Зарубежный опыт руководства

В мире существуют различные модели
менеджмента, учитывающие национальную
специфику той или иной страны. В первую
очередь это связано с особенностями
корпоративной культуры разных народов.
Как известно, характер деловых
взаимоотношений людей — главное в
менеджменте. Вместе с тем, имеются
исторически сложившиеся классические
модели менеджмента (американская и
японская), существенно отличающиеся от
всех других.

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента — одна
из самых эффективных в мире. Главное ее
достоинство — умение работать с людьми.
Японский менеджмент ориентируется на
групповую форму организации труда.
Используется механизм коллективной
ответственности, при котором члены
группы участвуют в принятии управленческих
решений и несут равную ответственность
за их реализацию. Информация о делах
фирмы, ее планах доводится до всех
сотрудников.

Практикуется активное вовлечение (на
добровольной основе) работников в
решение технологических и экономических
проблем.

Отсюда сопричастность к результатам
работы, тесный контакт руководства,
различных служб и работников. Менеджер
всегда на производстве, среди сотрудников.
Предложения и жалобы сотрудников
рассматриваются немедленно. Большое
значение на японских фирмах уделяется
научно-техническому прогрессу. Действует
система управления производительностью
и качеством работы, при которой обязательно
устанавливается виновник брака. На
фирмах создаются кружки качества, задача
которых — повышение эффективности и
качества производства на уровне цехов,
участков и рабочих мест. Материально и
морально стимулируется активное участие
каждого работника в деятельности кружков
качества. В результате, по опубликованным
данным, количество рационализаторских
предложений в Японии в несколько раз
больше, чем в США. Существует правило:
каждое принятое рационализаторское
предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления
финансами. Фирмы более активно используют
собственный, а не акционерный привлеченный
капитал. Дивиденды относительно низки,
так как свободный остаток прибыли
используется в основном на финансирование
перспективных научных исследований и
разработок. При снижении темпов
экономического роста фирмы отказываются
от привлеченного капитала, переходят
на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной
экономики играет государство:
разрабатываются общенациональные
программы экономического развития;
анализируются существующие и перспективные
тенденции в структуре экономики;
выявляются приоритетные отрасли
хозяйства (в XXI в. Япония будет в
приоритетном порядке наращивать
исследования в следующих направлениях:
лазеры, спутниковая связь, наручные
телефоны и персональные компьютеры,
управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в
наиболее важные сферы экономики
применяются налоговые льготы и поощряется
ускоренная амортизация основных фондов
в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема
на работу и продвижения по службе. Среди
выпускников средних и высших учебных
заведений осуществляется тщательный
отбор. Затем организуется торжественный
прием на работу с испытательным сроком.
Полный курс подготовки (1 год) проводится
в одном из подразделений фирмы под
руководством закрепленного за новичком
опытного сотрудника. Тот кто доказал
способность работать, принимается на
постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате,
наблюдается открытая, гласная конкуренция
за право добиться лучшей должности. В
среднем через 5 — 7 лет при высоких
ежегодных показателях труда сотрудник
может стать менеджером низшего уровня.
Дальнейший служебный рост увязывается
не только с результатами работы, но и
со стажем и возрастом. При достижении
55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на
пенсию.

Особое внимание уделяется систематической
подготовке и переподготовке кадров,
воспитанию преданных фирме работников.
Каждый работник изучает несколько
специальных курсов по развитию
профессиональных знаний, причем во
внерабочее время. Для повышения
квалификации используется практика
регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода
работника на другую должность в другое
подразделение фирмы (с учетом мнения
работника). Японцы считают, что длительное
пребывание работника на одном месте
снижает уровень ответственности,
приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент
фирмы Sony Corporation. Систему организации и
управления на этой всемирно известной
фирме можно изложить предельно кратко:

постановка цели, понятной всем, вплоть
до последнего рабочего. Менеджеры фирмы
считают, что это сплачивает персонал в
коллектив единомышленников;

право младшего по должности не соглашаться
с руководителем. Интересы дела имеют в
фирме высший приоритет. Ради них следует
поступаться не только личными амбициями,
но и традициями, например почтительным
отношением к старшим;

сознательный отказ от жестких планов.
Менеджер должен действовать по обстановке.
Механическая исполнительность, вполне
терпимая при рутинных работах, может
привести только к провалу;

антибюрократический стиль руководства.
В структуре управления фирмой на
определенный период могут быть созданы
автономные подразделения, обладающие
неограниченной самостоятельностью;

поручение важных проектов энтузиастам,
новаторам. Считается, что такой работник
должен ставиться выше общепринятых
методов материального и морального
поощрения;

патернализм (от лат. paternus — отцовский,
отеческий) — воспитание у сотрудников
чувства, что они члены одной семьи. На
фирме действует система пожизненного
найма, есть возможность общения с
руководством в неофициальной обстановке.
В частности, практикуются совместный
отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и
менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

согласованность принятых решений. Ни
один вопрос не решается без обсуждения
лицами, непосредственно участвующими
в его решении. Большая часть предложений
исходит от среднего звена сотрудников.
Руководство принимает решения, основываясь
на этих предложениях;

корпоративность (обособленность,
узкогрупповой интерес). Сотрудники
объединены в группы, в которых руководители
постоянно меняются, так как дело
становится механическим, если руководитель
несменяем.

работники придают большое значение
признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены
по числу новых предложений пользуются
всеобщим уважением. Работа становится,
по существу, любимым занятием (хобби);
90% идей воплощается в жизнь;

руководство не должно казаться самым
важным элементом в производстве.
Менеджеры, оставаясь сильными и
компетентными, не стремятся доминировать
над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе
придают особое значение социальной
политике. Гордость за свою страну, забота
о своем народе является приоритетной
задачей в деятельности японских компаний.
Вот как формулируются взгляды японской
фирмы Omron Company:

главная цель компании — это ее развитие;

рост фирмы ведет к увеличению занятости
населения;

компания получает уважение в местном
обществе;

покупатель получает надежного поставщика;

поставщик получает хорошего покупателя;

доходы от покупателя — это источник
капиталовложений в раз-питие производства;

производство товаров станет лучшего
качества и по более низким пенам;

член, прибыли в виде налога пойдет на
пользу общества;

другая масть прибыли пойдет на пользу
служащим фирмы в виде унеличспим оплати
труда и на дивиденды;

оставшаяся часть прибыли пойдет на
социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы
можно убедиться в возможности разумного
сочетания интересов частного капитала
и общества.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт
менеджмента. Американские менеджеры
всегда отличались высокими деловыми
качествами. Предельно кратко суть_
американской модели менеджмента можно
выразить одним словом — 1;индивидуализм_.

Во многом это связано с историей США,
которые, в отличие от большинства крупных
стран, были образованы лишь в 1776 г.
Иммигранты и их потомки сформировали
в американском обществе психологию
человека, который, чтобы выжить в новых
для себя условиях существования, вынужден
был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах
американцы традиционно предпочитали
ставить вопросы дела на первый план,
порой даже в ущерб нормальным человеческим
отношен иямГНё обходи -мо подчеркнуть,
что этот стиль больше характерен для
старшего поколения менеджеров, которые
привыкли руководствоваться правилом:
«Делай, что тебе сказано, а не то…».
Именно старшее поколение менеджеров
предпочитает авторитарный (основанный
на безусловном подчинении власти
руководителя) стиль управления ( 1.5).

В данном случае менеджер (у американцев
«босс», «шеф») доминирует или подавляет
волю, желания, потребности своего
подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в
большей мере был характерен для
американцев в первой половине XX в.
Классическим примером менеджера данного
типа являлся Г. Форд-старший, основатель
автомобилестроительного гиганта —
фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил:
«Не позволяйте жить слишком спокойно
тем, кто у вас работает. Всегда поступайте
противоположно тому, что они от вас
ожидают. Пусть все время тревожатся и
оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро
восстановившая свою экономику Япония
сумела обогнать США по росту
производительности труда, качеству и
надежности продукции. Основой успехов
японцев стала эффективная система
менеджмента. Необходимо отдать должное
американским менеджерам, которые сделали
все возможное, чтобы изучить передовой
японский опыт управления

Поэтому в настоящее время в США достаточно
типичной является ситуация, когда
менеджеры предпочитают называть своих
под-. чиненных коллегами.,, игроками
одной команды. Современные, особенно
молодые, менеджеры склоняются к более
человечному, демократическому стилю
управления ( 1.6). Руководитель на одно
из первых мест среди жизненных ценностей
ставит деловые, добрые, человеческие
связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать
ситуацию. По мнению американских
специалистов по менеджменту, это вовсе
не означает, что дурной характер,
раздражительность или жесткость исчезли
из управленческих кабинетов. Между тем,
спрос на квалифицированных менеджеров
в США не снижается. Эта специальность
остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски
новых методов наиболее полного и
эффективного использования руководящих
кадров разных уровней. Такой подход к
проблеме руководящих кадров вызван
рядом причин экономического и социального
характера, среди которых наиболее важное
значение имеют следующие:

усложнение функций руководства под
влиянием научно-технической революции,
обуславливающей дальнейшую концентрацию
производства и капитала, развитие новых
форм конкурентной борьбы (новизна
товара, сроки поставки продукции, условия
обслуживания и т.п.);

возрастание потребности в
высококвалифицированных руководителях
разных уровней при одновременном
усложнении и повышении стоимости
процесса подготовки таких специалистов;

превращение управленческого труда в
один из решающих участков повышения
общей эффективности производства и
реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих
кадров, систематического обновления
их профессиональных знаний в США широко
используются различные курсы повышения
квалификации, действующие преимущественно
при университетах. Американские компании
посылают своих менеджеров на такие
курсы со следующими главными целями:

расширить кругозор руководителя, его
умение предвидеть ход происходящих
событий и, таким образом, подготовить
менеджера к принятию на себя дополнительной
ответственности;

ознакомить руководителей с последней
информацией, касающейся теории и практики
руководства фирмами;

поощрять творческий, новаторский подход
к рассмотрению проблем и принятию
решений;

дать возможность менеджеру обсудить
новые идеи и проблемы делового мира с
другими бизнесменами;

помочь менеджеру самому оценить свои
способности к дальнейшей карьере и свою
роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации
для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс.
долл. в зависимости от продолжительности
курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем
комплексе деятельности корпораций по
наиболее рациональному использованию
кадров менеджеров одной из важнейших
задач является оценка возможностей
каждого работника, выявление так
называемого управленческого потенциала,
которым располагает компания. Оценка
возможностей работника является одной
из самых сложных проблем, поскольку
работу служащего можно оценить лишь с
точки зрения выполнения им своих текущих
обязанностей. Хорошее исполнение работы
на одном уровне зачастую не гарантирует
такого же исполнения на уровне более
высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских
корпораций перешли к попыткам решить
эту проблему с помощью специальных
«центров оценки-;-, в которых работники
компании с помощью различных тестов и
упражнений проверяются с точки зрения
способностей к руководящей деятельности.
Такие центры функционируют во многих
компаниях, в том числе в таких известных,
как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «центры оценки» входят руководящие
работники различных функциональных
подразделений компании. Штат «центра
оценки» проходит специальную подготовку
для выполнения им своих функций. В
течение недели кандидатов подвергают
интервьюированию и различным тестам.
Затем проводятся «деловые игры в
управление» с целью выявления различных
способностей кандидата, которые
оцениваются примерно по 20 личным
качествам и характеристикам поведения
в различных ситуациях. Для проверки в
центрах выбираются такие качества
работников, которые имеют важное значение
для работы управляющего, могут быть
выражены в письменных ответах или в
поведении во время упражнений и являются
более или менее постоянными, чтобы можно
было делать прогнозы на будущее. Обычно
здесь проверяется умение руководить
группой, передавать права, контролировать
действия других участников, мотивировать
и убеждать, действовать в условиях
ограниченного времени, выдвигать новые
идеи и убеждать в их правильности. Далеко
не последнее место отводится проверке
лояльности работника по отношению к
владельцам предприятия, умения проявить
гибкость и последовательность в защите
их интересов, особенно при возникновении
различных социальных конфликтов в
компании.

