Содержание
Ситуация 1
Ситуация 2
Ситуация 3
Ситуация 4
Ситуация 5
Ситуация 6
Ситуация 7
Ситуация 8
Ситуация 9
Ситуация 10
Литература
Ситуация 1
На совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по заниженным ценам. Коллеги делятся с ним своим опытом успешного конкурирования каждый в своей области и дают советы, но все предположения А отвергает, находя в них изъяны и твердя, что в его области эти приемы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает: «Я вижу, да, Вы не хотите ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!». Наступила тишина и общая неловкость.
. Какую позицию в данной ситуации занимают руководитель А, его коллеги и руководитель Б?
. Определите стратегию выхода из конфликтной ситуации.
В описанной ситуации руководитель А занимает позицию, которая согласно концепции Томаса-Киллмена характеризуется как соперничество, руководитель Б занял позицию избегания или ухода от конфликта, коллектив же пытается активно сотрудничать с А, чтобы помочь ему разрешить сложившуюся ситуацию. Как видим, все позиции оказались неспособными погасить сложившуюся конфликтную ситуацию. Но позиция Б все-таки более правильная. Своим высказыванием он прекратил бесполезный спор и вернул участников конфликта к нулевой точке конфликта. То, что наступила тишина и неловкость между конфликтующими дает основание полагать, что все — таки возможно компромиссное решение, когда стороны будут способны услышать друг друга, А более внимательно прислушается к мнению коллектива и не станет безоговорочно отметать все советы, т.е. наступит момент сотрудничества.
Ситуация 2
Ниже приведен перечень качеств, которыми должен обладать современный менеджер. Вам необходимо определить к какому виду они относятся. (В таблицу можете вписать только номера указанных качеств)
. ум,
. интуиция,
. активность,
. авторитетность,
. здоровье,
. стремление к успеху,
. творческое начало,
. сила,
. умение принять нужное решение,
. энергичность,
. уверенность в себе,
. приспособляемость.
Физические качества Личностные качества Интеллектуальные качества 5, 8. 3, 4, 6, 9,10,11,12.1, 2, 7.
Ситуация 3
Ситуация: Руководитель дает задание подчиненному приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный пытается объяснить ему, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель, за которым последнее слово, подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и убеждает подчиненного в его неправильности. Подчиненный соглашается: «Ну хорошо, если Вы так думаете, то я приобрету это оборудование», одновременно тоном речи и набором слов и интонацией в фразе давая понять руководителю на скрытом уровне, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение Б. подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал Вас, что оборудование никуда не годиться». Таким образом, скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и напряженность в общении. Назревает конфликтная ситуация.
. Каковы ошибки в поведении руководителя и подчиненного в данной ситуации?
2. Что на самом деле нужно было сделать подчиненному и руководителю, чтобы предотвратить конфликт?
В данной ситуации руководитель повел себя авторитарно, или согласно системе Э. Берна как родитель. Подчиненный же занял позицию ребенка, т.е. будучи прав дал это понять руководителю на скрытом уровне. В результате пострадало производство. В идеале и подчиненному и руководителю нужно было занять позицию взрослого. Подчиненному — в тактичной форме, но достаточно настойчиво высказать свои соображения по поводу нового оборудования, а руководителю — внимательно его выслушать и принять взвешенное трезвое решение.
Ситуация 4
Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» утверждает, что, увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет «не могу ли я чем-нибудь помочь?», американский — «это не мое дело». А что скажете Вы?
В русской культуре существует выражение «Бог в помощь». Я бы так и сказала, если моя помощь, в общем-то, и не нужна. Но если мои коллеги затрудняются, я бы выбрала японский вариант.
Ситуация 5
Пенсионерка — врач К. с 25-летним стажем, уйдя на пенсию, стала посещать платные курсы кройки и шитья в районном доме культуры. Через несколько занятий пенсионерка К. была исключена с курсов: ее обвинили в том, что она «противопоставила себя коллективу». Об этом свидетельствуют такие события.
Во время одного из занятий в помещение вошел сотрудник дома культуры с врачем-психиатром. Прервав занятие, сотрудник сказал, что все будут слушать лекцию. Пенсионерка К. сказала, что ей лекция не нужна, и она будет заниматься своим делом. Лектор (знакомая К. по прежней работе) потребовала, чтобы К. покинула аудиторию. К. ответила, что она пришла на оплачиваемые ею занятия по кройке и шитью, а не на лекцию. Тогда лектор хлопнула дверью и ушла. И все стали говорить: «Как вам не стыдно!»
Директор дома культуры обвинил К. в том, что она сорвала лекцию. На что К. ответила: «Непонятно только почему при таком большом интересе не провести эту лекцию нормально, как полагается?»
. Почему произошел конфликт?
. Что надо предпринять, чтобы не допустить конфликта?
. Как преодолеть конфликт?
. Оцените поведение К., остальных слушателей курсов и директора дома культуры.
Данный конфликт произошел потому, что руководство районного дома культуры действительно нарушило права посетителей курсов кройки и шитья, тем более, что они работали на платной основе. Пенсионерка К. заплатила именно за обучение и, возможно не располагала временем и не имела желания в данный момент слушать эту лекцию. Лектор не имела права навязывать К свою лекцию, тем более требовать ее ухода и демонстративно хлопать дверью. При этом напрашивается вопрос: «Какую лекцию по психиатрии она могла предложить аудитории?». Директор ДК повел себя авторитарно, непрофессионально и неэтично. Такое поведение в корне неправильно с точки зрения конфликтологии, и тем более неправильно с точки зрения этики. Ведь перед ним не только зрелая личность, но и уважаемый, видимо, и заслуженный, умный человек. Хотя и она допустила ошибку в общении. Лектор была знакома ей по прежней работе, она могла бы просто поддержать коллегу, посоветовать, как лучше организовать мероприятие, а не высказываться в жесткой, и видимо резкой форме. Коллектив же принял позицию лектора, т.к. она оказалась в конфликте более слабой, «обиженной» стороной. Она и получила поддержку масс.
И лектор, и работник ДК могли прийти на занятие кружка кройки и шитья и, в качестве анонса, предложить указанную лекцию для всех желающих после окончания занятия кружка или в любое удобное время. А К — доброжелательно порекомендовать коллегу.
