

400 700 52,

4 150 560 140 150 170 140 8,

5 30 110 10 0 60 50 84,

6 470 1880 520 530 400 430 11,

7 50 190 40 40 50 70 24,

8 3700 17500 450

0

160

0

440

0

430

0

32,

9 60 270 40 60 100 40 40,

10 1010 4000 101

0

103

0

105

0

950 3,

11 2250 9000 224

0

220

0

230

0

226

0

1,

12 560 2250 530 560 540 570 3,

13 250 980 230 260 270 240 6,

14 70 340 100 60 70 50 26,

15 80 310 80 100 80 60 17,

16 70 240 60 80 90 50 22,

17 40 170 30 50 40 40 17,

18 30 120 20 30 10 60 62,

19 120 460 200 100 120 60 42,

20 20 70 20 0 20 40 70,

Разделяем совместимости объектов на три группы: X, Y и Z. Группа Х

при значении коэффициента вариации от 0 до 10%, группа Y при значении

коэффициента от 10 до 25%, остальное  группа Z. Результаты приведены в

таблице (8).

Таблица 8 – Распределение по группам

Номер
позиции

Коэффициент
вариации, %
Группа

11 1,60 X
12 3,34 X
10 3,70 X
13 6,32 X
1 6,34 X
4 8,16 X
6 11,94 Y
2 15,81 Y
15 17,68 Y
17 17,68 Y
16 22,59 Y
7 24,49 Y
14 26,73 Z
8 32,82 Z
9 40,82 Z
19 42,49 Z
3 52,07 Z
18 62,36 Z
20 70,71 Z
5 84,98 Z

2. Построим кривую XYZ

вывести из ассортимента. В любом случае их нужно регулярно

контролировать, так как именно из этих товаров возникают неликвиды, от

которых компания несет потери.

---

Подборка по базе: Решение составных задач. Конспект урока..docx, Решение задач по теме 3.docx, Решение задач на движение.pptx, Практическая работа № 3 Сформулируйте предметную учебно-познават, Задачи с решением.docx, Решение Транспортной задачи.docx, математика решение.docx, комплекская задача.docx, Примеры решения задач по бухучету ВЭД.docx, Сетков В.И. Сборник задач по технической механике.pdf

---

Задача.

В целях укрепления позиции на рынке руководство оптовой фирмы приняло решение расширить торговый ас­сортимент. Свободных финансовых средств, необходимых для кредитования дополнительных товарных ресурсов, фирма не имеет. Свободных складских помещений также нет.

Перед службой логистики была поставлена задача со­кращения общего объема товарных запасов с целью сокра­щения затрат на их содержание и высвобождения ресурсов для расширения ассортимента.

Снижение запасов при этом не должно отразиться на уровне клиентского сервиса, т.е. на готовности компании к поставке товаров потребителям.

Торговый ассортимент фирмы, годовые и квартальные объемы продаж по отдельным позициям представлены в табл. 1.

Норма запаса, установленная в компании, составляет 20 дней:

3_ср= 20 дн.,

т.е. средний запас рассчитан на 20 дней работы. Число ра­бочих дней в году составляет в компании 330 дней:

N = 330 дн./год.

Норма запаса одинакова по всем позициям ассортимента. Доля годовых затрат на хранение (М) в компании в среднем составляет 0,3 от стоимости среднего запаса:

М = 0,3 1/год

Выполняя задание руководства, служба логистики раз­делила весь торговый ассортимент на три группы А, В и С по признаку доли в реализации, а затем предложила но­вые дифференцированные нормативы среднего запаса:

• для товаров группы А (лидеры в реализации) — со­кратить норму запаса и довести ее до 10 дней;

• для товаров группы В (средняя доля в реализации) норму запаса оставить без изменения — 20 дней;

• для товаров группы С (очень низкая реализация) уве­личить норму запаса, доведя ее до 30 дней.