Обычно проверка осуществляется в течение
2—3 дней. Иногда проверка совмещается
с курсами повышения квалификации и этот
срок продлевается.

Американские специалисты считают, что
такая форма намного эффективнее, чем
традиционные методы оценки подчиненного
непосредственным начальником, так как
в центрах все внимание концентрируется
на качествах, важных для руководящей
работы. Оценка проходит на равных для
всех условиях, так как работники центра
не знают кандидатов лично и их мнение
непредвзято. Кроме того, участие в
проверочных упражнениях дает самому
работнику представление о требованиях,
предъявляемых к более высоким должностям,
показывает, в каком направлении следует
работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские
менеджеры очень много работают: 60-часовая
рабочая неделя для них — норма. Многие
же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра.
Менеджеры появляются на работе задолго
до того, как приходит основная масса
сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры
отправляются домой пообедать и побыть
с семьей. Поздно вечером они снова за
деловыми бумагами, вплоть до отхода к
5—6-часовому сну. Такой труд порой
прихватывает у них несколько часов в
субботу и воскресенье. В результате
реально более половины менеджеров
проводят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует
хорошего здоровья, физической подготовки.
Как бы ни был напряжен рабочий день,
большинству из менеджеров удается найти
время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно
молодые, стремятся продвинуться по
служебной лестнице и не скрывают этого.
Редко кто из современных американских
менеджеров убежден в том, что продвижение
по службе происходит исключительно в
силу его личных заслуг. Обычно это
следствие оптимального сочетания
деловых качеств и умения работать в
команде.

В целом можно сказать, что современные
американские менеджеры довольны своей
жизнью. Интересный, напряженный труд в
сочетании с достойной зарплатой делает
их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать
американскую модель менеджмента. Жесткая
конкуренция на рынке труда требует от
каждого сотрудника максимальной отдачи
и ответственности. Особое

внимание уделяется нормальным рабочим
отношениям.

Если на работе двое сотрудников не
уживаются, то считается, что лучше
уволить обоих, чем разбираться в причинах
склоки. Если станет известно, что кто-то
плохо отозвался о человеке другой
национальности или цвета кожи, то его
не только наверняка выгонят, но и сделают
все для того, чтобы найти другую работу
ему было очень сложно. Утрата же работы
у американцев ассоциируется с потерей
свободы, т.е. главной жизненной ценности.

Опыт менеджмента в ФРГ

Весьма впечатляющие результаты,
достигнутые экономикой страны,
свидетельствуют об эффективности
системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии:
получение максимальной прибыли и
обеспечение выплаты акционерам
дивидендов. Кроме этого, немецкие
менеджеры стремятся:

обеспечить ведущее место своих компаний
на рынке;

постоянно развивать производство за
счет инвестиций;

активно проводить научно-исследовательские
и опытно-промышленные работы;

решать экологические проблемы;

осуществлять подготовку и обучение
кадров.

Управление предприятиями организовано
таким образом, что наряду с четкими
экономическими отношениями всех уровней
существует и жесткая административная
подчиненность нижних уровней управления
верхним, строгий спрос за выполнение
плана. Усилия менеджеров направлены на
обеспечение выживаемости компаний на
рынке за счет создания условий по
производству конкурентоспособной
продукции.

Стилем работы аппарата управления
является метод убеждения подчиненных
вышестоящим руководством. Такой стиль
сформировался исходя из соображений,
что при этом обеспечивается наибольшая
отдача в работе.

В практике работы широко используется
проведение регулярных дискуссий по
различным проблемам (плану, итогам
работы, рынку, перспективам развития,
инвестиционным программам и др.). Как
правило, не практикуется издание приказов
и других директивных документов. Чаще
указания носят форму совета, рекомендации.
Однако если рекомендации подчиненными
не выполняются, то решается вопрос о
соответствии подчиненного занимаемой
должности.

На предприятиях создаются производственные
советы, которые избираются представителями
трудового коллектива. Производ-стненные
советы представляют интересы трудящихся
перед администрацией предприятия. Без
разрешения производственного совета
не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных
производств принимаются руководством
предприятия только после консультации
с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система
жесткого планирования.

Основой является пятилетний план,
который ежегодно обновляется.

Жесткое планирование не мешает структурным
подразделениям быть самостоятельными,
но предполагает строгий контроль за их
деятельностью со стороны высшего уровня
менеджмента. В основу перспективного
и оперативного планирования положены
разные подходы. Стратегии пятилетки —
это политика инвестиций, финансов,
прибыли и рентабельности. Оперативное
планирование включает годовые,
квартальные, месячные и недельные планы,
которые содержат показатели по сбыту
продукции, программу производства,
поставки сырья, оценку экономических
результатов. Действует система
корректировки оперативных планов. Если
она положительная, то руководство
предприятия обычно не возражает против
такого уточнения плана. Если же
отрицательная, то обеспечивается строгий
спрос с менеджеров за то, что они не
сумели предвидеть сбои в работе и решить
проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом
производственной деятельности количество
и ассортимент продукции могут измениться
в зависимости от спроса. Однако непременно
должна быть достигнута запланированная
прибыль. Менеджеры несут ответственность
за получение прибьши и имеют надбавки
в зависимости от нее. Если на участке
работы, руководимым менеджером, не
получена прибыль, то надбавка не
выплачивается. При этом, критически
анализируется деятельность соответствующих
структурных подразделений, намечаются
меры по выправлению положения. Если эти
меры не приводят к увеличению прибыли,
то менеджер, ответственный за данный
участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из
главных функций менеджмента на фирмах
ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий
кроме подбора кадров включают: обучение
персонала, повышение его квалификации,
охрану труда, организацию оплаты труда,
обеспечение старости и другие вопросы
социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение
квалификации персонала, создавать
резерв на руководящие должности.
Менеджеров выбирают в основном из
сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров
принимают и со стороны, однако стараются
при этом исключить «семейственность»,
т.е. предоставление льгот родственникам
и знакомым при устройстве их на работу.
Одним из главных факторов при подборе
менеджеров является умение работать с
людьми.

Для оценки труда работников за прошедший
год осуществляется аттестация персонала.
С этой целью разрабатываются так
называемые оценочные листы на каждого
работника. В них сформулированы вопросы
по двум разделам, характеризующим
квалификацию работника и его отношение
к труду. По каждому вопросу оценочного
листа менеджером выставляется оценка,
после чего в личной беседе с работником
оценки обсуждаются. В большинстве
случаев менеджер и работник приходят
к общему согласию в оценках, высказывая
при этом друг другу различные претензии.
В случае разногласий работник обращается
к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем
категориям работников. При ежегодной
оценке работника производится увеличение
(снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников
различных категорий существенно
различается. Так, заработная плата
менеджера высшего звена может быть в
15—30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется
несопоставимо большей ответственностью,
которую несут руководители за оптимальный
выбор стратегии развития и результаты
работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте
отводится решению социальных вопросов.
Развитие всей социальной инфраструктуры
в Германии возложено на местные власти.
Муниципалитеты обязаны обеспечить
население, проживающее на данной
местности, всеми необходимыми социальными
объектами (детские сады, школы, поликлиники,
больницы и др.)- Их финансирование местные
власти осуществляют за счет налогов с
прибыли, поступающих от предприятий,
находящихся на данной территории, а
также поступлений из федерального
бюджета. Однако в дополнение к этому
предприятия активно участвуют в
проведении различных социальных
мероприятий (благоустройство, сохранение
памятников старины, помощь бедным,
больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников
осуществляется в зависимости от трудового
стажа. Пенсия определяется в размере
50— 80 % от среднего заработка. Максимальная
пенсия в размере 80 % устанавливается
при трудовом стаже не менее 25 лет.
Предприятия могут устанавливать
дополнительную пенсию в размере 10 —
20% от установленной государственной
пенсии. Для получения права на доплату
к пенсии необходимо проработать на
предприятии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии
возможен досрочный выход на пенсию с
ее выплатой за счет предприятия на
период до достижения пенсионного
возраста (размер пенсии — до 90% от уровня
заработной платы на период до достижения
пенсионного возраста для работников,
увольняемых в возрасте старше Ml лет).

Основными составными элементами
мотивации труда являются:

относительно высокий уровень зарплаты,
который гарантирован законом о тарифных
соглашениях, обеспечивающий высокий
уровень жизни;

система ярко выраженной дифференциации
в оплате труда в зависимости от
образования, должности и стажа работы;

гарантия рабочего места, повышения
квалификации;

получение права дополнительных выплат
к государственной пенсии в зависимости
от стажа работы на фирме;

прямая зависимость пенсии по старости
от уровня заработной платы (без ограничения
абсолютного размера верхнего предела
пенсии);

социальная защищенность кадровых
работников фирмы путем

выплаты пенсий при увольнении в связи
с реорганизацией производства и
управления.

Источник

Содержание:

Введение

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах. При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что современные условия деятельности организации или предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом и какую модель управления организацией или предприятием выбрать, и следует считать предпочтительной в условиях России. В России не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами. Во многом это определяется спецификой условий, в которых работают российские предприятия (организации, фирмы). Низкая трудовая и исполнительская дисциплина, разрушение управленческих связей и ослабление контроля после распада административной системы, а также отсутствие (или недостаточное количество) специально подготовленного персонала.

В России состояние системы обучения, подготовки и переподготовки персонала можно назвать неудовлетворительным. Значительная доля руководителей организаций считают, что не стоит тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации. При таком подходе трудно создать основу стабильной процветающей фирмы: сплоченный, постоянный по составу коллектив высококвалифицированных работников, преданных фирме. На предприятиях зачастую не предусмотрены расходы на повышение квалификации, обучение персонала. В настоящее время в управлении персоналом используются почти исключительно экономические методы. Материальные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) срабатывают далеко не всегда, а организации, предпочитающие их использовать, не могут быть устойчивыми в течение длительного времени. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для организации общеорганизационных целей.

Таким образом, предстоит большая работа, как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей она прежде всего, будет заключена в изучении мирового опыты управления персоналом. Многие, не зная этого опыта, отвергают саму возможность его использования, ссылаясь на уникальную специфику России. Однако вызывает сомнение, что западные специалисты знают лучше нашу страну, специфику страны и ценности, которые присущи нашим организациям.

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Я постараюсь подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы. А также исследовать может ли какая – то из указанных моделей применятся в России.

Глава 1. Японская система управления

Основы японской системы управления

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха — умение использовать человеческий фактор.

       После войны, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережающий развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Существенными факторами быстрых темпов развития были: низкий уровень военных расходов, дешевая рабочая сила; значительна роль факторов организационно-управленческого характера.

       Япония во все времена (и особенно после войны) уделяла большое внимание вопросам управления, еще в 60-е годы японские специалисты утверждали, что современное общество от конкуренции в финансовой и технической областях перешло к стадии конкуренции в способности управлять. История японской экономики свидетельствует о постоянной эволюции в структурах, методах и процедурах управления, о критическом пересмотре сложившихся традиций, активном заимствовании зарубежного опыта и выработке собственных высокоэффективных, оригинальных решений в области менеджмента.

       Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

       Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимизация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Основные принципы японского управления

Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

  1. система пожизненного найма;
  2. система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы;
  3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

       Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.

       Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

       Третье — в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.

Характерные приоритеты

1. «Управление, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование».

2. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.

3. И, наконец, важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.

Оплата и мотивация сотрудников

  1. оклад,  или  базовая  ставка.  Определяется,  в  зависимости  от возраста, стажа работы,  профессиональной  подготовки,  семейного  положения работника.
  2. дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только  ежемесячно,  но и по результатам деятельности  за  каждое  полугодие. 
  3. специальные выплаты на социальные нужды (т.е. надбавки  на содержание семьи, оплату проезда на работу,  квартирную  плату,  медицинское обслуживание, социальное страхование и  т.д. )

Глава 2. Американская система управления

Основы американской системы управления

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в ее капитале и менеджменте.