Ситуация 6
На участке быта радиозавода уволили двух рабочих. В протоколах собраний заводского коллектива значилось, что они «пошли не в ногу» с остальными, поставив себя «выше всех». Увольнение суд признал законным. Что же произошло?
На участок быта пришел квалифицированный слесарь Б. С тех пор в коллективе начались всякие неурядицы. Вначале они были неуловимыми. Как-то выяснилось, что каждый работник стал прятать свой инструмент и запирать его в тумбочку верстака. Стали делить работу на «свою» и «чужую». Потом пошел слух, что сдружившийся с Б. бригадир, завел «амбарную книгу», куда стал записывать «факты нарушений». Эти факты бригадир берег «на случай».
Мастером на участке тогда временно был опытный специалист, ушедший на пенсию, но по просьбе администрации вернувшийся вновь на завод.
«Пойдешь перетаскивать кондиционер», — как-то сказал он слесарю Б. Тот окинул мастера презрительным взглядом. «Я, между прочим, тебе не такелажник». И тут мастер не выдержал: «Я тебе покажу, как демагогию разводить», — закричал он. «Ах, ты…,- задохнулся от ярости Б. — Дa я … тебя…».
Такие сцены стали на участке привычными. В дальнейшем позиции определились четко: на одном полюсе Б. с бригадиром, на другом — администрация, профсоюзная организация, большинство коллектива.
. Дайте психологическую характеристику слесарю Б. и его бригадиру.
. В чем состоит причина описанной ситуации?
. Как нормализовать ситуацию?
Согласно теории самоактуализации личности А. Маслоу, всякая нормально развивающаяся личность должна стремиться к работе на высокопрофессиональном уровне, к независимости суждений, демократичности в поведении. В данной ситуации личность Б. выступает как уверенная в себе, требовательная к людям, болеющая за производство (учет и ликвидация нарушений). То, что суд не восстановил уволенных рабочих, говорит о том, что нарушения все-таки были. Таким образом, слесарь Б. внешне боролся за порядок на производстве. Но в данной ситуации прослеживается в большей степени противоположная сторона самоактулизации, а именно манипулирование людьми. В поведении слесаря Б отчетливо прослеживаются признаки манипулятора: желание произвести впечатление («презрительно окинул мастера взглядом»), «туннельное видение» («Я тебе не такелажник»), закрытость, намеренность (после появления в бригаде Б. все стали прятать свои инструменты, видимо с подачи наделенного лидерскими качествами новичка), т.е. налицо признаки деструктивного поведения. Бригадир выступает здесь как слабая, поддающаяся влиянию личность.
В поведении рабочих стали развиваться негативные стороны, никак не сплачивающие коллектив, а наоборот, делящие его на кланы и группировки. Бригадир, пойдя на поводу слесаря Б., оторвался от большей, здравомыслящей части коллектива, что породило конфликт между управляющей и управляемой стороной, привело к увольнению двух рабочих, которого можно было бы избежать, действуя сообща и в одном направлении, создавая авторитет коллектива и руководства бригады.
Чтобы нормализовать ситуацию нужно заменить бригадира как неспособного руководить коллективом. Кто знает, кто еще придет в бригаду, и какие конфликты могут возникнуть из-за слабости бригадира. Перевод в другую бригаду Б. ничего не даст. Более того, есть вероятность, что он и в другой бригаде наведет свои «порядки». Здесь же коллектив уже знает его отрицательные качества. То, что большинство коллектива не приняло его новый «порядок» говорит о здоровой его реакции на происходящее. Воздействие коллектива если и не перевоспитает Б., то, по крайней мере, заставит его считаться с мнением большинства или естественным путем вытеснит Б. из своего состава.
Ситуация 7
Заводу было дано задание освоить новое изделие. Сложностей для этого руководство завода не видело. Быстро создали бригаду в 16 человек. Бригадиром был назначен опытный кадровый рабочий А., имеющий большой бригадирский опыт работы на других участках.
Было установлено ненапряженное плановое задание, и рабочие приступили к изготовлению изделий. Однако вскоре выяснилось, что бригада не справляется с заданием. Никакие меры, предпринимаемые администрацией, в том числе и аккордная оплата, не помогали. Производительность труда оставалась низкой. Кроме того, в бригаде одна за другой возникали конфликтные ситуации, шли жалобы по разным поводам, были случаи отказа от работы.
После откровенных бесед с рабочими администрация завода выявила феномены несовместимости в бригаде. Оказалось, что там кроме назначенного бригадира работают два активных рабочих «Б» и «В», вокруг которых группировалось по несколько человек. Как правило, мнения этих рабочих шли вразрез с мнением бригадира. В сущности, вся бригада была «поделена» между тремя лидерами.
Администрация завода учла психологическую ситуацию в бригаде и приняла соответствующее решение, после чего план стал выполняться и перевыполняться.
. Выберите из предложенных ниже альтернатив одну, которая была реализована на заводе:
а) бригадира А. перевели на другой участок;
б) рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду. Бригадиром остался А.;
в) бригаду разделили на две, назначив бригадирами Б. и В.;
г) бригаду разделили на две, назначив бригадирами А. и одного из активных рабочих (Б., В.).
д) один из активных рабочих (Б. или В.) перешел в другую бригаду;
е) бригаду разделили на две, бригадирами назначили А. и Б., который взял к себе в бригаду В.
. Почему вы выбрали именно такую альтернативу?
. Спрогнозируйте поведение коллектива бригады после нормализации отношений.
Скорее всего, бригадиром остался А., так как он обладал опытом работы, бригада была вновь создана, коллектив еще в достаточной степени не сплотился, началось освоение новой детали, поэтому нет смысла сохранять бригаду в прежнем ее составе. Рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду, что лишило лидеров две группировки. В результате в бригаде остался только один лидер, распоряжения которого четко выполнялись и дело пошло на лад.
