Защита проекта перед руководством

В работе продакт-менеджера регулярно происходят встречи, на которых обсуждают последние наработки по текущему проекту и интересные идеи. Как правило, презентации проходят перед несколькими лицами, каждое из которых имеет собственные взгляды и мнения. Поэтому редко удается сразу добиться единогласного мнения.

Продакт должен уметь защищать проекты. Но как это правильно делать? Есть ли какие-то универсальные решения? Об этом подробно поговорим в этой статье.

Почему важно уметь защищать проекты у команды стейкхолдеров

Защита продукта — важный этап работы. Без грамотной презентации не получится отстоять идеи перед командой и стейкхолдерами (инвесторами или руководителями), следовательно, не удастся приступить к работе.

Любой хороший продукт, ценный и полезный для потребителей могут «закрыть» еще на стадии планирования, если его не защитить. С такой проблемой в 2012 году столкнулись создатели Яндекс.Браузера. На тот момент рынок занимали Google Chrome, Mozilla Firefox, Opera и другие, поэтому в компании сомневались в целесообразности запуска такого проекта.

Разработчикам удалось провести успешную презентацию и защитить свою идею. Сегодня рунет сложно представить без этого браузера, по популярности и количеству пользователей он занимает второе место.

То есть умение защищать продукт важно только для того, чтобы получить добро на запуск? Это так, но лишь отчасти. Успех любого продукта зависит от слаженности работы команды. Если ее члены не будут понимать идею и полезность проекта, разработка будет скомканной, а конечный результат — ниже всех ожиданий. Для донесения идей важна грамотная защита (презентация), поэтому продакт-менеджер должен обладать таким навыком.

А защита перед стейкхолдерами важна для получения «зеленого» света и ресурсов на разработку продукта. Например, при разработке Яндекс.Браузера разрешили открыть найм команды внутри компании, что на тот момент не пользовалось особой популярностью. К тому же руководство согласилось на покупку других, более мелких компаний, способных положительно повлиять на успешный запуск продукта.

Хорошая подготовка к защите проекта в дальнейшем помогает концентрировать силы только на важных вещах. В конечном итоге это позволяет запустить продукт быстрее и при меньших ресурсных затратах.

Этапы подготовки к защите проекта

Чтобы успешно защитить свой проект, нужно пройти несколько этапов.

Этап 1. Ответьте на вопрос, чего хочет стейкхолдер

На первом этапе нужно понять, чего хочет стейкхолдер, какие вопросы его интересуют и т.п. Это одна из важнейших стадий защиты, так как без одобрения руководства или инвестора вы сможете заняться реализацией продукта.

Стейкхолдеры ставят перед собой один вопрос — «стоит ли инвестировать в проект?». Любое лицо, принимающее решения, будь то руководитель компании или инвестор, хочет понять, нужно ли тратить деньги на продукт.

Чтобы стейкхолдер в своей голове положительно ответил на этот вопрос, опишите ему идею со всех сторон. Она должна показаться ему интересной и перспективной.

Дайте подробную информацию о рынке, на котором будет работать продукт. Больше всего инвестора или руководителя интересует его потенциальный объем. Вряд ли стейкхолдер согласится тратить время и ресурсы на проект, рынок которого обеспечит несколько сотен клиентов и минимальную прибыль.

Некоторые оценивают команду: из каких специалистов она состоит, чем они известны и т.п. Если лицо, принимающее решение, будет уверено в профессионализме коллектива, то качество и перспективность идеи могут уйти на второй план. Стейкхолдер будет уверен, что эти ребята выйдут даже из проигрышной ситуации победителями.

Таким образом, донесите информацию о:

С позиции стейкхолдера есть важное понятие — Opportunity Cost — и начинающие продакт-менеджеры часто о нем не задумываются. Opportunity Cost — альтернативные издержки, издержки упущенной выгоды или издержки альтернативных возможностей (и другие аналогичные определения).

То есть при рассмотрении нового проекта инвестор или руководитель понимает, что он отказывается от вложений в другие. Соответственно, рассматриваются все возможные варианты и делается оценка, от реализации какого можно получить наибольший профит.

Следовательно, продукту нужно ориентироваться на аспекты, которые рассматривает инвестор при принятии решения:

Этап 2. Проработайте проект

Второй этап — самый кропотливый и в большинстве случаев долгий. Вы должны собрать все возможные цифровые данные о рынке, перспективах продукта и т.п. Не забывайте, стейкхолдеры любят убедительные цифры. Значительная часть успеха зависит от качества работы на этом этапе.