Анализ динамики продаж, выполненный по кварталам года (табл. 3.1), свидетельствует, что разные позиции ас­сортимента компании существенно отличаются друг от друга по показателю стабильности продаж. Позиции с высокой амплитудой колебаний спроса при прочих равных условиях требуют более тщательного контроля и более высоких стра­ховых запасов, чем позиции, потребляемые стабильно. В связи с этим служба логистики выполнила также и ана­лиз XYZ, разделив весь ассортимент на группы X, Y и Z по признаку стабильности спроса. Показателем при этом выб­ран коэффициент вариации квартального спроса. Резуль­таты анализа XYZ, соединенные с результатами анализа ABC, позволили рекомендовать для отдельных продуктов компании разные системы контроля управления запасами.
Задание 1

Дифференцировать ассортимент по методу ABC.

Порядок проведения анализа ABC:

Ф ормулирование цели анализа
Идентификация объектов управления, анализируемых методом

ABC
Выделение признака, на основе которого будет осуществлена дифференциация объектов управления
Оценка объектов управления по выделенному классификационному признаку
Группировка объектов управления в порядке убывания значения признака
Построение кривой АВС
Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа А, группа В и группа С
Таблица 1

Исходные данные для проведения анализа ABC и анализа XYZ

№ позиции	Наименование продукта	Годовая реализа­ция про­дукта, тыс. руб.	Реализация за квартал
			I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6	7
1	Батончик «Марс»	1788	380	475	400	533
2	Батончик «Милки Уэй»	648	120	185	220	123
3	Батончик «Несквик»	780	115	200	195	270
4	Батончик «Твикс»	2460	650	590	600	620
5	«Баунти» молочный	1524	400	335	415	374
6	Жевательная резинка «Бумер»	696	215	141	180	160
7	Жевательная резинка «Дирол»	3120	650	800	750	920
8	Жевательная резинка «Минтон»	348	80	70	95	103
9	Жевательная резинка «Стиморол»	1020	200	300	200	320
10	Жевательная резинка «Супер»	516	120	150	120	126
11	Изюм	12	1	4	3	4
12	Инжир	36	9	10	10	7
13	Кетчуп «Болгарский»	228	55	60	48	65
14	Кетчуп «Монарх»	96	20	15	31	30
15	Киндер-сюрприз	144	30	35	50	29
16	Кофе «Арабика» молотый	1140	280	270	275	315
17	Кофе растворимый «Нескафе Голд»	2052	530	520	500	502
18	Кофе растворимый «Нескафе Классик»	7536	1790	1900	1880	1966
19	Кукурузные хлопья с сахаром	180	50	39	45	46
20	Лапша «Доширак»	936	190	260	200	286
21	Миндаль в шоколаде	120	32	41	20	27
22	Мюсли	288	65	71	75	77
23	Рис длинный	852	230	220	220	182
24	Рис круглый	468	70	130	110	158
25	Сахар-песок фасованный	1308	348	330	310	320
26	Сникерс	3852	992	970	940	950
27	Суп-гуляш мгновенного приго­товления	24	4	7	6	7
28	Торт вафельный	60	18	21	11	10
29	Чай «Ахмад»	204	45	51	50	58
30	Чай индийский	48	10	14	12	12
31	Чупа Чупс	192	45	50	43	54
32	Шоколад «Аленка»	552	140	138	145	129
33	Шоколад «Альпен Голд» с ореха­ми и изюмом	240	45	72	69	54
34	Шоколад «Вдохновение»	132	30	35	31	36
35	Шоколад «Восторг»	108	26	20	32	30
36	Шоколад «Колокольня» пористый	12	4	2	4	2
37	Шоколад «Кофе с молоком»	168	40	35	50	43
38	Шоколад «Мишка косолапый»	264	79	70	70	45
39	Шоколад «Несквик»	84	18	21	22	23
40	Шоколад «Нестле Классик»	396	40	120	80	156
41	Шоколад «Путешествие»	60	12	10	23	15
42	Шоколад «Ретро»	312	72	68	79	93
43	Шоколад «Российский»	612	149	156	155	152
44	Шоколад «Рот-Фронт»	432	100	120	120	92
45	Шоколад «Сказки Пушкина»	144	30	40	39	35
46	Шоколад «Сударушка»	12	2	2	5	3
47	Шоколад «Воздушный» белый пористый	12	2	0	4	6
48	Шоколад с арахисом	36	6	12	14	4
49	Шоколад с кокосом	72	15	14	22	21
50	Шоколадный напиток «Несквик»	372	90	100	110	72
ИТОГО	36 696

 ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ

1. Введите исходные данные в MS Excel и отсортируйте их по убыванию годовой реализации как это показано на рис.1.