Ситуация 8
В доменном цехе металлургического завода произошла авария. «Но авария не техническая, хотя и не обошлось без таковой, — как сказал директор, — это была авария в человеческих взаимоотношениях». Доменный цех считался на заводе благополучным. Но после назначения нового начальника начались неприятность за неприятностью
Начальником цеха выдвинули ветерана, проработавшего на заводе более четверти века. Он вырос в цехе. Все его знали как активного и способного работника. Когда его назначили начальником цеха, никто не удивился, но никто и предположить не мог, что он так резко изменит свое поведение. Начальник цеха так возомнил о себе, что перестал считаться с мнениями специалистов. Даже с коллегами, которые пытались дать совет, входил в конфликт и месяцами не разговаривал. Перессорился со всеми, кто был с ним на равных, подчиненных заставил трепетать перед ним. Все затаились, появилось ощущение беды. И она пришла.
«Был крупный перебой с рудой. Наконец, она поступила. Но оказалась не та, что надо. А он сам не глянул, с других не спросил. От предостережений, как всегда, отмахнулся. «Без вас знаю, что делаю!»
Чугун из печи выпустить не смогли. «Козел» выбивали более двадцати суток. Авария стряслась летом, но до конца года из прорыва выйти так и не удалось. С последствиями помогали справляться специалисты из разных городов страны.
. Почему эту аварию назвали аварией в человеческих отношениях?
. Какой стиль руководства был присущ начальнику цеха?
. Как по Вашему мнению можно было предотвратить аварию?
. Как бы Вы наладили слаженную работу в цехе?
Авария на заводе произошла из-за недосмотра. Поступила некачественная руда, начальник этого не увидел, а коллектив, зная его авторитарность и недоброжелательность, не захотел ввязываться в эту проблему. В результате на заводе произошла крупная авария. Первопричина ее в том, что на заводе возник конфликт между начальником цеха и коллективом, переходя на технические термины это и есть аварийная ситуация.
Начальнику цеха был присущ авторитарный стиль руководства. Но если бы он хоть немного прислушивался к мнению коллектива, придерживался демократических форм управления — это повысило бы ответственность каждого за порученное дело и аварии бы не произошло, а работа в цехе была бы более слаженной и продуктивной.
Ситуация 9
Придумайте ситуацию, в которой явно прослеживалась бы такая закономерность как эскалация конфликтогено. Что нужно сделать, чтобы добиться бесконфликтного общения?
Организацией руководил директор пенсионного возраста. Возраст негативно сказывался на принятии многих производственных решений, обладая большим опытом, директор, тем не менее, с осторожностью относился к инновациям. Заместитель его был человеком среднего возраста, энергичный и склонный к инновационным решениям. Из-за того, что директор часто по причине болезни отсутствовал, он привык многие вопросы решать самостоятельно, опираясь на личный опыт, мнение коллектива и веяния времени.
Директор, боясь в заместителе опасного соперника, всячески старался противодействовать его нововведениям, создать о нем негативное мнение как в коллективе, а также и у вышестоящего руководства. Он приближал к себе молодых сотрудников, якобы воспитывая из них молодую смену, а, фактически надеясь, что они не могут соперничать с ним по причине молодого возраста.
Заместитель видел ситуацию, но относился к этому как к очередной причуде руководителя и отчасти даже был рад, что руководитель занят и не мешает ему осуществлять его интересные планы и нововведения. Он был целиком погружен в работу.
В результате один из таких молодых сотрудников при поддержке протекциониста сместил с поста директора и занял его пост. Назначить себе нового заместителя он не мог, т.к. прежний пользовался большим авторитетом в профессиональных кругах. Противодействовать профессиональным решениям старого заместителя он также не мог из-за отсутствия опыта.
Молодой директор сформировал свой круг специалистов, из которого пытался создать ядро коллектива, но вскоре понял, что старые кадры, которые объединялись по привычке вокруг заместителя, намного эффективнее и профессиональнее решают производственные вопросы. И, тем не менее, молодой директор старался поощрить сотрудников из своего круга, как бы подчеркивая остальным «знайте с кем водиться». Ситуация двойного руководства оставалась, ситуация усугублялась.
Новый директор стал подумывать о перемещении на более высокую ступень по служебной лестнице. Несколько его попыток потерпели неудачу. Из-за испытанного чувства унижения от собственного бессилия в отношении заместителя и от неудач, он стал вымещать свои неприятности на заместителе. При каждой своей попытке ухода он обсуждал кандидатуры нового директора, открыто игнорируя его кандидатуру.
В коллективе нарастало ощущение неуверенности в завтрашнем дне, чувство неудовлетворенности, незащищенности и несправедливости.
Таким образом, инновационный конфликт, возникший при старом директоре, перерос в позиционный конфликт и конфликт справедливости при новом директоре. Этого, несомненно, можно было избежать. Дела в организации шли хорошо, несмотря на организационные недоработки старого директора. Дело, фактически было в надежных руках. При назначении нового директора вышестоящее руководство не учло сложившуюся ситуацию. В организации фактически уже был директор, который вырос, замещая старого. Логичнее было бы отдать эту должность ему или, если уж была необходимость посадить в это кресло молодого специалиста, заместителю сделать выгодное предложение продвижения по служебной лестнице. Тогда бы при едином руководстве дела в организации пошли бы успешнее, а молодому директору легче было бы самоутвердиться.
Ситуация 10
конфликт коллектив руководство менеджер
Работник А. в целом знает свое дело хорошо и выполняет его достаточно качественно. Но при этом постоянно совершает мелкие сшибки, которых вполне можно избежать. Начальник Б. каждый раз вызывает его к себе для объяснений и А получает «пинок», который на время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется.
В итоге работа не была выполнена достаточно качественно.
. Посоветуйте, какие действия должен был предпринять руководитель, чтобы предотвратить сложившуюся ситуацию.
. Что необходимо было делать работнику при возникновении конфликта с руководством из-за ошибок в его работе?
Руководителю надо не пинать нерадивого сотрудника, а попытаться понять причину его ошибок. Если это черта характера, то он явно не на своем месте. Если его невнимательность из-за усталости или личных неприятностей, то надо дать ему возможность отдохнуть или решить свои проблемы. Если это недостаточность квалификации, то необходимо ее повысить, выбрав для этого наиболее приемлемый вариант.