Сбор данных

Сбор данных можно разбирать на 3 части:

Если раньше вы не занимались Customer Development, для начала советуем прочитать книгу Стива Бланка и Боба Дорфа — «Стартап. Настольная книга основателя» — это хорошая инструкция по системному развитию бизнеса для начинающих предпринимателей и продакт-менеджеров.

После проведения Customer Development вы будете знать:

Далее приступайте к анализу рынка, в ходе которого необходимо:

Чтобы провести качественный анализ рынка, нужно понимать, на какие показатели обращать внимание в первую очередь. Опытные специалисты в первую очередь определяют четыре показателя:

Вот пример определения этих показателей для Яндекс.Такси (когда сервис находился в стадии разработки):

Для упрощения процедуры используйте в работе все возможные инструменты для анализа рынка:

Для анализ конкурентов используйте следующие инструменты:

И третий способ — сбор доступных данных из логов и отзывов.

Первый метод подходит для уже работающих продуктов, когда планируется запуск проекта по его улучшению. Ценную информацию получите после анализа случайных сессий. Смотрите логи и данные из вебвизора, чтобы увидеть непосредственное поведение целевой аудитории на сайте или в приложении.

Второй метод — анализа статистики из логов и веб-счетчиков. После интерпретации полученной информации вы поймете, какие фичи пользуются спросом у пользователей, а какие тормозят аудиторию на пути к совершению целевых действий.

Третий метод — просмотр отзывов. Их найти не сложно, но больше всего ценных сведений агрегировано в Яндекс.Отзывах. В случае с мобильным приложением, полезными будут отзывы из сторов. Выгрузите их в AppFollow, чтобы просматривать все в одном пространстве (это удобнее).

Стратегические инструменты

Когда данные собраны, их надо как-то упаковать в единую картинку, чтобы уместить на одном слайде. Вы должны показать, где продукт находится сейчас и какую ценность несет потребителям по сравнению с конкурентами.

Первый стратегический инструмент, который применяют на практике, — стратегия голубого океана. Прочитайте одноименную книгу Рене Моборна и Ким Чан В., чтобы подробнее познакомиться с этим инструментом.

Авторы предлагают отказаться от выхода в конкурентную среду (алый океан) и сосредоточиться на поиске ниш с минимальной конкуренцией и высокой полезностью для конечного потребителя (голубой океан). Например, эту стратегию использовал Cirque du Soleil.

Второй стратегический инструмент — бизнес-модель Остервальдера (Canvas). Она представляет собой простую таблицу на 9 блоков, в которой отражена основная информация о продукте. Стейкхолдеры любят модели такого типа, так как по ним они быстро понимают, на что просят их деньги. Схема канвас:

Финансовая модель

Составление финансовой модели, если речь идет о создании нового продукта внутри компании, требуется не всегда. Но чтобы заинтересовать сторонних инвесторов, составление этого документа обязательно.

Составьте для себя ключевые гипотезы, которые повлияют на то, сколько денег будет зарабатывать продукт. Например, получится гипотеза, какой будет конверсия, стоимость привлечения одного клиента и т.п. Составляя предположения, опирайтесь на проверенные данные. Гипотезы, взятые из воздуха, никакой ценности не несут.

Получившиеся гипотезы закладывайте в готовую финансовую модель и считайте, сколько заработаете на продукте. Для расчетов используют Excel (Google.Таблицы) — он позволяет автоматизировать многие операции. Есть более удобный вариант — ueCalc, но он условно-бесплатный. Функционал демо-режима ограничен, а полная версия обойдется в $20 за месяц.

Третий этап — выделение гипотез и построение нескольких сценариев: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Крутите собранные данные в разных вариациях, смотрите, сколько удастся заработать при плохой или отличной реализации и т.п. Проработайте как можно больше сценариев, чтобы сильнее заинтересовать инвесторов или руководство компании.

Формулирование идеи проекта одной фразой

Последний рывок — настолько просто и понятно сформулировать основную идею, чтобы ее понял любой человек, даже очень далекий от сферы планируемого бизнеса. Это поможет во время презентации перед стейкхолдерами, так как на нее, как правило, дается очень мало времени. За 5-10 минут нужно донести до них все основные мысли, включая идею продукта.

Посмотрите пару примеров формулирования основной идеи продукта в одном предложении. Если вы сможете сделать что-то подобное, то донесете основную мысль до любого руководителя или инвестора.