Как известно, официальная дата открытия Америки – 12 октября 1492 года. Новый свет, открытый Колумбом, стал надеждой на новое будущее как для европейских авантюристов, так и для европейских христиан. Люди приезжали за новой жизнью, а значит, приходилось «крутиться». Быстрое обогащение стало одной из основных целей в жизни. Конечно, такое начало не могло не повлиять на развитие отношений между партнерами в будущем. Поэтому американцы не склонны проявлять доверчивость в бизнесе, предпочитая во всех вопросах опираться на юридическую помощь.

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за все свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию, даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег.

Основные принципы американского управления

  • Четкая структура управления и контроля.
  • Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
  • Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
  • Делегирование (одна из самых распространенных моделей).
  • Формальные отношения с подчиненными.
  • Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
  • Низкие гарантии для сотрудников.

Характерные приоритеты

  1. Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплоченность и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.
  2. Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, четкая структура контроля.
  3. Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Оплата и мотивация сотрудников

  1. Работнику платят за те часы, которые он отработал. Неважно, сделал ли он свою работу в полном объеме, ведь от выработки зарплата практически не зависит.
  2. Если оплата труда минимальна, она регулируется законом.
  3. Если уровень оплаты труда работника находится на среднем уровне, то компания обязательно следит, чтобы он не был ниже оплаты, которую получают сотрудники других компаний в данном географическом районе.
  4. Уровень зарплаты зависит в первую очередь от квалификации сотрудника и уровня оплаты за проживание в данной местности.
  5. Ежегодно осуществляется аттестация работников. Повышение заработка происходит каждый год, если сотрудник хорошо делает свою работу. Непосредственный начальник передает результаты работы своих подчиненных высшему руководству, которое и принимает решение о повышении зарплаты.
  6. Обычно зарплата сотрудников строго конфиденциальна (она указана в трудовом договоре и известна лишь работодателю и самому работнику), сугубо индивидуальна.
  7. Премии выплачиваются только высшему руководству фирмы. Такая система достаточно удобна – сотрудники стремятся получить повышение, что положительно сказывается на их работе. Чтобы получить повышение, нужно повышать свою квалификацию путем различных тренингов.
  8. Оплату труда в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от выработки, поэтому слабо стимулирует работоспособность сотрудников. Тем не менее, зарплата в США может повышаться, но практически никогда не снижается – несомненный плюс.

Дополнительная оплата труда в Америке

  1. Премия руководящему персоналу.
  2. Компенсация при выходе в отставку.
  3. Специальные премии менеджерам, наличие которых не зависит от их успехов на работе.
  4. Если оплата труда не повышается, сотрудник получает премии, которые зависят от величины прибыли.
  5. Доплачивают сотрудникам и за повышение квалификации, и за стаж.
  6. Если оплата без часовых ставок, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.
  7. Продажа акций компании работникам.

Определенную сумму в виде премии получает каждый работник, однако эта сумма зависит от успехов подразделения (цеха, отделения, филиала), в котором он работает.

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчиненных, так как подобная система прекрасно мотивирует.

Глава 3. Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

С развитием Евросоюза понятие «европейская модель менеджмента» стало достаточно широко использоваться. Это понятие обобщает совокупность черт управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, Франции, Финляндии, Швеции и других европейских стран. При этом каждое государство имеет свои исторические, экономические и культурные пути развития, что и повлияло на формирование национальных управленческих черт европейских стран. Таким образом, европейская модель менеджмента представлена совокупностью различных национальных моделей. Важную роль в эволюции модели играет Великобритания. Британская модель характеризуется осуществлением быстрого и плавного перехода от специализации ручного труда к автоматизации, что явилось толчком к повышению квалификации специалистов, развитию и внедрению инноваций и изобретательства в промышленное производство. Хотелось бы сказать еще пару слов о менеджменте в Германии. Впечатляющие результаты экономики этой страны свидетельствуют о том, что менеджмент на предприятиях грамотно организован, компании имеют эффективных управляющих. Главная цель менеджмента немецких предприятий – это получение максимальной выгоды и обеспечение выплат дивидендов акционерам предприятия. Важное место в управлении организациями отводится социальным вопросам и вопросам мотивации персонала.

Основные принципы европейского управления

Однако на современном этапе развития не у всех стран в управленческой деятельности все гладко, не все умеют быстро приспосабливаться к новым условиям. Основные характеристики представлены в таблице (см. табл.):

Основные характеристики европейских моделей менеджмента
Основные характеристики европейских моделей менеджмента

Оплата и мотивация сотрудников

Хороший работник на предприятии — залог его успеха, и чем больше на фирме будет квалифицированных работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.

Фирмы Европы находятся постоянно в состоянии конкуренции, борются они не только за клиентов, но и за работников. Для того, чтобы нужный работник трудился на благо предприятия, необходимо его заинтересовать как денежными, так и нематериальными ценностями.

Главным отличием европейской мотивации от российской является установление человеческих, партнерских отношений между работником и руководством фирмы. Во многих странах Европы существуют трудовые коллективы, которые имеют право голоса в решении важных вопросов, могут участвовать в обсуждении проектов, а также способны выдвигать свои идеи руководству

Однако главным методом мотивации на западных фирмах, остается денежное вознаграждение.

На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются значимыми:

  • Комиссионные. Данный вид оплаты позволяет получать работнику процент от совершенных сделок. Таким образом, служащий мотивирован на более выполнение сделок и их успешность.
  • Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.

Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Если подчиненные менеджера довольны своей работой, условиями труда и атмосферой в коллективе, значит, менеджер отлично справляется со своими обязанностями и его можно вознаградить.

  • Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Это могут быть различные презенты за долгую службу фирме.

Способы вознаграждения сотрудников часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Однако кроме материального вознаграждения большое значение в мотивации труда приобретает нематериальная выгода. Под нематериальными, вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Во-первых, льготы, связанные с режимом труда. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Раз в году сотрудник может получить несколько выходных дней и воспользоваться ими по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие презенты, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. В России подобное поощрение называется «корпоратив», когда работники могут общаться в неформальной обстановке.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Это самый легкий вид вознаграждения, так как это похвала работника за его деятельность. Во многих фирмах используется вариант выбора лучшего работника месяца.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только изменение должности работника, но и его обучение за счет компании (за которым обычно следует повышение в должности) поддержка идей сотрудника, предоставление необходимых средств для реализации его проекта.

В-шестых, вознаграждения, связанные с преобразованием рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к преобразованию условий труда работника, выделение отдельного кабинета, улучшение освещения и т. д

Глава 4. Применение зарубежного опыта управления на Российских предприятиях

В 1990-х гг. в России были созданы и законодательно закреплены основные положения, которые позволили начать переход от плановой экономики к рыночной. Был принят Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности», который полностью изменил правовой статус предпринимательской деятельности. Предпринимательская деятельность превратилась в движущий фактор реформ в экономике страны. Это обусловило создание новых предприятий и формирование новых отношений как между существующими, так и вновь создаваемыми предприятиями.

Основным затруднением при появлении предприятий нового типа стал тот факт, что эти предприятия были предприятиями переходной экономики, т.е. их нельзя было отнести ни к рыночным, ни к бывшим социалистическим. Для таких предприятий начался достаточно сложный период выживания в сложно предсказуемых условиях. Каждому предприятию самостоятельно предстояло искать выход из кризиса.

Появилось многообразие форм собственности частная, государственная муниципальная, акционерная, кооперативная и пр. Это было началом децентрализации управления на микроуровне и переход к экономической самостоятельности предприятий.

Главной особенностью начавшейся децентрализации управления на микроуровне стало не столько экономическая, сколько идеологическая и нормативная самостоятельность. Теперь на уровне предприятия руководителям самостоятельно, без «руководящей роли партии» предстояло искать ответы на вопросы, от которых зависит жизнеспособность предприятия: что производить? для кого производить? какие цели ставить? как достичь выбранных целей? ради чего это все делать? Такая самостоятельность в выборе идеи существования нового или существующего бизнеса была совершенно новым видом деятельности для бывших управленцев, и к сожалению, не все смогли достойно справиться с этим выбором.

Принятый закон о занятости населения, который правовым образом закрепил свободу труда, превратил труд из категории обязательной в категорию свободно-избранную. Таким образом, за человеком была признана свобода выбора поведения на рынке труда. Теперь человек сам определял, где и как он будет трудиться, и будет ли он трудиться вообще. Неработающий человек переставал быть «тунеядцем» для государства. Жизнь чужим трудом, жизнь за чужой счет, характеризующие явление тунеядства при социализме в СССР, ушли в историю.

Появление рынка труда привело к реформированию системы найма персонала на предприятие. Большинству наемных работников предстояло сформировать принципиально новое отношение к собственнику, на которого им теперь приходилось работать, а появившимся акционерам — усвоить простую истину что капитализация — это процесс рукотворный и ничего не прирастает в бизнесе, само собой.

Новым образовательным стандартом была введена специальность «Менеджер» тем самым управленческая деятельность была признана отдельной профессиональной деятельностью. Позднее появился образовательный стандарт на специальность «Антикризисное управление», и вузы России начали осуществлять профессиональную подготовку менеджеров на различных уровнях образовательной вертикали: колледжи, высшие учебные заведения, позже появились аккредитованные программы уровня «МВА».

Таким образом, в России были созданы возможности (свобода предпринимательства, многообразие форм собственности, децентрализация на микроуровне, свобода труда, профессионализация управленческой деятельности, свобода в выборе вида деятельности) для использования зарубежного опыта управления стран с рыночной экономикой в практике управления российских менеджеров.

Российским руководителям предстояло освоить основы рыночной экономики, причем уже в реальном режиме конкурентной борьбы, при этом создавая новую систему и механизм управления предприятием. Делать это надо было оперативно, так как началось перераспределение собственности, и Российский рынок начали осваивать зарубежные производители так, В. Зверев, директор мебельной компании ««Шатура», характеризуя тот этап жизни, говорит, что в 1993 г. после приватизации, когда предприятие стало совершенно самостоятельным, эта свобода пред надвигающей жесткой конкуренцией повергла его в ужас. Он понимал, что надо самим найти направление деятельности для дальнейшего развития, иначе предприятию не выжить.

Прежде всего «Шатура» пригласила европейскую консалтинговую компанию оценить предприятие с точки зрения рыночного потенции в отчете было дано заключение, что предприятие с точки зрения рыночной экономики малоэффективно; в то же время были указаны четкие направления действий.

На предприятии было много непрофессиональных активов: кроме мебели «Шатура» производила комплектующие и материалы для других предприятий, в Москву поставлялись пленки, пружинистые блоки, фанерные детали для мебели. Как и большинство российских предприятий «Шатура» имела подсобное хозяйство, детские сады, пионерлагерь, дворец спорта, 20 жилых домов. Эффективно управлять всем этим было невозможно консультанты предложили избавиться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы.

На этом общение с консультантами не закончилось: в том же 1993 г. «Шатура» выиграла конкурс для оказания помощи приватизированным отечественным предприятием, который был организован Российским центром приватизации и европейской программой ТАСI$.

После этого на предприятии полтора года работала компания МсКiпеу, которая проанализировав его ресурсы и разработала мероприятия по оптимизации работы. Специалисты из МсКiпеу помогли сменить старую и тяжеловесную организационную структуру на современную простую и понятную. Ранее генеральный директор имел 10 заместителей по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов, поэтому генеральный директор практически постоянно занимался оперативными проблемами в соответствии с новой структурой компанию возглавил генеральный директор, которому подчинялись коммерческий, производственный финансовый и административный директора, полностью отвечающие за свой сектор.

Если специалист из МсКiпеу у учили принципам управления, то Итальянская консалтинговая компания КА$Т объясняла, что продукт, как его создавать и продвигать. Компании «Шатура» очень помог также Международный конкурс экспертов, который оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной основе и в котором работают бывшие менеджеры американских компаний, вышедшие на пенсию. Под их патронажем в компании «Шатура» разрабатывались прикладные проекты: создание сети сбыта, внедрение бухгалтерского учета по системе СiААР, что позволило увидеть предприятие изнутри, узнать цену принимаемых решений и понять, какую продукцию необходимо снять с производства, а на какую стоит сделать ставку.