Работник А также должен подумать, как избежать подобной ситуации, т.е. проявить качества «взрослого». Ему надо попытаться по возможности устранить помехи, будь то помехи личного, бытового, коллективно-группового характера. Если нужна помощь, то обратиться за помощью к коллективу, руководителю или компетентных органов. Если он чувствует недостаток знаний, то надо усиленно заниматься самообразованием и повышением своей профессиональной самооценки.
Мелкие ошибки — это, как правило, причина душевного дискомфорта, расстройства здоровья, когда человек погружен в свои проблемы и допускает неточности в работе. Или это недостаточно глубокие профессиональные знания.
Каковы были бы Ваши действия по предотвращению конфликта?
Отвечая на поставленный вопрос, прежде всего, проанализируем основные причины возникновения конфликтов.
Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Он может возникнуть и в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне
Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющего отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Литература
1.Абульханова — Славская К.А. Деятельность и психология личности. — М.:Просвещение,1980. — 326 с.
2.Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. — СПб.: Изд-во «Лань», 1999. — 448с.
3.Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М.: Просвещение, 1975.
4.Ломов Б. Ф. Категория общения и деятельности в психологии // Вопросы философии. — 1979. — №8. — с. 34-47.
5.Милтс А. Гармоническое и дисгармоническое в личности. — Рига, 1983.
Теги:
Основы конфликтологии
Контрольная работа
Психология
- « первая
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- . . .
- последняя »
(Назад)
(Cкачать работу)
Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
наоборот, делящие его на кланы и группировки. Бригадир, пойдя на поводу слесаря Б., оторвался от большей, здравомыслящей части коллектива, что породило конфликт между управляющей и управляемой стороной, привело к увольнению двух рабочих, которого можно было бы избежать, действуя сообща и в одном направлении, создавая авторитет коллектива и руководства бригады.
Чтобы нормализовать ситуацию нужно заменить бригадира как неспособного руководить коллективом. Кто знает, кто еще придет в бригаду, и какие конфликты могут возникнуть из-за слабости бригадира. Перевод в другую бригаду Б. ничего не даст. Более того, есть вероятность, что он и в другой бригаде наведет свои «порядки». Здесь же коллектив уже знает его отрицательные качества. То, что большинство коллектива не приняло его новый «порядок» говорит о здоровой его реакции на происходящее. Воздействие коллектива если и не перевоспитает Б., то, по крайней мере, заставит его считаться с мнением большинства или естественным путем вытеснит Б. из своего состава.
Ситуация 7
Заводу было дано задание освоить новое изделие. Сложностей для этого руководство завода не видело. Быстро создали бригаду в 16 человек. Бригадиром был назначен опытный кадровый рабочий А., имеющий большой бригадирский опыт работы на других участках.
Было установлено ненапряженное плановое задание, и рабочие приступили к изготовлению изделий. Однако вскоре выяснилось, что бригада не справляется с заданием. Никакие меры, предпринимаемые администрацией, в том числе и аккордная оплата, не помогали. Производительность труда оставалась низкой. Кроме того, в бригаде одна за другой возникали конфликтные ситуации, шли жалобы по разным поводам, были случаи отказа от работы.
После откровенных бесед с рабочими администрация завода выявила феномены несовместимости в бригаде. Оказалось, что там кроме назначенного бригадира работают два активных рабочих «Б» и «В», вокруг которых группировалось по несколько человек. Как правило, мнения этих рабочих шли вразрез с мнением бригадира. В сущности, вся бригада была «поделена» между тремя лидерами.
Администрация завода учла психологическую ситуацию в бригаде и приняла соответствующее решение, после чего план стал выполняться и перевыполняться.
. Выберите из предложенных ниже альтернатив одну, которая была реализована на заводе:
а) бригадира А. перевели на другой участок;
б) рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду. Бригадиром остался А.;
в) бригаду разделили на две, назначив бригадирами Б. и В.;
г) бригаду разделили на две, назначив бригадирами А. и одного из активных рабочих (Б., В.).
д) один из активных рабочих (Б. или В.) перешел в другую бригаду;
е) бригаду разделили на две, бригадирами назначили А. и Б., который взял к себе в бригаду В.
. Почему вы выбрали именно такую альтернативу?
. Спрогнозируйте поведение коллектива бригады после нормализации отношений.
Скорее всего, бригадиром остался А., так как он обладал опытом работы, бригада была вновь создана, коллектив еще в достаточной степени не сплотился, началось освоение новой детали, поэтому нет смысла сохранять бригаду в прежнем ее составе. Рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду, что лишило лидеров две группировки. В результате в бригаде остался только один лидер,
- « первая
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- . . .
- последняя »
Интересная статья: Быстрое написание курсовой работы
|
460 |
И.Д.Ладанов, Практический менеджмент |
•способности и склонности, качества памяти, внимания, во левые черты, темперамент, состояние здоровья, физичес кое развитие;
•успехи и недостатки профессиональной деятельности, от ношение к своей специальности, характер взаимоотноше ния с другими людьми;
•материальные и духовные потребности, степень их удовлет ворения.
Индивидуальный подход к подчиненным, обеспечивая гибкость и действенность методов их воспитания, имеет большое значе ние. Его реализация позволяет руководителю установить пра вильные взаимоотношения с работниками, завоевать их доверие, успешно воспитывать у них нравственные начала, человечность.
Процесс формирования у работников высоких профессио нальных качеств может успешно проходить при условии высо кой требовательности воспитателей к воспитуемым. «Если бы кто-нибудь спросил, как бы я мог в краткой формуле опре делить суш[ность моего педагогического опыта, — говорил А.СМакаренко, — я бы ответил: «как можно больше требова ния к человеку и как можно больше уважения к нему». Требо вательность к человеку и уважение его — это две стороны еди ного процесса. Тот, кто не уважает человека, не может предъяв лять к нему высоких требований. Уважение человека связано с верой в его возможности, его силы и способности».
Требовательность, предъявляемая руководителем к работни кам, дает положительные результаты при соблюдении следую щих условий:
•требовательность должна исходить из общечеловеческих интересов общества, из интересов выполнения производ ственных задач;
•требовательность несовместима с грубостью, оскорблени ем и унижением личного достоинства человека;
•требовательность должна распространяться на всех работ ников без исключения и на все стороны их жизни;
•требовательность должна доводиться до возможного пре дела и осуществляться не от слз^ая к случаю, а постоянно, систематически и неуклонно;
•требовательность руководителя к другим обязательно дол жна сочетаться с его требовательностью к самому себе.