Этап 3. Защитите проект у команды

Самая длинная фаза — проработка проекта — окончена. Теперь можно презентовать идею стейкхолдерам, но сначала сделайте это перед своей командой (если она уже сформирована).

Этап важен по нескольким причинам:

Презентуйте продукт команде за 2-3 дня до встречи со стейкхолдерами. Этого запаса хватит, чтобы исправить неточности, поработать над узкими местами при необходимости и подготовить ответы на популярные вопросы.

Этап 4. Защитите проект у стейкхолдера

За 1-2 дня перед встречей с руководством или инвесторами посоветуйтесь с кем-нибудь, кто будет присутствовать на презентации (если их несколько). Некоторые охотно идут навстречу: рассказывают, что их интересует больше всего, на какие вопросы хотят получить ответы и т.п. Это поможет лучше подготовиться к защите проекта.

Если у вас есть знакомые предприниматели или продакт-менеджеры, которые уже презентовали продукты (идеи) этим стейкхолдерам, обязательно поговорите с ними. Опять же, сможете узнать, что их интересует, какие вопросы задают, как себя ведут и т.п. Все это — ценная информация, помогающая лучше подготовиться к встрече.

Очень важно на встрече со стейкхолдерами звучать убедительно. Если вы сами сомневаетесь в идеи, опытные инвесторы и руководители быстро поймут это. Они не согласятся вкладывать ресурсы в проект, в котором не уверен сам создатель.

Как звучать убедительно?

Есть несколько советов, которые помогут вам на презентации звучать убедительно:

Даже если у вас ранее не было опыта в презентациях, постарайтесь учесть максимум этих советов. На второй, третьей и всех последующих презентациях будет проще.

Презентация проекта

Заключительный и очень важный этап защиты проекта. Плохая презентация способна «похоронить» хороший продукт. Но если хорошо подготовиться и качественно преподнести идею, проблем не возникнет.

Попробуйте сделать презентацию в формате Storytelling, то есть представьте продукт историей, которая соответствует определенным принципам. Стив Джобс, показывая команде и руководству компании Apple новые идеи, не делал строгую презентацию на 20 слайдов. Он вел рассказ, как о чем-то обыденном, будто не о инновациях.

Если вы посмотрите его выступления, то обратите внимание на главную особенность его storytelling: он постоянно менял эмоциональный фон для слушателей. Например, на презентации первого iPod в 2001 году он говорил о неудобстве современных плееров, необходимости смены дисков и т.п. (читай — давил на боли). А затем резко сменил фон и показал решение проблемы. Это — хороший вариант сторителлинга.

Начните презентацию продукта с болей пользователей, опишите их максимально подробно. А затем еще ярче опишите свое решение.

Но самое главное в презентации — структура и содержимое. Дайте слушателям четкое описание решаемых проблем, выдвинутых гипотез, подтверждающих ваши слова факторов и т.п. Поза, жесты, тембр и тон вторичны, не ставьте их выше структуры и содержимого. Но и забывать про них нельзя, ведь они способны усилить впечатление о вас и вашем продукте.

Вы должны быть уверены в своей идеи. В этом моменте продакты и предприниматели сталкиваются с проблемой дуализма. С одной стороны они должны быть уверены в успехе нового проекта, но с другой — всегда помнят о рисках, просчитывают множество сценариев и понимают, что в итоге цель может остаться недостигнутой.

Да, ни в одном бизнесе нет 100-процентной гарантии достижения поставленных целей. Но вы должны быть твердо уверены, что попробовать стоит. Стейкхолдеры чувствуют этот настрой, и если у вас его нет, они откажутся от реализации продукта.

Нужно ли тренироваться?

Не пренебрегайте тренировкой. За день до презентации сделайте несколько тренировочных прогонов выступлений. Сделайте это перед коллегами или запишите видео. После получения обратной связи или просмотра ролика поймете слабые места и ошибки и исправите их. На презентации перед инвесторами или руководством такой возможности не будет.

Визуализация презентации

Не менее важна визуальная составляющая презентации. Речь не о красивых стилях и шрифтах, а об информативности. Золотое правило хорошей визуализации — показать важные для стейкхолдеров данные просто и наглядно. Не создавайте ребусов! У руководителей и инвесторов не так много свободного времени, они не будут тратить его на расшифровку данных.