Г. Райтер, обосновывая необходимость использования зарубежного опыта в российской управленческой практике, подчеркивает, что «сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и в конечном счете попасть в список банкротов.

В то же время Г. Райтер, рекомендуя использование своей методики построения «системы стратегического планирования» в Российских предприятиях, указывает на существенные отличия российского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. Он выделяет следующие особенности российских организаций:

в российских организациях по сравнению с западноевропейскими и американскими, сильно развито местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий, но не всегда Ответственности;

в странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты;

российские менеджеры утопают в текущих делах. Возможно, причина этого кроется в неумении организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься не значительными делами;

российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутны успехов. В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если на лаврах и не совершенствовать себя можно пропустить критический момент;

по сравнению с западными компаниями в российских организация уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса;

Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии;

в России широко распространен старый принцип планирования «от достигнутого при адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур.

Сформулируем принципы использования зарубежного опыта в российской практике управления:

научность — разработка мероприятий по внедрению методов управления организацией должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях;

изучение, а не копирование;

учет специфики возникновения внедряемого опыта;

сохранение индивидуальности организации;

соответствие социально-культурным факторам;

адаптивность — приспосабливаемость заимствованных приемов к изменяющим целям объекта управления и условиям его работы.

Необходимость использования мирового опыта управления в России обусловлена масштабными изменениями и в мировой экономике.

Новая экономика основана на знаниях и строится вокруг гибкого производства товаров и услуг. Жесткая конкуренция постоянно вынуждает компании искать источники развития бизнеса, а это значит, растет необходимость изучать опыт успешных компаний.

Россия, интегрируясь в мировое экономическое сообщество, создавая свою национальную модель менеджмента, создает неповторимое сочетание практической реализации законов менеджмента. В тоже время опыт российских менеджеров, накопленный за годы реформ, представляет интерес для зарубежных партнеров.

Заключение

Я считаю, следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний. И вполне естественно, что для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

Но у Японии, как и у других стран существует свой менталитет, который в полной мере повлиял на становление системы управления. И главным я считаю, в японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой.

С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам. Выбор модели менеджмента все еще стоит не столько за менеджерами, сколько за руководителями организаций. Считается, что смешивать японский и американский менеджмент – пустая трата не только времени, но и денег. Но у России есть и время и деньги, чтобы попробовать применить и адаптировать обе системы исходя из особенности нашей страны и людей.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют — медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Список использованной литературы

    1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009.
    2. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – с. 91.
    3. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 68 с.
    4. Володько В.Ф. Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009. – с. 116.
    5. Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009.
    6. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215
    7. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – с. 164.
    8. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – с. 71.
    9. Система японского менеджмента[Электронный ресурс ]. – Электрон. текстовые данные (13854 байт). — Режим доступу: http://www.ref.by/refs/54/12564/1.html
    10. Сладкович В.П., Чернявский А.Д., Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. — К.: МАУП, 2003. — 67 с.
    11. Японская система мотивации [Электронный ресурс ]. – Электрон. текстовые данные (20854 байт). — Режим доступу: < http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-26930>
    12. Японская концепция мотивации [Электронный ресурс ]. – Электрон. текстовые данные (10252 байт). — Режим доступу: < http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/yaponskaya-koncepciya-motivacii.html>

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • «SWOT-анализ»
  • Стресс – что может сделать организация (работник) для понижения его уровня (Способы снизить стресс сотрудников в организации)
  • the philosophy of management (English)
  • Guest Information Management (English)
  • Эффективность национальной экономики
  • Обзор и функциональные возможности СЭД «Логика бизнеса»
  • Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в проектной деятельности
  • Сущность экономического анализа (по дисциплине “Проектный анализ”)
  • Как настроиться на рабочий лад. Обзор эффективных техник самомотивации (Taйм-менеджмент)
  • Факторы, влияющие на стоимость энергетической компании
  • Виды рисков (Классификация рисков)
  • Источники административного права (административное право)
Источник

Зарубежный опыт управления

Курсовая
работа

на тему:

Зарубежный
опыт управления

Симферополь –
2010

Содержание

Введение

Глава 1. Мировой опыт управления

1.1  
Реализация
европейской модели управления персоналом

1.2 Реализация японской модели управления персоналом

1.3 Модель управления в США

Глава 2. Сравнительный анализ
политики управления персоналом в европейских странах и в Украине

Заключение

Список использованных источников

Введение

Развитие
бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования
создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как
большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно
контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной
страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по
управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять
персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные
наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению
персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и
японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к
комбинации этих моделей.

До
недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была
приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени
она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная
в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более
того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие
специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей
страны станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня
в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются
проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах,
странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими
ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее
ярко они проявились между практикой управления в странах постсоветского
пространства и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не
может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем,
как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями
занимает Европейское управление.

При всем
многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами,
радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий
характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ
потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области
управления человеческими ресурсами.

Цель
исследования – рассмотреть мировой опыт управления персоналом.

Задачи
исследования:

1.
Провести обзор
европейской, американской и японской модели управления персоналом.

2.
Изучить системы
мотивации персонала в европейской модели менеджмента.

3.
Рассмотреть
практику управления персоналом предприятия в странах ЕС.

Объект
исследования – теории управления персоналом.

Предмет
исследования – европейская, американская и японская модель управления
персоналом.

Теоретической
основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Басаков М.И.,
Валиева О.В., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. и других.

Методы
исследования: анализ литературы.

Структура
работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка
использованной литературы.

Глава 1 Мировой опыт управления

 

1.1 Реализация европейской модели управления персоналом

Рассмотрим европейский
опыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты, достигнутые
экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и
управления.

Главными целями
менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение
выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

Ø  
обеспечить
ведущее место своих компаний на рынке;

Ø  
постоянно
развивать производство за счет инвестиций;

Ø  
активно проводить
научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

Ø  
решать
экологические проблемы;

Ø  
осуществлять
подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями
организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями
всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней
управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров
направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания
условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата
управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой
стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается
наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко
используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану,
итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.).
Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов.
Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации
подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного
занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы,
которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные
советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без
разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии
малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после
консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ
существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план,
который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным
подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их
деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и
оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки – это
политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное
планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые
содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья,
оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных
планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает
против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий
спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить
проблемы.

В процессе выполнения
намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент
продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна
быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за
получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке
работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не
выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих
структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти
меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный
участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является
одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб
предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его
квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и
другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны
организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие
должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой
менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить
«семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при
устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров
является умение работать с людьми.

Для оценки труда
работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью
разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них
сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника
и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером
выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки
обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему
согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В
случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится
по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится
увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы
работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата
менеджера высшего звена может быть в 15–30 раз выше, чем рабочего. Это
объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители
за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком
менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной
инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны
обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми
социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их
финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли,
поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также
поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия
активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий
(благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и
т.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от
трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка.
Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее
25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10–20%
от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к
пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случае
сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за
счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста.

Основными составными
элементами мотивации труда являются:

Ø  
относительно
высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях,
обеспечивающий высокий уровень жизни;

Ø  
система ярко
выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования,
должности и стажа работы;

Ø  
гарантия рабочего
места, повышения квалификации;

Ø  
получение права
дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на
фирме;

Ø  
прямая
зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения
абсолютного размера верхнего предела пенсии);

Ø  
социальная
защищенность кадровых работников фирмы путем

Ø  
выплаты пенсий
при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.

1.2 Реализация японской модели управления
персоналом

Японская система
менеджмента – одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение
работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму
организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при
котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную
ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится
до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе)
работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к
результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников.
Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы
сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах
уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления
производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается
виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение
эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест.
Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в
деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным,
количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем
в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение
должно быть реализовано.

Заслуживает внимания
процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не
акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как
свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование
перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов
экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на
самофинансирование.

Активную роль в развитии
национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные
программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные
тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в
XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих
направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные
компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки
капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые
льготы, поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях
хозяйства.

Представляет интерес
система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и
высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется
торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1
год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного
за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать,
принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников,
состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться
лучшей должности. В среднем через 5 – 7 лет при высоких ежегодных показателях
труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный
рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом.
При достижении 55 – 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

 Особое внимание
уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию
преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных
курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для
повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3–4 года)
перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом
мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном
месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера
рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления
на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

·
постановка цели,
понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это
сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

·
право младшего по
должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет.
Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями,
например почтительным отношением к старшим;

·
сознательный
отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке.
Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может
привести только к провалу;

·
антибюрократический
стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут
быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной
самостоятельностью;

·
поручение важных
проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться
выше общепринятых методов материального и морального поощрения;

·
патернализм (от
лат. paternus – отцовский, отеческий) – воспитание у сотрудников чувства, что
они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть
возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности,
практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес
представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

·
корпоративность
(обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в
которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим,
если руководитель несменяем.

·
работники придают
большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых
предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу,
любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

·
руководство не
должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь
сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в
своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою
страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности
японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

ü   главная цель компании – это ее
развитие;

ü   рост фирмы ведет к увеличению
занятости населения;

ü   компания получает уважение в местном
обществе;

ü   покупатель получает надежного
поставщика;

ü   поставщик получает хорошего
покупателя;

ü   доходы от покупателя – это источник
капиталовложений в раз-питие производства;

ü   производство товаров станет лучшего
качества и по более низким пенам;

ü   член, прибыли в виде налога пойдет на
пользу общества;

ü   другая часть прибыли пойдет на пользу
служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;

ü   оставшаяся часть прибыли пойдет на
социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере
данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов
частного капитала и общества.

1.3 модель управления в
США

Эта страна имеет
богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими
деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента
можно выразить одним словом – индивидуализм.

Во многом это связано с
историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы
лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе
психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях
существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в
деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на
первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо
подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения
менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе
сказано, а не то…». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает
авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль
управления. В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует
или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его
инициативу.

Такой жесткий стиль
руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX
в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший,
основатель автомобилестроительного гиганта – фирмы Ford Motor Company. Он, в частности,
говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда
поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время
тревожатся и оглядываются через плечо».

После второй мировой
войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту
производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов
японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное
американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой
японский опыт управления. Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной
является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных
коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры
склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель
на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые,
человеческие связи с коллегами. Однако по мнению американских специалистов по
менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или
жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на
квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в
числе дефицитных в стране. Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов
наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных
уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин
экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение
имеют следующие:

·
усложнение
функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей
дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм
конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия
обслуживания и т.п.);

·
возрастание
потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при
одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких
специалистов;

·
превращение
управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности
производства и реализации продукции.