Следует особо обратить внимание на то, что требовательность ведет к достижению целей воспитания лишь в сочетании с забо-
|
Менеджмент по персоналу |
461 |
той о людях. Только в этом случае воспитание при помощи высо кой требовательности будет перестать в самовоспитание, в сознательную работу над собой. А это и есть главное, к чему сле дует стремиться в эпоху формирования общества, жизнедея тельность которого должна складываться на основах общечело веческой морали.
В процессе воспитания, особенно в преодолении отрицатель ных черт характера, большое значение имеет опора на положи тельные качества работников. Умение найти в человеке положи тельное и опереться на него в воспитании дает, как правило, хо рошие результаты.
Опыт показывает, что даже у самого испорченного человека, наряду с отрицательными чертами и искаженными взглядами на жизнь, имеются положительные черты характера, привлека тельные взгляды, чувства и устремления. Оптимистический под ход к человеку вызывает у него доверие и уважение к руководи телю. Опора на положительное вызывает у подчиненного веру в возможность избавиться от своих недостатков, создает перспек тиву. Принцип опоры на положительное означает поощрение всего достойного не только в отдельном человеке, но и в коллек тиве. Это — воспитание на положительном примере, на передо вом опыте. Данный принцип предполагает развитие лучших сто рон, имеющихся в коллективе, сплочение его на добрых делах, объединение его сил для обеспечения лучшей доли для всех.
Принцип опоры на положительное в воспитании обязывает руководителей:
•хорошо знать положительные и отрицательные стороны в жизни коллектива и отдельных работников;
•подвергать разумной критике отрицательные явления и всячески поддерживать положительное, своевременно одобрять и поощрять усердие людей;
•рекламировать положительные примеры и на этой основе
|
формировать у работников высокие профессиональные ка- |
2 |
|
чества. |
^ |
|
Успех воспитания часто во многом зависит от того, насколько |
S |
|
В коллективе осуществляется единство воспитательных воздеи- |
^ |
|
ствий со стороны всех руководителей смежных подразделений, |
о |
|
Если допускаются противоречия, непоследовательность в тре- |
2 |
|
бованиях, приказах, распоряжениях, то это ведет к подрыву ав- |
о. |
|
торитета руководителей, мешает установлению человеческих |
g |
|
взаимоотношений в коллективе, тормозит весь процесс воспи- |
• |
|
462 |
И.Д.Ладанов. Практический менеджмент |
тания. Единство и согласованность воспитательных воздействий достигаются путем формирования у всех руководителей единых взглядов по вопросам воспитания, дисциплинарной практики, организации взаимоотношений.
Вопросы для уяснения проблемы:
1.В чем состоит сущность воспитания? Какие Вы знаете теории воспитания? Какие Вы знаете методы воспитания?
Каковы особенности воспитания тружеников производства?
5.Какие вьоделяют принципы воспитания?
ПРАКТИКУМ
|
У^раэюнение Ml |
1. По-настоящему глубоко изучить человека может |
|
только добрый, человечный человек. |
|
|
гроансиьизируи- |
2. То, чего ожидают от человека, он начинает непроиз- |
|
me следующие |
с |
|
истины: |
вольно ожидать сам от себя. |
|
‘ |
3. Мы стремимся общаться с людьми, которые нас одоб |
|
ряют и высоко ценят. |
|
|
4. Хороший воспитатель отличается от плохого харак |
|
|
тером отношения к своим ошибкам. Первый обвиняет в |
|
|
ошибках самого себя, а второй — все сваливает на других. |
Подумайте над рассуждениями и советами А.С.Макаренко о воспитании:
1.В беседе с людьми важно показать свою заинтересованность
вих судьбе не как официального лица, которому это поло жено делать, а как старшего товарища, гражданина. Начи нать надо с общего положения дел в коллективе и посте пенно, естественно, переходить к тому, как идут дела у со беседника. Человек, с которым ведется беседа, должен рассматривать самого себя прежде всего как члена трудо вого коллектива, и таким же членом коллектива должен быть в его глазах и руководитель.
2.Воспитательная работа есть прежде всего работа организа торская. Воспитатель должен вести себя так, чтобы каждое движение его воспитывало.
3.Педагогическое мастерство включает в себя знание всех де талей и мелочей воспитательного процесса, а также знание самой организации его.
4.У воспитателя могут быть и хмурость, и суровость, но ни в коем случае не наигранные и искусственные.
5.Ложным является авторитет, основанный на жестокости и запугивании. Оскорбляет и озлобляет также мелочная тре-
|
Менеджмент по персоналу |
463 |
бовательность, придирчивость по пустякам, равно как и попытка спрятать свое безразличие к воспитуемым за ров ным голосом. «Это вовсе не означает, что Вы должны кри чать, если случилось нарушение, нет, Вы должны говорить, чтобы виновный видел, что Вы негодуете».
6.Труд «вообще» не является воспитательным средством. Вос питывают правильные взаимоотношения между людьми в процессе труда. Только участие в коллективном труде по зволяет человеку вырабатывать правильное, нравственное отношение к другим людям.
Упражнение М2
Информация для размыитения.
1.Ознакомьтесь со сводом социальных норм для руко водителя.
2.Разработайте для себя программу по самосовершенствованрпо.
Правила для руководителя (ориентировочные):
—Будьте справедливы и честны. Помните, что люди больше всего боятся несправедливости.
—Доводргге до сведения начальства справедтшвую оценку выполненной вашими подчиненными работы (пусть они знают, что вы действительно делаете это).
—Выясните жизненные планы каждого из ваших работ ников и по возможности помогайте их осуществить.
—Используйте передачу части своих полномочий под чиненным. Это сплачивает коллектив и усршивает взаимнз^о заинтересованность подчиненных.
—Своих работников вы сможете вдохновить программой только тогда, когда сумеете доказать, что выполнение ее для коллектива выгодно и необходимо.