Несколько универсальных советов по подготовке качественной презентации для защиты продукта:

Эти базовые правила помогут подготовить качественную визуальную часть презентации продукта. Навыки работы в специальных сервисах и программах не нужны, хватит простого PowerPoint.

Чек-лист подготовки к защите

Мы подготовили для вас небольшой чек-лист, который поможет подготовиться к защите проекта перед командой или стейкхолдерами:

Теперь вы знаете, что защита продукта у команды и стейкхолдеров — важный этап. Мы рассказали, как подготовиться к презентации и выступить убедительно. Надеемся, эти советы пригодятся в практической деятельности. А если остались какие-то вопросы, задавайте их в комментариях, мы с радостью на них ответим.

А еще мы научим тебя защищать свои проекты на нашем годовом онлайн-курсе «Профессия: Продакт-менеджер» 👉 Узнать подробности!

Автор — Дмитрий Номировский 

У вас есть хорошая идея, но для ее реализации необходимо одобрение, и, зачастую, помощь руководства. Идеально, если руководитель станет вашим единомышленником. Но для этого нужно убедить его, что идея хороша, ее реализация возможна и выгодна. Это не сделать без соответствующей подготовки. В этой статье поговорим о том, как защитить свой проект у руководителя.

Подготовка заключается в правильном формировании идеи и грамотном ее донесении. То есть, руководству должно быть понятно, что именно вы имеете ввиду. Руководство должно четко и сразу видеть пользу вашей идеи.

Значит, следует подготовить проект (презентовать идею, разложив все по полочкам) и суметь защитить его, убедив руководителя в важности и нужности его реализации!

Проработка проекта

Первый этап подготовки любого проекта – его осмысление. Что же тут осмыслять? – спросите вы. Есть идея, значит, надо приступать к ее реализации. Однако, начинать дело не обдумав как это делать – все равно, что отправляться в путь, представляя только конечную точку, но не зная маршрута.

Ставим цель проекта. Какую?

Проект начинается с понимания его цели. Подумайте, что именно вы хотите добиться? Провести мероприятие? Оптимизировать штат? Ввести новую услугу?

А, быть может, на это взглянуть иначе? Вы задумали повысить рейтинг учреждения? Сократить издержки и увеличить эффективность работы? Получить дополнительную прибыль?

Цель – это не определенное действие. Это определенный результат, который надо достигнуть.

Результат может быть разным, но для успешной реализации проекта он должен быть:

a) Привлекательным

b) Амбициозным

c) Достижимым

По поводу привлекательности и достижимости, думаю, все понятно – идея должна не казаться утопической и быть явно полезной.

А вот характеристику «амбициозности» поясню на примере из практики.

Я много работаю в проектах по развитию продаж и часто слышу, как при планировании роста сами компании закладывают смехотворные проценты (от 5 до 15% % в год), опираясь при этом лишь на «разговоры в курилках» о том, что народ беднеет, зарплаты почти не растут и так далее…. Хотя объективные данные свидетельствуют об обратном! В частности, в январе 2018г продажи новых иномарок (т.е. товаров отнюдь не первой необходимости!) выросли в стране на 31,3%. Продажи путевок на детский летний отдых тоже заметно увеличились — а разве нищие родители стали бы отправлять детей в Испанию (рост 202%!)?

Делаем вывод: при планировании результатов нужно ставить высокие цели и опираться на аргументы и факты, а не на слухи и предположения. Не бойтесь трудностей. Не занижайте, а лучше завышайте планку. Тогда хорошие результаты обязательно будут.

Анализируем возможность выполнения проекта

Для того, чтобы понять, реализуем ли проект, рассмотрим его под микроскопом, который называется SMART. Слово можно перевести с английского как «умный», однако оно не случайно написано заглавными буквами. Это аббревиатура английских слов, характеризующих цель проекта:

• Specific (Конкретный). Например, вы планируете не просто увеличить прибыль, а увеличить ее на 20%.
• Measurable (Измеримый). Подумайте, в чем будет измеряться конечный результат: в количестве обслуженных клиентов, в количестве новых посетителей, в увеличении объема предоставляемой услуги?
• Attainable, Achievable (Достижимый). Тут дело не только в реальности поставленной цели, но и в реальности путей к ней. Допустим, вы хотите обучать пенсионеров работе с Интернетом, однако у вас нет помещений – цель недостижима
• Relevant (realistic) (Актуальный) Проанализируйте, действительно ли выполнение намеченных задач позволит достичь желаемой цели. Например, чтобы оптимизировать штат, не обязательно увольнять сотрудников, можно пересмотреть их обязанности.
• Time-bound (Ограниченный во времени). Если финиша нет, то стремиться некуда. Конечный срок достижения цели должен быть обязательно. Он может зависеть от сезонных событий (например, начала каникул) или от других факторов.