Для роста эффективности
работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных
знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации,
действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают
своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

Ø расширить кругозор руководителя, его
умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить
менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

Ø ознакомить руководителей с последней
информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

Ø поощрять творческий, новаторский
подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

Ø дать возможность менеджеру обсудить
новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

Ø помочь менеджеру самому оценить свои
способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса
повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в
зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем
комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию
кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого
работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым
располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых
сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения
выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне
зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х
гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с
помощью специальных «центров оценки, в которых работники компании с помощью
различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к
руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том
числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil
Company и т.д. В «центры оценки» входят руководящие работники различных
функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит
специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели
кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся
«деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата,
которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения
в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества
работников, которые имеют большое значение для работы управляющего, могут быть
выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются
более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее.
Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права,
контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать
в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их
правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника
по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и
последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных
социальных конфликтов в компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2–3
дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок
продлевается. Американские специалисты считают, что такая форма намного
эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным
начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах,
важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так
как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме
того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о
требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком
направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные
коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя
для них – норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем
месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того,
как приходит основная масса сотрудников. После окончания рабочего дня менеджеры
отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за
деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд порой
прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате
реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени. Интенсивный
режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был
напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия
физкультурой.

Американские менеджеры,
особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают
этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что
продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно
это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в
команде.

В целом можно сказать,
что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный,
напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует
идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке
труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности.
Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое
сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем
разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался
о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка
выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень
сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е.
главной жизненной ценности.

Глава 2. Сравнительный анализ политики
управления персоналом в европейских странах и в Украине

Одна из
основных проблем в системе управления персоналом заключается в найме такого
человека, который подходил бы и к культуре так называемого европейского
менеджмента, и к культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанят
молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков,
но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не
способен установить контакт со своими коллегами. Остальные сотрудники фирмы или
конкретного отдела могут оказаться менее образованными или менее
мотивированными и могут обнаружить, что им трудно работать с иностранцем. Хотя
конкуренция среди коллег выступает важным фактором, основным является именно
его принадлежность к другой нации. Иностранцы, со своей стороны, часто не
понимают правил другой культуры, что затрудняет их общение с коллегами.

Другая
проблема может возникнуть между линейными менеджерами и отделом управления
персоналом или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать –
специалиста или человека с общими знаниями. Специалист – это человек, который
обладает конкретными практическими знаниями и навыками в рамках своей
профессии. Человек с общими знаниями в рамках своей профессии, как правило, не
имеет узкой специализации. Специалисты отдела управления персоналом могут
предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению,
навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо присутствует,
либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями и
навыками в определенной области. Более подробные данные можно увидеть в табл.
1.

Таблица
1. Предпочтения в области найма специалиста или человека с общими знаниями в
европейских странах

Страны

Человек с общими знаниями (местный)

Человек с общими знаниями (иностранец)

Специалист

Англия

10,5

28,9

36,8

Франция

10,9

3,1

29,7

Германия

16,7

16,7

44,4

Италия

12,2

14,4

26,7

Испания

22,2

7,4

70,4

Европа в среднем

13,3

13,3

36,1

Из
таблицы видно, что итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К
такой политике найма тяготеют и французы. Интересен тот факт, что немецкие
менеджеры отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так и
иностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на втором
месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями.
Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными
практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных
бизнес-школ. Например, знание иностранного языка менее важно для Франции, чем
для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции
и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст,
образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым
предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные
характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество
критериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этих
критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее
важным для менеджеров другой (см. табл. 2).

Таблица 2.
Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе принятия решения о
найме в европейских странах

Европейские страны

Англия

Германия

Италия

Испания

Знание иностранного языка

1

1

1

2

1

Результат теста

2

3

2

1

2

Умение вести малый и средний бизнес

7

2

5

6

3

Выпускной ранг

3

9

3

5

6

Рекомендации

4

2

6

7

9

Международный опыт работы

11

5

10

4

7

Общее образование

5

4

14

11

5

Технические и специальные навыки

20

6

4

19

13

Возраст

17

10

8

9

4

Культура, национальность

8

7

18

3

22

Проанализировав показатели таблицы, можно сделать вывод, что
практически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранного
языка, результаты теста, общее образование и выпускной ранг. Для некоторых
стран важны умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных
рынков и способность быстро ориентироваться в определенных ситуациях, для
других – культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а
также наличие специальных навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степени
их важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма в
той или иной стране.

Интересно,
что иностранное происхождение кандидата на работу может являться как
положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15% опрошенных
немецких менеджеров заявили, что иностранное происхождение персонала является
плюсом, 3% считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственную
позицию по этому вопросу: 3% рассматривают иностранное происхождение как плюс,
0,5% – как минус.

Необходимо
отметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и
делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты и
делает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей и
экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые
обуславливают правильность ее выбора.

Критерии
найма персонала украинскими компаниями представляют собой совокупность разных
элементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важных
критериев отбора в украинской практике – возраст кандидата, который не должен
превышать 35-40 лет. Важным критерием при отборе персонала в украинской
практике является также наличие определенного опыта работы, как правило,
желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что
подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70%
случаев украинские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими
специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. В
практике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускников
высших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работы
вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие
развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все
компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос,
который необходимо учитывать, – руководство организации не всегда понимает
необходимость тренинговых программ для сотрудников (не только для новичков, но
и тренингов для повышающих квалификацию). Следующим требованием в большинстве
случаев является владение иностранным языком. В какой-то мере это
обуславливается наличием филиалов иностранных компаний на украинском рынке,
соответственно, знание языка в таких организациях необходимо.

Каждая
страна, так же как и в вопросах найма, имеет собственную систему карьерного
роста персонала, которая исходит из культурных различий.

В связи
с глобализацией бизнеса большую ценность для компании представляют работники,
способные ориентироваться в международной среде. Организация не всегда может
привлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому в большинстве
западных компаний огромное внимание уделяется различным тренинговым программам,
которые направлены на то, чтобы обучить персонал фирмы. Европейские
исследования показали, что средний возраст, при котором происходят наибольшие
инвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям после
этой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде (например,
50-летнему человеку выучить иностранный язык). Восприятие информации после 40
лет значительно изменяется. Человеку сложнее принять новую информацию,
запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В украинской практике
можно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые и
временные усилия в сотрудников старшего возраста, т. е. организовывать для них
обучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители украинских
предприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то,
что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудников
старшего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такой
категории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний просто
их увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программы
обучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение об
увольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуют
специальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в украинской
практике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте люди
должны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели на
обучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационных
программ направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимают
изменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволение
молодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллег
в определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет ли
это удовлетворение персоналу, остается открытым. Таким образом, чрезвычайно
важным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения о
внутреннем или внешнем найме.

Исследования
выявили четыре типа фирм, которые придерживаются различных критериев
продвижения:

·
«академия»
(внутренний наем, основанный на деятельности) – внутренний наем, возможность
роста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в той
или иной области, возможность увольнения за плохую работу;

·
«крепость»
(внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) — внешний наем, кандидат
с некоторыми специфическими навыками, больше пассивен, чем активен, свойственны
частые увольнения;

·
«баскетбольная
команда» (внешний наем, основанный на деятельности) – внешний наем,
сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальные
тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной
карьеры – перехода с позиции на позицию.

Интересно
проследить, какие критерии использует та или иная страна при принятии решения о
карьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 3.

Таблица 3.
Приоритет главных характеристик при определении кандидата для продвижения в
европейских странах (+ или — означает, как та или иная характеристика
воспринимается участвующим в опросе менеджером)

Европейские страны

Англия

Франция

Германия

Италия

Испания

+ прошлая деятельность

1

1

1

1

1

— человек как член команды (если человек слишком
привязан к команде, это плохо)

2

2

3

2

3

+ человек как член команды

9

3

2

5

2

+ высокий потенциал, амбиции

4

5

7

3

4

+ уже знает, как работает компания

7

5

13

8

5

+ общие знания в своей области

3

22

6

9

14

+ молодость

14

10

15

4

8

+ длительная работа в фирме

11

18

11

7

6

+ внутренний наем

7

4

17

11

10

+ открытый, понимающий и продвигающий инновации

21

18

4

14

Из
таблицы видно, что для всех стран главными критериями являются прошлый опыт,
прошлая деятельность кандидата на продвижение, поскольку это характеризует
человека как непосредственного работника и дает представление, как данный
человек выполняет работу и справляется со своими обязанностями. Например, во
Франции считается неважным, имеет ли кандидат общие знания в своей области или
нет, в то время как для Англии подобный критерий стоит на третьем месте.
Важность такой характеристики, как открытость и инновационность, для Германии
стоит на четвертом месте, что говорит о приверженности немецких менеджеров
политике найма креативного персонала. Аналогичный показатель не так существенен
для Англии и Франции. Интересно, что практически для всех стран имеет большое
значение, может ли человек работать в команде или нет. Показатель «человек как
член команды» в положительном смысле стоит на втором или третьем месте во всех
странах. Индивидуализм в большей мере присущ английским компаниям, далее по
убывающей следуют Италия, Испания, Франция, и в большей мере тяготеет к
коллективизму Германия.

Можно
сделать вывод, что, например, для «клубов» важными являются следующие критерии:
+ человек как член команды, + прошлый опыт, + долгий опыт работы внутри
компании, + человек, которого любят и знают, + уже знает, как работает
компания. Для «академии» особый интерес представляют следующие параметры: +
прошлый опыт, + высокий потенциал, амбиции, — человек как член команды, +
молодость, + знания в области того, как работает компания. Для «баскетбольной
команды» важную роль играют + хорошие или плохие рекомендации, + общие знания в
своей области, — человек как член команды, + внешний наем, + открытость.

Как и во
многих западных организациях, в украинских компаниях при принятии решения о
продвижении по служебной лестнице того или иного кандидата главными факторами
являются прошлый опыт, прошлая деятельность сотрудника, его профессиональные
результаты. В украинской практике присутствуют как внешняя вербовка, так и
внутренний наем. Но в 63% компаний менеджеры предпочитают внешнюю вербовку, так
как внутренний наем в организации, по их мнению, предполагает возникновение
конфликтных ситуаций и политических игр, связанных с конкуренцией между
кандидатами на то или иное место. Многие руководители считают также, что выбор
между внутренним и внешним наймом должен, прежде всего, зависеть от самой
вакансии; например, на позиции с высокой ответственностью, требующие
надежности, проверенной компетенции, лучше нанимать человека из самой
организации, поскольку его репутация и профессионализм известны, что может
снизить риск найма на важную организационную позицию не проверенного на
надежность человека. Кроме того, внутренняя вербовка позволит сократить затраты
на адаптацию этого сотрудника, что для некоторых должностей может являться
немаловажным фактором. Возрастные характеристики кандидатов на продвижение
также немаловажный фактор. На украинских предприятиях средний возраст
сотрудников, участвующих в программах продвижения, составляет 30-35 лет. Именно
на них во многих организациях нацелены программы обучения. Если говорить в
общем о политике продвижения, то 48% менеджеров украинских предприятий считают,
что продвижение сотрудника в компании возможно и необходимо, 25% предпочитают
всегда нанимать человека извне на появившуюся вакансию, например, в среднем или
высшем звене. 27% считают, что руководство компании должно использовать как
внешнюю, так и внутреннюю вербовку. Внешний рекрутинг может иметь под собой
скрытую задачу, которая формулировалась 6% руководителей украинский компаний
так: наем человека, который пришел из другой компании (особенно если это
компания-конкурент), позволит получить некоторую информацию о других
организациях.

Если
говорить о типологии организаций, то украинские компании скорее «крепости», так
как внешний наем кандидата с некоторыми специфическими навыками с возможностью
увольнения при несоответствии сотрудника организационным целям и задачам
является наиболее часто встречаемой политикой в области найма. Конечно,
разделяя организации на те или иные типы, необходимо помнить, что специфика
политики каждой компании в первую очередь зависит от направления ее
деятельности во внешней среде, менеджмента, состава рабочей силы и других
факторов. Во многих компаниях нет четкой программы карьерного роста, с которой
знакомятся сотрудники в начале их работы в организации. Такая система должна
прежде всего описывать сроки карьерного роста и возможные перспективы
продвижения для каждой отдельной должности. В такой программе необходимо
выделять и систему аттестации или критериев, на основании которых возможна
ротация.