Для этого:
—говорите просто и убедительно;
—сделайте вап1и доводы понятньпли лдя людей;
—дайте людям возможность согласиться с вами, со единяйте их мысли и дела с вашими;
—используйте критику с целью добиться повышения производительности труда. Никогда не критикуйте ради критики. При этом помните, что человек, даже плохо работающий, имеет определенные права:
•право на то, чтобы в самом начале разговора пред ставить смягчающие обстоятельства;
•право на предъявление ему конкретных обвинений по поводу конкретных случаев плохой работы;
•право не быть особо вьвделяемым среди группы на рушителей.
Реже наказывайте и чаше помогайте исправить допущенную подчиненным ошибку. Рекомендуйте боль ше отмечать заслуги, чем взыскивать за мелкие оплош ности.
|
464 |
И.Д.Ладанов. Практический менеджмент |
Собственные ошибки руководитель должен призна вать и устранять. Если ошибки не очень часты, это не по дорвет авторитета руководителя.
При проведении беседы:
—устраняйте напряженность путем дружественного обращения;
—пользуйтесь методом дискуссии, а не наставления. Для того чтобы похвала была эффективной, старайтесь
придерживаться следующих простых рекомендаций:
—форма похвалы должна соответствовать достиже нию;
—похвалив работника, расширяйте крут его обязан ностей.
Сдерживайте гнев и раздражение. Составьте список поводов, по которым вы выходили из себя, обдумайте его, и вы увидите, что в большинстве случаев вы потворство вали этой вредной привычке.
О совещании
Помните, что заседания — один из самых дорогостоя щих видов служебной деятельности.
Дайте людям заранее составить собственное мнение по обсуждаемым вопросам, сообщив повестку для заседания и предоставив доступ к нужным материалам.
Не сбивайте работников с рабочего ритма — устраи вайте заседания только в конце рабочего дня.
Отучайте людей от многословия, от повторений мыс лей, высказанных другими.
Плохо, если люди втянулись в заседания, привыкли к пассивному томлению на них. Пересмотрите свою поли тику в отношении заседаний — в чем она не верна?
Не используйте заседания как средство ухода от лич ной ответственности.
Заседания — это работа коллективного разума. Не об ременяйте коллективный разум пустяками!
Отелефоне
Не злоупотребляйте телефоном, иначе он заберет столько времени, сколько экономит.
На анонимный звонок можно не отвечать. Телефоном не пользуются тогда, когда вежливость
требует личного присутствия.
Только в случаях крайней необходимости пользуются телефоном ночью.
Культура общения
Не следует забывать, что в человеке высоко ценится не только умение хорошо говорить, но и способность вни мательно слушать.
Ни работа, ни общественное положение, ни пережитая неприятность, ни плохое состояние здоровья не дают пра ва быть невежливым с окружающими.
В заносчивом, самонадеянном тоне сквозит переоцен ка собственной персоны и пренебрежение к окружающим.
|
Менеджмент по персоналу |
465 |
|
Те, кто в пылу конфликта переходит с «Вы» на «Ты», |
|||||||||||||||
|
стараясь тем самым унизить собеседника, только обнару- |
|||||||||||||||
|
живает свою невыдержанность и невоспитанность. |
|||||||||||||||
|
При переходе на «Ты» соблюдайте следующее прави |
|||||||||||||||
|
ло: переход на «Ты» может предложить старший млад |
|||||||||||||||
|
шему и начальник подчиненному; после их предложения |
|||||||||||||||
|
Вы также переходите на «Ты». |
|||||||||||||||
|
Обращение просто «гражданин» или «молодой чело |
|||||||||||||||
|
век» анонимно. Оно не выражает достаточного уважения. |
|||||||||||||||
|
Анонимное обращение можно использовать только к по |
|||||||||||||||
|
стороннему, если не знаешь его имени и отчества. |
|||||||||||||||
|
Воспигпьшайте себя/ |
|||||||||||||||
|
Воспитывайте в себе следующие черты характера, от |
|||||||||||||||
|
которых зависит ваше правршьное поведение: |
|||||||||||||||
|
ЧУВСТВО |
ТАКТА: |
||||||||||||||
|
Тактичность требует, чтобы человек воздерживался от |
|||||||||||||||
|
вмешательства в чужие дела; |
|||||||||||||||
|
Тактичный человек не демонстрирует своей неприяз |
|||||||||||||||
|
ни к людям, не проявляет чрезмерной симпатии, которая |
|||||||||||||||
|
может поставить в неловкое положение окружающих; |
|||||||||||||||
|
Чтобы развить в себе чувство такта, нужно чаще ста |
|||||||||||||||
|
вить себя на место другого. |
|||||||||||||||
|
СКРОМНОСТЬ: |
|||||||||||||||
|
Скромный человек знает, что его личные заслуги не так |
|||||||||||||||
|
важны, как успех коллектива. Он не выставляет своего |
|||||||||||||||
|
«Я», своих действительных или мнимых способностей, |
|||||||||||||||
|
своего превосходства над другими; |
|||||||||||||||
|
Скромный человек никогда не навязывает своих взгля |
|||||||||||||||
|
дов и воли, он ищет пути для убеждения и только таким |
|||||||||||||||
|
образом достигает своей цели. |
|||||||||||||||
|
ДОСТОИНСТВО: |
|||||||||||||||
|
Человек с чувством достоинства ценит доверие. Ис |
|||||||||||||||
|
пользование доверия коллектива или отдельного лица в |
|||||||||||||||
|
своих личных целях — подлость; |
|||||||||||||||
|
Занимайтесь самовоспитанием — это никогда не по |
|||||||||||||||
|
здно, нужно только желать. |
|||||||||||||||
|
Упражнение |
МЗ |
Заводу было дано задание освоить новое |
изделие. |
||||||||||||
|
Сложностей |
для |
этого |
руководство |
завода |
не |
видело. |
|||||||||
|
Анализ |
|||||||||||||||
|
Быстро |
создали бригаду |
в 16 человек. Бригадиром |
был |
||||||||||||
|
конкретной |
|||||||||||||||
|
назначен |
опытный |
кадровый |
рабочий |
А., имеющий |
боль- |
||||||||||
|
ситуации. |
|||||||||||||||
|
гиой бригадирский |
опыт |
работы |
на других |
участках. |
|||||||||||
|
Бьию установлено ненапряженное |
плановое |
задание, и |
|||||||||||||
|
рабочие приступили |
к изготовлению |
изделий. Однако встсо- |
|||||||||||||
|
ре выяснилось, |
что бригада не справляется |
с заданием. Ни |
|||||||||||||
|
какие |
меры, предпринимаемые |
администрацией, |
в |
том |
|||||||||||
|
числе |
и аккордная |
оплата, не помогали. |
Производитель |
||||||||||||
|
ность труда оставалась низкой. Кроме того, в бригаде одна |
|||||||||||||||
|
за другой |
возникали |
конфликтные |
ситуации, |
иили эюало- |
|||||||||||
|
бы пх> разным |
поводам, были случаи |
отказа от |
работы. |
|
466 |
И.Д.Ладанов. Практический |
менедоюмент |
Упражнение М4
Анализ
конкрет>ной
ситуации.