Рис.1

2. В столбце Н рассчитать долю отдельных пози­ций ассортимента в общей реализации. Не забудьте после выделения ячейки, содержащей итог годовой реализации нажать F4 и установить формат ячеек – процентный.

Рис.2

3. Общее число позиций в нашем примере — 50. Следова­тельно, первая позиция упорядоченного списка составляет 2% от общего числа позиций. Две верхние позиции упоря­доченного списка составят 4% от общего числа позиций. На их долю в нашем примере приходится 31,03% всего оборо­та склада (20,54 + 10,50 = 31,03). Следуя данной логике, заполнить столбцы I и J, а затем по данным этих граф построить кривую ABC.

Рис.3

4. Разделить анализируемый ассортимент на группы А, В и С.

Среднестатистическое процентное соотношение групп А, В и С

Группа	Доля в ассортименте, %	Доля в реализации, %
А	20	80
В	30	15
С	50	5

Однако данное соотношение, подобно «средней темпе­ратуре по госпиталю», может не отражать специфики кон­кретного множества. Так, в нашем случае на долю 20% «ударного» ассортимента приходится лишь 70,31% реали­зации, а 80% реализации дают примерно 29% ассортимен­та. Как в этом случае поступить, включить в группу А 29% ассортимента или ограничить ее 20%? Ответ на этот вопрос получим, выполнив данную часть задания графическим ме­тодом определения границ групп А, В и С с помощью каса­тельной к кривой ABC.

Краткое описание метода.

На рис.4 представлена кривая ABC.

Внимание! Кривая построена с целью пояснения метода на базе статистики, не имеющей отношения к нашему заданию.

Соединим начало системы координат и конец графика прямой OD и затем проведем касательную к кривой ABC, параллельную линии OD. Абсцисса точки касания (точка М) покажет нам границу между группами А и В, а ордината укажет долю реализации продуктов группы А в общей реа­лизации.

Соединим теперь точку М с концом кривой — точкой D, и проведем новую касательную к графику ABC, параллель­ную линии MD. Абсцисса точки касания (точка N) указывает границу между группами В и С, а ордината показывает сум­марную реализацию групп А и В в общей реализации.

Процентное соотношение групп А, В и С, полученное методом касательной, представлено в табл. 2.

Рис.4. Разделение ассортимента на группы А,В и С графическим способом

Таблица 2.

Процентное соотношение групп А, В и С ассортимента, представленного кривой на рис.4

Группа	Доля в ассортименте, %	Доля в реализации, %
А	26	77
В	28	17
С	46	6

В ячейке К3 ввести формулу =ЕСЛИ(I3<=0,26;»A»;ЕСЛИ(I3<=0,54;»B»;»C»)) либо воспользоваться функцией ЕСЛИ (рис. 5) и ввести данные.

Рис. 5 Функция ЕСЛИ

Скопировать эту формулу до конца таблицы.

Рис. 6

В столбце К сделать условное форматирование. Как это сделать смотрите задачу «Излишки товарных запасов и условное форматирование»

Задание 2

Определить величину снижения затрат на содержание запасов в результате использования дифференцированных нормативов среднего запаса.

Методические указания

Затраты на содержание запасов (С_хран) определяются по формуле:

С_хран = З_ср * Q_однодн * М,

где Q_однодн — среднедневная реализация, определяемая как частное от деления годовой реализации на число рабочих дней в году, в нашем случае — 330 дн.;

З_ср — средний запас, дней, в нашем случае — 20 дн.;

М — доля годовых затрат на хранение в стоимости сред­него запаса, в нашем случае — 0,3 1/год.

Порядок проведения расчетов

1. Рассчитать размер затрат на содержание запаса в случае применения единых норм запасов для всего ассор­тимента.

2. Рассчитать размер затрат на содержание запаса в случае применения дифференцированных норм запасов для групп А, В и С.

2.1. Определить объем годового и среднедневного обо­рота по группам А, В и С.