На
протяжении всей деятельности организации многие сотрудники уходят из фирмы не
только по причинам личного порядка, но и из-за принудительного увольнения,
которое может быть обосновано как плохими результатами работы человека, так и
необходимостью реструктуризации внутрифирменных процессов. В последнем случае
решить, кто должен оставить компанию, достаточно сложно, поскольку во внимание
должны быть приняты многие факторы. Политика увольнения или, точнее,
обоснованность выбора для увольнения той или иной группы персонала различна во
многих европейских странах.

Один из подходов базируется на принципах классической
экономической теории, предполагающей, что человек, который работает хорошо,
легко обучаем и получает небольшую заработную плату, должен быть сохранен в
организации. Например, 46-летний работник, давно работающий в компании, трудно
обучаемый, показывающий средние результаты работы и получающий в два раза
больше, чем молодой работник, представляется хорошим объектом для увольнения.
Данная теория подразумевает, что решение об увольнении будет принято исходя из
соображений организационной эффективности. Но решения подобного рода не должны
основываться только на экономической составляющей, необходимо учитывать также
социальный аспект увольнения. Такой подход не принимает во внимание личное,
семейное положение работника, имеет ли он неработающих супругу или супруга, а
также детей, которые, возможно, еще не получили образование. Компания,
увольняющая пожилого работника, посылает сигнал молодым о том, что когда они
достигнут возраста первого, то могут быть пожертвованы организацией при
необходимости перераспределения позиций. Кроме того, организация показывает
этим пренебрежительное отношение к старым сотрудникам, которые, возможно,
отдали многие годы данной фирме, что не может быть проигнорировано младшими
сотрудниками. К примеру, по французским законам, при принятии решения об
увольнении должны быть проанализированы четыре параметра: компетенция, возраст,
семейная ситуация и востребованность данного кандидата на рынке труда.

Вопрос о социальной составляющей при принятии решения об
увольнении широко подвергается различным исследованиям. Необходимо понять, кто
реально теряет работу в случае увольнения – молодой человек или пожилой?
Некоторые исследователи считают, что молодой специалист может без особых усилий
найти себе новую работу, нежели пожилой сотрудник, который из-за своего
возраста, скорее всего, будет менее востребован на рынке труда. Конечно, это
нельзя не учитывать, принимая решение об увольнении того или иного работника.
Организационные решения в данной области не должны базироваться только на одном
подходе. Большая эффективность будет достигнута только в том случае, если
экономический подход будет соотнесен с социальными вопросами.

Интересно проанализировать, какому из подходов отдает
предпочтение та или иная страна. Предпочтения при принятии решения об
увольнении представлены в таблице 4.

Таблица 4. Предпочтения при принятии решения об увольнении в
европейских странах (%)

Страны

Англия

Франция

Германия

Италия

Испания

Европа

Молодой, хорошие показатели деятельности, низкая
оплата труда

0,0

0,0

3,2

0,0

0,0

0,4

Молодой, средние показатели, низкая оплата труда

13,2

42,6

74,2

36,4

26,9

38,1

Средний возраст, средние показатели, высокая
оплата труда

76,3

44,3

9,7

43,2

65,4

46,7

Пожилой, отличные показатели деятельности, высокая
оплата труда

0,5

13,1

12,9

20,5

7,7

14,8

Из
таблицы видно, что практически ни одна страна не придерживается политики
увольнения молодых сотрудников с хорошими показателями деятельности, получающих
небольшую заработную плату. Более чем 70% английских компаний предпочитают
уволить работника среднего возраста со средними показателями работы,
получающего высокую зарплату. Напротив, менее 10% немецких менеджеров
придерживаются такой политики. В Испании и Италии, скорее всего, уволят
человека, получающего высокие деньги за среднюю работу. Немецкие менеджеры при
необходимости уволят молодого сотрудника со средними результатами, но низкой
зарплатой. Средний возраст увольняемого в Германии составляет приблизительно 36
лет, во Франции – 40, в Испании и Италии – 43-44, в Англии – около 45 лет.
Интересно, что опрашиваемые исследователями молодые респонденты в большей
степени высказывались за увольнение персонала среднего и пожилого возраста,
опрашиваемые среднего возраста быстрее «увольняли» молодых и пожилых,
последние, в свою очередь, отдавали предпочтение при увольнении молодым
работникам и персоналу среднего возраста.

Нельзя
проигнорировать тот факт, что персоналу свойственно сравнивать свои выгоды от
компании (условия труда, возможность продвижения, заработная плата и т. д.) с
выгодами работников, работающих на похожих позициях. Подобное сравнение может
вызвать такую ситуацию, когда сотрудники начнут сами регулировать усилия,
вкладываемые в организацию, а также выбор – оставаться в компании или нет, и
если оставаться, то на каких условиях. Все это должно быть учтено менеджерами
при проведении политики управления персоналом.

Практически
все респонденты из всех стран заявили о важности анализа социальной
составляющей при рассмотрении предполагаемой кандидатуры на увольнение.
Позиция, основанная на классической экономической теории, в большей степени
присуща английским менеджерам, нежели всем остальным. Теория, базирующаяся на
гуманистических человеческих принципах и социальной составляющей, наиболее
характерна для Германии. Такая позиция не только предполагает восприятие
работника как человека, но и влияет на так называемый скрытый фактор –
лояльность персонала к фирме, которая выражает заботу о своих сотрудниках в
полном смысле этого слова, что, безусловно, ведет к повышению эффективности
работы компании. Конечно, нельзя пренебрегать экономической выгодой при
принятии решения об увольнении, но «правильное» решение, возможно, скрыто под
комбинацией этих составляющих и умелой манипуляцией ими в зависимости от
внешних и внутренних потребностей организации.

Анализируя
ситуацию на украинском рынке, необходимо выделить два наиболее важных аспекта.
Во-первых, преобладание экономической целесообразности при увольнении того или
иного работника компании. Как правило, в последнее время социальная
составляющая начинает играть важную роль при определении критериев увольнения.
Это характерно в большей степени для крупных организаций. В украинских
организациях социальная составляющая определяется, как правило, денежным
пособием человека при увольнении. В меньшей степени решение об увольнении
принимается с учетом семейной ситуации человека или его востребованности на
рынке труда.

Во-вторых,
интересно проанализировать важность критериев при увольнении для украинских
менеджеров. Скорее всего, при анализе возможности увольнения нескольких
сотрудников будет уволен сотрудник среднего возраста со средними показателями
деятельности, получающий высокую заработную плату. Как и во многих других странах,
молодой специалист с хорошими показателями и низкой оплатой труда, как правило,
останется в организации. Интересным является тот факт, что многие руководители украинских
организаций признаются, что они зачастую не могут побеседовать лично с
человеком, которого необходимо уволить. Обычно такая задача ложится на плечи
линейных менеджеров, которые, в свою очередь, как правило, не имеют опыта
действий в таких ситуациях, в результате чего уход человека из организации
может быть болезненным как для него самого, так и для компании.

Заключение

Корни
управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще
первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно
решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и
интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой
мотивации и дисциплины.

Понятия
найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют
одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма,
продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительному
анализу, необходимо дать определение названным элементам управления персоналом.

Для
каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме
того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных
особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

Проведенные
исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая
страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения
бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании
во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то
решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна
никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать
именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения
своих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня украинские
компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к украинской
специфике. Но в украинском бизнесе все еще существуют организации, в которых,
например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствие
стратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированных
критериев найма персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход к
анализу опыта различных компаний играет большую роль для украинской практики
бизнеса, так как позволяет украинским менеджерам увидеть реальные примеры
построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также
попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных
методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной
страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом
могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.
Проведенный анализ свидетельствует о том, Украине больше подходит европейская
модель развития. Ее главная особенность заключается в определенном балансе
интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других
общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и
японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда.
Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения
населения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей
присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только
на отдельных предприятиях. Формирование такой системы означает, во-первых, что
внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических
организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды.
Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих
функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых
предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и
социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных
и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в
государственных, региональных и муниципальных образованиях).

Список использованной литературы

1.
Базаров Т.Ю.
Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009.

2.
Басаков М.И.
Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

3.
Беляцкий Н.П.
Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010.

4.
Валиева О.В.
Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009.

5.
Володько В.Ф.
Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009.

6.
Закаблуцкая Е.А.
Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009.

7.
Кибанов А.Я.,
Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма,
адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010.

8.
Кибанов А.Я.,
Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг,
интернационализация. – М.: Инфра-М, 2010.

9.
Лунёв А.П.,
Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом //
Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

10. Никифорова Н.А, Управление
персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010.

11. Орлова О.С. Управление персоналом
современной организации. – М.: Экзамен, 2009.

12. Потемкин В.К. Управление персоналом.
– СПб.: Питер, 2010.

13. Рогожин М.Ю. Управление персоналом.
100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.:
Альфа-Пресс, 2009.

14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.
Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010.

15. Чеховских И.А. Управление персоналом.
В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010.

Источник

Керимбаев Тимур Маратович1, Лысоченко Алла Алексеевна2
1Южный федеральный университет, студент магистратуры
2Южный федеральный университет, доктор экономических наук, профессор кафедры теории и технологии в менеджменте факультета управления

Аннотация
В статье приводятся конкретные примеры различного опыта управления в развитых странах, сравниваются стили менеджмента в Японии и США. Успешное управление компаниями положило начало активному развитию транснациональных корпораций в мире. Рассматриваются проблемы, связанные с выходом Российских компаний на мировой рынок.

Kerimbaev Timur Maratovich1, Lysochenko Alla Alekseevna2
1Southern Federal University, Master’s Degree Program student
2Southern Federal University, Doctor of Economics (DSc), Professor of the Department “Theory and Technology in the Management”, Faculty of Management

Abstract
The article provides concrete examples of different management practices in developed countries, compares the management style in Japan and the United States. The successful management of the companies started the active development of the worldwide enterprises in the world. The problems associated with the release of Russian enterprises on the world market.

Библиографическая ссылка на статью:
Керимбаев Т.М., Лысоченко А.А. Международный опыт управления предприятием, развитие зарубежных и российских ТНК // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11643 (дата обращения: 21.04.2023).

Рассмотрим международный опыт управления: в мире существуют разные модели управления компанией, учитывая национальную специфику различных стран. Главным фактором является особенности корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. В то же время имеются исторически сложившиеся модели менеджмента, которые существенно отличаются друг от друга и от всех остальных, это американская и японская модель менеджмента. [1]

Японская модель на сегодня является одной из самых эффективных. Подтверждением является успешная конкуренция японских компаний на глобальных рынках. В частности, в список Fortune 500 входит 53 компании (по данных на 2015 год), по количеству компаний страна занимает третье место, после двух мощнейших экономик мира – США и Китая, которые в среднем в 4 раза превосходят ВВП Японии.

Таблица 1. Количество компаний в списке Fortune 500 по странам

Место

Страна

Кол-во компаний

1

 США

127

2

 Китай

98

3

 Япония

54

4

 Франция

31

5

 Великобритания

29

6

 Германия

28

7

 Южная Корея

17

8

 Нидерланды

13

9

 Швейцария

12

10

 Канада

11

Секрет успеха японского менеджмента просто – умение правильно грамотно работать с людьми. Главным ресурсом в японском менеджменте является человек. Япония одной из первых стран стала создавать благоприятные условия для своих сотрудников. Ориентир на групповую форму организации труда и коллективную ответственность, при которой члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за результат. Информация о результатах работы доносится руководством до каждого сотрудника. Также на добровольной основе практикуется привлечение сотрудников к решению технических и экономических проблем.

Интересной особенностью японского менеджмента является пожизненная занятость сотрудников.