Прорабатываем варианты развития событий

Теперь, зная, что именно мы хотим сделать, следует проработать сценарий реализации проекта. У этого сценария может быть три окончания – то есть, три возможных результата: лучший, средний и худший. Зачем эти варианты рассматривать– поясню на простом житейском примере.

Допустим, вы собираетесь на дачу и смотрите на хмурое небо. Возможно, пойдет дождь, но есть шанс, что распогодиться, или ничего не измениться. Поэтому вы берете книгу, которую можно почитать в доме (готовитесь к худшему варианту), кладете в сумку крем для загара (готовитесь к лучшему) и одеваетесь по погоде (принимаете действительность). Знакомая ситуация? Перед тем, как что-то сделать, мы зачастую автоматически просчитываем различные варианты развития событий. Зачем? Чтобы к ним подготовиться. И оценить, а стоит ли затевать все это? (пример с той же дачей: вы узнали, что весь день будет сильный дождь, и, скорее всего, отложите поездку).

Понятно, что пока проект не исполнен – сложно абсолютно точно просчитать его успех. Он может «выстрелить» и удивить своими результатами даже самих инициаторов. Например, так было в случае с Борисом Немцовым, который в конце 80-х годов сделал головокружительную карьеру как раз на том, что сначала поднял практически все население Горького – города-«миллионника» (сейчас это Нижний Новгород) против строительства атомной электростанции в области. Он грамотно преподнес идею протеста сначала землякам, а потом – на более высоком уровне. Итог проекта – мировая известность. Скорее всего, политик на это и рассчитывал, ориентируясь на максимальный результат. И действовал, соответственно поставленной цели.

Вот к такому максимальному (или агрессивному, как его еще называют) итогу нужно стремиться при планировании!

Однако «овчинка» может едва покрыть «стоимость выделки», к этому тоже следует быть готовым. Если проект выполнен в «ноль», то это тоже успех — нет потерь, зато есть опыт. Это может быть минимальный итог.

Большинство проектов завершается чем-то средним между максимумом и минимумом – и этот результат нас вполне устроит, поскольку средний (оптимальный) итог тоже был запланирован.

Раскладываем все «по полочкам»

Следующий шаг к пониманию проекта – детализация.

По сути, любая цель достижима. Если рассматривать путь ее достижения как единую сложную задачу, то могут опуститься руки. Однако любую задачу можно и нужно «разложить по полочкам». Так поступают профессиональные спортсмены, собирающиеся выйти на решающий поединок в соревнованиях.

Для пояснения приведу пример из обычной практики. Вы хотите собрать гостей за праздничным столом. Если приступать к реализации этой задачи сразу – одной рукой расставлять тарелки, другой – «строгать салаты», думая параллельно, что закупить и так далее – то процесс получится долгим, сумбурным и вряд ли приведет к нужному результату. Но вы ведь так не поступаете. А как? Вначале составляете перечень гостей. Затем составляете меню. Идете в магазин со списком покупок. Готовите блюда. Сервируете стол. Рассаживаете людей. Подаете угощения. Одну большую задачу вы разбиваете на несколько тех, что поменьше. И те, что поменьше тоже разбиваете на подзадачки, если они того требуют. Например, приготовление блюд может состоять из следующих этапов: сделать оливье, испечь торт, пожарить картошку и так далее. А «рождение» оливье включает в себя отваривание ингредиентов, их нарезку, смешивание.

Проанализировав свои повседневные дела, вы поймете, что приемом разбивки большой задачи на более мелкие мы тоже пользуемся в быту регулярно. А вот в работе о нем иногда забываем.

Однако законы реализации любого проекта одинаковы. Продумайте, какие задачи следует решить, чтобы достичь задуманной цели. Пропишите эти задачи. Разделите их на подзадачи. У вас получится детальная карта действий – вы найдете ответ на вопрос: какими конкретно шагами достичь цели?

Каждое действие следует оценить: кто его будет делать? Как будет делать? Какие для этого потребуются ресурсы? Какие возможны трудности, что необходимо учесть? Каков должен быть результат по каждому выполненному действию?