2.2. Используя значения рекомендованных службой ло­гистики норм запасов (10, 20 и 30 дней для групп А, В и С соответственно), определить размеры запасов в сумме для продуктов групп А, В и С.

2.3. Определить общий размер запасов в сумме по все­му ассортименту компании в случае применения диффе­ренцированных норм запасов для групп А, В и С.

3. Определить, на какую величину снизятся затраты на содержание запасов в результате использования диффе­ренцированных нормативов среднего запаса.
Задание 3

Дифференцировать ассортимент по методу XYZ.

Анализ ABC позволил нам дифференцировать продук­ты на группы А, В и С по доли в реализации.

XYZ-анализ выполним с целью разделения продуктов компании по признаку стабильности спроса. Отметим, что чем стабильнее спрос, тем меньше ошибки прогнозирова­ния, ниже потребность в страховых запасах, легче плани­рование движения продукта. Следовательно, методы управ­ления продуктами с разными показателями стабильности спроса могут иметь существенные различия.

 ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ

Признаком, на основе которого конкретную позицию ассортимента относят к группе X, Y или Z, является коэф­фициент вариации спроса (v)по этой позиции. Среди отно­сительных показателей вариации коэффициент вариации является наиболее часто применяемым показателем отно­сительной колеблемости.
Рассчитать коэффициенты вариации спроса по от­дельным позициям ассортимента (v).

где — значение спроса по оцениваемой позиции за i-й квартал;

— среднеквартальное значение спроса по оценивае­мой позиции;

n — число кварталов, за которые произведена оценка.

1. В столбце L рассчитать среднюю реализацию за квартал ( )

Рис.7

2. В столбце М рассчитать коэффициент вариации . Для этого в ячейку М3 введите формулу =КОРЕНЬ(((D3-L3)^2+(E3-L3)^2+(F3-L3)^2+(G3-L3)^2)/4)/L3

Рис.8

3. Разделить анализируемый ассортимент на группы X, Y и Z.

Таблица 3

Предлагаемый алгоритм разделения ассортимента на группы X, Y и Z

Группа	Интервал
X
Y
Z

В ячейке N3 ввести формулу =ЕСЛИ(M3<=0,1;»X»;ЕСЛИ(M3<=0,25;»Y»;»Z»)) либо воспользоваться функцией ЕСЛИ и ввести данные. Скопировать ее до конца таблицы. Воспользоваться Условным форматированием. (Рис. 9)

Рис.9

Для определения группы по двум признакам в ячейке О3 ввести функцию =СЦЕПИТЬ(K3;N3). Скопировать ее до конца таблицы. Воспользоваться Условным форматированием. Затем отсортировать по столбцу О в порядке возрастания. (Рис. 10)

Рис. 10

Задание 4

Построить матрицу АВС-ХYZ-анализа, сделать пред­ложения по системам управления запасами для товарных позиций групп АХ, АY, AZ, а также группы В и группы С.

Методические указания

Матрица АВС-ХYZ составляется по форме табл. 4. В ячейки матрицы вписываются номера продуктов ( № позиции). Например, в ячейку АХ вписываются продукты, вошедшие в группу А при выполнении АВС-анализа и в группу X при выполне­нии ХYZ-анализа.

Примечание. Предложения по системам управления запасами для товарных позиций формируются на базе изу­чения темы «Запасы в логистике», а также ряда других тем курса.

Таблица 4
МАТРИЦА АВС-ХYZ

АХ	АY	АZ
ВХ	ВY	BZ
СХ	СY	CZ

Например, для товарных позиций, входящих в груп­пы АХ, АY и АZ, следует выработать индивидуальные технологии управления запасами. Для позиций, входящих в группу АХ, следует рассчитать оптимальный размер заказа.

Позиции, входящие в группу АZ, следует контролиро­вать ежедневно. Очевидно, что в связи с большими колеба­ниями спроса здесь необходимо предусмотреть существен­ный страховой запас.

Управление запасами по позициям, входящим в группы ВХ, ВY и ВZ, может осуществляться как по одинаковым, так и индивидуальным технологиям (как по срокам пла­нирования, так и по способам доставки).