Пожизненный найм — один из видов гарантированной занятости, который применяется в крупных компаниях и государственных учреждениях Японии. Термин «пожизненный найм» впервые был использован американским ученым по фамилии Абегулен в книге «Японские заводы». Японские сотрудники приходят к работодателю, чтобы установить с ним схожие с брачным контрактом отношения. Смена работы бывает лишь в качестве исключения, очень неприятного и редкого. Поэтому молодые выпускники подходят к найму очень ответственно и думает не о зарплате, а о престиже компании, с которой он связывает свою жизнь. Японские предприятия пополняются на за счет открытых свободных вакансий, а берут людей впрок, которых в дальнейшем нужно обучить и распределить по подразделениям.

Стоит уточнить, что система пожизненного найма работает лишь на крупных предприятиях и охватывает по разным оценкам от 30 до 50% рабочей силы. Существуют также временные и поденные рабочие, нештатные сотрудники, которыми как раз компании жертвуют в случае кризисов, они составляют низшую прослойку корпоративного общества, у них нет никаких гарантий стабильного найма.

Организация осуществляет приём работников один раз в год, весной, когда молодые люди оканчивают учебные заведения. Продвижение внутри компании производится из числа собственных работников. Работник, проработавший в компании 5 и более лет, обычно не принимается на работу в другую фирму. В данной системе найма работников обычно не увольняют, если они не совершил тяжкого преступления, сотрудники, как правило, работают в одной и той же фирме до выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Увольнение работника раньше пенсии — суровое наказание, так как у него мало шансов устроиться в другую компанию с похожей заработной платой и гарантией занятости. Человеку, который выходит на пенсию, компания выплачивает разовое пособие, равное его заработку за 5-6 лет. Постоянных выплат в виде или социального обеспечения сотрудник не получает.

Принципы пожизненного найма не прописаны нигде в контрактах, они имеют больше социальный характер.

Система пожизненного найма сводит к нулю текучесть рабочей силы. Она способствует сохранению на предприятиях духа семейственности, взаимной доброжелательности.

Иностранные инвесторы, приходя на японский рынок, зачастую сталкиваются с большим дефицитом кадров, так как, не смотря на готовность платить в два раза больше рынка, квалифицированные работники не спешат приходить в новую компанию. Иностранных работодатель не сможет предоставить им те же ценности пожизненной занятости, как принято в Японии.

Для повышения квалификации работников раз в несколько лет переводят на новую должность в другое подразделение в фирме с учетом предпочтений самих работников и текущих возможностей. Принято считать, что длительное выполнение одной и той же работы демотивирует сотрудников и приводит к снижению показателей, ответственности за работу. Вполне обычны случаи, когда сотрудники, занимавшиеся, к примеру, логистикой, переходят в отделы маркетинга, либо финансов. Таким образом на руководящие должности принимаются люди с опытом в различных подразделениях, участвовавшие в различных бизнес-процессах компании. Что касается карьерного роста, то он возможен через минимум 5-7 лет работы с качественными результатами. Конкурсы на замещения новых вакансий размещаются открыто, и претенденты конкурируют друг с другом. Учитывается как опыт сотрудника, возраст, так и его показатели на текущем месте.

В качестве примера управления, рассмотрим принципы менеджмента Тойоты, которые описал в своей книге «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри К. Лайкер [2]

Принцип 1. «Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Организация видит свою задачу благородней, чем простое зарабатывание денег. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками, обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов.

Принцип 2. «Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем». Менеджеры Тойота убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не заставят себя ждать, правильный процесс дает правильные результаты.

Принцип 3. «Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства». В данном случае производство должно работать на конкретные заказы потребителей, потребитель должен получить именно то, что требуется в нужное время и в нужном количестве.

Принцип 4. «Выравнивай объёмы работ». Стремление многих компаний к бережливому производству не всегда оправдано. Стремление работать «под заказ» вынуждает создавать огромные запасы, что в конечном счете ведет к проблемам, которые сказываются на качестве. В Тойота стремятся выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Принцип 5. «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Для понимания этого принципа, в книге приведен пример завода Тойоты по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Завод возглавлял Расс Скэффид, проработавший десятки лет в General Motors. Он был рад присоединиться к Тойота и работал сутками, чтобы не ударить в грязь лицом перед текущим президентом компании Фудзио Те. Когда Фудзио Те обратил внимание Расса Скэффида на то, что, по его наблюдениям, в течение месяца завод ни разу не был остановлен, Скэффид с гордостью заявил, что месяц был отличный, и он рассчитывает, что так дела пойдут и впредь. В ответ на это Фудзио Те сказал: «Если Вы не останавливаете завод, значит, у вас нет проблем. Но проблемы есть на любом производственном предприятии. Значит, Вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, сократите запасы, и тогда проблемы станут очевидны. Вам придется остановить завод, но так Вы сможете решить существующие проблемы, повысить эффективность работы и изготавливать двигатели более высокого качества». В последующих интервью Скэффид говорил, что самым тяжелым в его карьере в Тойота было научить руководителей и членов команды останавливать производственную линию. Так как те считали, что, если линия стоит, значит они не справляются со своей работой.

Принцип 6. «Стандартные задача – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам». Стандартизация задач одна из наиболее важных задач производства. Чем бы работники не занимались и какой бы творческой не казалась их работа, определенный уровень стандартизации всегда возможен, и это одна из основ процессов с точки зрения подхода Тойота. Стандарты работы Тойота не только сводятся к унификации заданий, которые выполняют рабочие в цеху, подход компании предполагает стандартизацию заданий в рамках рабочих процессов, которыми занимаются другие служащие, а также инженерно-технические работники. На любом заводе Тойота в любой стране инженер увидит идентичные процессы.  Помимо этого, Тойота применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию. Невозможно заниматься совершенствованием, пока нет стандартизации.

Принцип 7. «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной». Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют понять, как выполняется работа и есть ли отклонения от стандартов. То есть это комплекс информации всех видов, с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. Визуализация означает, что вы можете взглянуть на продукцию, запасы, процессы, оборудование, рабочего и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, а также возможные отклонения от стандарта.

Принцип 8. «Используй только надежную, испытанную технологию». Тойота предпочитает сохранять баланс между использованием новых технологий и их надежностью. Компания предпочитает двигаться медленно, отдавая приоритет строгим требованиям поддержки людей, процесса, предпочитая использовать более простые методы. Каждая новая технология внедряется только после экспериментальной проверки с участием широкого круга различных специалистов из различных функциональных подразделений.

Принцип 9. «Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других». Председатель правления Фудзио Тё один из немногих руководителей автомобилестроительных компаний мирового уровня не был нанят в качестве топ менеджера, а вырос в Тойота, придя в компанию в апреле 1960 года. Даже в кризисные времена, когда на руководящую должность в компанию назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию, Тойота всегда придерживалась одного курса. Всю историю Тойота находила лидеров из числа сотрудников, занимающихся продажами, конструированием, производством.

Принцип 10. «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию». В Тойота стараются мотивировать людей, используя теории, которые схожи с теориями мотивации: иерархией потребностей Маслоу и теорией «обогащения труда» Герцберга, предоставляя сотрудникам возможность поэтапно пройти все мотивирующие ступени, тем самым позволяя людям самостоятельно непрерывно совершенствоваться.

Принцип 11. «Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться». Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзывались о Тойота как о жестком клиенте, но жесткость не означает необоснованные требования, а показывает, что компания сама придерживается высоких стандартов в работе, а также требует этого от поставщиков. Ряд поставщиков говорят, что Тойота оказывает полноценные консультационные услуги в организации, совершенствуют процессы производства поставщиков, тем самым снижая их затраты. Цель компании в поиске надежных партнеров и совместном развитии, что в долгосрочной перспективе должно принести взаимную выгоду.

Принцип 12. «Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами». Нельзя понять суть проблемы, пока самостоятельно не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать, что-то самим собой разумеющимся, а также опираться на рассказы других людей. Подход Тойоты требует, чтобы специалисты и руководители глубоко понимали процессы, которыми они управляют, стандартизацию работ и прочее, при этом они были способны оценить и проанализировать, что происходит. В случае необходимости, они должны выявить первопричину проблемы, которую они видят, а также способность к эффективному обмену информацией.

Принцип 13. «Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли». Обязательное требование в компании – не жалеть времени и сил на то, чтобы сделать всё как следует. Вероятность получить выговор от руководства куда более велика при поспешных выводах и успехе, нежели тщательном обдумывании, но безрезультатности. Ни одна возможность не должна оставаться неизученной, каждая исследуются крайне внимательно.

Принцип 14. «Станьте обучающейся компанией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования». Тойота по праву одна из лучших обучающихся организаций. Причина этого в последовательном сочетании стандартизации и инновации, отношение к которым в компании равноценно. Для внедрения инновации, как мы уже говорили, процесс нужно стандартизировать, а после внедрения закрепляются новые усовершенствованные стандарты.

Американская модель управления бизнесом также имеет отличительные характеристики. С уверенностью можно сказать, что данная модель имеет богатейший опыт менеджмента, американские управленцы всегда отличались высокими деловыми качествами. Именно в США впервые сформировалась теория и практика менеджмента, образовалась школа научного управления.

Школа научного управления (1885-1920) описана в работах Ф. Тейлора, Френка, Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Ученые считали, что, используя наблюдения, замеры, анализ и логику, можно усовершенствовать большое количество операций ручного труда. Первым этапом методологии были разбор содержания работы и поиск её основных компонентов.

Свойственным для этой школы было регулярное использование стимулирования с целью мотивирования работников в увеличении производительности и объема произведенного товара. Учёные обращали внимание на перерывы в производстве, в том числе и для отдыха. Время, выделяемое на выполнение работниками заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность планировать и создавать нормы производства, которые были по силам, и повышать зарплату тем, кто превышал эти нормы. При этом рабочие, которые производили больше товара, получали в итоге больше денег. Подчеркивалось внимание важности отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе; уделялось большое значение образования.

Школа научного управления выступала за разделение управленческих функций и фактического выполнения работы. Управление — это определенная специальность, и организация будет в плюсе, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. [3]

Стоит отметить, что в те годы в США был принят жесткий стиль руководства. В качестве примера можно привести слова основателя компании «Ford Motor Company» Генри Форда-старшего: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо.». Данные слова отлично показывают стиль управления, который называют авторитарным, т.е. основанным на безусловном подчинении власти руководства.

История популярной нынче программа «Магистр делового администрирования» (MBA) также берет свое начало в США. Из-за небывалых темпов роста индустриализации и экономического роста весной 1902 года семь студентов Tuck School of Business в составе Dartmouth College получили первые дипломы о прослушанном полном курсе предметов и дисциплин в рамках программы М.С.S. (Master of Commercial Science). Эти студенты стали первыми дипломированными бизнесменами мира, а Дартмутский колледж в небольшом городке Ганновер, штат Нью-Хемпшир, – колыбелью нового вида образования. Самая известная бизнес-школа мира —  Harvard Business School – появилась в 1908 году, и уже в 1910 году выпустила первых магистров менеджмента. [4]

На этапе своего развития программа МВА много раз менялась. На протяжении более сорока лет бизнес-школы искали равновесие между теорией и практикой, инновационными и традиционными предметами, ставя в качестве цели, создание такой программы, которая бы действительно готовила настоящих профессионалов в сфере бизнеса.

К 1950 году бизнес-школы США определились с набором дисциплин и сегодня американская модель программ МВА – это два года обучения: на первом курсе изучается набор курсов, дающих понимание практики управления, а на втором курсе студенты имеют возможность выбрать курсы и определить дальнейшую специализацию.

Европейские бизнес школы появились в конце 50-х годов 20 века. В частности, IESE была основана в 1958 году, INSEAD появилась на свет в 1959 году. Первые бизнес-школы Великобритании, LBS и Manchester Business School возникли в 1965 году.

В рейтинге международной деловой газеты Financial Times за 2015 год из 100 лучших бизнес школ 50 находится в США:

 Рисунок 1 – рейтинг международной деловой газеты Financial Times за 2015 год

Период активного развития транснациональных корпораций также совпадает с периодом развития менеджмента в описанных выше странах.

Транснациональная корпорация (ТНК)— это комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах.