Кстати, существуют специальные компьютерные программы с диаграммами Гантта, позволяющие видеть все цепочки задач по проекту и вехи окончания отдельных этапов, сроки начала и окончания, взаимосвязи, выявлять критические пути, считать затрачиваемые ресурсы, учитывать загрузку ответственных, автоматически пересчитывать весь проект в случае форс-мажора.

То, что мы делали выше можно назвать оценкой объема работ. Опять же, обращаясь к житейскому опыту, скажу, что ничего нового мы не узнали, просто переоценили приемы, которыми постоянно пользуемся. За поясняющим примером далеко ходить не надо. Допустим, вы решили купить новые сапоги. Это – идея. Вы планируете совершить покупку не просто так, а чтобы: было удобно, потому что в старых ноги почему-то устают; чтобы обувь подошла к новому пальто; чтобы было в чем ходить, потому что старые сапоги износились и так далее – вы решаете определенную проблему.

Дальше вы рассматриваете возможность покупки «под микроскопом».

Вам нужны именно зимние синие сапоги на низком каблуке. Они должны стоить не больше 15 тыс. руб., и должны продаваться в магазинах (летом вы навряд ли станете планировать поход за зимней обувью), ремонт старых сапог проблему не решит, только новые, и пара должна быть приобретена до наступления холодов. Вот и SMART — анализ.

Вы прорабатываете варианты развития событий: «с первого раза куплю именно то, что нужно», «купить что нужно сразу не получится, придется побегать, поискать», «не будет сапог, потому что срочно потребуются деньги на другие цели».

Далее – «дело техники»,то есть, решение подзадач: накопить деньги, выделить время, наметить магазины, сходить туда, примерить и купить.

Как видите, при оценке любой своей идеи и этапов ее реализации мы используем одни и те же инструменты. Однако, если эти инструменты применять целенаправленно и умело, а не подсознательно, то польза от них будет больше.

Когда все перечисленные вопросы проработаны и ясны – проект составлен. Теперь время «заразить» своей идеей руководителя – то есть, проект защитить, чтобы получить разрешение и необходимые ресурсы.

Защита проекта

Успешная защита складывается из трех составляющих:

1) Исчерпывающее знание темы

2) Способность объяснить суть проекта и его пользу

3) Уверенность в успехе

Если все эти составляющие имеются, то разговор сложится так, как надо.

Но даже если вы изучили тему вдоль и поперек, если вы – прирожденный оратор и знаете, что такая отличная идея не может быть «зарублена», это не значит, что проект уже можно пускать на самотек. Важно продумать стратегию его защиты, а именно: как эффективно обрисовать планируемую выгоду, как обосновать риски?

Сразу обозначим решаемую проблему

Если проблема, решение которой предлагается, известная, не надо растекаться «мыслью по древу», описывая ее. Не надо отнимать время слушателей. Лучше заострите внимание на последствиях НЕрешения этой проблемы в ближайшее время (вот здесь можно сгустить краски).

Чувствуете, что благодатная почва подготовлена – сразу «сажайте семена», то есть, говорите суть проекта. Преподнесите это, как избавление от ранее обозначенной проблемы. Коротко и ясно. Не отвлекаясь. Между проблемой и решением должна быть четкая связь.

Учтем личный интерес руководителя

Руководитель должен почувствовать, что от планируемой выгоды и ему лично будет польза – только тогда он загорится вашей идеей. Некоторые решают этот вопрос «в лоб» – материальной заинтересованностью. Пример – торг за невесту из «Кавказской пленницы», когда товарищ Саахов обещает за Нину и баранов, и почетную грамоту, и путевку.

Но не всегда данный прием работает (ответственность за взятки и моральные принципы никто не отменял).

Поэтому надо очень тщательно продумать два вопроса:

1. Какую пользу получит общество от реализации проекта
2. Какую пользу этот проект принесет вашему руководителю лично

По второму вопросу очень показателен пример из другого фильма – «Охотники за приведениями»:

Главные герои убеждают главу города принять меры против распоясавшейся нечисти, по сути, защищая свой проект перед руководством. Слова о надвигающемся «катаклизме библейского масштаба» производят на мэра впечатление, но все-таки он колеблется. И тогда главный герой говорит ключевую фразу: «Но если я прав, и мы сможем это остановить, Лени, ты спасешь жизни миллионам зарегистрированных избирателей». Убеждает. Поскольку «зарегистрированные избиратели» – это уже голоса на последующих выборах. По сути, Лени предложили эти голоса добавить к своему рейтингу, и он согласился.