Планирование запасов по товарным позициям, входя­щим в группы СХ, СY и СZ, может осуществляться на более длительный период, например на квартал, с ежене­дельной (или ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В ЛОГИСТИКЕ

Определение оптимального размера заказа

Под оптимальным заказом понимается такой размер, при котором обеспечивается минимальная сумма затрат на оформление заказа и хранение запасов.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Вилсона (Wilson):

где Q* — оптимальный размер заказа, шт.;

А — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S — потребность в заказываемом продукте за определенный пе­риод, шт.;

I— затраты на хранение единицы запаса, руб./шт.

План годового выпуска продукции производственного предприя­тия составляет 800 единиц, при этом на каждую единицу готовой продукции требуется 2 единицы комплектующего изделия КИ-1. Известно, что стоимость подачи одного заказа составляет 200 у.е., цена единицы комплектующего изделия — 480 у.е., а стоимость содержания комплектующего изделия на складе составляет 15% его цены.

Требуется определить оптимальный размер заказа на комплек­тующее изделие КИ-1.

Решение

Используя формулу, определяем оптимальный размер зака­за по имеющимся исходным данным:

Округление оптимального размера заказа в большую сторону помогает избежать дефицита комплектующего изделия. Таким образом, оптимальный размер заказа составляет 95 шт.

Бензонасос

№ п/п	Показатель	Расчет
11	Потребность, шт.	10000
22	Оптимальный размер заказа, шт.	197
33	Время поставки, дн.	6
44	Возможное время задержки поставки, дн.	4
55	Ожидаемое дневное потребление шт./дн.	28
66	Срок расходования запасов, дн.	7
77	Ожидаемое потребление за время поставки	167
88	Максимальное потребление за время поставки, шт.	278
99	Страховой запас, шт.	111
110	Пороговый уровень запасов, шт.	278
111	Максимально желательный объем запасов, шт.	309
112	Срок расходования запасов до порогового уровня, дн.	1

Проведем графическое моделирование работы системы с фиксированным размером заказа:

1. При отсутствии сбоев в поставке

2. При однократном сбое в поставках

3. При неоднократных сбоях в поставках

1. Бензонасос

№ п/п	Показатель	Порядок расчета
1	Потребность, шт.	10000
2	Интервал поставки, дн.	7
3	Время поставки, дн.	6
4	Возможное время задержки поставки, дн.	4
5	Ожидаемое дневное потребление, шт./дн.	28
6	Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	167
7	Максимальное потребление за время поставки, шт.	278
8	Страховой запас, шт.	111
9	Максимально желательный объем запасов, шт.	309
10	Размер заказа, шт.	РЗ=МЖЗ-ТЗ+ОП

Проведем графическое моделирование работы системы с фиксированным интервалом времени между заказами:

1. При отсутствии сбоев в поставке

2. При однократном сбое в поставках

3. При неоднократных сбоях в поставках

Решение транспортной задачи в Microsoft Excel с помощью Поиска решения

Проверить в Сервисе (во вкладке «Данные» в группе «Анализ») наличие функции Поиска решения. При отсутствии данной функции ее необходимо установить следующим образом:

• для MS Excel 2003

Пункт меню Сервис → Надстройки → Поиск решения → ОК.

• для MS Excel 2007

Кнопка “Office” → Параметры Excel → Надстройки → Управление: Надстройки Excel → Перейти → Поиск решения → ОК.

Предположим, что имеется 4 поставщика и 3 потребителя. Производственные возможности поставщиков 1000, 1400, 1600 и 2000 единиц продукции, соответственно. Потребности потребителей в 1000, 3000 и 2000 единиц продукции, соответственно. Стоимость перевозки единицы продукции с фабрик в пункты распределения приведена на рисунке.

Необходимо так спланировать перевозки, чтобы минимизировать суммарные транспортные расходы.