Международные корпорации, возникнув в 19 веке, прошли достаточно долгий пусть развития, в процессе которого изменились приоритеты их форм и сфер деятельности, корпоративная культура и стратегия. Сегодня ТНК определяют динамику, структуру, уровень конкурентоспособности на мировом рынке товаров и услуг, а также международное движение капитала и передачи технологий и знаний. ТНК играют ведущую роль в международном сотрудничестве производства, развитии связей между предприятиями различных стран. По некоторым данным сегодня ТНК контролируют более 50% мировой промышленности, более 60% мировой внешней торговли, около 80% мировой базы патентов и лицензий на новую технику, технологию и ноу-хау. Учитывая столь большое влияние, мировая общественность внимательно относится к усилению ТНК. В экономику принимающих стран корпорации могут вносить как положительное, так и отрицательно влияние. Практика показывает, что в ряде случаев выгоды национальной экономики государств родителей и принимающих не всегда совпадают с целями ТНК. Сила ТНК позволяет им игнорировать это несовпадение. Можно сказать, что сегодня ТНК практически не управляемы и это сложная проблема, которую мировое сообщество пытается решить последние 40 лет. [5]

Таблица 2: Крупнейшие компании по выручке по версии Fortune Global 500 по итогам 2014 года [6]

№

Компания

Страна

Отрасль

Выручка

1

 Wal-Mart Stores США розничная торговля $485,6 млрд

2

 Sinopec Group Китай нефтехимическая промышленность $446,8 млрд

3

 Royal Dutch Shell Нидерланды добыча и переработка нефти и газа $431,3 млрд

4

 China National Petroleum Китай добыча и переработка нефти и газа $428,6 млрд

5

 Exxon Mobil США добыча и переработка нефти и газа $382,5 млрд

6

 BP Великобритания добыча и переработка нефти и газа $358,6 млрд

7

 State Grid Китай электроэнергетика $339,4 млрд

8

 Volkswagen Германия производство автомобилей $268,5 млрд

9

 Toyota Motor Япония производство автомобилей $247,7 млрд

10

 Glencore International Швейцария оптовая торговля $221,0 млрд

В нашем государстве идея создания ТНК берет свои истоки в Советском Союзе, уже тогда на практике реализовывались крупные межотраслевые производственно-финансовые объединения, такие как территориально-производственный комплекс (ТПК), агропромышленный комплекс (АПК), государственно-производственные объединения (ГПО), научно-производственные объединения (НПО). Эти предприятия были нацелены на решение внутриэкономических задач без планов внешнеэкономической деятельности. Но существовали также и советские ТНК, такие как Ингосстрах с дочерними компаниями в США, ряде стран Европы.

На сегодня основными (классическими) представителями российских ТНК являются приватизированные нефтяные и энергетические гиганты, чья выручка из-за благоприятной конъюнктуры исчисляется миллиардами долларов.

Таблица 3: Крупнейшие российские компании по выручке по версии Fortune Global 500 по итогам 2014 года [6]

№

Компания

Страна

Отрасль

Выручка

17

 Газпром Россия добыча и переработка нефти и газа $165,1 млрд

43

 Лукойл Россия добыча и переработка нефти и газа $119,1 млрд

46

 Роснефть Россия добыча и переработка нефти и газа $117,0 млрд

186

 Сбербанк Россия финансовый сектор $54,7 млрд

339

 Система Россия конгломерат $34,7 млрд

443

 ВТБ Банк Россия финансовый сектор $27,0 млрд

472

 Сургутнефтегаз Россия добыча и переработка нефти и газа $25,5 млрд

498

 Российские сети Россия электроэнергетика $23,8 млрд

Из восьми компаний в списке Fortune Global 500 только две из сектора, не относящегося к энергетическим ресурсам. Пять компаний из списка принадлежал государству на 50% и более: Газпром, Роснефть, Сбербанк, ВТБ Банк, Российские сети.

При выходе на международные рынки российские корпорации сталкиваются с различными препятствиями[7], такими как:

  • недостаток практического опыта и финансовых средств для реализации глобальных стратегий;
  • низкая способность конкурировать на международных рынках, по некоторым данным только лишь 20-25% российских корпораций имеют возможность конкурировать на внешних рынках, причем эти данные различаются в зависимости от рынка, например, в химической отрасли доля конкурентоспособных предприятий превышает 45%, тогда как в пищевой промышленности 10-12%;
  • инвестиционная политика российских ТНК часто сфокусирована на странах СНГ, Восточной Европы;
  • давно сложившийся отрицательный имидж российских ТНК в развитых странах, характеризующийся отношением к бизнесу из России как к бизнесу с «низкими стандартами», а также коррупционному бизнесу. Текущая политика государства противопоставления себя странам Западной Европы и США также вносит свой вклад в отношении;
  • различие между государственными и частными экономическими интересами, преследуемыми участниками процесса при выходе на зарубежные рынки;
  • не проработанные механизмы выхода российских ТНК за рубеж (в первую очередь инвестиционные и финансовые).

Для дальнейшего развития российским ТНК необходимо переходить к использованию долгосрочных стратегий расширения конкурентных преимуществ, к числу которых можно отнести повышение качества выпускаемой продукции, совершенствования технологических процессов производства, внедрение инновационных решений. В краткосрочной перспективе также можно воспользоваться девальвацией рубля, в первую очередь сократив операционные затраты при работе на экспорт.

Библиографический список

  1. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. и др. «Международный менеджмент» 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Питер, 2001. — 576 с.
  2. Джеффри К. Лайкер Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Паблишер, 2013. – 400 с.
  3. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: Феникс, 2002. — 384 с.
  4. История МВА в мире. URL: http://moeobrazovanie.ru/istoriya_mba_v_mire.html (дата обращения: 15.12.2015).
  5. Окрут З.М. Мировая экономика: Учебно-методическое пособие для дистанционной формы обучения. – М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2001. – с.
  6. GLOBAL 500 2014. URL: http://fortune.com/global500/2014 (дата обращения: 16.12.2015).
  7. Смитиенко Б.М. Мировая экономика».  2ое изд. М.: ИД Юрайт, 2011. — 590 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Керимбаев Тимур Маратович»

Источник


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Сегодня уже никто не сомневается в необходимости изучения зарубежного опыта менеджмента. Но не существует «идеального» рецепта того, как за короткий промежуток времени и с минимальными издержками обеспечить решение проблем, стоящих перед фирмой. Для выявления правильной стратегии менеджмента необходимо изучить основные подходы в управлении – японскую и американскую модели. Принципиальным отличием двух названных моделей менеджмента есть то, что японская, построенная на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми.

Ключевые слова: канбан, качество исполнения, корпоративный дух фирмы, система пожизненного найма, стратегия, тактика.

В настоящее время ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» — японской или американской. До сих пор ведутся жаркие споры и дебаты по поводу выбора «правильной» модели управления, опираясь не только на эффективность и производительность, но и на менталитет и исторически сложившиеся отличия в теории и практике управления.

Источником многих экономических проблем, таких как перепроизводство, неправильное или несвоевременное принятие управленческого решения, недостаточная квалификация персонала и неправильная модель управления, в России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Можно сказать, только некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский или японский опыт управления и теперь используют его в своей деятельности. В связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную или азиатскую культуру управления, идет процесс адаптации менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности.

Также при создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений. Но для начала необходимо четкое разделить американскую и японскую модели менеджмента, которые в настоящее время являются передовыми в системе управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, ориентирован на корпорации и базируется на трех исторических аспектах:

1. наличие рынка.

2. индустриальный способ организации производства.

3. корпорация как основная форма предпринимательства [1, с. 89]

В американской модели менеджмента принятие управленческих решений происходят сверху вниз, путем привлечения работников к процессу, решения принимаются быстро, но реализуются медленно, менед-жеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, с учетом внутренних и внеш-них факторов. Основной чертой американских менеджеров является направленность на индивидуализм и стремление к продуманному риску.

Главные принципы при выборе персонала в этой связи – настойчивость, целеустремленность, умение доводить начатое дело до логического конца. Американским специалистам свойственна тенденция перехода от узкой специальности к овладению несколькими смежными специальностями. Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.

Борьба за прибыльность предприятия для работника не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Главным критерием высокой занятости кадров является стремление к доходу, а также быстрое продвижение по социальной лестнице. Работнику в американской организации ставятся такие условия, при которых он обязан выполнять общие цели, а не то, что ему хочется. К национальным особенностям американского менеджмента также относят единство слова и дела у всех его представителей.

Основной формой деловых отношений является контракт и подписанные обязательства, которые для американских менеджеров сродни святым писаниям.

Рассмотрим японскую модель менеджмента, которая опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции1.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японская модель управления это симбиоз американской теории менеджмента и азиатского трудолюбия2.

Японским организациям свойственна бюрократическая структура управления со знаком плюс. Главной отличительной чертой японской модели менеджмента является ориентированность на человеческий фактор как на основной ресурс производства. Принятие управленческих решений происходят по принципу консенсуса, на высшем уровне руководства, решение принимается долго, но реализуется быстро. Японские менеджеры разрабатывают свои планы на 10 и более лет. Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства, используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов, также различные виды работ кадры выполняют, полагаясь на ситуацию3.

Обязательная переподготовка, постоянное место работы, письменные отчеты, жизненный опыт и хорошее знание производства – критерии для большинства специалистов в японской организации. Умение работать в «команде», ориентация на коллектив и нежелание рисковать – свойства идеального работника. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», когда организация или фирма гарантирует своим работникам занятость до выхода на пенсию, а система оплаты труда имеет незначительную дифференциацию. В этом случае различия меду зарплатой президента крупной компании и принятого рабочего находятся в достаточно маленьком соотношении. Основной формой деловых отношений являются личные контакты на основе взаимного доверия и долговременные партнерские взаимоотношения.

Опираясь на основные характеристики базовых моделей управления можно создать собственную модель, учитывая менталитет, политику, а также современные рыночные условия.

Американский опыт управления в России принимают без особой радости, но с особой необходимостью, так как своею концепцию управления наша страна еще не сумела выработать, а концепция капитализма нам еще нова и не совсем понятна. Я считаю, что куда больше нашей стране подходят японски методы управления не только персоналом, но и организацией в целом. Японский менеджмент сейчас завоевывает популярность не только в старнах Азии, но и на западе, а еще чаще его методы и концепции используют в США, как, ни странно4. Это выражается тем, что японская система дает возможность наиболее полно использовать знания и навыки персонала для достижения целей организации5. Нам, россиянам, таким образом, достается японский опыт уже прошедший адаптацию на Западе. Я считаю, следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний. И вполне естественно, что для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

Но у Японии, как и у других стран существует свой менталитет, который в полной мере повлиял на становление системы управления. И главным я считаю, в японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой.

С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам. Выбор модели менеджмента все еще стоит не столько за менеджерами, сколько за руководителями организаций. Считается, что смешивать японский и американский менеджмент – пустая трата не только времени, но и денег. Но у России есть и время и деньги, чтобы попробовать применить и адаптировать обе системы исходя из особенности нашей страны и людей.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют — медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Литература

1.Гагин В.Н. Модели менеджмента в условиях постмодернизма. – М: Астрель, 1999.- 238 с.

2.Горбатова И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. – М.: Дело, 2004. – 335 с.

3.Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. -436 с.

4.Демченко А.И. Возможности менеджмента // Вопросы управления. – 1996. — № 7. — С.10 — 13.

5.Демченко А.И. Некоторые проблемы в системе модели управления. – М.: Олимп, 2004. – 249 с.

6.Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы. – М.: Экономика, 2000. — 107 с.

7.Ерошенков И.Н. Деятельность менеджера в современных условия.- М.: Астрель, 2004.- 332 с.

8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

9.Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – 473 с.

1 Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. -436 с

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

3 Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. – С. 48

4 Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – С. 119.

5 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – С. 182.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Хлебопечка инструкция по применению на русском языке supra
  • Инструкция для швейной машинки чайка 134
  • Регулятор теплого пола легран валена инструкция
  • Порядок внесения изменений в устав бюджетного учреждения пошаговая инструкция
  • Yamaha vk540 3 руководство по ремонту