Для усиления эффекта пользы от реализации вашего проекта следует применить принцип контраста: белое заметнее всего на черном, еда особенно вкусна, когда голодный, с холода особо дорого тепло и так далее. Здесь этот принцип работает тоже: польза лучше всего смотрится на фоне проблемы. Значит, чтобы усилить эффект пользы, вначале следует обозначить проблему. Но тут главное – не перегнуть палку.

Используем аргументы и факты

Затем – время детализации. Обрисовывайте механизм реализации, расписывайте затратность, остановитесь на «подводных камнях» и так далее. Главное, помните, что вся информация должна работать на пользу проекта, а не во вред ему – это касается и его достоинств, и его недостатков.

Снова поясню на примере. «Интересная бледность» и «нездоровый вид» — по сути, одно и то же. Однако сказано по-разному. Каждое явление многогранно. Подумайте, какие именно «грани» вам следует использовать.

Но не растягивайте выступление. Даже если хочется и есть что сказать («выпалить» в первом же предложении). Сосредоточьтесь на сути. Если надо – уточнят. Наверняка, любой рентгенолог знает много про историю открытия лучей. Но когда приходит пациент, он молча делает снимок и потом выдает заключение.

Готовимся отвечать на вопросы

Подготовьтесь к диалогу с оппонентами. Разумеется, в презентацию войдет только основная информация. Поэтому по определенным пунктам потребуются уточнения. Заранее продумайте, какие подробности захотят узнать лица, принимающие решение и приготовьте ответы: запаситесь цифрами, результатами исследований и другими аргументами. Доверьтесь интуиции – просмотрите схему своей защиты глазами постороннего человека и прислушайтесь к внутреннему голосу: в каких местах он задает вашему подсознанию вопросы? Эти вопросы и проработайте.

И, конечно же, прописная истина: обратите внимание на себя. Как следует держаться при защите проекта? Язык тела, жесты, мимика, внешний вид – все это может играть как на вас, так и против. Оцените себя со стороны, что не так – постарайтесь исправить.

По сути, защита проекта – это переговоры, где другая сторона:

• Либо соглашается полностью (говорит «да»)
• Либо не соглашается (говорит «нет»)
• Либо оглашается частично (говорит «не знаю, возможно»)

Вам нужно первое. Но случается и второе, и третье. Провал – повод для доработки проекта или критической его оценки (вы тоже можете ошибаться).

А вот если чувствуете, что руководитель колеблется, постарайтесь его «дожать» – выяснить с чем связано несогласие, обговорить время для повторной защиты.

Помните, что уверенность в успехе – ваш главный козырь. Говорят, что эмоции заразительны. Изначально настройтесь на положительный результат. А сделать это можно, только тщательно проработав идею своего проекта и тщательно подготовившись к его защите. 

Источник

«

Рискованные инвестиции в компаниях откладываются, но новые идеи продолжают двигать бизнес вперёд. Только теперь к их запуску нужно подходить тщательнее. Как защитить проект перед боссом, советом директоров или инвесторами в 2022 году, рассказывает тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол» Степан Калашников.

Статья будет полезна для маркетологов, продактов и проджектов, предпринимателей и стартаперов, кто питчит свои идеи перед командой или стейкхолдерами.

«Начну с красивых слайдов»

Часто первое, с чего начинают подготовку к защите проекта, это презентация в Power Point. Кажется, что если слайды готовы, то и речь тоже. В итоге всё время уходит на презентацию, структура получается хаотичной, но времени на переделку уже нет.

Когда-то Артемий Лебедев рассказал о методе прогрессивного джипега. Суть подхода — не прорабатывать идеально каждый этап последовательно, а сначала обрисовать картину целиком и постепенно детализировать её.

В выступлении это работает точно так же. Эффективнее и быстрее сначала продумать цель и структуру речи, а уже потом открывать Power Point. В конце может оказаться, что презентация не нужна.

Первый шаг — анализ аудитории

Цель питча или защиты проекта — вызвать интерес. Стейхолдер должен заинтересоваться вами и вашим проектом, чтобы познакомиться подробнее и принять решение, вложиться в идею или нет. Из этого следует, что первый шаг подготовки — анализ вашей аудитории.

Если вы защищаете проект внутри компании, можно подойти к руководителю и спросить, что для него будет важно услышать. Вот какие запросы, по опыту бюро, называют руководители продуктовых команд:

• как проект соотносится с целями компании?