Рисунок 2

 ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ

Для решения этой задачи с помощью средства поиска решений введем данные, как показано на рис. 3

В ячейки B3:D6 введены стоимости перевозок. Ячейки B10:D13 отведены под значения неизвестных (объемы перевозок). В ячейки F10:F13 введены объемы производства у поставщиков, а в ячейки B15:D15 введена потребность в продукции у потребителей. В ячейку B17 введена целевая функция =СУММПРОИЗВ(B3:D6; B10:D13)

Рисунок 3

В ячейки B7:D7 введены формулы

=СУММПРОИЗВ(B3:B6; B10:B13)

=СУММПРОИЗВ(C3:C6; C10:C13)

=СУММПРОИЗВ(D3:D6; D10:D13)

В ячейки B14:D14 введены формулы

=СУММ(B10:B13)

=СУММ(C10:C13)

=СУММ(D10:D13)

определяющие объем продукции, ввозимой потребителям.

В ячейки E10:E13 введены формулы

=СУММ(B10:D10)

=СУММ(B11:D11)

=СУММ(B12:D12)

=СУММ(B13:D13)

вычисляющие объем продукции, вывозимой от поставщиков.

Теперь выберем команду Сервис (вкладка Данные), Поиск решения и заполним открывшееся диалоговое окно Поиск решения, как показано на рис. 4. Не забудьте в диалоговом окне Параметры поиска решения установить флажок Линейная модель. После нажатия кнопки <Выполнить> средство поиска решений находит оптимальный план поставок продукции и соответствующие ему транспортные расходы (рис. 63).

Рисунок 4

Рисунок 5

Решение открытой транспортной задачи

• Уравнение баланса является обязательным условием решения транспортной задачи. Поэтому, когда в исходных условиях дана открытая задача, то ее необходимо привести к закрытой форме.
  • В случае если потребности по пунктам назначения превышают запасы пунктов отправления, то вводится фиктивный поставщик с недостающим объемом потребления.
  • Если запасы поставщиков превышают потребности потребителей, то вводится фиктивный потребитель с необходимым объемом потребления.
• Варианты, связывающие фиктивные пункты с реальными, имеют нулевые оценки.
• После введения фиктивных пунктов задача решается как закрытая.

Примеры открытых транспортных задач

• Суммарные потребности потребителей превышают суммарные мощности поставщиков
• Суммарные мощности поставщиков превышают суммарные запросы потребителей

Рисунок 6

Рисунок 7

Заказ №38652

Задание 2. Решить задачу. В целях укрепления позиции на рынке руководство фирмы приняло решение расширить торговый ассортимент. Свободных финансовых средств, необходимых для кредитования дополнительных товарных ресурсов, фирма не имеет. Поэтому перед службой логистики была поставлена задача усиления контроля товарных запасов с целью сокращения общего объема денежных средств, омертвленных в запасах. Торговый ассортимент фирмы, средние запасы за год, а также объемы продаж по отдельным кварталам представлены в таблице: Номер товарной позиции Средний запас за год по позиции, тыс.руб. Реализация за квартал, руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал 1. Плитка настенная 4900 4000 3700 3500 4100 2. Ламинат 150 240 300 340 400 3. Обои 200 500 600 400 900 4. Паркетная доска 1900 3300 1000 1500 2000 5. Линолеум 150 50 70 180 20 6. Краска 450 450 490 460 480 82 7. Строительные смеси 900 1400 1040 1200 1300 8. Паркет (штучный) 2500 400 1600 2000 2900 9. Плитка напольная 3800 3600 3300 4000 3400 10. Шпатлевка 690 700 1000 1100 800 Необходимо провести анализ ассортимента по методу АВС и распределить ассортиментные позиции по группам

Решение

В качестве критерия классификации по методу АВС выберем показатель «Средние запасы за год». Рассчитаем долю отдельных позиций в общем объеме запаса (графа 3). Доля запаса по конкретной позиции рассчитывается как отношение запаса по данной позиции к общей сумме запасов, умноженное на 100%. Затем отсортируем ассортиментные позиции в порядке убывания их доли в общей стоимости запасов. Упорядоченный список разместим в графах 4 – 7 таблицы. Эмпирический метод АВС-анализа предполагает, что группа «А» включает в себя 20% позиций упорядоченного списка объектов, начиная с наиболее значимой, и определяет 80% стоимости запасов; группа «В» включает в себя следующие 30% позиций, которые определяют 15% стоимости запасов; группа С состоит из оставшихся 50% позиций и определяет лишь 5% стоимости запасов.