|
После от,кровенных |
бесед с рабочими |
админист,рация |
||||||||||
|
завода выявила |
феномены |
несовместимости |
в |
бригаде. |
||||||||
|
Оказалось, |
чтю тхлм, кроме |
назначенного |
бригадира, |
ра |
||||||||
|
ботают два активных |
рабочих |
Б. и В., вокруг |
котпорых |
|||||||||
|
группировалось |
по несколько |
человек. Как |
правило, |
мне |
||||||||
|
ния эт,их рабочих |
тли |
вразрез |
с мнением |
бригадира. |
||||||||
|
Фактически |
вся бригада |
была «поделена» |
между |
ппремя |
||||||||
|
лидерами». |
||||||||||||
|
Администрация |
завода учла |
психологическую |
ситу |
|||||||||
|
ацию в бригаде |
и приняла |
соответ,ствующее |
решение, |
|||||||||
|
после чего план |
стал |
выполняться и |
перевыполняться. |
Зевание:
1.Выберите из предложенных ниже альтернатив одну, которая была реализована на заводе:
а) бригадира А. перевели на другой участок; б) рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду. Бри
гадиром остался А.; в) бригаду разделили на две, назначив бригадира
ми Б. и В.; г) бригаду разделили на две, назначив бригадира
ми А. и одного из активных рабочих (Б., В.).
д) один из активных рабочих (Б. или В.) перешел в другую бригаду;
е) бригаду разделили на две, бригадирами назна чили А. и Б., который взял к себе в бригаду В.
2.Почему Вы выбрали именно такую альтернативу?
3.Спрогнозируйте поведение коллектива бригады после нормализации отношений.
|
В доменном |
цехе метххллургического |
завода |
произош |
||||||||||||
|
ла авария. |
«Но авария |
не т,еоспическая, |
хотя |
и не |
обо |
||||||||||
|
шлось |
без тлковой, |
— как сказал |
директюр, |
— эппо была |
|||||||||||
|
авария |
в человеческих |
взаижоот^ношениях». |
Доменный |
||||||||||||
|
цех считллся |
на заводе благополучным. |
Но после |
назна |
||||||||||||
|
чения |
нового начальника |
начались неприятность |
за |
не |
|||||||||||
|
приятностью. |
|||||||||||||||
|
Начальником |
цеха выдвинули |
ветерана, |
проработав |
||||||||||||
|
шего на заводе более четверти |
века. Он вырос в цехе. Все |
||||||||||||||
|
его знали |
как активного |
и способного |
работ^ника. |
Когда |
|||||||||||
|
его назначили |
начальником |
цеха, |
никто |
не удивился, |
но |
||||||||||
|
никто |
и предполоокуить не мог, чтю он так |
резко |
изме |
||||||||||||
|
нит, свое поведение. Начальник |
цеха так |
возомнил |
о себе, |
||||||||||||
|
что перестал |
считаться |
с мнениями |
специалистов. |
||||||||||||
|
Даже с коллегами, |
которые |
пытались |
дать |
совет, |
вхо |
||||||||||
|
дил в конфликт |
и месяцами |
не разговаривал. |
Перессорил |
||||||||||||
|
ся со всеми, с кем был с ним |
на равных, |
подчиненных |
за |
||||||||||||
|
ставил |
трепет,ать |
перед ним. Все затаились, |
появилось |
||||||||||||
|
ощущение |
беды. И она |
пришла. |
|||||||||||||
|
Был |
крупный |
перебой с рудой. Наконец, |
она |
посту |
|||||||||||
|
пила. Но оказалась |
не та, чтпо надо. А он сам не глянул, с |
|
Менеджмент по персоналу |
467 |
|||||||||
|
других |
не спросил. От, предостпереокений, как всегда, |
от |
||||||||
|
махнулся. |
«Без вас знаю, |
что |
делаю!» |
|||||||
|
Чугун |
из печи выпуст/итъ |
не смогли. «Козел» выбива |
||||||||
|
ли более двадцати |
сут,ок… Аварил ст^ряслась летом, |
но |
||||||||
|
до конца |
года из прорыва |
выйти так |
и не удалось. С по |
|||||||
|
следствиями |
помогали |
справляться |
специалисты |
из |
||||||
|
разных городов |
страны. |
|||||||||
|
Задание: |
||||||||||
|
1) |
Почему эту аварию назвали аварией в человечес |
|||||||||
|
2) |
ких отнопхениях? |
|||||||||
|
Какой стиль руководства был присущ начальнику |
||||||||||
|
3) |
цеха? |
|||||||||
|
Как, по Вашему мнению, можно было предотвра |
||||||||||
|
4) |
тить аварию? |
|||||||||
|
Как бы Вы наладили слаженную работу в цехе? |
||||||||||
|
Упражнение М5 |
Ознакомьтесь с этическим кодексом бизнесмена одной |
|||||||||
|
из английских фирм. |
||||||||||
|
Этические |
J. |
Профессионализм |
||||||||
|
ст^апдарты |
||||||||||
|
1. Поддерживай свою профессиональную компетенцию. |
||||||||||
|
бизнесмена |
||||||||||
|
Помни, что только высокий уровень профессионализ |
||||||||||
|
(Групповая |
||||||||||
|
ма дает тебе право на высказывания по поводу тех или |
||||||||||
|
дискуссия). |
||||||||||
|
иных аспектов бизнеса. |
||||||||||
|
2. Осуществляй свои профессиональные функции толь |
||||||||||
|
ко в соответствии с действующими законами и уста |
||||||||||
|
новленными нормами. |
||||||||||
|
3. Любые рекомендации и предложения готовь только |
||||||||||
|
после тщательного анализа проблемы и учета имею |
||||||||||
|
щейся по данной проблеме информации. |
||||||||||
|
и. Секреты |
фирмы |
|||||||||
|
4. Воздерживайся от раскрытия секретов фирмы, если |
||||||||||
|
на это нет разрешения или если эти секреты уже были |
||||||||||
|
обнародованы. |
||||||||||
|
5. Информируй подчиненных о секретах фирмы только |
||||||||||
|
в той степени, которая им необходима для осуществ |
||||||||||
|
ления своих функций. |
||||||||||
|
6. Воздерживайся от использования секретной информа |
||||||||||
|
ции в целях личного обогащения или с целью обеспе |
||||||||||
|
чения выгодных сделок другими лицами. |
||||||||||
|
IIL Честь |
бизнесмена |
|||||||||
|
7. Избегай попадания в сферу конфликта интересов и |
||||||||||
|
удерживай от этого других. |
||||||||||
|
8. Воздерживайся от деятельности, которая набрасыва |
||||||||||
|
ет тень на честь бизнесмена. |
||||||||||
|
9. Воздерживайся от тех подарков, привилегий и обслу |
||||||||||
|
живания, которые порочат звание бизнесмена. |
10. Воздерживайся от деятельности по преследованию лиц, имеющих благие намерения.