• спрос на проект — какую проблему решаем? Как поняли, что проблема существует? Как проверили, что пользователи захотят купить продукт?

• какая модель монетизации?

• динамика роста.

• ROI. Как быстро вернутся инвестиции?

• какие ресурсы нужны для реализации?

Вашего руководителя могут волновать другие вопросы — это можно проверить, поговорив с ним перед подготовкой.

С места в карьер

После анализа аудитории обычно идёт сбор информации и её структурирование. Здесь спикеры совершают ещё одну частую ошибку — переходят сразу к главному и начинают выступление с рассказа о продукте.

Выступление — это продажа идеи. Продажа сработает, если пересекаются два фактора: люди видят ценность в вашем решении; они доверяют вам, компании или продукту.

Когда спикер рассказывает о продукте и реализации — это этап формирования доверия. Но если стейкхолдер не видит ценности или проблемы, которую решает продукт, всё будет напрасно.

Поэтому мы обычно рекомендуем начинать с проблемы. Для такого убедительно вступления подходит структура «Как есть — как может быть», когда сначала спикер описывает текущую ситуацию, а затем рисует образ будущего, где проблема решена или процесс работает эффективнее.

Стартаперы из 500startups активно используют этот прием. Вот пример, как предприниматель сначала описывает неудобное настоящее: нельзя быстро купить продукт, который ты видишь в YouTube. Затем он предлагает юзер-френдли решение — платформу, которая не требует от пользователя многих кликов и регистраций. Увидел — купил.

Говорить о результатах, а не о процессе

Универсальная структура для защиты проекта может выглядеть так:

О проблеме и решении мы уже рассказали. У специалиста есть соблазн подробно рассказать о реализации — как продукт будет работать с технической стороны, показать продукт со всех сторон.

Стейкхолдеров же больше волнуют результаты — сколько денег потенциально заработает бизнес, как быстро вернутся инвестиции. Поэтому не нужно стараться детально описывать продукт — важно показать, как это работает, но не вдаваться в подробности.

Быстро описать принцип работы помогают скриншоты приложения или сайта, если решение уже существует, или схемы. Например, стартап Ubirator с помощью простой инфографики на одном слайде показал, как работает их бизнес. Схема вместила ещё и описание экономики проекта.

Инфографика на слайде — пример, как можно быстро в одной картинке объяснить суть проекта

Ещё сложный продукт можно быстро описать через сценарий пользователя. «Представьте, что у вас есть задача — открыть ИП удалённо. Можно часами гуглить информацию и переводить налоговые документы разных стран. А можно оставить заявку у нас на сайте, описать свою задачу и получить ответы на все вопросы у консультанта. А потом там же заказать все документы для оформления».

Старайтесь ёмко описать реализацию и подход и убедить больше внимания результатам, так как это обычно важнее для стейкхолдера.

«Спасибо, у меня всё»

Последний ингредиент питча — это оффер. Выступление вызвало доверие к продукту и мысль: «Да, нам это нужно». Но если речь завершается словами: «Спасибо, это всё», то стейхолдерам непонятно, чего от них ждут.

Важная финальная часть — это описание, какие ресурсы вам нужны для старта. Если руководитель хочет получить такую прибыль и ROI, то что ему для этого нужно сделать? Выделить бюджет? Освободить команду под ваш проект? Оставить вас в покое на месяц?

Проговорите в конце, чего именно вам нужно для запуска или масштабирования проекта.

Каверзные вопросы

Бывает так, что после питча или защиты у стейхолдеров остаётся смешанное впечатление, потому что спикер уверенно выступал, но на этапе вопросов растерялся и не знал, что сказать.

Чтобы этого не произошло, к вопросно-ответной сессии тоже нужно подготовиться. Выпишите все возможные вопросы, какие вам могут задать стейкхолдеры или руководитель и продумайте на них ответы. Часто это вопросы о слабых местах продукта, об очевидных конкурентах, аналитике, УТП, монетизации.

Чем можно вдохновляться

Приёмы и подходы можно подсмотреть у стартаперов, которые защищают свои проекты. Вот короткая подборка для начала.

Обратите внимание на наглядность демонстрации решения

Понятна проблема, понятно, как работает и откуда берутся деньги

Прозрачно о модели, планах и динамике роста

Хотите рассказать на Коссе о своих продуктах или услугах? Изучите наш прайс и напишите на sales@cossa.ru — поможем выбрать подходящий формат и выпустить сильный текст.