11. Выступай против профессиональных или администра тивных ограничений честного бизнеса.
|
468 |
И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент |
12.Содействуй распространению полной информации о всех сферах бизнеса.
13.Соблюдай общечеловеческие нравственные заповеди.
2V. Этические конфликты
14.Старайся принимать участие в предупреждении и пре одолении этических конфликтов. Не проходи мимо си туации этических конфликтов стороной.
15.Все этические конфликты разрешай путем групповых бесед с участием достойных лиц. В этих беседах никто не должен «потерять свое лицо».
16.Если, несмотря на усршия участников групповой бесе ды, этический конфликт продолжается — к участию в беседе приглашается ближайший руководрггель.
17.Бизнесмен, который не получает удовлетворения в групповых беседах по улаживанию конфликта и кото рый, по мненрпо большршства, ведет себе неэтично, дол жен уйти из организации.
Процедура групповой дискуссии:
1.Группа делится на подгруппы по 5-6 человек.
2.В подгруппах выбираются лидеры дискуссий, ко торые проводят обсуждение проблемы: «Менед жерская этика рьшочных отношенрш».
3.Лидеры докладывают о проведенной дискуссии. Обсуждение проблемы в сводной группе.
4.Подготовка проекта «Этического кодекса менедже ра». В работе принимают участие все присутству ющие.
5.5. Служба человека
Проблемная ситуация
1. Выпишите на листке бумаги черты характера и качества личности, которыми, как Вы считаете, должен обладать менед жер, способный достигать высоких результатов в работе. Поста райтесь подготовить список черт и качеств как можно полнее.
После того, как список будет подготовлен, проведите семан тическую редакцию и оставьте из всего, что вы написали, только 10 наиболее значимых, по вашему мнению, черт и качеств. Это будет представляемый Вами профиль личности современного менеджера.
2. Такую же работу проведите в группе (со своими коллегами). Для этого попросите 5-7 человек подготовить свои собственные списки из 10 черт и качеств, которые, как им представляется, присущи менеджеру. Сравните все списки и составьте иерархию представленных черт и качеств. Отберите первые 10. Это будет усредненное мнение группы.
|
Менеджмент по персоналу |
469 |
3.Сравните свой список черт и качеств с усредненным мнени ем группы.
4.Проделайте такую же работу по отношению к предприни мателю.
Задание:
» 1. Как Вы объясните разницу (сходство) вашего списка из 10 черт и качеств личности со списком группы?
2.Какой из этих списков ближе к истине? Почему?
3.Нужно ли оценивать черты и качества личности группой или луч ше это делать одному?
4.Отличаются ли друг от друга списки качеств менеджера и пред принимателя?
Вусловиях рыночной экономики решающим звеном производ
ства является человек. Именно от человека зависит сегодня ре шение всех экономических задач. Отсюда понятно, какое значе ние следует придавать психологическим резервам человека.
К сожалению, до недавнего времени о таких резервах у нас совсем не думали. На словах по этому поводу провозглашали не мало лозунгов, но все они оставались нереализованными. Пере кос в сторону технократических подходов к экономике затенял человека как активное звено производства. Теперь положение несколько изменилось. Ориентация на человека, упор на чело веческий фактор побуждает нас принимать все меры, чтобы мы как можно активнее, но вместе с тем очень бережно обращались с человеческими ресурсами. Магистральный путь к этому ука зывает нам психологическая наука, выступающая теоретичес кой основой службы человека на предприятии.
|
5.5J. Функции |
слуэюбы человека |
|
|
Основными функциями службы человека являются: психоло |
||
|
гическая диагностика, профессиональное обучение, оптимизация |
||
|
труда и отдыха работников, психологическое консультирование, |
||
|
психологическая |
экспертиза. |
|
|
Психологическая диагностика — это изучение людей в прак- |
2 |
|
|
тических целях. Она ведет свое начало с 20-х годов нашего сто- |
Q |
|
|
летия. Этимологически данное понятие включает два элемен- |
S |
|
|
та: «психо», означающий психику человека, и «диагностика» — |
^ |
|
|
медицинский термин, означающий распознавание в человеке |
f |
|
|
скрытых от внешнего наблюдения психических явлений. Тер- |
2 |
|
|
мин «психодиагностика», имеющий в Р13вестном смысле психо- |
а |
|
|
физиологическое наполнение, впоследствии уступил место |
g |
|
|
термину «психологическая диагностика», относящемуся исклю- |
ш |